基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理課件

基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理

1a1a第一部分

現(xiàn)代人力資源管理的崛起與啟示

2a第一部分

現(xiàn)代人力資源管理的崛起與啟示

2a一人力資源管理理論的興起3a3a二戰(zhàn)后的德國、日本迅速實現(xiàn)了經(jīng)濟的騰飛；一些物質(zhì)資源貧乏的國家，如丹麥、瑞士，亞洲四小龍，戰(zhàn)后經(jīng)濟也獲得了驚人的增長；一些國家，雖然有資源，也得到很多的技術(shù)支援和經(jīng)濟援助，但是經(jīng)濟增長卻不如人意。

二戰(zhàn)以后的經(jīng)濟之謎？4a二戰(zhàn)后的德國、日本迅速實現(xiàn)了經(jīng)濟的騰飛；二戰(zhàn)以后的經(jīng)歷史雄辯證明：一個國家社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展、民族的振興、國力的增強，固然與自然資源、歷史遺產(chǎn)有關(guān)，但是，歸根結(jié)底，是人力資源及其開發(fā)起著決定作用。5a歷史雄辯證明：5a

哈佛大學(xué)米歇爾·波特教授的著名論斷：

“競爭實際上不是在國家之間，而是在企業(yè)之間展開?！?/p>

6a哈佛大學(xué)米歇爾·波特教授的著名論斷：6a美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：要提高美國的競爭力，關(guān)鍵是提高美國

的競爭力；要提高美國企業(yè)競爭力，關(guān)鍵是提高美國

的競爭力；要提高美國產(chǎn)品的競爭力，關(guān)鍵是提高美國

的競爭力。7a美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：7a“國際競爭的關(guān)鍵，是人力的競爭，即勞動者技能、智能、科學(xué)知識、管理水平和信息量的競爭。”——[美]舒爾茨舒爾茨，譽為人力資源理論之父，1979年獲得諾貝爾獎。8a舒爾茨，譽為人力資源理論之父，1979年獲得諾貝爾獎。8a世界競爭的焦點，已從注重物質(zhì)資本，轉(zhuǎn)向注重人力資源的開發(fā)與利用。9a世界競爭的焦點，已從注重物質(zhì)資本，轉(zhuǎn)向

“你們可以搬走我的廠房和機器設(shè)備，但只要把人員給我留下，五年后我仍然是鋼鐵大王。”——[美]鋼鐵大王、卡內(nèi)基10a10a許多有識之士斷言：這場圍繞人力資源競爭引發(fā)的“無硝煙”的戰(zhàn)爭，將最終決定各國未來的命運，而勝利將屬于人力資源開發(fā)利用的成功者。

國家如此，企業(yè)如此，個人也如此！11a11a未來的十年是人力資源的十年!!!12a12a

二

啟示錄：人力資源管理的作用

13a

二

啟示錄：人力資源管理的作用

13a【啟示一】在一項針對代表了美國所有主要產(chǎn)業(yè)類型的968家公司的調(diào)查中，有效推進人力資源管理的企業(yè)能取得如下業(yè)績：1、員工離職率降低超過7%；2、人均利潤增加3,814美元；3、銷售額增加27,044美元；4、股票市場價值增加18,641美元。14a【啟示一】14a【啟示二】對10個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的德國公司的研究揭示了相似的結(jié)果：“比起他們的同行，把人力資源管理放在戰(zhàn)略核心的公司產(chǎn)出了更高的長期回報。”15a【啟示二】15a破產(chǎn)時強化人力資源管理一年內(nèi)缺勤率20%2%不滿意見5000份只有兩個突出的意見罷工3~4次/年無雇員5000名2500名（產(chǎn)量提高20%）生產(chǎn)率公司中最差的全公司最高質(zhì)量公司中最差的全公司最高成本比對手高30%與對手相同【啟示三】

美國加利福尼亞弗里蒙特的通用汽車公司工廠，1982年破產(chǎn)。16a破產(chǎn)時強化人力資源管理一年內(nèi)缺勤率20%2%不滿意見5000啟示錄不容置疑地表明：17a啟示錄不容置疑地表明：17a三基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系18a18a

三個關(guān)鍵方面的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略19a三個關(guān)鍵方面的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略19a解決人的問題企業(yè)管理的關(guān)鍵激勵機制職責(zé)：淘汰：獎勵：20a解決人的問題企業(yè)管理的關(guān)鍵激勵機制職責(zé)：20a四競爭時代人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變21a21a

曾經(jīng)轟動全世界的文章

《傳統(tǒng)的人事部門，再見！》

[美]彼得?杜拉克，1986年

22a

曾經(jīng)轟動全世界的文章

《傳統(tǒng)的人事部門，再見！》

[美就業(yè)管理福利管理人事檔案員工服務(wù)招募甄選培訓(xùn)開發(fā)考核反饋薪酬激勵戰(zhàn)略性活動10%職能性活動30%事務(wù)性活動60%人力資源管理職能的三個層次什么是戰(zhàn)略人力資源活動？23a就業(yè)管理招募甄選戰(zhàn)略性活動職能性活動事務(wù)性活動人力資源管理職戰(zhàn)略性職能性事務(wù)性60%30%10%人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變大趨勢24a戰(zhàn)略性職能性事務(wù)性60%30%10%人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)實現(xiàn)人力資源管理職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的途徑1、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變2、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變3、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變4、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變5、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變6、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變25a實現(xiàn)人力資源管理職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的途徑1、如何通過五人力資源管理的十大專業(yè)技能26a26a管理大趨勢二十一世紀(jì)經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)是人力資源經(jīng)理27a管理大趨勢二十一世紀(jì)經(jīng)理27a1.招聘甄選技術(shù)2.培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)3.業(yè)績管理技術(shù)4.薪酬激勵技術(shù)5.組織設(shè)計技術(shù)6.用工配置技術(shù)7.人力規(guī)劃技術(shù)8.員工關(guān)系技術(shù)9.生涯規(guī)劃技術(shù)10.文化推動技術(shù)28a1.招聘甄選技術(shù)6.用工配置技術(shù)28a第二部分人力資源管理整體方案設(shè)計

－－如何理解有效用人“三步曲”第一環(huán)節(jié)：結(jié)構(gòu)第二環(huán)節(jié)：績效第三環(huán)節(jié)：薪酬29a29a第一環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)設(shè)計

--解決員工定位與關(guān)系問題

（板凳的第一條腿）30a第一環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)設(shè)計

--解決員工定位與關(guān)系問題1．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

2．設(shè)計崗位規(guī)范

3．設(shè)計業(yè)務(wù)流程

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容31a1．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容31a變革以利益為導(dǎo)向結(jié)構(gòu)與流程決定組織效率如何認識組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的深刻意義32a變革以利益為導(dǎo)向如何認識組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的深刻意義32a第二環(huán)節(jié)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核－－解決員工業(yè)績提升問題（板凳的第二條腿）33a33a

二如何正確理解績效考核的意義34a34a直接目的:根本目的:績效考核的根本目的?35a直接目的:績效考核的根本目的?35a如何使得績效考核“客觀公正”？36a如何使得績效考核“客觀公正”？36a人力資源部財務(wù)部門用人部門

如何自己不考核自己？

37a人力資源部財務(wù)部門用人部門如何自己不考核自己？

三如何設(shè)計有效推進考核的管理流程38a38a有效推進考核的管理流程理清企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略設(shè)計考核流程設(shè)計考核工具設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計考核內(nèi)容39a有效推進考核的管理流程理清企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略設(shè)計考核流程設(shè)

（一）如何理清企業(yè)戰(zhàn)略40a40a1、定位:

？2、取舍:

？3、匹配：

？理清企業(yè)戰(zhàn)略要弄明白的三個問題成功關(guān)鍵因素

41a1、定位:

（二）如何設(shè)計考核策略42a42a思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向低成本競爭策略

43a思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向低成本思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向創(chuàng)新經(jīng)營策略44a思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向創(chuàng)新經(jīng)思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向質(zhì)量為本策略45a思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向質(zhì)量為

（三）如何設(shè)計績效管理流程46a46a部門職責(zé)崗位說明書KPI指標(biāo)MBO指標(biāo)考核評價績效反饋績效反饋/改善業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)任務(wù)組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果執(zhí)行應(yīng)用獎勵淘汰晉升發(fā)展打分評價核算匯總3年規(guī)劃年度預(yù)算考核流程設(shè)計重點：體現(xiàn)戰(zhàn)略、個性特征47a部門職責(zé)KPI指標(biāo)MBO指標(biāo)考核評價績效反饋績效反饋/改善業(yè)

四如何設(shè)計考核內(nèi)容48a48a考核:到底該考核什么內(nèi)容？你要管理什么，就必須要考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。沒有考核，就等于沒有管理49a考核:到底該考核什么內(nèi)容？沒有考核，就等于沒有管理49a思考題：部門考核與個人考核的區(qū)別？績效考核的方案分類50a思考題：50a

案例：公司績效考核體系的構(gòu)成公司績效考核體系下屬分子公司總部職能部門直屬業(yè)務(wù)部門公司領(lǐng)導(dǎo)中層干部班組干部部門考核個人考核一般員工51a案例：公司績效考核體系的構(gòu)成公司績效下屬分子公司總部職能部考核方案設(shè)計（之一）如何設(shè)計部門考核方案52a52a根據(jù)決策權(quán)力和業(yè)績評估方式的不同公司中的部門分為五大類成本中心費用中心收入中心利潤中心投資中心

公司中的部門分類公司中的部門53a根據(jù)決策權(quán)力和業(yè)績評估方式的不同成本中心費用中心收入中心利潤決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)成本中心人力原材料其他投入品部門類型與考核模式54a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)成本中心人力部門類型與考核模式54a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)費用中心人力原材料其他投入品55a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)費用中心人力55a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)收入中心人力原材料其他投入品56a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)收入中心人力56a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)利潤中心要素組合產(chǎn)品組合銷售價格（或產(chǎn)量）57a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)利潤中心要素組合57a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)投資中心要素組合產(chǎn)品組合銷售價格（或產(chǎn)量）資本投資水平58a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)投資中心要素組合58a考核方案設(shè)計（之二）如何設(shè)計個人考核方案59a59a考核內(nèi)容的設(shè)計原則1、激勵導(dǎo)向2、約束導(dǎo)向考核內(nèi)容，就象指揮棒一樣考核原則60a考核內(nèi)容的設(shè)計原則1、激勵導(dǎo)向考核內(nèi)容，就象指揮棒一樣考核項目的設(shè)計原則1、激勵導(dǎo)向：通過考核項目的設(shè)定,激勵員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。61a考核項目的設(shè)計原則1、激勵導(dǎo)向：通過考核項目的設(shè)定,61a考核項目的設(shè)計原則2、約束導(dǎo)向：通過考核項目的設(shè)定,約束員工的行為以確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。62a考核項目的設(shè)計原則2、約束導(dǎo)向：通過考核項目的設(shè)定,62a如何全面設(shè)計績效考核內(nèi)容？工作成績結(jié)論：考核必須包括三大內(nèi)容成績是：能力是：態(tài)度是：63a如何全面設(shè)計績效考核內(nèi)容？工作成績結(jié)論：考核必須包括三大內(nèi)考核項目體系業(yè)務(wù)人員職能人員

研發(fā)人員“工作成績”的考核分類推論1：64a考核項目體系業(yè)務(wù)人員職能人員研發(fā)人員“工作成績”考核側(cè)重點的縱向?qū)蛹壏植脊芾砉δ苤攸c管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠景管理性計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制執(zhí)行性具體操作高級中級初級65a考核側(cè)重點的縱向?qū)蛹壏植脊芾砉δ芸己藗?cè)重點的縱向分布高級中級初級工作成績工作能力工作態(tài)度推論2：66a考核側(cè)重點的縱向分布高級工

五如何設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)67a67a正態(tài)分布考核結(jié)果

（示意圖）5%20%50%20%5%ABCDE68a正態(tài)分布考核結(jié)果

（示意圖）5%20%正態(tài)分布考核結(jié)果的適用范圍？69a正態(tài)分布考核結(jié)果的適用范圍？69a六如何設(shè)計考核工具70a70a1、舉例：操作一輛自行車，無需儀表，憑直覺就可以；操作一輛汽車，至少要有五塊儀表！操作一架飛機呢？……

2、結(jié)論：；3、推論：企業(yè)越來越大，人員越來越多，管理越來越復(fù)雜，競爭越來越激烈……考核項目必然越來越多。

不斷改進和完善考核工具的目的？71a1、舉例：不斷改進和完善考核工具的目的？71a考核工具的特點及演變過程表現(xiàn)性考核目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記分卡考核內(nèi)容范圍，在橫向不斷拓展關(guān)注經(jīng)營功能，在縱向不斷提升72a考核工具的特點及演變過程表現(xiàn)性考核目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記重點結(jié)論：考核工具本身并沒有好壞之分，關(guān)鍵是選擇一種最符合企業(yè)實際的實用工具。73a73a

七如何設(shè)計工作目標(biāo)項目（MBO）74a74a目標(biāo)管理研究成果在對目標(biāo)管理進行的70項研究表明：有68項都證明這種方法能帶來生產(chǎn)率提高，是有效的績效管理工具。75a目標(biāo)管理研究成果在對目標(biāo)管理進行的70項研75a

目標(biāo)管理的基本思想·組織必須建立大目標(biāo)來做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標(biāo)·個別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致76a目標(biāo)管理的基本思想·組織必須建立大目標(biāo)來做為組織方向76

目標(biāo)設(shè)定階段的設(shè)計原則期望原則SMART原則參與原則77a目標(biāo)設(shè)定階段的設(shè)計原則期望原則SMART原則參與原則77a激勵理論之一：期望原理78a激勵理論之一：期望原理78a主管與員工

在三個環(huán)節(jié)上共同參與：79a主管與員工

在三個環(huán)節(jié)上共同參與：79a

SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導(dǎo)向的）Realistic（務(wù)實的）Time-related（有時間期限的）80aSMART原則Specific（明確的）80a練習(xí)如何理解目標(biāo)設(shè)定的SMART原則81a81a練習(xí)如何設(shè)定目標(biāo)和使用《目標(biāo)管理表》82a82a如何設(shè)計和使用目標(biāo)管理表設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目衡量標(biāo)準(zhǔn)具體措施必備資源權(quán)重比例83a如何設(shè)計和使用目標(biāo)管理表設(shè)立目標(biāo)衡量具體必備權(quán)重83a八如何有效推進績效考核84a84a1、組織保障2、信息支持3、薪酬激勵有效推進績效考核的三大法寶85a1、組織保障2、信息支持3、薪酬激勵有效推進績效考核的三大法1）明確管理職能2）培訓(xùn)關(guān)鍵干部3）轉(zhuǎn)變員工認識1、組織保障86a1）明確管理職能1、組織保障86a

考核者訓(xùn)練必要性方案設(shè)計目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果客觀公正人力資源部各級主管87a考核者訓(xùn)練必要性方案設(shè)計目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果人

考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練目的認識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實施方式統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)88a考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練認識考消除失了解考掌握考把握實統(tǒng)一考882、信息支持1、建立經(jīng)營計劃體系（統(tǒng)計、處理、匯總、計算、分析）2、完善財務(wù)核算系統(tǒng)3、建立業(yè)績指標(biāo)體系（公司級、部門級、崗位級）89a2、信息支持1、建立經(jīng)營計劃體系89a3、薪酬激勵

1、全員關(guān)注績效激勵全體員工真正關(guān)注績效，真正實現(xiàn)獎金多少與績效優(yōu)劣的直接掛鉤；薪酬總額隨企業(yè)整體效益的好壞“能升能降”。

2、加大激勵力度拉開收入差距，體現(xiàn)多勞多得，真正實現(xiàn)績效考核對優(yōu)秀員工的激勵；

個人收入隨業(yè)績考核結(jié)果的高低“能多能少”。90a3、薪酬激勵1、全員關(guān)注績效90a《結(jié)束語》無論考核如何困難，下面的結(jié)論是重要的：91a91a沒有考核，就等于沒有管理；結(jié)論一92a沒有考核，就等于沒有管理；結(jié)論一92a企業(yè)管理永遠需要績效考核，并且要盡力克服困難和不斷完善；結(jié)論二93a企業(yè)管理永遠需要績效考核，并且要盡力克服困難和不斷完盡管績效考核還有各種可能的缺陷，但它對一個組織績效考核和改進仍然是至關(guān)重要的；結(jié)論三94a盡管績效考核還有各種可能的缺陷，但它對一個組織績效考績效考核的形式可以改進，但是考核的目的（闡明工作期望，評價成績以及規(guī)劃未來績效與開發(fā)能力活動）永遠是有效管理的核心。結(jié)論四95a績效考核的形式可以改進，但是考核的目的（闡明工作期望有效地推進考核干部們的責(zé)任心遠比考核方案本身重要十倍我的贈言96a我的贈言96a

第三環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬激勵

－－解決員工激勵機制問題

（板凳的第三條腿）97a

第三環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬激勵

－－解決員工激勵機制問題

一如何設(shè)計結(jié)構(gòu)化薪酬體系98a98a

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系的基本模型結(jié)構(gòu)化的薪酬體系

工資福利持股中級初級高級三個特點：

結(jié)構(gòu)化

結(jié)構(gòu)化

結(jié)構(gòu)化99a基于企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系的基本模型結(jié)構(gòu)化的

工資性質(zhì)決定因素管理特點工資結(jié)構(gòu)的趨勢化構(gòu)成內(nèi)容項目100a工資性質(zhì)決定因素管理特點工資結(jié)構(gòu)的趨勢化構(gòu)成內(nèi)容項目100法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金生育保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險（計劃生育政策）101a法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金生育保險養(yǎng)老保險失業(yè)統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利重大疾病醫(yī)療保險工作餐年休假班車日常門診醫(yī)療保險人身意外傷害保險102a統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利重大疾病醫(yī)療保險工作餐年休假班專項福利的項目專項福利獨生子女津貼結(jié)婚禮金探親路費喪事津貼喪葬費103a專項福利的項目專項福利獨生子女津貼結(jié)婚禮金探親路費喪事津貼喪1、管理層股票收購計劃（managementbuy-out:

MBO）

是指公司的管理人員利用自籌、借債方式所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部的控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的金融工具。MBO的特點

(1)基本上都要涉及到融資；(2)收購者更關(guān)注對企業(yè)的控制權(quán)；(3)MBO的終極目的：管理層對企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)的控制。持股激勵計劃的選擇形式104a1、管理層股票收購計劃（managementbuy-out

2、業(yè)績獎勵股票計劃解決年終獎金向業(yè)績股票轉(zhuǎn)化的問題，可以降低經(jīng)營的現(xiàn)金成本。

持股激勵計劃的選擇形式105a

2、業(yè)績獎勵股票計劃持股激勵計劃的選擇形式105a3、股票期權(quán)計劃解決高級管理人員和中層骨干長期激勵與留住人才的問題。

持股激勵計劃的選擇形式106a3、股票期權(quán)計劃持股激勵計劃的選擇形式106a

二基于戰(zhàn)略的薪酬管理完整內(nèi)容107a107a

薪酬管理的完整內(nèi)容之一：如何設(shè)計有效工資制度之二：如何進行年度工資調(diào)整之三：如何設(shè)計有效福利制度之四：如何設(shè)計員工持股計劃之五：如何有效控制人工成本108a薪酬管理的完整內(nèi)容之一：如何設(shè)計有效工資制度之二：如何進行

三競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢109a109a

競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢1、人才競爭演化成為一場無硝煙的戰(zhàn)爭------薪酬體系設(shè)計：·市場水平·全球范圍110a競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢1、人才競爭演化成為一場無硝煙的

2、薪酬水平成為影響企業(yè)競爭實力的雙刃劍------薪酬體系設(shè)計：·人工成本絕對值在上升·人工成本相對值要下降競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢111a2、薪酬水平成為影響企業(yè)競爭實力的雙刃劍·人工成本絕對值·橫向：崗位性質(zhì)·縱向：層級特點3、創(chuàng)新激勵機制成為企業(yè)迫在眉睫的問題------薪酬體系設(shè)計：競爭時代薪酬體系發(fā)展大趨勢112a·橫向：崗位性質(zhì)3、創(chuàng)新激勵機制成為企業(yè)迫在眉睫的問題競爭時謝謝大家!113a謝謝大家!113a基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理

114a1a第一部分

現(xiàn)代人力資源管理的崛起與啟示

115a第一部分

現(xiàn)代人力資源管理的崛起與啟示

2a一人力資源管理理論的興起116a3a二戰(zhàn)后的德國、日本迅速實現(xiàn)了經(jīng)濟的騰飛；一些物質(zhì)資源貧乏的國家，如丹麥、瑞士，亞洲四小龍，戰(zhàn)后經(jīng)濟也獲得了驚人的增長；一些國家，雖然有資源，也得到很多的技術(shù)支援和經(jīng)濟援助，但是經(jīng)濟增長卻不如人意。

二戰(zhàn)以后的經(jīng)濟之謎？117a二戰(zhàn)后的德國、日本迅速實現(xiàn)了經(jīng)濟的騰飛；二戰(zhàn)以后的經(jīng)歷史雄辯證明：一個國家社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展、民族的振興、國力的增強，固然與自然資源、歷史遺產(chǎn)有關(guān)，但是，歸根結(jié)底，是人力資源及其開發(fā)起著決定作用。118a歷史雄辯證明：5a

哈佛大學(xué)米歇爾·波特教授的著名論斷：

“競爭實際上不是在國家之間，而是在企業(yè)之間展開。”

119a哈佛大學(xué)米歇爾·波特教授的著名論斷：6a美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：要提高美國的競爭力，關(guān)鍵是提高美國

的競爭力；要提高美國企業(yè)競爭力，關(guān)鍵是提高美國

的競爭力；要提高美國產(chǎn)品的競爭力，關(guān)鍵是提高美國

的競爭力。120a美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：7a“國際競爭的關(guān)鍵，是人力的競爭，即勞動者技能、智能、科學(xué)知識、管理水平和信息量的競爭?！薄猍美]舒爾茨舒爾茨，譽為人力資源理論之父，1979年獲得諾貝爾獎。121a舒爾茨，譽為人力資源理論之父，1979年獲得諾貝爾獎。8a世界競爭的焦點，已從注重物質(zhì)資本，轉(zhuǎn)向注重人力資源的開發(fā)與利用。122a世界競爭的焦點，已從注重物質(zhì)資本，轉(zhuǎn)向

“你們可以搬走我的廠房和機器設(shè)備，但只要把人員給我留下，五年后我仍然是鋼鐵大王?！薄猍美]鋼鐵大王、卡內(nèi)基123a10a許多有識之士斷言：這場圍繞人力資源競爭引發(fā)的“無硝煙”的戰(zhàn)爭，將最終決定各國未來的命運，而勝利將屬于人力資源開發(fā)利用的成功者。

國家如此，企業(yè)如此，個人也如此！124a11a未來的十年是人力資源的十年!!!125a12a

二

啟示錄：人力資源管理的作用

126a

二

啟示錄：人力資源管理的作用

13a【啟示一】在一項針對代表了美國所有主要產(chǎn)業(yè)類型的968家公司的調(diào)查中，有效推進人力資源管理的企業(yè)能取得如下業(yè)績：1、員工離職率降低超過7%；2、人均利潤增加3,814美元；3、銷售額增加27,044美元；4、股票市場價值增加18,641美元。127a【啟示一】14a【啟示二】對10個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的德國公司的研究揭示了相似的結(jié)果：“比起他們的同行，把人力資源管理放在戰(zhàn)略核心的公司產(chǎn)出了更高的長期回報?！?28a【啟示二】15a破產(chǎn)時強化人力資源管理一年內(nèi)缺勤率20%2%不滿意見5000份只有兩個突出的意見罷工3~4次/年無雇員5000名2500名（產(chǎn)量提高20%）生產(chǎn)率公司中最差的全公司最高質(zhì)量公司中最差的全公司最高成本比對手高30%與對手相同【啟示三】

美國加利福尼亞弗里蒙特的通用汽車公司工廠，1982年破產(chǎn)。129a破產(chǎn)時強化人力資源管理一年內(nèi)缺勤率20%2%不滿意見5000啟示錄不容置疑地表明：130a啟示錄不容置疑地表明：17a三基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系131a18a

三個關(guān)鍵方面的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略132a三個關(guān)鍵方面的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略19a解決人的問題企業(yè)管理的關(guān)鍵激勵機制職責(zé)：淘汰：獎勵：133a解決人的問題企業(yè)管理的關(guān)鍵激勵機制職責(zé)：20a四競爭時代人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變134a21a

曾經(jīng)轟動全世界的文章

《傳統(tǒng)的人事部門，再見！》

[美]彼得?杜拉克，1986年

135a

曾經(jīng)轟動全世界的文章

《傳統(tǒng)的人事部門，再見！》

[美就業(yè)管理福利管理人事檔案員工服務(wù)招募甄選培訓(xùn)開發(fā)考核反饋薪酬激勵戰(zhàn)略性活動10%職能性活動30%事務(wù)性活動60%人力資源管理職能的三個層次什么是戰(zhàn)略人力資源活動？136a就業(yè)管理招募甄選戰(zhàn)略性活動職能性活動事務(wù)性活動人力資源管理職戰(zhàn)略性職能性事務(wù)性60%30%10%人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變大趨勢137a戰(zhàn)略性職能性事務(wù)性60%30%10%人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)實現(xiàn)人力資源管理職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的途徑1、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變2、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變3、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變4、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變5、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變6、如何通過

實現(xiàn)人力資源部的轉(zhuǎn)變138a實現(xiàn)人力資源管理職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的途徑1、如何通過五人力資源管理的十大專業(yè)技能139a26a管理大趨勢二十一世紀(jì)經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)是人力資源經(jīng)理140a管理大趨勢二十一世紀(jì)經(jīng)理27a1.招聘甄選技術(shù)2.培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)3.業(yè)績管理技術(shù)4.薪酬激勵技術(shù)5.組織設(shè)計技術(shù)6.用工配置技術(shù)7.人力規(guī)劃技術(shù)8.員工關(guān)系技術(shù)9.生涯規(guī)劃技術(shù)10.文化推動技術(shù)141a1.招聘甄選技術(shù)6.用工配置技術(shù)28a第二部分人力資源管理整體方案設(shè)計

－－如何理解有效用人“三步曲”第一環(huán)節(jié)：結(jié)構(gòu)第二環(huán)節(jié)：績效第三環(huán)節(jié)：薪酬142a29a第一環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)設(shè)計

--解決員工定位與關(guān)系問題

（板凳的第一條腿）143a第一環(huán)節(jié)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)設(shè)計

--解決員工定位與關(guān)系問題1．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

2．設(shè)計崗位規(guī)范

3．設(shè)計業(yè)務(wù)流程

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容144a1．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容31a變革以利益為導(dǎo)向結(jié)構(gòu)與流程決定組織效率如何認識組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的深刻意義145a變革以利益為導(dǎo)向如何認識組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的深刻意義32a第二環(huán)節(jié)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核－－解決員工業(yè)績提升問題（板凳的第二條腿）146a33a

二如何正確理解績效考核的意義147a34a直接目的:根本目的:績效考核的根本目的?148a直接目的:績效考核的根本目的?35a如何使得績效考核“客觀公正”？149a如何使得績效考核“客觀公正”？36a人力資源部財務(wù)部門用人部門

如何自己不考核自己？

150a人力資源部財務(wù)部門用人部門如何自己不考核自己？

三如何設(shè)計有效推進考核的管理流程151a38a有效推進考核的管理流程理清企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略設(shè)計考核流程設(shè)計考核工具設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計考核內(nèi)容152a有效推進考核的管理流程理清企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略設(shè)計考核流程設(shè)

（一）如何理清企業(yè)戰(zhàn)略153a40a1、定位:

？2、取舍:

？3、匹配：

？理清企業(yè)戰(zhàn)略要弄明白的三個問題成功關(guān)鍵因素

154a1、定位:

（二）如何設(shè)計考核策略155a42a思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向低成本競爭策略

156a思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向低成本思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向創(chuàng)新經(jīng)營策略157a思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向創(chuàng)新經(jīng)思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向質(zhì)量為本策略158a思考題：如何根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計考核策略？企業(yè)戰(zhàn)略考核策略導(dǎo)向質(zhì)量為

（三）如何設(shè)計績效管理流程159a46a部門職責(zé)崗位說明書KPI指標(biāo)MBO指標(biāo)考核評價績效反饋績效反饋/改善業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)任務(wù)組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果執(zhí)行應(yīng)用獎勵淘汰晉升發(fā)展打分評價核算匯總3年規(guī)劃年度預(yù)算考核流程設(shè)計重點：體現(xiàn)戰(zhàn)略、個性特征160a部門職責(zé)KPI指標(biāo)MBO指標(biāo)考核評價績效反饋績效反饋/改善業(yè)

四如何設(shè)計考核內(nèi)容161a48a考核:到底該考核什么內(nèi)容？你要管理什么，就必須要考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。沒有考核，就等于沒有管理162a考核:到底該考核什么內(nèi)容？沒有考核，就等于沒有管理49a思考題：部門考核與個人考核的區(qū)別？績效考核的方案分類163a思考題：50a

案例：公司績效考核體系的構(gòu)成公司績效考核體系下屬分子公司總部職能部門直屬業(yè)務(wù)部門公司領(lǐng)導(dǎo)中層干部班組干部部門考核個人考核一般員工164a案例：公司績效考核體系的構(gòu)成公司績效下屬分子公司總部職能部考核方案設(shè)計（之一）如何設(shè)計部門考核方案165a52a根據(jù)決策權(quán)力和業(yè)績評估方式的不同公司中的部門分為五大類成本中心費用中心收入中心利潤中心投資中心

公司中的部門分類公司中的部門166a根據(jù)決策權(quán)力和業(yè)績評估方式的不同成本中心費用中心收入中心利潤決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)成本中心人力原材料其他投入品部門類型與考核模式167a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)成本中心人力部門類型與考核模式54a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)費用中心人力原材料其他投入品168a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)費用中心人力55a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)收入中心人力原材料其他投入品169a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)收入中心人力56a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)利潤中心要素組合產(chǎn)品組合銷售價格（或產(chǎn)量）170a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)利潤中心要素組合57a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)投資中心要素組合產(chǎn)品組合銷售價格（或產(chǎn)量）資本投資水平171a決策權(quán)力業(yè)績指標(biāo)投資中心要素組合58a考核方案設(shè)計（之二）如何設(shè)計個人考核方案172a59a考核內(nèi)容的設(shè)計原則1、激勵導(dǎo)向2、約束導(dǎo)向考核內(nèi)容，就象指揮棒一樣考核原則173a考核內(nèi)容的設(shè)計原則1、激勵導(dǎo)向考核內(nèi)容，就象指揮棒一樣考核項目的設(shè)計原則1、激勵導(dǎo)向：通過考核項目的設(shè)定,激勵員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。174a考核項目的設(shè)計原則1、激勵導(dǎo)向：通過考核項目的設(shè)定,61a考核項目的設(shè)計原則2、約束導(dǎo)向：通過考核項目的設(shè)定,約束員工的行為以確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。175a考核項目的設(shè)計原則2、約束導(dǎo)向：通過考核項目的設(shè)定,62a如何全面設(shè)計績效考核內(nèi)容？工作成績結(jié)論：考核必須包括三大內(nèi)容成績是：能力是：態(tài)度是：176a如何全面設(shè)計績效考核內(nèi)容？工作成績結(jié)論：考核必須包括三大內(nèi)考核項目體系業(yè)務(wù)人員職能人員

研發(fā)人員“工作成績”的考核分類推論1：177a考核項目體系業(yè)務(wù)人員職能人員研發(fā)人員“工作成績”考核側(cè)重點的縱向?qū)蛹壏植脊芾砉δ苤攸c管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠景管理性計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制執(zhí)行性具體操作高級中級初級178a考核側(cè)重點的縱向?qū)蛹壏植脊芾砉δ芸己藗?cè)重點的縱向分布高級中級初級工作成績工作能力工作態(tài)度推論2：179a考核側(cè)重點的縱向分布高級工

五如何設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)180a67a正態(tài)分布考核結(jié)果

（示意圖）5%20%50%20%5%ABCDE181a正態(tài)分布考核結(jié)果

（示意圖）5%20%正態(tài)分布考核結(jié)果的適用范圍？182a正態(tài)分布考核結(jié)果的適用范圍？69a六如何設(shè)計考核工具183a70a1、舉例：操作一輛自行車，無需儀表，憑直覺就可以；操作一輛汽車，至少要有五塊儀表！操作一架飛機呢？……

2、結(jié)論：；3、推論：企業(yè)越來越大，人員越來越多，管理越來越復(fù)雜，競爭越來越激烈……考核項目必然越來越多。

不斷改進和完善考核工具的目的？184a1、舉例：不斷改進和完善考核工具的目的？71a考核工具的特點及演變過程表現(xiàn)性考核目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記分卡考核內(nèi)容范圍，在橫向不斷拓展關(guān)注經(jīng)營功能，在縱向不斷提升185a考核工具的特點及演變過程表現(xiàn)性考核目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記重點結(jié)論：考核工具本身并沒有好壞之分，關(guān)鍵是選擇一種最符合企業(yè)實際的實用工具。186a73a

七如何設(shè)計工作目標(biāo)項目（MBO）187a74a目標(biāo)管理研究成果在對目標(biāo)管理進行的70項研究表明：有68項都證明這種方法能帶來生產(chǎn)率提高，是有效的績效管理工具。188a目標(biāo)管理研究成果在對目標(biāo)管理進行的70項研75a

目標(biāo)管理的基本思想·組織必須建立大目標(biāo)來做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標(biāo)·個別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致189a目標(biāo)管理的基本思想·組織必須建立大目標(biāo)來做為組織方向76

目標(biāo)設(shè)定階段的設(shè)計原則期望原則SMART原則參與原則190a目標(biāo)設(shè)定階段的設(shè)計原則期望原則SMART原則參與原則77a激勵理論之一：期望原理191a激勵理論之一：期望原理78a主管與員工

在三個環(huán)節(jié)上共同參與：192a主管與員工

在三個環(huán)節(jié)上共同參與：79a

SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導(dǎo)向的）Realistic（務(wù)實的）Time-related（有時間期限的）193aSMART原則Specific（明確的）80a練習(xí)如何理解目標(biāo)設(shè)定的SMART原則194a81a練習(xí)如何設(shè)定目標(biāo)和使用《目標(biāo)管理表》195a82a如何設(shè)計和使用目標(biāo)管理表設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目衡量標(biāo)準(zhǔn)具體措施必備資源權(quán)重比例196a如何設(shè)計和使用目標(biāo)管理表設(shè)立目標(biāo)衡量具體必備權(quán)重83a八如何有效推進績效考核197a84a1、組織保障2、信息支持3、薪酬激勵有效推進績效考核的三大法寶198a1、組織保障2、信息支持3、薪酬激勵有效推進績效考核的三大法1）明確管理職能2）培訓(xùn)關(guān)鍵干部3）轉(zhuǎn)變員工認識1、組織保障199a1）明確管理職能1、組織保障86a

考核者訓(xùn)練必要性方案設(shè)計目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果客觀公正人力資源部各級主管200a考核者訓(xùn)練必要性方案設(shè)計目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果人

考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練目的認識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實施方式統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)201a考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練認識考消除失了解考掌握考把握實統(tǒng)一考882、信息支持1、建立經(jīng)營計劃體系（統(tǒng)計、處理、匯總、計算、分析）2、完善財務(wù)核算系統(tǒng)3、建立業(yè)績指標(biāo)體系（公司級、部門級、崗位級）202a2、信息支持1、建立經(jīng)營計劃體系89a3、薪酬激勵

1、全員關(guān)注績效激勵全體員工真正關(guān)注績效，真正實現(xiàn)獎金多少與績效優(yōu)劣的直接掛鉤；薪酬總額隨企業(yè)整體效益的好壞“能升能降”。

2、加大激勵力度拉開收入差距，體現(xiàn)多勞多得，真正實現(xiàn)績效考核對優(yōu)秀員工的激勵；

個人收入隨業(yè)績考核結(jié)果的高低“能多能少”。203a3、薪酬激勵1、全員關(guān)注績效90a《結(jié)束語》無論考核如何困難，下面的結(jié)論是重要的：204a91a沒有考核，就等于沒有管理；結(jié)論一20