翰威特-南方石化組織能力項(xiàng)目建議書(shū)

提升組織能力，支持戰(zhàn)略發(fā)展

——南方石油化工有限公司項(xiàng)目建議書(shū)翰威特咨詢(xún)公司2008年6月目錄翰威特對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的研究中國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)典型案例美的和萬(wàn)科對(duì)南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和解決思路項(xiàng)目咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目整體工作步驟、報(bào)價(jià)及時(shí)間翰威特公司及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹什么是持續(xù)高速增長(zhǎng)公司？持續(xù)高速增長(zhǎng)公司的定義：連續(xù)五年?duì)I業(yè)收入持續(xù)保持雙位數(shù)以上的增長(zhǎng)利潤(rùn)率超過(guò)同行業(yè)同期平均水平的公司翰威特對(duì)財(cái)富500強(qiáng)和美國(guó)上市公司根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)有80家公司獲得了快速增長(zhǎng)。而美國(guó)的上市公司中，有170家為雙位數(shù)持續(xù)高速增長(zhǎng)公司，典型公司如下：房地產(chǎn)IT分銷(xiāo)/零售醫(yī)藥/生物/快消金融思科系統(tǒng)Dell雅虎NVIDIA微軟JabilCircuit百思買(mǎi)沃爾瑪Home

DepotCostcoWholesaleGAPINCFamilyDollarStores帕爾迪PulteHomeEquityOfficePropertiesEquityResidentialKBHome輝瑞強(qiáng)生P&GAmerisourceBergenAmgenBiogenCardinaHealth美國(guó)國(guó)際集團(tuán)AFLAC保險(xiǎn)AMBACFinancialGPBB&TCORPCapitalOneFINL研究發(fā)現(xiàn)高速增長(zhǎng)企業(yè)在戰(zhàn)略方面采取了五項(xiàng)增長(zhǎng)策略，來(lái)有效地支撐企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)提供更高的價(jià)值，從競(jìng)爭(zhēng)者那里直接獲得業(yè)務(wù)以強(qiáng)有力的方式去成長(zhǎng)——去獲勝，競(jìng)爭(zhēng)者必然失去通過(guò)精細(xì)化管理，降低運(yùn)營(yíng)成本保留更多你當(dāng)前的客戶(hù)在發(fā)展之前，首要的停止客戶(hù)的流失定位在成長(zhǎng)的市場(chǎng)中在他人之前，發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)直接的和可應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)在手時(shí)，攻擊臨近你的市場(chǎng)當(dāng)有著能夠獲利的高級(jí)的投資技能時(shí)，進(jìn)入無(wú)關(guān)的市場(chǎng)資料來(lái)源：兩倍速增長(zhǎng):HowGreatCompaniesAchieveItNoMatterWhat,byMichaelTreacy

NewYork:Portfolio,2003).高價(jià)值提供客戶(hù)保留市場(chǎng)細(xì)分與定位新的業(yè)務(wù)線(xiàn)臨近市場(chǎng)滲透五個(gè)核心的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)策略同時(shí)，高速增長(zhǎng)企業(yè)在組織能力方面著重培養(yǎng)以下五個(gè)方面的能力

1.領(lǐng)導(dǎo)力2.人員發(fā)展3.績(jī)效管理5.組織架構(gòu)培養(yǎng)發(fā)展安排部署關(guān)注與明晰化整體管理嚴(yán)格挑選明確要求高潛力人員發(fā)掘最佳人員/最佳結(jié)果單位責(zé)任制聚焦核心問(wèn)題外包非核心業(yè)務(wù)企業(yè)文化目標(biāo)明確嚴(yán)格評(píng)估4.薪酬管理內(nèi)部公平外部有競(jìng)爭(zhēng)力與業(yè)績(jī)掛鉤翰威特通過(guò)對(duì)中國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)在組織能力上的共同特點(diǎn)的觀察和總結(jié)，認(rèn)為高速擴(kuò)張企業(yè)的需要遵循三要三不要的管理原則：通過(guò)理念分享、發(fā)展分享和價(jià)值分享的制度安排，打造企業(yè)、員工和客戶(hù)的利益共同體！不要怕員工收入高，要看企業(yè)整體贏利有沒(méi)有增長(zhǎng)不要怕員工能力強(qiáng)，要看文化和機(jī)會(huì)能不能留住人不要怕企業(yè)有點(diǎn)亂，要看核心游戲規(guī)則有沒(méi)有建立支持企業(yè)高速擴(kuò)張的組織能力企業(yè)核心戰(zhàn)略翰威特發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生命周期不同階段在建立組織能力方面需要避免一些誤區(qū)組織規(guī)模青春期大小兒童期穩(wěn)定期階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)發(fā)展危機(jī)繁文縟節(jié)危機(jī)通過(guò)創(chuàng)造成長(zhǎng)通過(guò)督導(dǎo)成長(zhǎng)通過(guò)授權(quán)成長(zhǎng)通過(guò)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)通過(guò)激活成長(zhǎng)變革階段盛年期少年期特征卷入太多相干和不相干的生意業(yè)務(wù)缺乏連續(xù)性和重點(diǎn)因人設(shè)事，而非因事設(shè)人管理凸顯領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人習(xí)慣而顯得有些混亂和無(wú)序開(kāi)始創(chuàng)建規(guī)章制度和方針政策行動(dòng)導(dǎo)向，機(jī)會(huì)驅(qū)使缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針業(yè)績(jī)表現(xiàn)不穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)親歷親為，憎恨授權(quán)非常脆弱，經(jīng)常出現(xiàn)危機(jī)創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任心時(shí)時(shí)受到考驗(yàn)并危及企業(yè)生存老人和新來(lái)者之間的沖突創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突創(chuàng)業(yè)者和自己企業(yè)之間的沖突集體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的沖突具有遠(yuǎn)見(jiàn)和價(jià)值觀明確的戰(zhàn)略目標(biāo)明確的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑明確的決策機(jī)制，起作用的制度，結(jié)構(gòu)和內(nèi)部平衡機(jī)制很好的利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)互相尊重和信任的企業(yè)文化，并得到客戶(hù)、供應(yīng)商和投資人的尊重開(kāi)始失去靈活性開(kāi)始喪失驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)造的力量權(quán)力中心發(fā)生轉(zhuǎn)移翰威特4S模型：基于對(duì)組織戰(zhàn)略的厘清（strategy），分別從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（structure）、績(jī)效管理及薪酬激勵(lì)機(jī)制（system）、關(guān)鍵人才內(nèi)部梯隊(duì)建設(shè)和外部吸引（staff）三個(gè)方面來(lái)系統(tǒng)提升組織能力，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)Strategy模塊一：戰(zhàn)略厘清組織能力

Structure模塊二：組織結(jié)構(gòu)與管控模式設(shè)計(jì)System模塊三：績(jī)效管理機(jī)制模塊四：薪酬激勵(lì)機(jī)制Staff模塊五：關(guān)鍵人才內(nèi)部梯隊(duì)建設(shè)和外部吸引組織能力目錄翰威特對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的理解中國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)典型案例美的和萬(wàn)科對(duì)南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和解決思路項(xiàng)目咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目整體工作步驟、報(bào)價(jià)及時(shí)間翰威特公司及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹案例：美的——從小鎮(zhèn)成長(zhǎng)起來(lái)的世界級(jí)企業(yè)保持穩(wěn)定、高速增長(zhǎng)的“4S法寶”未來(lái)3年的戰(zhàn)略：1200億，全球家電行業(yè)前三強(qiáng)全球化發(fā)展方向：從單純OEM出口業(yè)務(wù)向多種模式混合經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型；躋身行業(yè)內(nèi)國(guó)際化一流企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向：以家電為主營(yíng)方向的適度多元化發(fā)展，產(chǎn)業(yè)追求規(guī)?；?zhuān)業(yè)化；收入及利潤(rùn)保持行業(yè)領(lǐng)先地位科技發(fā)展方向：完善自主創(chuàng)新機(jī)制，打造創(chuàng)新型企業(yè)；提高產(chǎn)品附加值，增加集團(tuán)整體盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力充分授權(quán)的事業(yè)部制Structure職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)考核制度System業(yè)績(jī)導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人選拔Staff高速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)狀況：國(guó)內(nèi)最大的家電民營(yíng)企業(yè)，以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流、客車(chē)等領(lǐng)域。下設(shè)4個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和近二十個(gè)事業(yè)部，在全國(guó)有11個(gè)生產(chǎn)基地，并在美國(guó)、德國(guó)、香港、越南等地設(shè)有13個(gè)海外機(jī)構(gòu)或工廠增長(zhǎng)速度：自成立以來(lái)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)。上世紀(jì)80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%。新世紀(jì)以來(lái)，年均增長(zhǎng)速度超過(guò)35%經(jīng)營(yíng)狀況：07年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入743億元人民幣，其中出口收入31億美元戰(zhàn)略Strategy案例：美的不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以支持戰(zhàn)略的發(fā)展直線(xiàn)職能制模式遭遇發(fā)展瓶頸1996年業(yè)績(jī)下滑，1997年是美的撞到成長(zhǎng)天花板的一年美的發(fā)現(xiàn)30億銷(xiāo)售規(guī)模是一個(gè)很難跨越的坎當(dāng)時(shí)采用的從上到下的垂直管理模式，所有的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷(xiāo)售，這樣的集中控制模式在企業(yè)逐漸做大的過(guò)程中已不能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要決定押寶事業(yè)部制，把企業(yè)“由大變小”通過(guò)《分權(quán)手冊(cè)》明確集團(tuán)與事業(yè)部之間的定位和權(quán)限劃分以產(chǎn)品為中心成立五個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的產(chǎn)品，享有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部的主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策、人事以及市場(chǎng)協(xié)調(diào)等1997年初試事業(yè)部制美的總部空調(diào)事業(yè)部風(fēng)扇事業(yè)部廚具事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部美的總部生產(chǎn)銷(xiāo)售采購(gòu)研發(fā)…初試事業(yè)部制迎來(lái)了美的98年開(kāi)始的井噴式的增長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)Structure案例：美的不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以支持戰(zhàn)略的發(fā)展（續(xù)）集團(tuán)總部董事局精簡(jiǎn)管理結(jié)構(gòu)：人員精簡(jiǎn)了1/4將產(chǎn)品類(lèi)型比較相近的事業(yè)部集中到一起，以利于整合資源，再次增加組織的彈性，以便更快更專(zhuān)業(yè)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求為了尋求長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益、協(xié)同效應(yīng)與靈活管理的平衡，美的將大小家電“分治”，大家電組建成為制冷集團(tuán)；針對(duì)小家電系列產(chǎn)品，設(shè)立二級(jí)管理平臺(tái)來(lái)處理事業(yè)部層面的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，再次增加組織的彈性，以便更快、更專(zhuān)業(yè)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求制冷家電集團(tuán)日用家電集團(tuán)機(jī)電裝備集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部行政管理部投資企劃部財(cái)務(wù)部法務(wù)審計(jì)部市場(chǎng)部2000年開(kāi)始，各事業(yè)部規(guī)模不斷壯大，患上了大企業(yè)病，主要表現(xiàn)在過(guò)分追求規(guī)模、急功近利、機(jī)構(gòu)臃腫、效率下降、管理不到位等等何享健提出問(wèn)題不在事業(yè)部制度上，而是對(duì)該體制執(zhí)行不徹底、有誤解美的并沒(méi)有像全球領(lǐng)先的大企業(yè)那樣重視專(zhuān)業(yè)化、資源整合等內(nèi)部管理問(wèn)題2000年事業(yè)部制的第二次改革再次遇到發(fā)展瓶頸事業(yè)部的深化改革推動(dòng)美的只用4年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)從30億到100億的躍升組織結(jié)構(gòu)Structure案例：美的不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以支持戰(zhàn)略的發(fā)展（續(xù)）從2002年到現(xiàn)在，美的一直在不斷完善事業(yè)部結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的需要，同時(shí)配合管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和區(qū)域性結(jié)構(gòu)的調(diào)整，每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局2002-2007年，從150億激增到743億，美的在2010年跨入1000億的門(mén)檻，幾乎沒(méi)有懸念。目前的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)Structure集團(tuán)日用家電集團(tuán)制冷家電集團(tuán)機(jī)電裝備集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)環(huán)境電器事業(yè)部生活電器事業(yè)部微波電器事業(yè)部…家用空調(diào)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部…美芝合資公司電機(jī)事業(yè)本部部客車(chē)公司…集團(tuán)總部定位為財(cái)務(wù)管控，是資本經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)是保證集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，做好企業(yè)管控和資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的定位是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，是產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與發(fā)展中心，并代表股東履行對(duì)經(jīng)營(yíng)單位管理和監(jiān)控的職責(zé)事業(yè)部的定位是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中心，各事業(yè)部/經(jīng)營(yíng)單位享有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)權(quán)、責(zé)、利對(duì)稱(chēng)的對(duì)稱(chēng)的職業(yè)經(jīng)理人管理模式

——何享健親手制定的美的集分權(quán)準(zhǔn)則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”何享健深信對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，群策群力的效果永遠(yuǎn)高于領(lǐng)導(dǎo)者的親力親為。企業(yè)在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)，激勵(lì)他們，創(chuàng)造開(kāi)放的、能釋放能量的氛圍。但對(duì)于授權(quán)給什么人，這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。最能完美闡釋美的張馳有度的權(quán)力結(jié)構(gòu)的，莫過(guò)于美的的《分權(quán)手冊(cè)》，上面不但明確規(guī)定了美的集團(tuán)和事業(yè)部之間的定位和權(quán)限劃分，還事無(wú)巨細(xì)的闡明了整個(gè)美的經(jīng)營(yíng)管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。為了保證《分權(quán)手冊(cè)》的及時(shí)有效性，他們每半年就分析調(diào)整一次，這也是美的對(duì)待“制度條款”的慣例。調(diào)整原則是：去粗取精，調(diào)整或刪除一些不合理的項(xiàng)目。最重要的是，進(jìn)一步推動(dòng)分權(quán)的簡(jiǎn)化和向下。美的是從何享健身體力行、做出表率開(kāi)始，作為管理者每個(gè)人都清楚地為自己的權(quán)力劃下邊界，確保分權(quán)手冊(cè)的執(zhí)行機(jī)制System權(quán)、責(zé)、利對(duì)稱(chēng)的對(duì)稱(chēng)的職業(yè)經(jīng)理人管理模式

——美的集團(tuán)針對(duì)各事業(yè)部采取EVA（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）+KPI考核相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)模式，并采用EVA分享+長(zhǎng)期激勵(lì)的激勵(lì)模式機(jī)制System績(jī)效考評(píng)指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)別07年度考評(píng)指標(biāo)考評(píng)部門(mén)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)內(nèi)銷(xiāo)不含稅凈收入集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部出口收入經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率考評(píng)營(yíng)運(yùn)能力經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金收入比率存活周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率管理指標(biāo)管理人員人均利潤(rùn)集團(tuán)人力資源部科技投入比率集團(tuán)科技管理部扣分項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行偏差率集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部產(chǎn)品質(zhì)量考核集團(tuán)科技管理部

短期激勵(lì)：EVA分享EVA=（經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)－資本成本）每年基于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部的業(yè)績(jī)計(jì)算EVA分享基數(shù)：EVA分享基數(shù)=EVA*KPI得分產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部高管團(tuán)隊(duì)可分享EVA的%長(zhǎng)期激勵(lì)：對(duì)于非上市公司，采取虛擬股權(quán)激勵(lì)的方式；對(duì)于上市公司，采取股票期權(quán)的激勵(lì)模式EVA+長(zhǎng)期激勵(lì)的模式優(yōu)勢(shì)：最大程度上地激勵(lì)各事業(yè)部平臺(tái)的高管團(tuán)隊(duì)積極尋求平臺(tái)內(nèi)利益最大化有利于各事業(yè)部的快速發(fā)展、利潤(rùn)提升優(yōu)勢(shì)：目前的激勵(lì)模式無(wú)法有效地體現(xiàn)企業(yè)地長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了各二級(jí)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的效益最大化，但是未能體現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，忽略了客戶(hù)、流程和員工成長(zhǎng)類(lèi)的指標(biāo)案例：美的貫徹達(dá)爾文主義的人才選拔觀采取業(yè)績(jī)導(dǎo)向的“達(dá)爾文主義”的人才觀，相信通過(guò)自然選擇和優(yōu)勝劣汰可以激勵(lì)和留下最優(yōu)秀的人才，因?yàn)閷?duì)于高速成長(zhǎng)型的企業(yè)，員工快速成才=企業(yè)快速成功建立一系列的培訓(xùn)課程關(guān)注技術(shù)骨干和中層管理人員的成長(zhǎng)不拘一格用人才的用人理念：何享健提出美的用人的理念是“最開(kāi)始的十年用北滘人，十年用順德人，十年用中國(guó)人，現(xiàn)在美的需要在全球市場(chǎng)上尋找和吸引最優(yōu)秀的人才”企業(yè)的組織架構(gòu)和激勵(lì)模式不支持跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，事業(yè)部之間缺乏協(xié)同機(jī)制，獨(dú)立運(yùn)作和獨(dú)立核算的模式不利于集團(tuán)層面的人才培養(yǎng)，激勵(lì)短期行為也不利于長(zhǎng)期的人才成長(zhǎng)“達(dá)爾文主義”過(guò)于結(jié)果導(dǎo)向的人才觀不利于人才能力的穩(wěn)步提升，現(xiàn)在美的逐漸轉(zhuǎn)向注重選拔、培養(yǎng)人才的“農(nóng)夫式”人才觀，給予“種子人才”成長(zhǎng)和發(fā)展的時(shí)間和培養(yǎng)計(jì)劃，但必須要持續(xù)的努力以及相關(guān)組織與激勵(lì)機(jī)制的配合才能成功由于缺乏科學(xué)的甄選機(jī)制，“空降兵”招聘忽視了文化匹配的問(wèn)題，絕大多數(shù)“空降兵”較難適應(yīng)美的的文化及工作方式，存活率較低人才培養(yǎng)與選拔的成功之處人才培養(yǎng)與選拔目前存在的問(wèn)題人才Staffing美的案例對(duì)南方石化的啟示戰(zhàn)略Strategy：穩(wěn)健、與組織能力發(fā)展速度配套的戰(zhàn)略規(guī)劃更容易成功。組織結(jié)構(gòu)Structure：作為一個(gè)更加分權(quán)的架構(gòu)，事業(yè)部制更有利于組織的快速成長(zhǎng)；從美的的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，事業(yè)部制成功的前提是有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系、良好的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍和有效的職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)模式；機(jī)制System：美的集團(tuán)權(quán)、責(zé)、利對(duì)稱(chēng)的職業(yè)經(jīng)理人管理模式值得借鑒：通過(guò)分權(quán)手冊(cè)，使高層及各部門(mén)負(fù)責(zé)人清楚個(gè)人的職責(zé)與權(quán)利，并建立績(jī)效導(dǎo)向的考核和激勵(lì)模式，與關(guān)鍵人才分享企業(yè)成長(zhǎng)的收益。人才Staff：美的集團(tuán)績(jī)效導(dǎo)向的人才選拔模式值得借鑒，但在空降兵的引入和跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)存在問(wèn)題；南方石化需要建立內(nèi)部核心人才培養(yǎng)機(jī)制，并在引入空降兵時(shí)注重文化匹配問(wèn)題，避免水土不服案例：房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)萬(wàn)科——從優(yōu)秀到卓越將資源集中投入到國(guó)內(nèi)最具經(jīng)濟(jì)活力和成長(zhǎng)性的城市經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)聚焦在住宅領(lǐng)域支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的三大策略2010年實(shí)現(xiàn)1000億的目標(biāo)，市場(chǎng)份額3%十年長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)增長(zhǎng)速度：2007年?duì)I業(yè)收入為524億，最近三年銷(xiāo)售收入復(fù)合增長(zhǎng)率為93.7%按照使客戶(hù)價(jià)值最大化的方式提供差異化產(chǎn)品與服務(wù)以標(biāo)準(zhǔn)化的手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)與銷(xiāo)售對(duì)不同的客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)提供完整的產(chǎn)品系列創(chuàng)新產(chǎn)品：細(xì)分客戶(hù)價(jià)值，形成住宅產(chǎn)品體系，建立住宅標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新技術(shù)：以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行住宅研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)提供更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新工藝：通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)、性?xún)r(jià)比和生產(chǎn)效率聚焦城市圈市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品創(chuàng)新與工業(yè)化戰(zhàn)略Strategy在規(guī)模擴(kuò)張中，組織結(jié)構(gòu)為了適應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻?hù)需求的細(xì)分化趨勢(shì)，通過(guò)建立區(qū)域中心加大區(qū)域的獨(dú)立運(yùn)作職能，并明確總部、區(qū)域與一線(xiàn)的分工總部職能總部是戰(zhàn)略的總部：制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及推動(dòng)執(zhí)行；規(guī)范、監(jiān)控、支持和引導(dǎo)一線(xiàn)公司；培養(yǎng)及輸出人才區(qū)域定位為地區(qū)事業(yè)部：區(qū)域在過(guò)渡的過(guò)程中逐步完善職能；制定與實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)區(qū)域發(fā)展；對(duì)下屬的一線(xiàn)公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)支持；逐步成為資源整合的主導(dǎo)與知識(shí)共享的平臺(tái)一線(xiàn)負(fù)責(zé)更地域化的工作，對(duì)項(xiàng)目的土地、客戶(hù)和利潤(rùn)負(fù)責(zé)；需要對(duì)項(xiàng)目投資做出基本判斷，并提出交易框架、產(chǎn)品方案和效率測(cè)算等形成的意向性報(bào)告，提交給區(qū)域和總部審批區(qū)域職能一線(xiàn)職能聚焦城市圈的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的主要途徑，隨著區(qū)域規(guī)模越來(lái)越大，總部的壓力也越來(lái)越大，長(zhǎng)距離的管理效率比較低，對(duì)一線(xiàn)的信息敏感度也不夠，需要將決策權(quán)下沉到區(qū)域，由區(qū)域承擔(dān)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)管理和資源整合平臺(tái)的角色，以促進(jìn)規(guī)模增長(zhǎng)和提升資源使用效率組織結(jié)構(gòu)Structure績(jī)效管理機(jī)制：萬(wàn)科的采取平衡記分卡進(jìn)行考核，注重短期利益和長(zhǎng)期利益的均衡性機(jī)制System指標(biāo)類(lèi)型具體指標(biāo)用途財(cái)務(wù)視角絕對(duì)業(yè)績(jī)銷(xiāo)售回款；凈利潤(rùn)；占用總資源回報(bào)率獎(jiǎng)金基數(shù)相對(duì)業(yè)績(jī)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率；投資能力指數(shù)低效資產(chǎn)比例權(quán)重25％總權(quán)重100％客戶(hù)視角客戶(hù)忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分；客戶(hù)忠誠(chéng)度維系與提升狀況權(quán)重25％內(nèi)部流程視角項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力；工程管理質(zhì)量；采購(gòu)集中度；物業(yè)管理質(zhì)量權(quán)重35％學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角學(xué)習(xí)推動(dòng)指數(shù)；關(guān)鍵人員價(jià)值流失率；優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)權(quán)重15％萬(wàn)科的采取平衡記分卡進(jìn)行考核，注重短期利益和長(zhǎng)期利益的均衡性：下屬地產(chǎn)公司第一責(zé)任人的考核模式采用BSC的模式，以絕對(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榭己嘶A(chǔ)和獎(jiǎng)金基數(shù)在考核指標(biāo)的設(shè)置方面綜合考慮到了財(cái)務(wù)視角和其他視角的因素，并且權(quán)重分配均衡。薪酬管理機(jī)制：對(duì)于中高層管理人員，萬(wàn)科的整體薪酬定位超過(guò)了P90，并通過(guò)高浮動(dòng)比例來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)，通過(guò)卓越贏利能力特別獎(jiǎng)勵(lì)/限制性股票來(lái)倡導(dǎo)高管人員關(guān)心公司的共同利益機(jī)制System固定薪酬短期激勵(lì)工具解釋現(xiàn)金年度目標(biāo)獎(jiǎng)金限制性股票薪酬構(gòu)成長(zhǎng)期激勵(lì)以?xún)糍Y產(chǎn)利潤(rùn)率(ROE)為考核指標(biāo),如ROE超15%,則高于15%的部分對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)為基數(shù),計(jì)提案10%獎(jiǎng)勵(lì)額度,等待一年后發(fā)放高層薪酬浮動(dòng)比例大概為80%，獎(jiǎng)金發(fā)放考慮因素:公司整體業(yè)績(jī)管理人員崗位價(jià)值崗位績(jī)效達(dá)成情況鼓勵(lì)為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，保留人才發(fā)放的依據(jù)是：公司業(yè)績(jī)、職位價(jià)值、工作業(yè)績(jī)、未來(lái)的潛力同行業(yè)水平崗位價(jià)值*卓越贏利能力特別獎(jiǎng)勵(lì)*公司在06年實(shí)施限制性股票激勵(lì)后取消次獎(jiǎng)勵(lì)為了支持戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)不斷擴(kuò)大的需要，萬(wàn)科通過(guò)整合內(nèi)部人才培養(yǎng)和外部精英吸引致力于打造一支內(nèi)部培養(yǎng)為主和外部吸納為輔的領(lǐng)導(dǎo)夢(mèng)之隊(duì)跨國(guó)公司職業(yè)經(jīng)理人或資深技術(shù)專(zhuān)家管理更大規(guī)模企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，具備國(guó)際視野快速消費(fèi)品、制造業(yè)、金融等行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)外部人才提出的要求通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和專(zhuān)業(yè)能力提升以支持業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長(zhǎng)對(duì)內(nèi)部人才提出的要求社會(huì)精英計(jì)劃內(nèi)部人才制造流程人才Staffing萬(wàn)科同時(shí)推動(dòng)內(nèi)部人才培養(yǎng)與發(fā)展的“制造”流程，完成內(nèi)部人才梯隊(duì)的建設(shè)高潛力領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估和選拔標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估中心人才選拔發(fā)展計(jì)劃制定系統(tǒng)的繼任計(jì)劃實(shí)施人才價(jià)值創(chuàng)造鏈高潛質(zhì)人才通過(guò)一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)格的篩選評(píng)估過(guò)程挑選才能進(jìn)入不同層面的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展已滲透到組織中多個(gè)層級(jí)，而非僅限于副總裁層級(jí)中針對(duì)不同層次的人才梯隊(duì)所實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃也有不同經(jīng)理晉升項(xiàng)目（MPP）高管晉升項(xiàng)目（LPP）人才晉升計(jì)劃（TTP）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃針對(duì)具有良好個(gè)人業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展的潛力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展為部門(mén)層級(jí)的人才發(fā)掘業(yè)績(jī)突出部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)貢獻(xiàn)者的潛能，使其成為能夠成為超越部門(mén)范圍的領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)極少數(shù)有望成為高管而儲(chǔ)備的人才發(fā)展計(jì)劃TTP和MPP培訓(xùn)發(fā)展使人才具備管理經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)力。該計(jì)劃實(shí)行年度淘汰制，如果參加者不能滿(mǎn)足對(duì)高潛質(zhì)的期望和要求，在來(lái)年的發(fā)展計(jì)劃中他們將被淘汰出局不僅局限于課堂學(xué)習(xí)，還包括海外EMBA課程、董事長(zhǎng)和總裁輔導(dǎo)、小組分享討論人才Staffing

社會(huì)精英計(jì)劃——人才是戰(zhàn)略發(fā)展的核心，從未來(lái)稀缺的組織能力入手，萬(wàn)科識(shí)別出需要從外部吸引的17類(lèi)社會(huì)精英角色來(lái)補(bǔ)充組織能力的建設(shè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略思考、資源整合、研發(fā)能力融資管理、投資管理、投資者關(guān)系管理兼并管理品牌管理、客戶(hù)細(xì)分精細(xì)化管理信息管理、內(nèi)部控制、企業(yè)公民客戶(hù)關(guān)系

管理不斷跟蹤和衡量組織關(guān)鍵能力是確保公司為各方利益人持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的重要環(huán)節(jié)總部定位和架構(gòu)決定精英角色的職責(zé)、能力要求、管理跨度和深度所有職位都在總部一級(jí)設(shè)置.這些職位(*職位不包括)的職責(zé)特點(diǎn)在于幫助公司在各管理領(lǐng)域如品牌管理、內(nèi)部控制等向?qū)I(yè)化的縱深發(fā)展并管理相關(guān)知識(shí)。同時(shí)向區(qū)域復(fù)制相應(yīng)的管理方法、系統(tǒng)和流程戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)資源整合專(zhuān)家

（產(chǎn)業(yè)）資源整合專(zhuān)家

（非產(chǎn)業(yè)）研究院院長(zhǎng)投資管理總監(jiān)融資管理總兼并管理總監(jiān)投資者關(guān)系

管理總監(jiān)品牌管理總監(jiān)品類(lèi)管理經(jīng)理*媒體關(guān)系經(jīng)理媒體公關(guān)經(jīng)理*6Sigma專(zhuān)家客戶(hù)關(guān)系

管理總監(jiān)內(nèi)控管理總監(jiān)IT總監(jiān)企業(yè)公民總監(jiān)可以進(jìn)行追蹤和評(píng)估的組織關(guān)鍵能力目前有所追蹤和評(píng)估的組織關(guān)鍵能力5.高管訪談2.價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析3.核心流程分析4.對(duì)標(biāo)和宏觀分析1.均衡計(jì)分卡分析

策劃獲取資源運(yùn)營(yíng)管理客戶(hù)服務(wù)支持平臺(tái)人才Staffing社會(huì)精英計(jì)劃——識(shí)別社會(huì)精英人才資源分布地圖戰(zhàn)略主題和階段2007-2008年2009-2010年2010+年重點(diǎn)關(guān)注的

組織關(guān)鍵能力資源整合、融資管理、品牌管理、信息管理、投資者關(guān)系、企業(yè)公民風(fēng)險(xiǎn)管理（內(nèi)部控制）、客戶(hù)關(guān)系管理、戰(zhàn)略思維、客戶(hù)細(xì)分、兼并管理精細(xì)化管理、產(chǎn)品研發(fā)、投資管理承載組織關(guān)鍵

能力的社會(huì)精英資源整合總監(jiān)（地產(chǎn)和非地產(chǎn)行業(yè)）、融資管理總監(jiān)、品牌管理總監(jiān)、品類(lèi)管理經(jīng)理、媒體管理經(jīng)理、媒體公關(guān)經(jīng)理、投資者關(guān)系管理總監(jiān)、企業(yè)公民總監(jiān)內(nèi)部控制總監(jiān)、客戶(hù)關(guān)系管理總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、兼并管理總監(jiān)6個(gè)西格瑪專(zhuān)家、建筑設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)、投資管理總監(jiān)社會(huì)精英的

主要來(lái)源

（所在行業(yè)以及等同或類(lèi)似職位）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)的的資深專(zhuān)家或高級(jí)管理人員。

大型跨國(guó)公司中的整合項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或戰(zhàn)略咨詢(xún)公司中的合伙人、資深顧問(wèn)。跨國(guó)投資銀行融資項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、具有豐富大型商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人、資金密集型行業(yè)（汽車(chē)）的跨國(guó)公司融資項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。快速消費(fèi)品行業(yè)品牌管理負(fù)責(zé)人、品牌策劃人員；品牌公共公司資深項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

大型上市公司投資者關(guān)系管理部負(fù)責(zé)人。

石油行業(yè)公共關(guān)系負(fù)責(zé)人、公共關(guān)系公司的資深負(fù)責(zé)人。

在大型跨國(guó)公司從事內(nèi)部控制的管理工作或在銀行業(yè)從事運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)的管理工作，或提供內(nèi)控/企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢(xún)的管理咨詢(xún)公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、資深顧問(wèn)。銀行業(yè)的個(gè)人金融業(yè)務(wù)的客戶(hù)關(guān)系管理人員、連鎖酒店業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理人員企業(yè)品牌管理/資源整合/營(yíng)銷(xiāo)管理突出的行業(yè)或消費(fèi)品行業(yè)/大眾服務(wù)行業(yè)中的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)負(fù)責(zé)人或戰(zhàn)略咨詢(xún)公司中上述行業(yè)的合伙人、資深顧問(wèn)?？鐕?guó)公司中負(fù)責(zé)兼并和整合的高級(jí)管理人員；管理咨詢(xún)公司的兼并管理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、資深顧問(wèn)。有6西格瑪成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中的資深項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

建筑技術(shù)研究機(jī)構(gòu)的資深技術(shù)專(zhuān)家（以日本機(jī)構(gòu)為主）。具有房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基金公司，或大型投資機(jī)構(gòu)如摩根斯坦利，房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)中有管理合資經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，如仲量聯(lián)行。人才Staffing萬(wàn)科案例對(duì)南方石化的啟示戰(zhàn)略Strategy：萬(wàn)科的高層非常注重戰(zhàn)略的制定、外部標(biāo)桿學(xué)習(xí)，并通過(guò)持續(xù)的溝通確保每位員工了解戰(zhàn)略方向；架構(gòu)Structure：伴隨組織模式的擴(kuò)大，總部的管控模式必然經(jīng)歷集權(quán)到逐步放權(quán)的模式，以加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的快速反應(yīng)并支持業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展；機(jī)制System：采取平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理，注重長(zhǎng)短期利益的平衡；薪酬向關(guān)鍵人才傾斜，用分享成長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的薪酬計(jì)劃留人；人才Staff：在內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)梯隊(duì)，為戰(zhàn)略的達(dá)成提供充足的人才保障；同時(shí)對(duì)于對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成非常重要但無(wú)法短期培育的精英進(jìn)行有效鑒別和吸引，并提供“空降兵”發(fā)揮作用的土壤，從而實(shí)現(xiàn)快速融合。目錄翰威特對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的理解中國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)典型案例美的和萬(wàn)科對(duì)南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和解決思路項(xiàng)目咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目整體工作步驟、報(bào)價(jià)及時(shí)間翰威特公司及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹我們對(duì)南方石化項(xiàng)目需求的理解項(xiàng)目背景業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)：組織快速成長(zhǎng)：南方石化自2002年7月成立以來(lái)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅猛，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)80%，在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，南方石化希望能夠持續(xù)保持這種高速增長(zhǎng)速度。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：未來(lái)三年，南方石化希望加大對(duì)外投資的拓展步伐，由原來(lái)單一貿(mào)易型企業(yè)，向從事石油貿(mào)易、中轉(zhuǎn)、分銷(xiāo)、運(yùn)輸、生產(chǎn)、加工、調(diào)兌、倉(cāng)儲(chǔ)、加油等實(shí)業(yè)型、綜合型企業(yè)的過(guò)渡和轉(zhuǎn)變，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈條和結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營(yíng)實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為實(shí)施專(zhuān)業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略做好全面的基礎(chǔ)鋪墊和準(zhǔn)備組織能力挑戰(zhàn)：面對(duì)企業(yè)的快速成長(zhǎng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，南方石化面臨著組織能力有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的挑戰(zhàn)項(xiàng)目目標(biāo)建立一套支持企業(yè)持續(xù)高速成長(zhǎng)的人力資源管理體系，包括：戰(zhàn)略厘清、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和組織管控明晰、績(jī)效和薪酬管理機(jī)制搭建、外部精英人才吸引和內(nèi)部管理人才梯隊(duì)建設(shè)南方石化面臨持續(xù)高速增長(zhǎng)、向生產(chǎn)貿(mào)易型集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，對(duì)整體的組織能力提出了更高的要求中國(guó)石油行業(yè)特點(diǎn)：高風(fēng)險(xiǎn)高收益；市場(chǎng)贏家要么規(guī)模大，要么專(zhuān)業(yè)化高風(fēng)險(xiǎn)高收益：市場(chǎng)效率較低，在突發(fā)性供應(yīng)短缺時(shí)難以緩解價(jià)格波動(dòng)的影響市場(chǎng)贏家的特點(diǎn)：要么規(guī)模大，要么專(zhuān)業(yè)化，不然就會(huì)遭到排擠上游：被中石油、中石化、中海油等石油巨頭牢牢掌控，進(jìn)入壁壘高，由于石油價(jià)格沒(méi)有市場(chǎng)化，煉油行業(yè)目前劇虧下游：競(jìng)爭(zhēng)激烈，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。必須有獨(dú)特的定位（如：泰山石化定位為“下游石油物流平臺(tái)”）才能成為市場(chǎng)贏家南方石化三年戰(zhàn)略：由單一貿(mào)易性公司轉(zhuǎn)變?yōu)槌蔀樯a(chǎn)貿(mào)易型集團(tuán)公司，保持持續(xù)的高速增長(zhǎng)鋪設(shè)購(gòu)銷(xiāo)存業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，打造和占領(lǐng)市場(chǎng)銷(xiāo)售終端發(fā)展石化行業(yè)配套服務(wù)（倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、加油）進(jìn)出口業(yè)務(wù)勘探開(kāi)采加工供應(yīng)提煉分銷(xiāo)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)上游上游下游翰威特解決思路：基于對(duì)南方石化的戰(zhàn)略厘清（strategy）成果，分別從組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化（structure）、績(jī)效管理及薪酬激勵(lì)機(jī)制（system）、中高層人才梯隊(duì)建設(shè)和外部吸引（staff）三個(gè)方面來(lái)提升組織能力，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)Strategy模塊一：戰(zhàn)略厘清組織能力

Structure模塊二：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化System模塊三：績(jī)效管理機(jī)制模塊四：薪酬激勵(lì)機(jī)制Staff模塊五：中高層人才梯隊(duì)建設(shè)和外部吸引組織能力提升南方石化組織能力的4S解決思路：1、strategy－戰(zhàn)略厘清：通過(guò)系統(tǒng)的方法進(jìn)行梳理、厘清未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，在管理層中達(dá)成共識(shí)。2、structure－組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃界定公司整體組織結(jié)構(gòu)明確部門(mén)職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系明晰總部和事業(yè)部的責(zé)權(quán)；3、system－績(jī)效管理及薪酬激勵(lì)機(jī)制：結(jié)合戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)績(jī)效管理模式；建立連接市場(chǎng)、注重公平、績(jī)效導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制。4、staff－中高層人才內(nèi)部梯隊(duì)建設(shè)和外部吸引：在內(nèi)部建立中層管理干部培養(yǎng)選拔機(jī)制對(duì)于對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成非常重要但是短期內(nèi)部無(wú)法培養(yǎng)的人才建立外部精英吸引機(jī)制我們現(xiàn)在在哪里?我們要向哪里去?我們?nèi)绾稳サ侥睦?行業(yè)分析行業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅公司業(yè)績(jī)分析

和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)SWOT分析長(zhǎng)期目標(biāo)使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在哪里競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶(hù)客戶(hù)價(jià)值主張如何競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵成功因素分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略地圖組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)績(jī)管理獎(jiǎng)酬機(jī)制核心能力SWOT步驟1步驟

2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7步驟8戰(zhàn)略厘清——厘清南方石化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，回顧企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)短期

目標(biāo)，并識(shí)別達(dá)成目標(biāo)的方式和關(guān)鍵舉措Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃組織能力

Structure組織結(jié)構(gòu)System機(jī)制Staff人才組織能力組織與人力資源診斷的工具：?jiǎn)T工敬業(yè)度組織能力落地的關(guān)鍵要素－擁有敬業(yè)的員工。什么是敬業(yè)度?敬業(yè)度反映了員工對(duì)公司投入的感情、智慧和承諾。翰威特的研究和經(jīng)驗(yàn)表明，員工的高敬業(yè)度加之合適的能力，不但能夠產(chǎn)生更佳的經(jīng)營(yíng)結(jié)果而且更能提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。不斷向同事、潛在同事，尤其是向客戶(hù)(現(xiàn)有/潛在客戶(hù))高度贊揚(yáng)公司強(qiáng)烈希望成為公司的一員高度敬業(yè)，付出額外的努力并致力于那些能夠使公司獲得成功的工作Say說(shuō)Strive努力Stay留X公司44%其他雇主

（48%）危險(xiǎn)地帶問(wèn)題地帶穩(wěn)定地帶高績(jī)效/最佳雇主地帶25%100%0%60%40%2008最佳雇主（78%）BenchmarkAverages*偉昊(44%)其他雇主

（48%）2008最佳雇主（78%）平均TSR=5.6%平均TSR=24.2%平均TSR=–9.6%規(guī)程公司政策人員管理薪酬工資福利認(rèn)可人員高層領(lǐng)導(dǎo)直接上級(jí)同事機(jī)遇職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)與發(fā)展生活質(zhì)量工作/生活平衡工作環(huán)境工作工作任務(wù)資源敬業(yè)度南方石化未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對(duì)現(xiàn)行的組織管理模式提出了哪些挑戰(zhàn)？業(yè)務(wù)運(yùn)作資源采購(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)作：國(guó)內(nèi)資源采購(gòu)做好新產(chǎn)品、新渠道拓展；國(guó)際資源采購(gòu)與貿(mào)易運(yùn)作爭(zhēng)取國(guó)際上游資源，啟動(dòng)多種貿(mào)易操作方式終端市場(chǎng)銷(xiāo)售：立足珠三角，拓展華東、福建市場(chǎng)，發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)物流倉(cāng)儲(chǔ)：優(yōu)化儲(chǔ)運(yùn)結(jié)構(gòu)，控制和縮減費(fèi)用資本運(yùn)作與項(xiàng)目管理：加快項(xiàng)目建設(shè)和對(duì)外投資的發(fā)展步伐，進(jìn)一步發(fā)揮聯(lián)營(yíng)公司優(yōu)勢(shì)內(nèi)部管理財(cái)務(wù)管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)率人力資源管理：人才引進(jìn)和梯隊(duì)建設(shè)；考核激勵(lì)機(jī)制安全管理：確保生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)零事故信息化管理，推進(jìn)信息化進(jìn)程南方石化南方石化未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對(duì)現(xiàn)行組織管理模式提出的挑戰(zhàn)管控模式：如何通過(guò)有效地劃分總部和事業(yè)部的責(zé)權(quán)，再配以相應(yīng)的激勵(lì)考核措施，激勵(lì)各事業(yè)部致力于新區(qū)域和新業(yè)務(wù)的拓展？組織結(jié)構(gòu)：如何基于戰(zhàn)略舉措達(dá)成的要求，對(duì)于重點(diǎn)發(fā)展或突破的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在職能設(shè)置和職責(zé)劃分上，更加明晰或強(qiáng)化？例如：強(qiáng)化投資管理（如投融資分析、籌劃）和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范的職能，避免的職責(zé)不清的情況注：以上發(fā)現(xiàn)和結(jié)論，是基于對(duì)南方石化初步的了解。Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃組織能力

Structure組織結(jié)構(gòu)System機(jī)制Staff人才組織能力高速成長(zhǎng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的特征特征1：強(qiáng)調(diào)責(zé)任與協(xié)作——層層落實(shí)問(wèn)責(zé)制把權(quán)力決策下放到適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)，衡量相應(yīng)的結(jié)果員工反應(yīng)果斷并有主人翁精神為達(dá)到“全局利益”強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神特征2：聚焦核心問(wèn)題——外包非核心產(chǎn)業(yè)以及在企業(yè)內(nèi)部不能達(dá)到最好運(yùn)作效果的功能部門(mén)集中投資，培養(yǎng)能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)用合理的價(jià)格使用專(zhuān)業(yè)化技術(shù)與能力通過(guò)對(duì)南方石化組織戰(zhàn)略的梳理，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)組織核心能力的要求及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、調(diào)整的建議公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心組織能力組織管控模式組織結(jié)構(gòu)實(shí)施方案1235包括長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略包括效益目標(biāo)和管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要具備的核心組織能力總部角色與下屬企業(yè)的角色定位，集分權(quán)手冊(cè)財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控還是運(yùn)作管控考慮各種約素條件下，可以馬上實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)模式總經(jīng)理生產(chǎn)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部人力資源部采購(gòu)部研發(fā)部區(qū)域一區(qū)域二區(qū)域三組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化前組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后總經(jīng)理生產(chǎn)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部人力資源部采購(gòu)部研發(fā)部區(qū)域一區(qū)域二區(qū)域三品牌部增設(shè)品牌管理部門(mén)大客戶(hù)銷(xiāo)售支持團(tuán)增設(shè)加強(qiáng)區(qū)域公司服務(wù)職能組織結(jié)構(gòu)理想方案4在理想狀態(tài)下，不考慮人的問(wèn)題，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)組織方面首要考慮的是集團(tuán)的管控問(wèn)題公司的管控模式是公司管理哲學(xué)的集中體現(xiàn)。

公司需要考慮在多大程度上進(jìn)行集中管控，多大程度上直接管理業(yè)務(wù)？而影響組織集權(quán)程度的主要因素是公司業(yè)務(wù)的多元化程度及業(yè)務(wù)間的協(xié)同價(jià)值大小。下圖的組織管控模型，將通過(guò)總部的角色定位和管理流程的集中程度來(lái)進(jìn)行定義組織管控的模式?？偛拷巧僮鲗咏巧珣?yīng)用的組織模型？顧問(wèn)?執(zhí)行者?操作主管?總部角色?不同管理層級(jí)的關(guān)鍵管理流程?管理流程總部分子公司法律事務(wù)稅務(wù)財(cái)政薪酬l培訓(xùn)采購(gòu)其他控制者?舉例舉例然后我們考慮組織設(shè)計(jì)選擇的模型以下展示了組織設(shè)計(jì)中幾種可能的模式總裁財(cái)務(wù)人力資源制造銷(xiāo)售工程總裁產(chǎn)品A產(chǎn)品

B產(chǎn)品

D支持服務(wù)產(chǎn)品

C總裁中部區(qū)東部區(qū)北部區(qū)南部區(qū)西部區(qū)總裁需求管理銷(xiāo)售和市場(chǎng)支持服務(wù)新的產(chǎn)品線(xiàn)需求實(shí)現(xiàn)總裁研發(fā)銷(xiāo)售制造財(cái)務(wù)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C職能型產(chǎn)品型市場(chǎng)型流程型矩陣型公司的員工和活動(dòng)依照其各自不同的職能進(jìn)行劃分。如果組織僅有一到兩個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，這樣的結(jié)構(gòu)將非常具備效率。公司的員工和活動(dòng)依照不同的產(chǎn)品線(xiàn)或著服務(wù)進(jìn)行劃分。每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)是一個(gè)利潤(rùn)中心。每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售。公司的員工和活動(dòng)依照不同的客戶(hù)或者市場(chǎng)進(jìn)行劃分。每個(gè)區(qū)域或者市場(chǎng)對(duì)該區(qū)域內(nèi)的所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)有著全部的掌控。組織橫向設(shè)立，其中設(shè)置了跨職能的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的運(yùn)行依賴(lài)于各團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，決策權(quán)在客戶(hù)接觸層。該組織結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)流程和職能進(jìn)行了組合，其可以被描述為矩陣式，使得命令鏈條變得橫向和縱向的復(fù)合，大大增強(qiáng)了各部門(mén)相互的協(xié)作和業(yè)務(wù)參與。如何通過(guò)有效地劃分總部和事業(yè)部的責(zé)權(quán)？——總部與事業(yè)部的責(zé)權(quán)劃分，明確事業(yè)部不同發(fā)展階段的管理模式財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型管理目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收高質(zhì)量的投資對(duì)象戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍培養(yǎng)產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)資源共享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)維系紐帶資本紐帶/金融紐帶左+戰(zhàn)略紐帶/管理紐帶左+技術(shù)/渠道/品牌資源特點(diǎn)總部功能簡(jiǎn)單，定位明確單一，人員精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下放，決策速度快，事業(yè)部運(yùn)作靈活公司的集中管理避免了事業(yè)部間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下移，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，也利于事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化人才培養(yǎng)。有效整合同類(lèi)資源，促進(jìn)人才、知識(shí)和技術(shù)的共享總部將具體負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，事業(yè)部以執(zhí)行總部決策為主業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在總部，對(duì)事業(yè)部的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖根據(jù)總部對(duì)下屬事業(yè)部管控力度的不同，管理模式可以分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控三種類(lèi)型分權(quán)集權(quán)集團(tuán)與事業(yè)部的責(zé)權(quán)劃分可以通過(guò)《分權(quán)手冊(cè)》予以明確界定，不同發(fā)展階段中采取的戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控可分別使用不同的《分權(quán)手冊(cè)》樣例從厘清部門(mén)定位開(kāi)始，將部門(mén)職責(zé)通過(guò)分解到職位，建立部門(mén)職責(zé)地圖，幫助部門(mén)有效地管理職位分解部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)地圖23思考部門(mén)定位1關(guān)注人關(guān)注流程關(guān)注戰(zhàn)略關(guān)注日常運(yùn)作戰(zhàn)略合作伙伴(StrategyPartner)

人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與流程重組企業(yè)文化與價(jià)值觀管理領(lǐng)導(dǎo)人評(píng)估與繼任計(jì)劃業(yè)務(wù)職能的合作伙伴（Generalist）招聘組織培訓(xùn)組織績(jī)效管理組織員工職業(yè)生涯管理組織員工關(guān)系管理人力資源技術(shù)提供者(Specialist)招聘方法設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)考核方案優(yōu)化薪酬福利方案優(yōu)化行政事務(wù)專(zhuān)家(AdminExpert)

薪酬福利計(jì)算與發(fā)放員工服務(wù)勞動(dòng)合同人事檔案人力資源信息系統(tǒng)維護(hù)后勤管理一級(jí)關(guān)鍵職責(zé)（一句話(huà)概括部門(mén)設(shè)置目的）二級(jí)關(guān)鍵職責(zé)（列舉每個(gè)下級(jí)單位的關(guān)鍵任務(wù)3-5項(xiàng)為宜）HRA1A2B1B2C1C2C3D1D2示例J1J@J3……JNA1A2B1B2C1C2C3D1D2J1職位說(shuō)明書(shū)職位設(shè)置目的：關(guān)鍵職責(zé)：

基于部門(mén)的定位，采取分解的方式將部門(mén)職責(zé)分解到崗位總結(jié)職位設(shè)置目的與關(guān)鍵職責(zé)南方石化未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對(duì)現(xiàn)行機(jī)制提出了哪些挑戰(zhàn)？——績(jī)效管理方面對(duì)績(jī)效管理體系提出的挑戰(zhàn)Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃組織能力

Structure組織結(jié)構(gòu)System機(jī)制Staff人才組織能力如何通過(guò)合理的考核指標(biāo)來(lái)強(qiáng)化重點(diǎn)職能，確保達(dá)到戰(zhàn)略的要求？例如：量化投資融資管理職能需達(dá)成的目標(biāo)；量化業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)損耗的目標(biāo)如何通過(guò)合理的考核來(lái)鼓勵(lì)部門(mén)之間的協(xié)同，以確保抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用？例如：鼓勵(lì)購(gòu)、銷(xiāo)、存之間的配合；鼓勵(lì)銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部之間的配合，解決應(yīng)收帳款的回收不力問(wèn)題如何基于不同業(yè)務(wù)或不同區(qū)域的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展階段的不平衡，制定差異化的考核指標(biāo)，鼓勵(lì)新業(yè)務(wù)/新市場(chǎng)的拓展和相對(duì)領(lǐng)先業(yè)務(wù)/市場(chǎng)的高回報(bào)？例如：鼓勵(lì)零售業(yè)務(wù)積極搶占終端細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作資源采購(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)作：國(guó)內(nèi)資源采購(gòu)做好新產(chǎn)品、新渠道拓展；國(guó)際資源采購(gòu)與貿(mào)易運(yùn)作爭(zhēng)取國(guó)際上游資源，啟動(dòng)多種貿(mào)易操作方式終端市場(chǎng)銷(xiāo)售：立足珠三角，拓展華東、福建市場(chǎng)，發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)物流倉(cāng)儲(chǔ)：優(yōu)化儲(chǔ)運(yùn)結(jié)構(gòu)，控制和縮減費(fèi)用資本運(yùn)作與項(xiàng)目管理：加快項(xiàng)目建設(shè)和對(duì)外投資的發(fā)展步伐，進(jìn)一步發(fā)揮聯(lián)營(yíng)公司優(yōu)勢(shì)內(nèi)部管理財(cái)務(wù)管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)率人力資源管理：人才引進(jìn)和梯隊(duì)建設(shè)；考核激勵(lì)機(jī)制安全管理：確保生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)零事故信息化管理，推進(jìn)信息化進(jìn)程南方石化南方石化未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措注：以上發(fā)現(xiàn)和結(jié)論，是基于對(duì)南方石化初步的了解?？焖俪砷L(zhǎng)企業(yè)績(jī)效管理的五個(gè)特征特征1：KPI強(qiáng)烈傳遞鼓勵(lì)增長(zhǎng)的信息幾乎所有持續(xù)高速增長(zhǎng)公司都把精力放在增長(zhǎng)的幅度（與歷史相比、與行業(yè)相比），而不是絕對(duì)值特征2：平衡長(zhǎng)短期利益，關(guān)注穩(wěn)健發(fā)展帕爾迪（PulteHome）案例：為了確保提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，帕爾迪（PulteHome）連續(xù)十幾年與JDPower公司合作進(jìn)行客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查特征3：設(shè)定高度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)鼓勵(lì)“勇往直前”而不是“小心謹(jǐn)慎”，目標(biāo)值根據(jù)行業(yè)的變化設(shè)定定期檢討的機(jī)制。GE案例：GE認(rèn)為預(yù)算制度的討價(jià)還價(jià)沒(méi)有意義，鼓勵(lì)最大限度發(fā)揮員工潛能；杰克.韋爾奇認(rèn)為：“只有向看似不可能的目標(biāo)不懈努力，即使沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也要比最初預(yù)想的好得多”。在GE晉升最快的員工往往是最勇于挑戰(zhàn)自己的員工；而喜歡討價(jià)還價(jià)的經(jīng)理人往往難以成為最優(yōu)20%的員工。對(duì)于做不到的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，韋爾奇通常要認(rèn)真分析，如果他確實(shí)努力了，也有很多創(chuàng)新，韋爾奇也為他慶賀嘉獎(jiǎng)。特征4：把精力放在需要重點(diǎn)突破的領(lǐng)域重點(diǎn)關(guān)注突破類(lèi)的指標(biāo)，而不是維持類(lèi)的指標(biāo)。P&G案例：P&G要求突破類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重超過(guò)60%（合計(jì)），維持類(lèi)的指標(biāo)作為扣分項(xiàng)特征5：寧可粗略地衡量正確的目標(biāo)，也不精確地衡量不正確的目標(biāo)數(shù)據(jù)：超過(guò)80%的持續(xù)高速增長(zhǎng)公司通常會(huì)召開(kāi)管理層的“校準(zhǔn)”會(huì)議，通過(guò)管理層對(duì)每位員工表現(xiàn)的反復(fù)研討，區(qū)分員工業(yè)績(jī)，來(lái)解決目標(biāo)難以精確設(shè)定的問(wèn)題各部門(mén)BSC、KPI指標(biāo)庫(kù)翰威特將通過(guò)以下六步建立起支撐南方石化戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)體系戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略目標(biāo)公司層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)員工績(jī)效發(fā)展計(jì)劃結(jié)合各部門(mén)主工作計(jì)劃＋結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)核心職責(zé)123456如何通過(guò)合理的考核指標(biāo)來(lái)強(qiáng)化重點(diǎn)職能，確保達(dá)到戰(zhàn)略的要求？——從和戰(zhàn)略的相關(guān)性、資源投入的力度、完成指標(biāo)的難度方面考慮，劃分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)定義考核處理權(quán)重分布突破類(lèi)BreakThrough與公司戰(zhàn)略高度相關(guān)公司要求取得重大突破存在重大差距需要部門(mén)花費(fèi)很多時(shí)間，資源，精力來(lái)完成考核〉60%提升類(lèi)Improve與公司戰(zhàn)略比較相關(guān)要求取得進(jìn)步部門(mén)需要花費(fèi)比較多的時(shí)間，資源，精力來(lái)完成考核40%維持類(lèi)Maintain過(guò)去運(yùn)營(yíng)比較好的指標(biāo)常常是衡量日常運(yùn)營(yíng)是否正常，安全的指標(biāo)要求保持，不能夠降低扣分項(xiàng)目不建立權(quán)重，扣分1-3分等級(jí)，最高扣分由管委員確認(rèn)跟蹤類(lèi)Track尚不明晰該指標(biāo)對(duì)于業(yè)務(wù)的反映狀況，需要跟進(jìn)和發(fā)展的指標(biāo)。試驗(yàn)型指標(biāo)非常成熟的過(guò)程性指標(biāo)不考核如：鋪設(shè)和擴(kuò)建國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)資源網(wǎng)絡(luò)

終端銷(xiāo)售區(qū)域的整合、網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)和拓展拓展零售業(yè)務(wù)，強(qiáng)化終端、擴(kuò)量增效如：各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的損耗率各進(jìn)出庫(kù)產(chǎn)品的質(zhì)量合格率如：?jiǎn)T工敬業(yè)度如：倉(cāng)儲(chǔ)成本和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用通過(guò)制定部門(mén)工作計(jì)劃以及動(dòng)態(tài)追蹤體系，將績(jī)效管理內(nèi)化到日常管理中年度行動(dòng)主計(jì)劃優(yōu)先級(jí)別負(fù)責(zé)人2004調(diào)整計(jì)劃1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月

建立學(xué)習(xí)型組織XXX

組織季度管理沙龍MXXX

企業(yè)文化健康調(diào)查MXXX

培訓(xùn)全員參與的改善觀念LXXX

跟蹤所有員工的改善指標(biāo)LXXX

評(píng)選季度改善獎(jiǎng)和年終改善大獎(jiǎng)HXXX

薪酬體系和市場(chǎng)接軌XXX

建立區(qū)別級(jí)別和部門(mén)的薪酬范圍MXXX

將營(yíng)銷(xiāo)人員獎(jiǎng)金和科技人員獎(jiǎng)金納入薪酬范圍LXXX

總結(jié)各個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)MXXX

引入翰威特咨詢(xún)薪酬調(diào)查系統(tǒng)，了解市場(chǎng)變化MXXX

調(diào)整薪酬系統(tǒng)軟件LXXX

調(diào)整2004年薪酬MXXX

制定2005年薪酬架構(gòu)和薪酬方案HXXX

推行末位淘汰制XXX

標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效評(píng)估流程，引入強(qiáng)制分布MXXX

績(jī)效流程評(píng)估培訓(xùn)MXXX

開(kāi)展2004年績(jī)效評(píng)估工作MXXX

校核2004年績(jī)效評(píng)估MXXX

獎(jiǎng)金預(yù)算與強(qiáng)制分布比例掛鉤LXXX

規(guī)范勞動(dòng)合同LXXX

….按進(jìn)度完成接近按進(jìn)度完成沒(méi)有按進(jìn)度，嚴(yán)重滯后目的(O)目標(biāo)(G)策略(S)衡量(M)建立與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的人力資源體系，使人力資源成為××集團(tuán)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力1：提高管理效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率2：管理隊(duì)伍的年輕化，知識(shí)化3：保持有競(jìng)爭(zhēng)性的人力資源成本4：提高員工士氣和工作滿(mǎn)意度標(biāo)桿優(yōu)秀跨國(guó)公司的人力資源體系－員工總量的增長(zhǎng)率小于銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率的50％－全體員工的平均年齡由40歲降到39歲－公司管理人員與其他員工的比例由1:7.6降至1:8.5末位淘汰制－5％的末位淘汰－沒(méi)有相關(guān)的勞動(dòng)糾紛充分利用自身優(yōu)勢(shì)和社會(huì)資源，建立學(xué)習(xí)型組織，營(yíng)造自我提高，自主發(fā)展的文化氛圍－技能矩陣的達(dá)到率>60％－每人每年完成4個(gè)改善項(xiàng)目－組織文化健康調(diào)查>=4分薪酬體系逐步向市場(chǎng)接軌－100％的員工了解新的薪酬體系－每萬(wàn)元銷(xiāo)售額／人力成本下降10%提升人力資源管理能力－人力資源部門(mén)的技能矩陣>=70％－100％滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人力資源部門(mén)的要求－沒(méi)有相關(guān)部門(mén)的投訴完成要求通常在年初由部門(mén)完成，經(jīng)過(guò)審批后，每個(gè)季度可以微調(diào)，半年度可以進(jìn)行比較大的調(diào)整。過(guò)程管理每個(gè)月檢查部門(mén)主計(jì)劃完成情況完成的用綠色表示，接近完成進(jìn)度的用黃色，落后于進(jìn)度的用紅色。每個(gè)月5日前完成檢查工作，可以采取部門(mén)自檢，管理部門(mén)復(fù)核的方式。將檢查結(jié)果在公司層面的月度業(yè)務(wù)檢討會(huì)議上進(jìn)行分析和說(shuō)明1根據(jù)部門(mén)的職責(zé)和工作重點(diǎn)形成OGSM2將“策略S”部分進(jìn)一步分解，形成制定年度主計(jì)劃及成績(jī)卡3對(duì)主計(jì)劃和成績(jī)卡進(jìn)行月度追蹤與檢查樣例翰威特將在各環(huán)節(jié)幫助組織和管理人員提升績(jī)效管理技能高績(jī)效組織

科學(xué)的績(jī)效管理理念績(jī)效管理工具分享（如：戰(zhàn)略地圖、價(jià)值樹(shù)、OGSM，指標(biāo)設(shè)定等）公司、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)分解研討會(huì)部門(mén)KPI分解到崗位的方法和流程績(jī)效管理制度和流程績(jī)效反饋、輔導(dǎo)和考核評(píng)價(jià)技巧員工發(fā)展技巧，創(chuàng)造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)定期收集實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題和難點(diǎn)，開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)和疑難解答設(shè)計(jì)中：經(jīng)理人員參與指標(biāo)分解過(guò)程，群策群力實(shí)施前：翰威特提供操作輔導(dǎo)實(shí)施初期：翰威特針對(duì)實(shí)施問(wèn)題進(jìn)行疑難解答績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效反饋設(shè)定目標(biāo)創(chuàng)造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)實(shí)施后：提供經(jīng)理人績(jī)效管理工具包大量訪談1~2場(chǎng)研討會(huì)1場(chǎng)研討會(huì)根據(jù)實(shí)際階段遇到問(wèn)題的普遍性決定采取單對(duì)單輔導(dǎo)還是研討會(huì)的方式提供工具南方石化未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對(duì)現(xiàn)行機(jī)制提出了哪些挑戰(zhàn)？——薪酬管理方面對(duì)薪酬管理體系提出的挑戰(zhàn)Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃組織能力

Structure組織結(jié)構(gòu)System機(jī)制Staff人才組織能力如何搭建薪酬管理基礎(chǔ)平臺(tái)，兼顧外部的競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部的公平性，以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展？如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵核心人才的薪酬激勵(lì)機(jī)制，確保核心人才能夠招得來(lái)，留得??？如何設(shè)置高管的激勵(lì)機(jī)制，使他們能夠從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)和公司共發(fā)展？如何設(shè)置有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引公司稀缺的社會(huì)精英（如國(guó)際業(yè)務(wù)操盤(pán)手、資金運(yùn)作人才）？如何通過(guò)薪酬激勵(lì)機(jī)制來(lái)留住內(nèi)部的核心人才和高績(jī)效人才？業(yè)務(wù)運(yùn)作資源采購(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)作：國(guó)內(nèi)資源采購(gòu)做好新產(chǎn)品、新渠道拓展；國(guó)際資源采購(gòu)與貿(mào)易運(yùn)作爭(zhēng)取國(guó)際上游資源，啟動(dòng)多種貿(mào)易操作方式終端市場(chǎng)銷(xiāo)售：立足珠三角，拓展華東、福建市場(chǎng)，發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)物流倉(cāng)儲(chǔ)：優(yōu)化儲(chǔ)運(yùn)結(jié)構(gòu)，控制和縮減費(fèi)用資本運(yùn)作與項(xiàng)目管理：加快項(xiàng)目建設(shè)和對(duì)外投資的發(fā)展步伐，進(jìn)一步發(fā)揮聯(lián)營(yíng)公司優(yōu)勢(shì)內(nèi)部管理財(cái)務(wù)管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)率人力資源管理：人才引進(jìn)和梯隊(duì)建設(shè)；考核激勵(lì)機(jī)制安全管理：確保生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)零事故信息化管理，推進(jìn)信息化進(jìn)程南方石化南方石化未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措注：以上發(fā)現(xiàn)和結(jié)論，是基于對(duì)南方石化初步的了解。快速成長(zhǎng)企業(yè)薪酬管理的三個(gè)特征特征1：激勵(lì)——薪酬向關(guān)鍵人才傾斜，從而驅(qū)動(dòng)組織成長(zhǎng)向核心崗位傾斜：企業(yè)的中高管、核心專(zhuān)業(yè)人員是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，需要對(duì)這類(lèi)人才進(jìn)行傾斜拉開(kāi)收入的業(yè)績(jī)差異：高績(jī)效員工需要被差異化地對(duì)待，來(lái)通過(guò)個(gè)人業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)組織業(yè)績(jī)特征2：吸引——對(duì)特殊人才的薪酬進(jìn)行特案管理吸引社會(huì)精英：對(duì)于難以進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，而對(duì)企業(yè)發(fā)展又非常關(guān)鍵的特殊人才，薪酬水平需要有高度的吸引力，因此，需要允許兩種薪酬結(jié)構(gòu)并行管理建立特案管理機(jī)制：通常來(lái)看，薪酬需要特案管理的人員不應(yīng)該超過(guò)員工總數(shù)的1%，需要建立規(guī)范的審批程序及向原有薪資表靈活轉(zhuǎn)換的程序特征3：留用——通過(guò)分享成長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的薪酬計(jì)劃留人設(shè)立分享機(jī)制：讓員工有機(jī)會(huì)分享企業(yè)成功的果實(shí)，從而留住優(yōu)秀人才捆綁員工與企業(yè)利益：讓員工的利益與企業(yè)利益捆綁，從而引導(dǎo)長(zhǎng)期行為翰威特通過(guò)以下步驟來(lái)搭建南方石化薪酬管理基礎(chǔ)平臺(tái)理解組織架構(gòu)理解崗位職責(zé)進(jìn)行職位評(píng)估浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)明確薪酬策略進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)標(biāo)固定薪酬設(shè)計(jì)解決權(quán)責(zé)關(guān)系界定問(wèn)題解決崗位價(jià)值衡量問(wèn)題解決為什么付薪的問(wèn)題解決外部競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題解決績(jī)效連接問(wèn)題解決內(nèi)部公平性問(wèn)題戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬體系南方石化未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對(duì)核心人才管理提出了哪些挑戰(zhàn)？對(duì)核心人才管理提出的挑戰(zhàn)Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃組織能力

Structure組織結(jié)構(gòu)組織能力如何建立一套適用的中層管理干部人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，，確保公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展舉措的承接與落實(shí)？如何在市場(chǎng)上獲得對(duì)南方石化戰(zhàn)略達(dá)成非常重要，但短期內(nèi)難以培養(yǎng)的精英人才？如：營(yíng)銷(xiāo)策劃與管理高級(jí)人才，工程基建項(xiàng)目經(jīng)理，高級(jí)投資和理財(cái)人才，倉(cāng)儲(chǔ)物流高級(jí)管理人才，境外公司業(yè)務(wù)操作及經(jīng)營(yíng)管理人才等。業(yè)務(wù)運(yùn)作資源采購(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)作：國(guó)內(nèi)資源采購(gòu)做好新產(chǎn)品、新渠道拓展；國(guó)際資源采購(gòu)與貿(mào)易運(yùn)作爭(zhēng)取國(guó)際上游資源，啟動(dòng)多種貿(mào)易操作方式終端市場(chǎng)銷(xiāo)售：立足珠三角，拓展華東、福建市場(chǎng)，發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)物流倉(cāng)儲(chǔ)：優(yōu)化儲(chǔ)運(yùn)結(jié)構(gòu)，控制和縮減費(fèi)用資本運(yùn)作與項(xiàng)目管理：加快項(xiàng)目建設(shè)和對(duì)外投資的發(fā)展步伐，進(jìn)一步發(fā)揮聯(lián)營(yíng)公司優(yōu)勢(shì)內(nèi)顧管理財(cái)務(wù)管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)率人力資源管理：人才引進(jìn)和梯隊(duì)建設(shè)；考核激勵(lì)機(jī)制安全管理：確保生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)零事故信息化管理，推進(jìn)信息化進(jìn)程南方石化南方石化未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措注：以上發(fā)現(xiàn)和結(jié)論，是基于對(duì)南方石化初步的了解。快速成長(zhǎng)企業(yè)在核心人才管理方面的特征特征1：關(guān)注高潛力員工善于識(shí)別高潛力員工，對(duì)高潛力人員進(jìn)行高額投資，并鼓勵(lì)他們向更高層次發(fā)展；特征2：更有效地安排最優(yōu)秀的人員，敢于把最好的人員安置到最富有爭(zhēng)議的職位上去在機(jī)會(huì)面前把領(lǐng)導(dǎo)人員與團(tuán)隊(duì)相匹配向?qū)Υ举Y產(chǎn)一樣對(duì)待最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人員與員工使最多的領(lǐng)導(dǎo)人員能夠接觸到企業(yè)不同的商業(yè)領(lǐng)域特征3：嚴(yán)格挑選嚴(yán)格進(jìn)行能力評(píng)估放眼企業(yè)外部候選人以挑選最好的人員強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)、雇傭以及安排新員工的速度快翰威特關(guān)于人才戰(zhàn)略的整體方法論經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略組織能力人才需求人才供應(yīng)差距分析人才戰(zhàn)略人才搜尋人才培養(yǎng)人才留用20082009-20102010-2014企業(yè)運(yùn)用資源、信息、技術(shù)、資金和人員來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力5.高管訪談2.價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析3.核心流程分析4.對(duì)標(biāo)和宏觀分析1.平衡計(jì)分卡分析

如何建立一套適用的中層管理干部培養(yǎng)機(jī)制？——通過(guò)明晰領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行測(cè)評(píng)，并制定后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃，打造高素質(zhì)、高職業(yè)化水平的中層管理干部隊(duì)伍

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)力建模領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力建模，明晰企業(yè)對(duì)中層管理干部領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、輪崗、行動(dòng)學(xué)習(xí)等發(fā)展計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行測(cè)評(píng)，通過(guò)能力差距分析，明晰領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)和不足正確的人：與戰(zhàn)略要求匹配的領(lǐng)導(dǎo)能力；與組織文化匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格案例：下圖展示了某公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型和定義事管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略人短期長(zhǎng)期進(jìn)取心服務(wù)客戶(hù)溝通與影響力授權(quán)與信任員工輔導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向系統(tǒng)思考戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行戰(zhàn)略傳承商業(yè)敏銳管理自己

指?jìng)€(gè)人在工作中表現(xiàn)出來(lái)的進(jìn)取心、成就欲和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，以及客戶(hù)意識(shí)和服務(wù)客戶(hù)的能力管理團(tuán)隊(duì)溝通影響力，包括清晰表達(dá)，有效傾聽(tīng)，善于抓住對(duì)方主旨，說(shuō)服影響他人的能力“帶隊(duì)伍”的能力，包括信任下屬，敢于授權(quán)和尊重下屬的意見(jiàn)；知人善用，激勵(lì)、發(fā)展下屬

管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行，指把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)可以量化的目標(biāo)，而且執(zhí)行的目標(biāo)切實(shí)可行，取得了良好的效果戰(zhàn)略傳承，指通俗易懂地向下屬解釋和傳達(dá)公司戰(zhàn)略，并讓下屬看到自己的工作與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系商業(yè)敏銳，指能夠預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，敏銳把握機(jī)會(huì)，敢于革新的能力。

管理工作結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)問(wèn)題是否分析到了可執(zhí)行的層次，以及推進(jìn)工作的力度；系統(tǒng)思考，在看問(wèn)題的深度和廣度，在解決問(wèn)題中所表現(xiàn)出來(lái)的智慧和靈活性。樣例不同的企業(yè)戰(zhàn)略與變革重點(diǎn)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者行為的要求也有所不同，下圖展示了翰威特戰(zhàn)略-領(lǐng)導(dǎo)力矩陣*BasedonHewitt’s2005Top20CompaniesforLeadersresearch所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：富于遠(yuǎn)見(jiàn)、商業(yè)敏銳性、反應(yīng)迅速、敢做敢為、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、善于創(chuàng)新以及管理變革、推動(dòng)銷(xiāo)售成長(zhǎng)所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理、流程管理、財(cái)務(wù)知識(shí)、成本控制、遵守規(guī)格、注重成效所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：反應(yīng)迅速、敢做敢為、流程管理、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)劃管理、注重成效所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：富于遠(yuǎn)見(jiàn)、善于決策、豐富的財(cái)務(wù)知識(shí)、善于管理變革與風(fēng)險(xiǎn)、控制成本增長(zhǎng)戰(zhàn)略回報(bào)戰(zhàn)略劇變型變革漸變型變革樣例評(píng)估工具3：LSI（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)系統(tǒng)）評(píng)估工具4：認(rèn)知能力測(cè)評(píng)工具評(píng)估工具5：案例分析/角色演練/文件框翰威特關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)工具舉例評(píng)估工具1：行為事件訪談評(píng)估工具2：Facet5性格測(cè)試報(bào)告有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有待提高的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬同事內(nèi)部客戶(hù)主管本人評(píng)估工具6：基于能力模型的360度評(píng)估基于領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)結(jié)果，制定有針對(duì)性的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力后續(xù)發(fā)展計(jì)劃——翰威特領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃路徑圖確定你的獨(dú)特發(fā)展路徑

維持學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目1(自我管理)

行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的第2A(公司實(shí)際的業(yè)務(wù)問(wèn)題)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的第2B(公司實(shí)際的業(yè)務(wù)問(wèn)題)高管層匯報(bào)結(jié)束能力評(píng)估

直線(xiàn)經(jīng)理參與

參加者的準(zhǔn)備工作

模塊1模塊3模塊2模塊4自我管理

調(diào)動(dòng)和發(fā)揮他人

部署與實(shí)施策略

創(chuàng)造遠(yuǎn)景與策略

分析你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反饋和輔導(dǎo)技巧跨職能關(guān)系建立將專(zhuān)家轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建工作團(tuán)隊(duì)識(shí)別及發(fā)展人才創(chuàng)造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)跨文化交流發(fā)展自己的策略創(chuàng)新和冒險(xiǎn)如何突進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)全球性思維商業(yè)觸覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)策略性變革決策藝術(shù)戰(zhàn)略分析和執(zhí)行日后驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成果發(fā)展重點(diǎn)培訓(xùn)課程領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格培訓(xùn)溝通和影響力團(tuán)隊(duì)效率跨文化環(huán)境管理創(chuàng)造遠(yuǎn)景創(chuàng)造策略執(zhí)行管理變革管理建立基于能力的培訓(xùn)體系：不同層級(jí)的人員適用不同的培訓(xùn)課程，下圖是一個(gè)例子樣例目錄翰威特對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的理解中國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)典型案例美的和萬(wàn)科對(duì)南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和解決思路項(xiàng)目咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目整體工作步驟、報(bào)價(jià)及時(shí)間翰威特公司及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹雙方合作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)委員會(huì)南方石化翰威特待定華南區(qū)總經(jīng)理–許鋒項(xiàng)目經(jīng)理南方石化翰威特待定咨詢(xún)總監(jiān)–李曉紅定義項(xiàng)目的整體目標(biāo)和期望提供對(duì)于項(xiàng)目成果的反饋審批與決策參與高層訪談、研討會(huì)及培訓(xùn)、階段成果匯報(bào)會(huì)、顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作會(huì)議審核所有的書(shū)面提交成果，保證質(zhì)量提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的指導(dǎo)建議管理項(xiàng)目的工作進(jìn)程和質(zhì)量與顧問(wèn)進(jìn)行密切溝通，保證項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，提供顧問(wèn)所需要的資源和支持管理項(xiàng)目的工作進(jìn)程參與訪談負(fù)責(zé)與客戶(hù)的日常溝通和聯(lián)系進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，保證內(nèi)部的資源和時(shí)間的投入主持內(nèi)部以及與客戶(hù)的工作討論會(huì)議主持研討會(huì)主持項(xiàng)目成果報(bào)告的撰寫(xiě)項(xiàng)目顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn)–魯?shù)ゎ檰?wèn)–張鐸、陳煒、楊丹、席位參與訪談、客戶(hù)會(huì)議整理最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)部分客戶(hù)溝通和聯(lián)系作為某個(gè)職能的專(zhuān)家主持相關(guān)研討會(huì)，撰寫(xiě)相關(guān)報(bào)告行業(yè)及薪酬數(shù)據(jù)專(zhuān)家華南區(qū)數(shù)據(jù)服務(wù)總監(jiān)–俞桓參與高層訪談、研討會(huì)及培訓(xùn)、階段成果匯報(bào)會(huì)、顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作會(huì)議審核所有的書(shū)面提交成果，保證質(zhì)量提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的指導(dǎo)建議針對(duì)石油行業(yè)的特點(diǎn)和石油行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的特點(diǎn)提供專(zhuān)業(yè)建議項(xiàng)目總監(jiān)：許鋒先生許鋒先生是翰威特咨詢(xún)公司華南區(qū)總經(jīng)理。許鋒先生擁有十幾年的人力資本工作和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，尤其在：人資戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、能力模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用、薪酬管理、績(jī)效管理、組織變革與變革管理等方面擁有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。許鋒先生領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)的主要客戶(hù)包括：能源行業(yè)：南方電網(wǎng)、深圳能源、粵電力、新奧燃?xì)?、深圳水?wù)房地產(chǎn)：萬(wàn)科集團(tuán)、中海集團(tuán)、時(shí)代地產(chǎn)、花樣年集團(tuán)、世聯(lián)地產(chǎn)、香江集團(tuán)、德思勤、深圳振業(yè)金融行業(yè)：招商銀行、廣發(fā)銀行、平安保險(xiǎn)、南方基金、深國(guó)投、深圳證監(jiān)局家電及制造業(yè)：美的集團(tuán)、TCL、穩(wěn)健集團(tuán)移動(dòng)通訊行業(yè)：中國(guó)移動(dòng)、浙江移動(dòng)、珠海移動(dòng)其他行業(yè)：萬(wàn)訊自控、中外運(yùn)、廣汽集團(tuán)、深圳國(guó)資委等在加入翰威特之前，許鋒先生是華信惠悅咨詢(xún)深圳公司副總經(jīng)理、首席顧問(wèn)。在此之前，許鋒先生曾任廣州寶潔有限公司人力資源部經(jīng)理，美晨集團(tuán)人力資源總監(jiān)等職。許鋒先生是中山大學(xué)人力資源管理博士研究生，本科畢業(yè)于西安交通大學(xué)并獲得工學(xué)學(xué)位，并在中山大學(xué)嶺南學(xué)院獲得MBA學(xué)位。許鋒先生目前任擔(dān)任廣東省人力資源管理協(xié)會(huì)的理事。行業(yè)及數(shù)據(jù)專(zhuān)家：俞桓俞桓先生是翰威特咨詢(xún)公司華南區(qū)薪酬福利數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)總監(jiān)。在加盟翰威特咨詢(xún)公司之前，俞桓曾在BP石油下游事業(yè)部擔(dān)任薪酬福利經(jīng)理。他也曾在快速消費(fèi)品和電子制造行業(yè)的多家著名跨國(guó)公司的人力資源部門(mén)任職。俞桓先生的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域涉及對(duì)企業(yè)包括薪資福利管理、職位分析和評(píng)估，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和績(jī)效管理在內(nèi)的人力資源各項(xiàng)管理領(lǐng)域的評(píng)估與咨詢(xún)，他的近期客戶(hù)包括喜威中國(guó)、BP、威立雅水務(wù)、深圳桑菲通訊、鹽田國(guó)際、廣州寶潔、深圳華為、深圳嘉里集團(tuán)、汽巴精化等企業(yè)。俞桓先生在人力資源領(lǐng)域擁有10年的管理經(jīng)驗(yàn)。俞桓的特點(diǎn)是多年的企業(yè)人力資源工作實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，善于把握企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中關(guān)于人員管理方面的核心問(wèn)題。俞桓畢業(yè)于中山大學(xué)管理學(xué)院，獲企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位。項(xiàng)目經(jīng)理：李曉紅李曉紅女士是翰威特公司廣州分公司咨詢(xún)總監(jiān)。李女士擁有7年人力資源管理咨詢(xún)工作經(jīng)驗(yàn)，專(zhuān)長(zhǎng)于職位評(píng)估、薪酬設(shè)計(jì)、高管薪酬、人才管理、并購(gòu)人力資源整合和國(guó)際化人力資源管理等領(lǐng)域。李女士曾經(jīng)成功地協(xié)助本地和跨國(guó)公司進(jìn)行人力資源體系尤其是薪酬體系的變革。她與客戶(hù)緊密合作，向高層提供專(zhuān)業(yè)建議，并通過(guò)技能轉(zhuǎn)移和變革管理的輔導(dǎo)，來(lái)協(xié)助客戶(hù)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)實(shí)施方案。她近兩年服務(wù)的客戶(hù)包括：GE、深圳能源集團(tuán)、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)集團(tuán)、美的集團(tuán)、TCL集團(tuán)、TCL全球運(yùn)營(yíng)中心、格力集團(tuán)、世聯(lián)地產(chǎn)、摩托羅拉、華為技術(shù)、深圳中航集團(tuán)、信誠(chéng)人壽、英國(guó)保誠(chéng)人壽亞洲服務(wù)中心、廣東發(fā)展銀行、廣州移動(dòng)、浙江移動(dòng)、中國(guó)民生銀行、深圳發(fā)展銀行等。在薪酬和職位評(píng)估項(xiàng)目方面，李女士擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理或模塊負(fù)責(zé)人服務(wù)的客戶(hù)包括：TCL全球運(yùn)營(yíng)中心、世聯(lián)地產(chǎn)、美的集團(tuán)、美的制冷家電集團(tuán)、深圳能源集團(tuán)、信誠(chéng)人壽、格力集團(tuán)、穩(wěn)健集團(tuán)、深圳發(fā)展銀行等。由于高品質(zhì)的項(xiàng)目服務(wù)，李女士幫助翰威特公司與很多關(guān)鍵客戶(hù)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，并獲得翰威特華南區(qū)2007年最佳客戶(hù)合作伙伴獎(jiǎng)。在加入翰威特之前，李曉紅在另外一家國(guó)際知名的人力資源管理咨詢(xún)公司服務(wù)3年。她畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院，獲人力資源管理碩士學(xué)位。項(xiàng)目顧問(wèn)：魯?shù)數(shù)づ渴呛餐毓緩V州分公司高級(jí)顧問(wèn)。魯?shù)づ可瞄L(zhǎng)針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展需求進(jìn)行職位發(fā)展序列和職位及編制設(shè)計(jì)、能力模型設(shè)計(jì)、員工的晉升通道和專(zhuān)業(yè)人才的能力模型、從而幫助客戶(hù)提升組織工作效率。她在人才測(cè)評(píng)、招聘方面也積累了大量的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。魯?shù)づ孔罱?wù)過(guò)的公司包括廣州日?qǐng)?bào)、TCL全球運(yùn)營(yíng)中心、立信科技、深圳能源集團(tuán)、浙江移動(dòng)、珠海移動(dòng)、鹽田國(guó)際、格力電器、信誠(chéng)人壽、順豐速運(yùn)快遞公司、合生創(chuàng)展集團(tuán)、卓越地產(chǎn)集團(tuán)、德思勤地產(chǎn)公司等。在加入翰威特前，魯?shù)づ吭谝患覈?guó)際知名的咨詢(xún)公司從事人力資源管理咨詢(xún)工作。在此之前，魯?shù)づ恳苍谝患掖笮偷募瘓F(tuán)公司從事OracleERP咨詢(xún)與生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)流程梳理工作。魯?shù)づ勘究飘厴I(yè)于中國(guó)國(guó)防科技大學(xué)并獲得工學(xué)學(xué)位，并在中山大學(xué)嶺南學(xué)院獲得MBA學(xué)位項(xiàng)目顧問(wèn)：張鐸張鐸先生是翰威特咨詢(xún)公司廣州分公司的組織與人員發(fā)展咨詢(xún)顧問(wèn)。其專(zhuān)長(zhǎng)于崗職體系設(shè)計(jì)、能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、員工晉升通道、高管激勵(lì)和員工敬業(yè)度調(diào)研。在加入翰威特之前，張鐸先生曾任職于某領(lǐng)先的管理軟件公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究及人力資源管理信息系統(tǒng)的售前咨詢(xún)。張鐸先生近期服務(wù)過(guò)的客戶(hù)包括華潤(rùn)電力、深圳能源集團(tuán)、深圳中航集團(tuán)、華潤(rùn)集團(tuán)、珠海移動(dòng)、Puratos、花樣年地產(chǎn)、深圳市證券監(jiān)督管理局、海南馬自達(dá)、國(guó)人通信、南方電網(wǎng)超高壓公司等。張鐸在領(lǐng)導(dǎo)力和能力素質(zhì)模型方面服務(wù)過(guò)的典型客戶(hù)包括：Puratos、南方電網(wǎng)超高壓公司等。張鐸先生是中山大學(xué)嶺南學(xué)院的工商管理碩士，本科畢業(yè)于暨南大學(xué)并獲得管理學(xué)學(xué)士學(xué)位。項(xiàng)目顧問(wèn)：陳煒陳煒女士是翰威特咨詢(xún)廣州分公司組織與人員價(jià)值管理咨詢(xún)顧問(wèn)。加入翰威特之前，陳煒女士是新華信正略鈞策管理咨詢(xún)公司的高級(jí)顧問(wèn)。陳煒的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略梳理、集團(tuán)管控、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職位體系設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、人才測(cè)評(píng)、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等，并擅長(zhǎng)通過(guò)培訓(xùn)將咨詢(xún)方案?jìng)鬟_(dá)給企業(yè)各層員工，以利于方案的實(shí)施和取得預(yù)期的咨詢(xún)效果。陳煒女士近期服務(wù)的客戶(hù)有：中交集團(tuán)天津航道局南方公司、廣東長(zhǎng)大公路、廣州文沖船廠、香港康升家具、紅蜻蜓鞋業(yè)、河南建業(yè)房地產(chǎn)集團(tuán)、金凱盛集團(tuán)等陳煒在人力資源管理領(lǐng)域具有豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，在加盟翰威特咨詢(xún)（上海）有限公司廣州分公司之前，她曾在勞動(dòng)和社會(huì)保障部門(mén)任職三年，主要負(fù)責(zé)人事管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)管理等人力資源管理工作，并熟悉國(guó)家及勞動(dòng)部門(mén)頒布的相關(guān)法律與法規(guī)。陳煒畢業(yè)于中山大學(xué)嶺南學(xué)院，獲MBA學(xué)位，并在MBA期間留學(xué)丹麥哥本哈根商學(xué)院。項(xiàng)目顧問(wèn)：楊丹楊丹女士是翰威特咨詢(xún)公司廣州分公司的人力資源評(píng)估咨詢(xún)顧問(wèn)，并負(fù)責(zé)華南區(qū)石油/化工行業(yè)薪酬調(diào)研。她專(zhuān)長(zhǎng)于薪酬與福利的管理咨詢(xún)。在加入翰威特之前，她在全球知名的一間制藥公司任職。她在薪資福利管理、薪資福利政策以及薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。楊丹主要負(fù)責(zé)來(lái)自華南區(qū)制藥，醫(yī)療器械，零售，汽車(chē)行業(yè)以及廈門(mén)的客戶(hù)。她最近的客戶(hù)包括BP、廣州本田、沃爾瑪、宜家、愛(ài)迪達(dá)斯等等。楊丹畢業(yè)于廣東商學(xué)院并獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。項(xiàng)目顧問(wèn)：席位席位先生現(xiàn)任職于翰威特咨詢(xún)廣州分公司，主要參與了人力資源全面薪酬調(diào)研與福利相關(guān)的項(xiàng)目以及市場(chǎng)數(shù)據(jù)的深度分析與評(píng)估，包括薪酬與福利方面的分析報(bào)告以及員工的敬業(yè)度報(bào)告；除此之外，他還參與了企業(yè)高管薪酬、短期激勵(lì)設(shè)計(jì)測(cè)算的工作。席位先生近期的項(xiàng)目包括薪酬、福利的分析評(píng)估和設(shè)計(jì)，服務(wù)的典型客戶(hù)包括：薪酬方面：美的、深能源、立信、嘉寶莉等福利方面：萬(wàn)科敬業(yè)度：美的、廣州日?qǐng)?bào)、大鵬LNG等席位畢業(yè)于英國(guó)肯特大學(xué)并獲精算科學(xué)學(xué)士學(xué)位，同時(shí)他也是英國(guó)精算協(xié)會(huì)會(huì)員。目錄翰威特對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的理解中國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)典型案例美的和萬(wàn)科對(duì)南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和解決思路項(xiàng)目咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目整體工作步驟、報(bào)價(jià)及時(shí)間翰威特公司及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹南方石化項(xiàng)目整體的工作步驟持續(xù)溝通，知識(shí)轉(zhuǎn)移與輔助實(shí)施3.1.薪酬審計(jì)與薪酬策略制定4.1績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)4.3.部門(mén)層面的績(jī)效管理1.1.信息收集及行業(yè)研究1.2.深度訪談和員工敬