書業(yè)企業(yè)組織管理

書業(yè)企業(yè)組織管理第1頁，共90頁。

主要內容組織理論組織設計組織結構組織變革組織文化第2頁，共90頁。4.1組織含義

古今中外很多管理學家對組織進行了不同的解釋：

1、哈羅德·孔茨——正式的有意形成的職務結構或職位結構。2、切斯特·巴納德——有意識的協調兩個或兩個以上的人的活動或力量協作系統(tǒng)。

返回第3頁，共90頁。4.1組織含義基本被一致認可的定義組織的含義：

按照一定的目的和程序，人們通過分工協作組成的一種權責角色結構系統(tǒng)。返回第4頁，共90頁。4.1組織形態(tài)

組織:有形組織——組織機構（單位、部門、工商組織）無形組織——組織活動（關系網絡、力量協作系統(tǒng)）兩者是一種手段與目的的關系。后者為了完成前者的目標而存在。

返回第5頁，共90頁。4.1組織的理解如何理解組織:1、組織實體從實體角度看，組織是為實現某一共同目標，經由分工和協作，集不同層次的權力和責任而構成的人群集合系統(tǒng)。首先，組織必須有目標。其次，組織必須有分工。最后，組織要有不同層次的權力和責任制度。

返回第6頁，共90頁。4.1組織的理解如何理解組織:2、組織活動組織活動——在特定環(huán)境中為了有效實現共同目標和任務，確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對資源進行合理配置的過程。組織活動的目的是為了建立一種能產生有效地分工協作關系的結構。借助于組織活動，是個體的力量得以匯聚、融合和交換，從而體現組織的作用。

返回第7頁，共90頁。4.1組織的理解如何理解組織:3、組織的功用組織的功用體現在：組織力量的匯聚、組織力量的放大、個體與機構之間的交換。

返回第8頁，共90頁。第9頁，共90頁。4.2組織設計組織設計的原則返回第10頁，共90頁。4.2.1書業(yè)企業(yè)組織設計的原則

1、任務目標原則總的指導原則。一切圍繞任務和目標進行。2、精干高效原則機構要精、用人要少、管理效率要高3、分工協作原則要實行專業(yè)分工、部門之間的協調返回第11頁，共90頁。4.2.1書業(yè)企業(yè)組織設計的原則

4、指揮統(tǒng)一原則保證行政命令和生產經營指揮統(tǒng)一，避免多頭指揮和分散指揮5、有效幅度原則保證領導的有效性6、責權利結合原則部門崗位和權力相對應。防止權大責小或權小責大。貫徹責任制度。返回第12頁，共90頁。4.2.1書業(yè)企業(yè)組織設計的原則

7、集權、分權原則必要的權利集中于上級、恰當的權利分散到下層8、穩(wěn)定與適應結合原則相對的穩(wěn)定性而又不能僵化，能適應變化9、執(zhí)行與監(jiān)督分段原則執(zhí)行機構和監(jiān)督機構分開設置返回第13頁，共90頁。第14頁，共90頁。4.2.3組織結構1.直線制2.職能制3.直線職能制4.矩陣制5.事業(yè)部制6.集團控股型組織結構返回7.網絡型組織結構8.流程再造9.團隊式組織結構第15頁，共90頁。4.2.3組織結構1.直線制：軍隊第16頁，共90頁。直線型又稱線型結構。是早期的企業(yè)管理結構形式來源于老式軍隊組織第17頁，共90頁。4.2.3組織結構

2.職能制：領導與專業(yè)指揮返回第18頁，共90頁。4.2.3組織結構3.直線職能制返回第19頁，共90頁。4.2.3組織結構4.矩陣制返回第20頁，共90頁。4.2.3組織結構5.事業(yè)部制：獨立核算，利潤中心，成本中心返回第21頁，共90頁。4.2.3組織結構6.集團控股型組織結構：戰(zhàn)略，資本運營，人事返回第22頁，共90頁。4.2.3組織結構返回7.網絡型組織結構：契約、供應鏈第23頁，共90頁。4.2.3組織結構返回8.流程再造：溫州模式工廠主管澆鑄部門沖壓部門制管部門精壓部門檢驗、包裝、發(fā)運第24頁，共90頁。4.2.3組織結構返回9.團隊式組織結構公司團隊1團隊2團隊3第25頁，共90頁。中國出版社組織機構的一般狀況中國的出版社一般按圖書出版過程的業(yè)務工作需要，分設編輯、生產（或稱出版、印制）和發(fā)行（或稱推銷、銷售）三個基本部門；同時建立為保證這些業(yè)務工作進行了而設的財務、人事及其他管理職能部門。第26頁，共90頁。中國出版社組織管理的基本模式

1．直線制是從最高層到最低層組織和職工都采取直線式的垂直領導方式進行管理。2．職能制是在各級領導人之下，設置若干專業(yè)性的管理職能機構，是一種權力分散的管理形式。3．直線—職能制是前兩種形式的中和。4．矩陣制即從兩個或更多的方向上建立雙向或多向的領導關系到的組織機構。第27頁，共90頁。5．事業(yè)部制一種強調分權的組織管理形式，即在總部下按業(yè)務或地區(qū)或書類等劃分為若干個事業(yè)部，并賦予各部獨立核算和在生產、銷售、財務等方面的較大決策權。第28頁，共90頁。第29頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題１、管理幅度與管理層次

管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”，指直接領導的下屬數量；出版社發(fā)行科長直接領導科員的人數；書店領導直接領導的副經理和科長的人數；領導者知識、經驗、時間、精力有限，能夠直接有效領導的人數有限，超過一定限度，就會降低管理的效率。返回第30頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題

管理層次，又稱管理級別、組織層次。超過管理跨度時，管理效率就會隨之下降，必須增加一個管理級別。企業(yè)有多少個領導職務等級，就有多少級管理層次。是一種縱向分工。層次之間的聯系和協調問題。返回第31頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題１、管理幅度與管理層次

兩者的關系：反比例關系：加大管理幅度，管理層次就少相互制約關系：起主導作用的是管理幅度返回第32頁，共90頁。錐形與扁平式組織結構示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結構（ｂ）扁平式組織結構第33頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題有效管理幅度的影響因素：1、管理工作的復雜性和相似性2、工作能力的強弱3、領導者的領導風格4、管理業(yè)務的標準化程度5、授權的程度返回第34頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題有效管理幅度的影響因素：6、信息傳遞的效率7、下屬職能的類似性程度8、組織機構在空間的分散程度9、得到協助的有力程度10、經營形勢和發(fā)展階段返回第35頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題書業(yè)企業(yè)管理層次的設計（122）1、根據書業(yè)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次。2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次。3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次。4、按照書業(yè)企業(yè)不同部分的特點，對管理層次作局部調整。返回第36頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題高層結構與扁平結構的選擇：高層結構的優(yōu)點：1、主管人員的管理幅度小，能夠有充足的時間精力，對下屬進行面對面、深入具體的指導。2、主管人員精力集中，不需設副手和助手，有利于明確領導關系，建立嚴格的責任制，有效避免職務不清，多頭指揮。返回第37頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題3、易于保持團結，每個成員有更多的機會參與決策，更好的了解集體的目標，易于協調一致，縮短決策時間。4、因層次多，各級主管職務相應較多，能為下屬提供晉升機會，促使積極工作，提高自身素質。返回第38頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題高層結構與扁平結構的選擇：高層結構的缺點：1、層次多，需要配備的管理人員較多，層次之間、部門之間協調工作，造成管理費用大2、信息的上傳下達要經過多個層次，速度慢，容易失真和造成誤解返回第39頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題3、使計劃和控制工作較為復雜4、最高領導不易了解基層狀況，不能及時處理層層上報來的問題，容易出現辦事拖沓等官僚主義現象5、主管人員和下屬人員構成的團體較小，遇到復雜任務難以勝任返回第40頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題高層結構與扁平結構的選擇：扁平結構的優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快、失真少、管理費用省，便于領導了解情況，主管人員與下屬能夠結成較大的集體，有利于解決較復雜的問題；主管領導負擔重，下級可能享有充分的職權，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好的環(huán)境。返回第41頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題高層結構與扁平結構的選擇：扁平結構的缺點：管理人員幅度大、負擔重、精力分散對領導人員的素質要求很高集體規(guī)模過大，協調和取得意見一致較困難返回第42頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題高層結構與扁平結構的選擇：小結：高層結構適合企業(yè)人員素質不很高，管理工作較復雜、許多問題的處理不易標準化或者管理基礎差，實現日常管理工作科學化與規(guī)?；行栝L時間的努力，自動化水平不高的企業(yè)。與之相反的，則采用扁平化結構較適宜。返回第43頁，共90頁。思考題：出版社適合什么樣的結構呢？返回第44頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題一般來說，出版社從事的精神生產活動強調主動性和創(chuàng)造性，客觀上要求知識信息傳遞快，控制較為寬松的內部環(huán)境。出版社工作人員大多具有較高的科學文化素質，是典型的知識密集型組織，因此，比較適合扁平結構。返回第45頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題２、集權與分權

（１）組織中的職權及其分布

“職權”,賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進行獎懲的權力?！胺謾唷?，決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上?！凹瘷唷?，決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。好壞不定返回第46頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（２）影響集權與分權程度的主要因素

返回經營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質；不確定性，創(chuàng)新性，分權。將在外的處置。組織的規(guī)模和空間分布廣度：小，集權決策的重要性和管理者的素質：重要，集權方針政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況。管制，戰(zhàn)時第47頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（３）過分集權的弊端返回降低決策的質量和速度；降低組織的適應能力；致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。第48頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（４）分權的標志

返回所涉及決策的數目和類型。整個決策過程的集中程度。下屬決策受控制的程度。第49頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（５）分權的實現途徑

返回分權——通過授權，是指上級授予下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有一定的自主權和行動權。授權者——負有指揮和監(jiān)督之權被授權者——負有報告和完成任務職責第50頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（５）分權的實現途徑

返回授權有三個過程組成：1、任務的分派、職責的明確；與職務及所進行的活動相聯系的責任就是職責第51頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（５）分權的實現途徑

返回2、職權的授予；個人應該得到從事某項工作所應有的合法權力第52頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（５）分權的實現途徑

返回3、確立責任下級對履行職責和運用職權的結果負責第53頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題書業(yè)企業(yè)授權的原則：返回1、因事設人，視能授權（才能、知識水平）2、明確授權事項（任務目標和權責范圍）3、不可越權授權（不可越級）第54頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題書業(yè)企業(yè)授權的原則：返回4、授權適度（授權過度等于放棄權力）5、適當控制（適當的，可補救）6、相互信賴（用人不疑）第55頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題３、直線與參謀

（１）直線職權、參謀職權及其相互關系返回直線關系：本質上是指揮和命令的關系，直線人員所擁有的是一種決策和行動的權力；參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力；直線機構：對組織目標的實現負有直接責任的部門；參謀機構：協助直線人員工作而設置的輔助于組織基本目標實現的部門。

第56頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題３、直線與參謀

（２）參謀職權的類別

（３）直線與參謀的矛盾：統(tǒng)一指揮（４）正確發(fā)揮參謀的作用：專家、委員會返回建議權；強制協商權；共同決定權；職能職權。第57頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題4、正式組織與非正式組織（１）非正式組織的產生

正式組織：源于組織設計。目的是建立合理的組織機構，規(guī)范組織成員的關系。以效率、成本、理性為原則。非正式組織：由于工作性質相近、社會地位相當、觀點基本相同，或性格、愛好及感情相投，產生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使原來松散的群體漸漸成為固定的非正式組織。黑社會、幫派以感情和融洽的關系為準則。返回第58頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題

（２）正式組織與非正式組織的對比

返回目的性正規(guī)性穩(wěn)定性第59頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（３）非正式組織的作用

返回積極作用：提供心理需要的滿足；創(chuàng)造一種更加和諧的人際關系；提高合作精神。消極作用：如果組織目標發(fā)生沖突，則可能對工作產生不利影響；要求成員待為一致性的壓力會束縛其發(fā)展；其壓力還會影響到正式組織的變革進程。第60頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（４）對待非正式組織的策略

返回因勢利導，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用。正視非正式組織的客觀存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導非正式組織做出積極的貢獻。第61頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題5、部門的劃分

（１）部門劃分的原則

返回確保目標的實現；組織機構應具有彈性；力求維持最少部門。第62頁，共90頁。4.2.2組織設計的問題（２）部門劃分的主要標志、方法及特點

返回按人數劃分：軍隊按時間劃分：三班制按職能劃分：專業(yè)化按地區(qū)劃分：銷售按產品劃分：事業(yè)部按服務對象劃分：大客戶部，研究生院按設備劃分：實驗室第63頁，共90頁。第64頁，共90頁。第65頁，共90頁。4.4組織變革1.組織變革的必要性一個組織能夠生存、發(fā)展壯大、并不斷趨于成熟，不斷取得成就，就必須依據外部環(huán)境以及內部環(huán)境的變化而適時調整自己的目標和結構，不能一成不變。返回第66頁，共90頁。4.4組織變革2.組織變革的原因：外部環(huán)境變化；內部條件變化；返回第67頁，共90頁。4.4組織變革（1）外部環(huán)境變化：適者生存；科學技術進步；國家法律、法規(guī)變化；宏觀經濟調控手段；產業(yè)政策的改變；國際形勢的變化；市場需求的變化等等。返回第68頁，共90頁。4.4組織變革（2）內部條件變化：管理技術變化；管理水平提高；組織規(guī)模、擴張的需要；組織員工對工作的期望和個人價值觀念的變化；返回第69頁，共90頁。4.4組織變革組織成員的期望與實際情況的差異會導致組織的變革。一般來說，有六種差異：1、成員希望得到富有挑戰(zhàn)性并能促進個人成長的工作，但組織仍然傾向于工作簡化以及專業(yè)化，因而限制了成員的成長和發(fā)展。返回第70頁，共90頁。4.4組織變革2、成員逐漸傾向于能夠互相影響的管理模式，他們希望得到公平、平等的相待，但組織仍然以等級層次、地位差別和指揮鏈為其特性。返回第71頁，共90頁。4.4組織變革3、成員對組織的需要，逐漸表現為工作本身所能產生的內在利益、人性的尊嚴和對組織產生的責任，而實際上組織仍然只是強調物質的報酬、成員的安全，忽略了成員的其他需要。返回第72頁，共90頁。4.4組織變革4、成員希望從組織的職位中獲得的是目前即刻的滿足，但是組織當前所設計的層級職位升遷系統(tǒng)，仍然是假設成員同從前一樣，期望獲得事后的滿足。返回第73頁，共90頁。4.4組織變革5、成員更關注組織生活的感情面，比如個人的自尊、人際間的坦誠與溫情，然而組織仍然強調理性，不注重組織的情緒方面。返回第74頁，共90頁。4.4組織變革6、成員正逐漸缺少競爭的動力，但經理人員卻仍然以成員過去所習慣的高度競爭的方法來設計職位、組織工作以及制定報酬制度等。對書業(yè)企業(yè)而言，以上情況的改變都有可能引起組織的變革。返回第75頁，共90頁。4.4組織變革組織發(fā)生變革的征兆：1、經營成績下滑比如：市場占有率縮小、產品質量下降、資金周轉不靈、利潤連續(xù)下降返回第76頁，共90頁。4.4組織變革組織發(fā)生變革的征兆：2、生產經營缺乏創(chuàng)新沒有新的戰(zhàn)略和適應性措施、沒有新的觀念、技術更新慢、管理思想守舊、推行新辦法困難重重等返回第77頁，共90頁。4.4組織變革組織發(fā)生變革的征兆：3、組織結構本身病癥顯漏比如：決策緩慢、指揮不靈、信息交流不暢、機構臃腫、職責重疊、人事糾紛增加等返回第78頁，共90頁。4.4組織變革組織發(fā)生變革的征兆：4、職工士氣低落，不滿情緒增加管理人員沒有足夠的權利、員工的曠工率、病假率、離職率等返回第79頁，共90頁。4.4組織變革的阻力組織變革的程序：確定問題組織診斷計劃并執(zhí)行組織變革組織變革的效果評估信息反饋返回第80頁，共90頁。4.4組織變革的阻力組織的診斷：1、組織調查系統(tǒng)收集現成的資料；組織問卷調查；個別面談和小型座談會；返回第81頁，共90頁。4.4組織變革的阻力組織的診斷：2、組織分析職能分析：增加新的或者去掉舊的的職能決策分析；應當有哪些決策？關系分析；各管理層次的關系？流程分析；業(yè)務流程？工作步驟？負荷分析；能力狀況？負荷能力？返回第82頁，共90頁。4.4組織變革的阻力組織變革的策略：1、樹立積極謹慎的指導思想抓好組織變革的教育和宣傳返回第83頁，共90頁。4.4組織變革的阻力組織變革的策略：2、采取綜合治理的方針變革不能孤立進行，必須同有關工作配套同步進行返回第84頁，共90頁。4.4組織變革的阻力組織變革的策略：