重復(fù)制造“拉式”應(yīng)用技術(shù)

79/79重復(fù)制造“拉式”應(yīng)用技術(shù)鄭荊陵“拉式”生產(chǎn)與操縱源于JIT的治理思想?！袄健睉?yīng)用的要緊表現(xiàn)為：通過生產(chǎn)同步化，均衡化以及“看板”工具，達(dá)到“適時、適量、在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)生產(chǎn)出需要的質(zhì)量完善產(chǎn)品”目的?！袄健鄙a(chǎn)提出了一種全新的治理機(jī)制。MRPII的重復(fù)制造“拉式”模式為JIT提供了良好應(yīng)用空間。本文通過對拉式生產(chǎn)流程的分析及設(shè)計(jì)，了解它的應(yīng)用原理。一、重復(fù)制造的特點(diǎn)重復(fù)制造是產(chǎn)品大批量的生產(chǎn)環(huán)境。通常生產(chǎn)設(shè)備是按產(chǎn)品系列進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的。重復(fù)制造的特點(diǎn)是：生產(chǎn)過程和生產(chǎn)治理簡單化，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力固定，工藝路線固定；產(chǎn)品的生產(chǎn)周期性是重復(fù)性的，甚至多種產(chǎn)品的混批生產(chǎn)也是周期性重復(fù)的。物料流淌性大，加工零件按照固定的節(jié)拍迅速地通過各道生產(chǎn)工序。生產(chǎn)組織工作通常取決于物料統(tǒng)計(jì)信息的與否。二、“拉式”生產(chǎn)的生產(chǎn)與操縱“拉式”系統(tǒng)的工作原理建立“拉式”治理機(jī)制。運(yùn)用卡片系統(tǒng)生成打算和操縱生產(chǎn)，利用“看板”工具公布生產(chǎn)信息。借助“拉式”的治理思想，將卡片系統(tǒng)移植到MRPII重復(fù)制造系統(tǒng)中，通過計(jì)算機(jī)那個“看板”，實(shí)時地、閉環(huán)地操縱生產(chǎn)打算和物流。1.MRPII重復(fù)制造的“拉式”系統(tǒng)及其流程在拉式生產(chǎn)作業(yè)中，物料是從前一工序拉向當(dāng)前工序的，如圖1重復(fù)制造“拉式”流程所示。圖1重復(fù)制造“拉式”流程以工作中心作為差不多單元的治理機(jī)制，（一個車間由一個以上的工作中心組成）每個工作中心包括以下部分：在制品（WorkInProduct）貨位：工作中心加工用的原材料存放區(qū)域。存儲品(Store)貨位：采購來的原材料或工作中心加工的半成品或成品存放區(qū)域。各工作中心用的生產(chǎn)卡用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的“看板”代替。遵循“拉式”生產(chǎn)流程的規(guī)律。將每個工作中心對應(yīng)的物料存放在指定的定置區(qū)內(nèi)，視為標(biāo)準(zhǔn)容器。標(biāo)準(zhǔn)容器的量化數(shù)據(jù)映像到計(jì)算機(jī)的帳號上。如此每當(dāng)發(fā)生一次物料移動，與它對應(yīng)的物料自動地進(jìn)行增減記帳。2.重復(fù)制造系統(tǒng)的初始設(shè)置（1）設(shè)計(jì)存儲品貨位和WIP貨位存儲品貨位（Store）是源材料倉庫的貨位，能夠作為供應(yīng)商的來料貨位，也能夠用來做工作中心完工的半成品或成品的存放貨位。在制品貨位（WIP）貨位設(shè)計(jì)為工作中心加工用的源材料貨位。(2)設(shè)計(jì)WIP、Store貨位并與對應(yīng)系統(tǒng)的帳號發(fā)生關(guān)聯(lián)。(3)設(shè)計(jì)工作中心并與相對應(yīng)的WIP關(guān)聯(lián)。(4)設(shè)計(jì)工作中心的在制品物料存放定置區(qū)設(shè)計(jì)工作中心WIP的定置區(qū)域。并將存放在WIP貨位的材料與工作中心一一對應(yīng)起來。定置區(qū)域要求確定品種、數(shù)量及指定的治理人員。設(shè)計(jì)使之能通過工人物料轉(zhuǎn)移（即出庫入庫操作）和完工反沖等特定的操作，使之當(dāng)WIP貨位材料的進(jìn)發(fā)生進(jìn)/出變化時，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中貨位自動地進(jìn)行增減計(jì)算。三、重復(fù)制造的信息系統(tǒng)1.拉出表拉出表可視為“看板”中的移動卡，它是用來操縱物料移動的，它在后序工作中心的在制品貨位和前序工作中心的貨位之間進(jìn)行移動。拉出表上包括的信息有：零件號、單位、WIP量、庫存量、倉庫、貨位、需求量、前工序工作中心代碼，后工序工作中心代碼。如表1拉出表報(bào)告拉出表報(bào)告由05/08/00至05/08/00

拉出表標(biāo)識號：0613PU2A

程序執(zhí)行：06/13/00

倉庫：ALL

在制品貨位：WIP-2A401零件號描述單位WIP量庫存量倉庫貨位需求量已拉出量100252-39底座件0.000820.00020120101820.000

120236軸承部件件0.0001378.00020120101820.000

1603305密封膠條件0.00022247.0002562560316400.000

17015螺釘個0.00053850.0002562560349200.000………2.生產(chǎn)打算報(bào)告生產(chǎn)打算報(bào)告可視為“看板”中的生產(chǎn)卡，它是生產(chǎn)部門用來公布各個工作中心的生產(chǎn)信息。生產(chǎn)打算報(bào)表包含的信息有：零件號、零件描述、所加工的車間代號及描述、主碼代號包含了該零件的工作中心及WIP貨位、周開始日、周數(shù)量及在一周內(nèi)每日的生產(chǎn)打算量。如表2組裝打算報(bào)告組裝打算報(bào)告05/01/00至05/29/00

零件號：100250講明：底座部件

工作區(qū)：講明：裝配車間生產(chǎn)線：1

周開始日周數(shù)量星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日05/01/0032000000160016000

05/08/00820820000000

05/22/0018770000187700

05/29/0000000000……四．重復(fù)制造系統(tǒng)作業(yè)程序重復(fù)制造系統(tǒng)的作業(yè)程序簡單地分為五個步驟進(jìn)行描述：見圖2重復(fù)制造作業(yè)流程圖2重復(fù)制造作業(yè)流程維護(hù)生產(chǎn)打算——將W.C3的最終生產(chǎn)打算輸入到重復(fù)加工模塊中（見表2組裝打算報(bào)告）運(yùn)行物料需求打算(mrp)——選擇性地運(yùn)行物料需求模塊查詢打算期間的物料需求打算——當(dāng)W.C2的Store中的加工材料不足時，系統(tǒng)自動產(chǎn)生工作中心W.C2的生產(chǎn)需求。生產(chǎn)要補(bǔ)充的部件——確認(rèn)W.C2的申請打算，下達(dá)加工單，打印“拉出表”（見表1拉出表報(bào)告）并到W.C1的Store領(lǐng)取物料，按時完成加工任務(wù)。加工任務(wù)完成后反沖，入庫到W.C2的半成品Store貨位。裝配最終產(chǎn)品——當(dāng)W.C2的半成品Store貨位的材料滿足生產(chǎn)時，裝配打算的“拉出表”從W.C2的Store中拉出材料到W.C3的WIP中去進(jìn)行裝配，當(dāng)W.C3裝配完成后，反沖入庫到最終成品的Store存儲品貨位里。五．重復(fù)制造“拉式”的應(yīng)用的差不多原理以班組即工作中心為最小單位，MRPII“拉動”信息在各工作中心與對應(yīng)的存儲品貨位之間形成。利用JIT打算與操縱合二為一的機(jī)制，獲得JIT打算與制造方法優(yōu)化的治理環(huán)境。適時、適量及在適合的地點(diǎn)處理生產(chǎn)信息，使生產(chǎn)過程中物料需求的分解、庫存信息的反饋、在制品的扣減等等由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動完成，如此大大減化了數(shù)據(jù)處理量乃至“拉式”系統(tǒng)得以實(shí)踐。更最重要的是重復(fù)制造“拉式”的成功應(yīng)用，使生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作發(fā)生了職能性的轉(zhuǎn)移，由于大量的手工信息采集與統(tǒng)計(jì)工作交給計(jì)算機(jī)去做，因此統(tǒng)計(jì)人員的職能向信息分析與操縱職能方面定位，從而生產(chǎn)與操縱的治理發(fā)生了質(zhì)的變化。在“零庫存”治理目標(biāo)的推動下，操縱便成為了治理的主體。“拉式”治理不僅利用物料需求打算（mrp）生成加工單，又能有效地操縱加工進(jìn)度與工作中心物料的存量，減少了生產(chǎn)過程中資金的投入。六．結(jié)束語通過對MRPII重復(fù)制造“拉式”應(yīng)用技術(shù)的分析，討論了重復(fù)制造“拉式”信息技術(shù)的應(yīng)用，傳播一種生產(chǎn)打算、物流和操縱的方法。每個企業(yè)都應(yīng)依照自己的實(shí)際情況建立一套可行的生產(chǎn)信息技術(shù)治理系統(tǒng)。集成JIT和MRPbyAMT黃煒編譯這篇文章是超越了它那個時代的。在1987年國際APICS會議上，當(dāng)它被同意并提出時，只得到了一般性的關(guān)注。我想這與那時的環(huán)境有專門大關(guān)系，那時大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方。相反，這篇文章提出每個人都應(yīng)兼顧兩方，這種觀點(diǎn)與那時的流行觀點(diǎn)是相違背的。然而，十年以后，人們對JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了強(qiáng)烈的興趣。本文提出了制造資源打算（MRP）與準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些差不多設(shè)想，并講明了它們的實(shí)際解決方法。介紹制造資源打算和準(zhǔn)時制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點(diǎn)。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，?shí)踐人員必須理解兩者的原理。一些企業(yè)有運(yùn)行模型來證明這一點(diǎn)，但這只有通過大量的測試和錯誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源打算（MRP）與準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些差不多設(shè)想，并講明了它們的實(shí)際解決方法。本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。JIT，從更廣泛的意義來講，它包括了一個制造企業(yè)的所有各個方面。盡管許多特不的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有打算重點(diǎn)討論的方面包括：混合模型打算

沒有車間定單的MRP

倒沖原料的發(fā)送

車間存貨倉位

需求拉動（看板）

簡化物料清單和工序

規(guī)劃單元

提早期和定單數(shù)量的減少

軟件修改

與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)超過二十多家的A級制造資源打算企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實(shí)踐提供了本討論的基礎(chǔ)。本文關(guān)于MRP的實(shí)踐人員來講是極有價(jià)值的，因?yàn)樗麄冋趯で髮?shí)際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MRP系統(tǒng)中去。另外，它對那些在對這兩個概念上有不明白的人來講也是有關(guān)心的。如對MRP或JIT原理有實(shí)際運(yùn)做的理解，將有助于獲得本討論的全部價(jià)值。制造資源打算（MRP）MRP是對制造企業(yè)所有資源作有效打算的一種方法。它能理想的提出部件的運(yùn)行打算，資金的財(cái)政打算，并有一種回答What-if問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營業(yè)打算，做銷售和交易打算，做需求打算，做主生產(chǎn)打算，做粗能力打算，做原材料打算，做生產(chǎn)能力打算和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的輸出將被集成到財(cái)政報(bào)告中去，如經(jīng)營打算，采購報(bào)告，運(yùn)輸預(yù)算，現(xiàn)金中的庫存可能，現(xiàn)金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的治理系統(tǒng)，從組織的一般意義來講，或許依舊最好的（系統(tǒng)）。每一個MRP系統(tǒng)的核心是物料需求打算（MRP）棗與時刻段相關(guān)的需求打算，不管是MRP依舊MRP最終都可不能專門來討論，它們差不多上制造體系的構(gòu)建要素。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論。但是，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個前提假設(shè)，一般會使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時感到困惑。必須分明這些前提假設(shè)是對的依舊錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必須理解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。這七種前提假設(shè)是：1．有主生產(chǎn)打算，并能在物料清單中體現(xiàn)。

2．在打算時就有物料清單了。

3．文件數(shù)據(jù)的集成。

4．單個（制造）項(xiàng)目的提早期已知。

5．每個庫存項(xiàng)目都能出庫和入庫。

6．裝配定單交付后，所有的裝配組件差不多上需要的。

7．不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用。在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時，將被提出討論。準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）JIT是通過白費(fèi)的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個方法，白費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。JIT打算的啟動和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP專門出色的企業(yè)中，在本討論將可不能詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。MRP和JIT的共同目標(biāo)成為并保持為世界級的競爭者，是MRP和JIT的共同目標(biāo)。OliverWight曾講：企業(yè)間是沒有同等的，只有競爭。這句話包含了好和壞兩種講法，好的講法是，一家企業(yè)是不太行的制造商，但假如競爭者更弱的話，則可能會專門成功。壞的講法是，另一家企業(yè)是專門優(yōu)秀的制造商，但假如競爭者更強(qiáng)的話，則可能破產(chǎn)。在今天的世界市場中，假如有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競爭者弱的保證而保存。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和以后的競爭者）。在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點(diǎn)將被提到。1．高水平的成功運(yùn)行MRP的公司已獲得了顯著的效果。緣故專門明顯：MRP關(guān)心企業(yè)的每個人將他們的努力朝著共同的目標(biāo)和諧的結(jié)合起來。用個簡單的詞來講，確實(shí)是團(tuán)隊(duì)意識。大量熱心于JIT的人批判MRP難于實(shí)施和運(yùn)行。另外，他們講MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒有減少白費(fèi)，等等。這些誤解包含有真相和假相，值得進(jìn)一步考察，假如一個企業(yè)其組織行為專門不規(guī)范，同時其成員間缺乏信任，MRP則難以實(shí)施和運(yùn)行，那個組織必須培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。而是講明了這些公司的人員不能或可不能提出一起工作的問題。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效打算的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP必須設(shè)計(jì)的專門“健壯”，因?yàn)樗眠m用于所有制造企業(yè)。假如一個企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。MRP差不多上適用的。假如產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。MRP同樣適用。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測或不可預(yù)測，MRP都能輕松的處理好。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個有效的打算工具。MRP是給各種制造類型做打算的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動。舉例來講，MRP能被用于打算和調(diào)節(jié)減少廢料，與其靠減少提早期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管打算人員如何減少提早期和訂單數(shù)量，都能達(dá)到目的。MRP還可被用于減少庫存。MRP是關(guān)心制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問題的打算工具。在這方面，它是如此強(qiáng)大，關(guān)于那些粗糙的生產(chǎn)活動，它都能進(jìn)行打算，打算的不適用，不應(yīng)看作是打算系統(tǒng)本身的缺點(diǎn)，而是要考慮那些使用人員。MRP的批判者不應(yīng)將打算方法的邏輯看作是缺點(diǎn)。2．JIT為制造企業(yè)中任何地點(diǎn)減少白費(fèi)，包括庫存、提早期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得情況都可預(yù)測，并易于重復(fù)執(zhí)行。簡單JIT的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測，產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)合理化、集成化了?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做打算更為簡單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。3．最近關(guān)于制造企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT打算的自定級A級的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來，效率是成倍的。緣故專門簡單，A級企業(yè)運(yùn)作有序，并有時刻嘗試其它的改進(jìn)。4．前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。事實(shí)上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運(yùn)作是最好的。5．相當(dāng)一部分世界級競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運(yùn)作時，專門少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式專門簡單，但要它們講出經(jīng)營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。它們重點(diǎn)不是放在工具上，而是在經(jīng)營上。傳統(tǒng)車間操縱（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突在用物料需求打算和車間操縱（MRP/SFC）來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括到里面去。事實(shí)上，跟蹤制造訂單本身那個復(fù)雜部分，就會有專門多事務(wù)。MRP/SFC的目的確實(shí)是提供一種真實(shí)的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什幺情況，事務(wù)確實(shí)是事件的報(bào)告或記錄，假如許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時，就需要許多的事務(wù)了。當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，確實(shí)是講在將這一批100件送往下一個工作中心前，第一個工作中心要開始并完成這100件的任務(wù)，組件發(fā)送報(bào)告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結(jié)束事務(wù)必須通過工作中心?？杉偃缤ㄟ^處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務(wù)數(shù)目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都可不能是實(shí)際數(shù)量。然而，當(dāng)制造過程是穩(wěn)定和嚴(yán)格確定時，象許多需求拉動的過程流，當(dāng)其它事件被報(bào)告后，許多事件就可推斷差不多發(fā)生了。也確實(shí)是講，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減（倒沖）。另外，既然制造過程能通過需求拉動方法，用于產(chǎn)品流和物料運(yùn)送操縱，那達(dá)到發(fā)送目的的訂單也就不需要了，從而，報(bào)告參與運(yùn)作完成的事務(wù)也就不需要做了。關(guān)于需求拉動和MRP的另一個問題確實(shí)是車間訂單（shoporder），這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。事實(shí)上，這是一個實(shí)際問題，而不是理論問題。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項(xiàng)目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。一個車間訂單由一個事務(wù)產(chǎn)生，那個生成或交付事務(wù)分配授權(quán)號、零件號、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做那個訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。比每個制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，差不多上沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次打算滾動時對記錄進(jìn)行重新結(jié)余，并不同意記錄結(jié)束。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持那個假設(shè)。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)那個數(shù)量都有效。假如完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由那個訂單作出報(bào)告（由一個部分收到事務(wù)來完成）。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來減，同時現(xiàn)有庫存數(shù)量將增加。接下來的MRP運(yùn)行將把那個制造項(xiàng)目的庫存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會要求對記錄重新進(jìn)行打算。當(dāng)制造項(xiàng)目的最終數(shù)量完成了，并報(bào)告已收到，車間訂單就能夠停止存在了。這時，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。發(fā)送給某個訂單的組件又被另一個訂單上的制造項(xiàng)目所使用。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報(bào)告以解決那個問題。在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余”是必要的，它們價(jià)值與操縱活動和事務(wù)的運(yùn)行費(fèi)用是相稱的，事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)的MRP邏輯確實(shí)是設(shè)計(jì)來支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可操縱的方式運(yùn)行。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)能夠不用做了。另外，當(dāng)制造過程開始時，并不是所有的組件差不多上必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級項(xiàng)目制造過程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。那個過程的完工項(xiàng)目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動的調(diào)節(jié)措施了。因此，MRP能夠使用一系列的車間訂單來適應(yīng)這種情況（為每日或每周產(chǎn)率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的操縱。需求拉動（看板）在一個工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動、拉動或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列操縱的高度可視化方法。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級不有關(guān)系的，而授權(quán)級不阻礙它上游和下游工作中心的運(yùn)作。不管何時，需求拉動對應(yīng)于事實(shí)上踐有兩個原則：1．除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你那個工作中心就不要進(jìn)行工作。2．進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個工作中心和三個看板，小人圖象代表了每個工作中心，方塊代表看板。在那個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件能夠是一件或一個容器等，工作流向從左到右。在圖1中，每個工作中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配任務(wù)。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個工作中心完成了其任務(wù)時，產(chǎn)品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時，假如從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個工作部件，開始執(zhí)行它的任務(wù)。在圖2中，所有的工作差不多上停止的，在制品庫存達(dá)到最大。一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B立即被授權(quán)開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進(jìn)行生產(chǎn)另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個工作部件。如圖3、圖4所示。

圖3

圖4注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補(bǔ)充到看板1中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實(shí)際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲空位，有了卡片，就能夠生產(chǎn)了。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時，卡片也開始隨之移動。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀看能夠看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨(dú)自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員能夠迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標(biāo)明了兩個工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運(yùn)送物料和看板返回時的時刻間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。一般來講，在兩個工作中心之間的看板方塊就呆在兩個指定的工作中心之間，并不隨著生產(chǎn)（從物料提取到產(chǎn)品完工）而移動，不像標(biāo)準(zhǔn)的車間訂單那樣。但是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區(qū)不開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游工作中心時就拿走或掛起。當(dāng)所有的運(yùn)作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到打算部門。這確實(shí)是需求拉動，專門機(jī)械，并不難操作。然而，它對其它因素的阻礙是專門明顯的，如WIP（Work-In-Process）在制品生產(chǎn)、提早期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。使用確定的打算訂單（FirmPlannedOrder/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT用戶已認(rèn)識到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，因此它們都幸免使用打算收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和操縱FPO時，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)打算都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。在最后一個工作中心輸出產(chǎn)品，一個收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個特不的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時，那個事務(wù)反沖（back-flush）或減少最終制造項(xiàng)目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是可不能做這些工作的。首先，反沖時就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動方法是用于物料運(yùn)送操縱和車間隊(duì)列操縱。前面所講的操縱流確實(shí)是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP和需求拉動聯(lián)系起來了。一些使用這種方法的實(shí)踐人員建議用一個產(chǎn)率生成器來增強(qiáng)功能（并不是必需的），產(chǎn)率生成器事實(shí)上確實(shí)是一個軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并依照比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)際產(chǎn)率來調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，差不多上按照制造訂單嚴(yán)格打算和發(fā)送的。實(shí)際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個地點(diǎn)確實(shí)是零部件提取和發(fā)送的存儲室。存儲零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，差不多上需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是白費(fèi)，并盡可能要減少這種白費(fèi)。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對零件的操縱。在1975年，JoeOrlicky在它那本里程碑式的《物料需求打算棗生產(chǎn)和庫存治理的新方式》書中講：在許多生產(chǎn)活動中，確定每個庫存項(xiàng)目通過存儲室的流通路線是不實(shí)際的。在這種情況下，對MRP系統(tǒng)專門重要的報(bào)告來講，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實(shí)際到達(dá)和離開之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：來自儲存室的報(bào)告初始化。來自收到方的報(bào)告初始化。由車間事件的觸發(fā)。來自其它事務(wù)的期望。簡單來講，這意味著每一個事務(wù)對MRP來講差不多上一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實(shí)踐人員的第一個挑戰(zhàn)是，要維持一個對公司實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行有效模擬的打算系統(tǒng)。第二個挑戰(zhàn)是盡可能減少白費(fèi)，并將維護(hù)那個有效模擬所需事件作出報(bào)告。減少這些事務(wù)最一般的方法是：1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。3．同步減少（同步?jīng)_算法）。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報(bào)告（而不是發(fā)送事件本身）自動發(fā)送。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時，組件存貨的余額將減少。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。而當(dāng)指定的車間事件被報(bào)告后，如第一次運(yùn)行的開始或最后運(yùn)行的結(jié)束，同步?jīng)_算法將會把組件庫存減少。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什幺新奇事也不是什幺挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)確實(shí)是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個前提：物料清單（BOM）必須是100%精確。所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。所有的廢料必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。三種自動減少技術(shù)都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導(dǎo)致庫存余額產(chǎn)生錯誤。另外，由于組件庫存的減少是自動的，因此存儲室專門少被使用。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)覺帳單錯誤(多余或少于從存儲室發(fā)送的數(shù)量。假如裝配需要號碼為1234的制造項(xiàng)目，而清單上錯標(biāo)為項(xiàng)目號1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項(xiàng)目1234，MRP系統(tǒng)將減少項(xiàng)目1243。在專門短的時刻內(nèi)，裝配線上將發(fā)覺項(xiàng)目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余?？梢?，裝配線上仍使用所需的項(xiàng)目，而MRP卻按訂單上的物料來減。使用檢查減少了，當(dāng)存儲室沒有后，將不再能確認(rèn)出替代品或組件廢料。這種情況應(yīng)適當(dāng)?shù)淖鞒鰣?bào)告，幾乎所有的企業(yè)都能發(fā)覺從未發(fā)生報(bào)廢過的零件，不可能發(fā)生替代，在物料清單中100%的精確。這種（制造）項(xiàng)目比較典型的如飛機(jī)工程，船體等交通類產(chǎn)品。這些項(xiàng)目能夠自動減，而不用怎幺擔(dān)心會出問題。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項(xiàng)目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項(xiàng)目是大多數(shù)企業(yè)所無法準(zhǔn)確操縱和保存的。不管企業(yè)選擇減哪個項(xiàng)目，假如它們的MRP要保持有效運(yùn)作，以上三點(diǎn)前提都必須滿足。實(shí)行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個不必要的事務(wù)。所有打算使用這些自動庫存減少技術(shù)的企業(yè)都應(yīng)牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好操縱的，而是優(yōu)良操縱的成果，這是JIT/MRP實(shí)踐人員的實(shí)踐真知。車間存貨倉位在JIT的實(shí)施中，實(shí)踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個問題：這種庫存應(yīng)看作是存貨，依舊在制品呢。實(shí)踐表明，在被用于自動減少或用了一個發(fā)送事務(wù)來減少前，最好是把它看作是存貨。而假如用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步?jīng)_算法或發(fā)送出去了，它就成為在制品。不管怎幺推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，假如零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個專門實(shí)際的問題。限制出入是保存記錄精確的絕對前提，限制出入并不是講要樹什幺柵欄或其它類型的實(shí)際界線，它意味著限制在指定區(qū)域的行為，阻礙著營業(yè)的規(guī)范方式的考慮。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運(yùn)、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。從而，假如零件存放在工廠車間，工廠車間便是一個限制出入?yún)^(qū)域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過教育或培訓(xùn)，認(rèn)識什幺是能夠同意的行為，什幺不是。為保持車間存貨的庫存精確度，另一個被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這確實(shí)是講，每個在需要被使用時而臨時存儲的零件都有一個庫存余額。假如零件是被存儲在幾個倉位中，那每個倉位都有存儲該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉位的余額，用倉位得到庫存余額的目的確實(shí)是為了保存庫存記錄的精確。如此每個倉位有自己的庫存余額，循環(huán)計(jì)算庫存是專門容易的。另外，物料清單的錯誤，未報(bào)告的廢料、替代物專門容易查出來。然而，每次物料進(jìn)出特定倉位都要作出報(bào)告，這是需要一筆支出的，運(yùn)送零件到這些倉位是專門簡單的。但對軟件來講是個挑戰(zhàn)，自動減少倉位，零件實(shí)際就從這些倉位提取，所有的檢查和需循環(huán)計(jì)算余額都沒有做到。循環(huán)計(jì)算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計(jì)算。但是，一些企業(yè)是運(yùn)送物料人員來負(fù)責(zé)這些庫存，重復(fù)計(jì)算工作是它們工作的一部分，不管誰來進(jìn)行那個工作，實(shí)踐再次表明，計(jì)算頻率越高，效果越好。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計(jì)算每個倉位的每種零件，采納這種頻率是能夠的，當(dāng)庫存保持在專門低的水平常，這也就易于實(shí)現(xiàn)了。提早期的減少M(fèi)RP使用提早期沖減組件的需求。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提早期，相應(yīng)的，在MRP中打算提早期也應(yīng)做出改變。用JIT系統(tǒng)中的方法來減少提早期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價(jià)值的。1．在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提早期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內(nèi)做好，在MRP打算的提早期分配為4周。在零件需要前，MRP將提早四周把原料運(yùn)到車間。這些物料就在工廠車間額外放了三周。關(guān)于庫存投資和降低生產(chǎn)彈性來講差不多上明顯的白費(fèi)。一個簡單的方法確實(shí)是將MRP中打算的提早期減少。舉例來講，假如提早期由4減為3。MRP的打算將使得制造項(xiàng)目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時，針對這種方法要提出警告。因?yàn)榈谝恢軟]有原料提供給第一個工作中心。在提早期減少之前，假如在工作中心沒有一周的物料儲備，那就只有停工了。然而即使第一個工作中心沒有物料儲備。這種方法依舊能夠使用的。（因?yàn)檫@只是提早期減少后第一周才會出現(xiàn)的問題）。因此，生產(chǎn)監(jiān)督員應(yīng)在決策制定過程中參與到里面去。使他們能相應(yīng)采取打算和行動。例中，就得在生產(chǎn)監(jiān)督員的批準(zhǔn)的某段時刻內(nèi)將提早期減少一周。2．假如后面的打算邏輯決定了分配和能力需求打算運(yùn)行的開始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問題。在填制MRP制造提早期時，后面的打算邏輯和打算參數(shù)也是夸張的填寫，那它們相應(yīng)于MRP打算的提早期減少，同樣也要減少下。否則，后面的打算系統(tǒng)將過期的打算初始運(yùn)行。當(dāng)訂單以更短的MRP提早期交付時，情況并不總是如此。實(shí)踐者需要調(diào)查這種打算邏輯，這在使用中是不一樣的。3．車間訂單和發(fā)送物料是工廠實(shí)際要碰到的。前兩種情況要多加注意。假如需求拉動用于在整個制造過程中物料的運(yùn)送。那結(jié)果多余的庫存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。減少M(fèi)RP打算的提早期也要做到，負(fù)責(zé)庫存的人員和采購都應(yīng)包括在決策制定過程中，因?yàn)樗鼈兪鞘茏璧K最大的。4．在減少提早期的初始時期，車間訂單仍要放好。因?yàn)樗鼈冞€沒減少或仍決定要保留。在這種情況下，零件訂單的預(yù)備、交付、收到活動將導(dǎo)致提早期的減少受到限制。如此的話，每個零件都應(yīng)復(fù)查一下并決定是否應(yīng)在物料清單上將它作為一個打算項(xiàng)目標(biāo)示出來。假如一個子裝配件是最終裝配線的一條供應(yīng)線上制造的，并假設(shè)可在24小時造出這種配件就能夠從物料清單中提出。而且假如配件是一件一件為最終裝配線制造時，如此尤其可行。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也能夠不從清單中實(shí)際地提出（制造）項(xiàng)目來達(dá)到物料清單的簡化。通常做法是簡單地給子配件作個映像（典型的，如在項(xiàng)目主文件中的項(xiàng)目類型），這是簡化物料清單的一種專門快和容易的方法。MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是那個映像的父親。訂單的數(shù)量相信MRP需要訂單的數(shù)量超過一的實(shí)踐者是專門普遍的。但這并不是實(shí)情。作者所看到的每個MRP系統(tǒng)都適用于訂單數(shù)量為一的情況。使用數(shù)量為一的訂單將導(dǎo)致分散的打算。這確實(shí)是講，假如一個項(xiàng)目需要14個，MRP將打算14次。假如需要一個，打算1次，等等。MRP訂單數(shù)量的功能應(yīng)對任何JIT環(huán)境作有效的模擬。規(guī)劃單元分格式的制造是工廠的普遍作法。單元是不同的機(jī)器或工作中心組成的單獨(dú)的工作中心，以執(zhí)行一些相似的制造類似零件的過程。單元的設(shè)置是為了減少運(yùn)送時刻和在操作之間減少庫存，并以更方便的聯(lián)系和減少處理來提高產(chǎn)品質(zhì)量。一個單元理想化的看作是能執(zhí)行制造一個項(xiàng)目所需的所有操作。從而原材料搬到里面去，將產(chǎn)出完工零件，情況并不總是如此。單元作為整個制造過程的部分。必須要規(guī)劃好，這是一個相對簡單的過程。單元的生成將導(dǎo)致往常分開的操作聯(lián)合在一起，在制造工序中將被看成是一個單獨(dú)的操作。即使在一個單元中，一個操作執(zhí)行的開始和完成能夠由發(fā)送（零件）來操縱執(zhí)行。但在單元內(nèi)零件的移動應(yīng)通過需求拉動方法來實(shí)現(xiàn)，在一個單元內(nèi)都要發(fā)送是沒有邏輯理由的。事實(shí)上，給出一個零件流，而且在進(jìn)入下一個操作前，它不需作為整個訂單形式通過某個操作步驟，那就能夠?qū)⑦@兩個操作合并成一個操作。這是一個普遍的做法。有點(diǎn)類似于生成一個單元，這將使工序簡化（合并操作）并減少了一級不必要的操縱。分格式進(jìn)行生產(chǎn)通常要花時刻來生成要緊的工作中心。這是標(biāo)準(zhǔn)化工廠活動應(yīng)考慮的。分格式進(jìn)行生產(chǎn)是主生產(chǎn)打算的功能。在粗能力打算制定中應(yīng)把單元包括到里面去。質(zhì)量MRP假定除非因?yàn)槭聞?wù)、廢料或產(chǎn)量因素的變化，所有零件和原材料差不多上可用的。在有一個廢料事務(wù)或因?yàn)橘|(zhì)量收回某訂單時，MRP將重新結(jié)余相關(guān)項(xiàng)目存貨記錄和做出相應(yīng)打算。這確實(shí)是講，它對當(dāng)前的信息會做出反應(yīng)。在打算阻礙廢料和產(chǎn)量的參數(shù)時，MRP將打算額外的組件以備制造上級項(xiàng)目所用。假如打算使用量變化了，MRP將以一個事務(wù)通知再次結(jié)余相關(guān)項(xiàng)目。制造過程越接近零缺陷，MRP越便于進(jìn)行打算。但MRP并不是用來提高質(zhì)量的。這確實(shí)是講，它并不能促使制造企業(yè)提出質(zhì)量問題。另一方面，MRP也不降低質(zhì)量。在那個問題上它是“中立”的，它只是同意打算員輸入的參數(shù)并做出相應(yīng)的反應(yīng)。JIT能提高并促進(jìn)質(zhì)量。針對白費(fèi)，首先要保證質(zhì)量，使優(yōu)良的庫存增值卻變?yōu)榈土拥漠a(chǎn)品，這是最大的白費(fèi)。JIT通過質(zhì)量的提高，使MRP的工作更易于進(jìn)行，而且，除非被告知有質(zhì)量問題，MRP是假定質(zhì)量100%的合格。混合模型打算主生產(chǎn)打算和最終裝配打算的實(shí)踐源自許多的JIT實(shí)踐棗混合模型打算?；旌夏Ｐ痛蛩忝咳栈蛎恐軜?gòu)造MPS和FAS,阻礙生成的不同模型的使用。傳統(tǒng)的模型構(gòu)造與混合模型打算要緊的不同在于模型所構(gòu)造的時刻期。傳統(tǒng)的情況下，三種模型的生產(chǎn)數(shù)量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生產(chǎn)效率是1000。產(chǎn)品將按如下順序生產(chǎn)（每月設(shè)為4周）。生產(chǎn)500件A（2周）；然后250件C（1周），再然后500件A…….。盡可能地高質(zhì)量生產(chǎn)每種產(chǎn)品，能夠獲得一些規(guī)模效益。傳統(tǒng)的模型打算方法有一些固有的問題。首先，也是最要緊的，沒有運(yùn)送走大量的完工產(chǎn)品存貨，講明未對市場做出靈敏反應(yīng)。其次，這種方法要求所有的生產(chǎn)能力在一段時刻內(nèi)都用于某項(xiàng)模型，假如模型與生產(chǎn)能力要求不符，將引起過載的問題。假如上述產(chǎn)品是按混合模型打算生產(chǎn)，那每種模型每天都能進(jìn)行生產(chǎn)。假如每月生產(chǎn)率為1000，轉(zhuǎn)為每天生產(chǎn)50件，那模型生產(chǎn)順序?yàn)椋篈,B,A,C,A,B,A,C。從而幾個模型都在混合模型中生產(chǎn)，同時能夠銷售A,B,C。這確實(shí)是混合模型打算是需求率和生產(chǎn)率相等的目的棗以更少的庫存使顧客服務(wù)更佳。混合模型打算有兩個挑戰(zhàn)：第一，合計(jì)的需求與合計(jì)的產(chǎn)量必須專門接近，其次，混合模型必須代表顧客的需求方式。盡管大多數(shù)實(shí)踐人員關(guān)懷他們自己的混合模型，然而最關(guān)鍵依舊“合計(jì)”這一步。假如合計(jì)出錯，混合生產(chǎn)的數(shù)量將使訂貨不能交付，完工產(chǎn)品存貨過少，合計(jì)打算是MRPII銷售和運(yùn)行功能的集成部分，而混合打算關(guān)系到需求治理和主生產(chǎn)打算。與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)接聯(lián)接指的是在顧客和供應(yīng)商間建立相關(guān)的需求關(guān)系，實(shí)踐中可由看板或通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)連接。假如是用看板，供應(yīng)商得與顧客相當(dāng)近，以使看板卡或容器用于聯(lián)系。從顧客移到供應(yīng)商，再隨物料返回。移動看板到供應(yīng)商的時刻越長，單個信息的風(fēng)險(xiǎn)越高。當(dāng)使用看板或容器時，用它們聯(lián)系好顧客希望什幺時候能夠?qū)①徺I項(xiàng)送到顧客方。在某些應(yīng)用中，卡上要表明購買項(xiàng)目是什幺，不管如何，供應(yīng)商必須在收到看板前預(yù)備好能滿足這些需求項(xiàng)目，這就要求顧客通過模型或一些特定項(xiàng)目提供給供應(yīng)商一個打算或生產(chǎn)率的情況。計(jì)算機(jī)聯(lián)接顧客到供應(yīng)商，同看板卡或容器差不多上有著相同的要求。然而，這種聯(lián)接明顯能提高聯(lián)接的速度，并減少現(xiàn)行打算運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。有了計(jì)算機(jī)的聯(lián)接，顧客的購買打算直接就導(dǎo)入了供應(yīng)商的主生產(chǎn)打算和最終裝配打算，有些時候這種信息是以每小時或更快的頻率進(jìn)行更新的。當(dāng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行聯(lián)接時供應(yīng)商便能經(jīng)常存取提供給顧客方計(jì)算機(jī)的物料打算。專門明顯，供應(yīng)商將顧客考慮到里面去，從而對市場有了專門好的認(rèn)識。許多供應(yīng)商都開始并加大了與它們顧客的聯(lián)接。更佳的顧客服務(wù)，更短的交貨時刻以及減少的費(fèi)用都成為了聯(lián)接的動力。需要警告的是：供應(yīng)商與顧客相聯(lián)接以得到更佳的信息，這要特不注意它們想得到信息的質(zhì)量，它如何生成和維護(hù)。假如顧客未生成有效打算，生成的信息并不值得集成到這種聯(lián)接之中去棗它或許會使得聯(lián)系更糟。MRPII軟件的修改1985年九月，七家JIT用得不錯的A級MRPII企業(yè)與OliverWight公司開了一個工作會議，以明確MRPII和JIT的許多共同方面，其中一個主題確實(shí)是在MRPII中應(yīng)包括支持實(shí)踐人員在JIT環(huán)境中操作的軟件特點(diǎn)。下面確實(shí)是提到的一些功能：1．每日或更短的時刻期

2．由產(chǎn)率訂打算（使用一個產(chǎn)率生成器以幸免分散的保存訂單）

3．在線更替

4．組件的自動發(fā)送

5．多個倉位的庫存余額

6．不需車間訂單的能力

7．每日或更頻繁的重訂打算能力

8．每日或每周的銷售打算

9．通過模擬能力，改變能力打算

10．不用訂單號，以事務(wù)同意確定的打算訂單（FPO）

11．適應(yīng)JIT計(jì)算、質(zhì)量體系和減少庫存的功能

12．與供應(yīng)商的聯(lián)接

13．生成看板卡的能力結(jié)論制造資源打算和準(zhǔn)時制生產(chǎn)在今天的競爭市場中，已是強(qiáng)有力的伙伴了。不應(yīng)該講做出選擇，某種方法就優(yōu)于另一種方法，而應(yīng)該使它們協(xié)同工作以達(dá)到最優(yōu)效果。過去的許多MRPII的實(shí)踐人員，認(rèn)定了就MRP這種方法。在專門多情況下，這是不正確的，與JIT的理念也是相違背的。假如MRPII系統(tǒng)的輸入、維護(hù)等實(shí)踐易于導(dǎo)致白費(fèi)，那對系統(tǒng)進(jìn)行修改。然而MRPII系統(tǒng)的邏輯并不是導(dǎo)致白費(fèi)，它并沒有錯。相反，它只當(dāng)在需要的時候才打算生產(chǎn)什幺，MRPII完全可與JIT協(xié)同工作。實(shí)踐人員的責(zé)任就在于演奏好那個和諧樂章。在ERP的運(yùn)用中實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)蔡穎所有制造企業(yè)都在朝著世界級制造企業(yè)進(jìn)軍，JIT生產(chǎn)是企業(yè)夢寐以求的情況。在許多成功的運(yùn)用ERP的企業(yè)中，都在想如何達(dá)到JIT的境地，以應(yīng)付客戶多變的需求，全球化的競爭。批量制造已不適應(yīng)需求的多變，制造過程更為復(fù)雜，制造過程需要優(yōu)化，導(dǎo)致制造性企業(yè)需要需求拉式生產(chǎn)、靈活定義生產(chǎn)線、混流生產(chǎn)、電子看板驅(qū)動、自動倒沖、在線的質(zhì)量檢驗(yàn)與自動產(chǎn)生采購定單。ERP同時對標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，定制產(chǎn)品提供基于定單的治理，如ETO、ATO、MTO、MTS工程項(xiàng)目，新產(chǎn)品開發(fā)或傳統(tǒng)的基于生產(chǎn)活動的生產(chǎn)定單。不管你實(shí)施JIT處于什幺時期-從打算開始，部分到完全實(shí)施JIT，ERP都能有效的關(guān)心企業(yè)實(shí)施JIT和消除一切白費(fèi)。實(shí)施JIT確實(shí)是有打算地清晰廢品和不斷提高生產(chǎn)率，目標(biāo)零庫存，即只有需要時才有庫存，通過TQC消滅不合格產(chǎn)品，并通過IE減少預(yù)備時刻，排隊(duì)時刻及批量來縮短提早期。有許多ERP系統(tǒng)對JIT有不同的描述。如流水線制造（FlowManufacturing），需求流水線制造（DemandFlowManufacturing），連續(xù)流水線制造（ContinuousFlowManufacturing），準(zhǔn)時化制造（JustInTimeManufacturing），柔性制造（FlexibleManufacturing），工程重組制造（ManufacturingRe-Engineering）。事實(shí)上，它們和JIT的治理哲學(xué)是一樣的。在ERP系統(tǒng)里，你只要錄入客戶定單和記錄發(fā)貨，你就能快速反映客戶需求，用電子看板，同時產(chǎn)生相關(guān)的采購，生產(chǎn)和發(fā)貨。ERP系統(tǒng)提供從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求治理、采購、生產(chǎn)治理和成本治理JIT的環(huán)境的支持。然而，一些差不多的理論也要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，如MRP是用打算推式技術(shù)，要事先定好提早期以及批量，需要一定的在制品庫存來緩沖因事先打算的延遲。而JIT使用的是需求拉式技術(shù)，既從依靠預(yù)測到依靠客戶需求的改變，批量的概念到流水線，重復(fù)生產(chǎn)到混合產(chǎn)品制造的改變，批量檢驗(yàn)到在線檢測的改變，MRP補(bǔ)貨到JIT看板補(bǔ)貨的改變，生產(chǎn)定單到日產(chǎn)出率的改變，人員的專能到人員的通才的改變。如何設(shè)置符合JIT環(huán)境的物流要更好的實(shí)施JIT，就必須對你的生產(chǎn)線的布局進(jìn)行優(yōu)化。即流水線化，流水線的設(shè)計(jì)考慮為S型或U型，增加布局的靈活性，盡可能短，減少運(yùn)輸時刻。供應(yīng)鏈的連續(xù)性即從供應(yīng)尚到經(jīng)銷商、客戶。對生產(chǎn)線要考慮混合模式的能力的均衡既節(jié)拍與平準(zhǔn)化。如何設(shè)置符合JIT的BOM和工藝流程JIT反映在BOM和工藝流程上是用ERP的虛項(xiàng)邏輯來扁平化BOM，消除損耗率，和減少提早期偏置。減少不必要的中間庫存。對制造單元的設(shè)計(jì)是以產(chǎn)品為中心設(shè)置裝配線，逐漸改變布局、流程。重點(diǎn)解決換裝時刻（預(yù)備時刻）。ERP提供強(qiáng)有力的資源清單BOR來處理流水線制造，每一個資源能夠反映一制造單元，一條裝配線或一組人和設(shè)備。生產(chǎn)率、成本結(jié)構(gòu)。用ERP的虛項(xiàng)邏輯來反映新的流程布局，改善流程化和消除預(yù)備（換裝）時刻。ERP來定義產(chǎn)品族系列的BOM或可選特征的定制產(chǎn)品族系列BOM。這些打算BOM能基于百分率和合適的產(chǎn)品組合進(jìn)行分解。如何治理符合JIT的需求治理一些企業(yè)是BTO（buildtoorder）的生產(chǎn)環(huán)境，ERP提供簡單的客戶定單錄入和發(fā)貨，你能配置客戶獨(dú)一無二的定制需求，也能支持面對預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或預(yù)測驅(qū)動采購，而客戶定單驅(qū)動生產(chǎn)定單。能夠用EDI和WEB技術(shù)自動處理預(yù)測和客戶定單。通過對打算時界，需求時界的設(shè)定來處理是按預(yù)測拉動需求，依舊MPS拉動裝配打算，依舊預(yù)測拉動提早期長的采購，實(shí)際定單拉動生產(chǎn)定單。對預(yù)測或MPS采納鼓點(diǎn)式、生產(chǎn)線排程（LineScheduling）的多品種混排的日產(chǎn)出打算，輔之于RCCP粗能力打算分析。如何治理符合JIT的采購流程用ERP的一攬子采購定單和看板來補(bǔ)充需要的物料。物料能夠直接送到車間倉庫或主倉庫。針對一攬子采購定單產(chǎn)生一下達(dá)的看板和進(jìn)行無紙付款。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，作出供應(yīng)商交貨打算（SupplierScheduling），外加工打算，并對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)。你可能覺得ERP的打算參數(shù)與JIT目標(biāo)有沖突。事實(shí)上，增大批量定貨天數(shù)的參數(shù)和打算更多的庫存能夠提高你的打算調(diào)度的可行性。實(shí)際上，打算參數(shù)（Lotsizeday）的目標(biāo)和JIT目標(biāo)并不矛盾。它是關(guān)心你達(dá)到JIT目標(biāo)的可行的方法。大部分企業(yè)采納簡單的改變MRP參數(shù)的方法來實(shí)施JIT，以提高下達(dá)定單的頻率。而此改變在生產(chǎn)操縱和采購需要巨大的工作量。事實(shí)上，對公司幾千、幾萬的物料，或提早期長的物料，如進(jìn)口采購，都進(jìn)行看板治理是不現(xiàn)實(shí)的。你能夠用下面的方法達(dá)到JIT環(huán)境。1、首先集中于A類物料。這是反映最大價(jià)值的物料，也是能夠能取得大的改善的地點(diǎn)。臨時不考慮B和C類物料。你能對A類物料用減少批量定貨天數(shù)來提高物料的周轉(zhuǎn)指數(shù)。對C類物料較少的改變，如此你的每年的行動信息就可不能大量增加。2、用一攬子采購或用非傳統(tǒng)的采購方法，如供應(yīng)商承諾打算，來采購C類物料。而不用頻繁的下達(dá)定單來購價(jià)值較低的物料達(dá)到JIT生產(chǎn)。如何治理符合JIT的生產(chǎn)流程無定單生產(chǎn)環(huán)境需要生產(chǎn)需求和簡化的業(yè)務(wù)處理流程。ERP自動產(chǎn)生生產(chǎn)打算來滿足需求。最終裝配打算通常用電子看板來拉動物料。ERP也能產(chǎn)生對分裝配線的打算或?qū)?shí)際需求需要事先建立一生產(chǎn)需求。ERP支持簡單的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程。你能簡單的記錄同意庫存的物料或工序間完成的數(shù)。此信息能夠用于條形碼來處理或其它數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。ERP能夠采納裝配拉式倒沖材料（backflushing）物料，資源，也能夠工序拉式倒沖材料（又稱同步倒沖），倒沖能夠指定庫位、裝配線、制造單元。車間庫位。也能夠倒沖替換物料。ERP還提供銷售發(fā)貨自動觸發(fā)倒沖?？窗蹇ǖ牟倏v與跟蹤：如何操縱符合JIT的環(huán)境下的生產(chǎn)成本用時期核算標(biāo)準(zhǔn)成本，月末進(jìn)行差異分析處理，來跟蹤每一個產(chǎn)品的實(shí)際成本。每周對車間庫位進(jìn)行計(jì)算及盤點(diǎn)，記錄實(shí)際發(fā)生的差異?？傊?，ERP能夠?yàn)閷?shí)施JIT的企業(yè)簡化操作和業(yè)務(wù)處理流程。其目標(biāo)是零庫存、零預(yù)備時刻、零搬運(yùn)時刻、零次品、零停機(jī)保養(yǎng)時刻。保證設(shè)備的完好、做好設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)打算、監(jiān)控設(shè)備的效率、實(shí)施TQC與SPC系統(tǒng)以保證質(zhì)量。實(shí)施PDCA循環(huán)及現(xiàn)場5S活動差不多上實(shí)施JIT不可少的。能夠這幺講，成功的實(shí)施ERP、能夠更好的，較快的實(shí)施JIT。實(shí)施了JIT，也就能更容易運(yùn)用ERP系統(tǒng)。作者簡介：蔡穎－具有十幾年以上生產(chǎn)制造，物料打算，工業(yè)工程，成本操縱的治理經(jīng)驗(yàn)、ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)任Fourthshift華南地區(qū)實(shí)施顧問。

分形企業(yè)的理論與實(shí)踐

byAMT顧新建

摘要分形企業(yè)是歐洲對日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)。本文介紹了分形企業(yè)的差不多理論和分形企業(yè)在德國實(shí)施的案例，表明：分形企業(yè)的概念對中國企業(yè)提高企業(yè)的市場競爭能力具有參考學(xué)習(xí)價(jià)值。

關(guān)鍵詞分形企業(yè)先進(jìn)制造系統(tǒng)與技術(shù)

1引言在80年代，日本制造業(yè)的迅速崛起，特不是汽車制造業(yè)的后來居上給歐美發(fā)達(dá)國家?guī)韺ｉT大的振動。1990年美國麻省理工學(xué)院(MIT)在其一個調(diào)查項(xiàng)目“國際汽車打算(IMVP)項(xiàng)目研究”的一份研究報(bào)告中系統(tǒng)地分析了造成日本與美國汽車制造業(yè)差距的要緊緣故,歸納出了一種新的生產(chǎn)系統(tǒng)模式－精益生產(chǎn)(LeanProduction)[1]。精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既幸免了前者的高成本，又幸免了后者的僵硬化。精益生產(chǎn)系統(tǒng)的各個層次上都雇用了多面手，并采納了通用性好、自動化程度高的機(jī)器來制造品種多樣的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)可歸納為：以“人”為中心,以“簡化”為手段,以“盡善盡美”為最終目標(biāo)[2]。日本豐田汽車公司在第二次世界大戰(zhàn)后首創(chuàng)了精益生產(chǎn)方式。當(dāng)其它的日本汽車公司和制造企業(yè)引用了這一卓越的生產(chǎn)方式后，日本制造業(yè)專門快達(dá)到了世界領(lǐng)先的地位。德國的工程師學(xué)會(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企業(yè)”的概念和理論。他將分形企業(yè)作為歐洲對日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)[3]。Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于實(shí)踐，取得顯著的效果[4]。本文將要緊介紹分形企業(yè)的差不多理論和分形企業(yè)在德國實(shí)施的案例。希望對中國企業(yè)的治理現(xiàn)代化能有所關(guān)心。

2分形企業(yè)的理論分形企業(yè)(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產(chǎn)方式。用數(shù)學(xué)的語言來講,分形幾何是研究自然界中沒有特征長度而又具有自相似性的形狀和現(xiàn)象。大量事實(shí)講明分?jǐn)?shù)維態(tài)(即分?jǐn)?shù)維構(gòu)造)是介于無序—有序之間的狀態(tài),是自然界最廣泛分布的狀態(tài)。這種狀態(tài)是不穩(wěn)定的或是準(zhǔn)穩(wěn)定的，這正是自然界運(yùn)動、進(jìn)展、演化的全然緣故。分形企業(yè)的特點(diǎn)能夠用圖1表示。分形企業(yè)的自相似性包括：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的自相似，即以過程為中心建立企業(yè)的組織；②目標(biāo)自相似，即單元的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致。分形企業(yè)的優(yōu)化目標(biāo)是：時刻、柔性、質(zhì)量、成本、生態(tài)和社會性。組織結(jié)構(gòu)的自相似性強(qiáng)調(diào)自主，目標(biāo)的自相似性強(qiáng)調(diào)自律。分形企業(yè)通過自律和自主的統(tǒng)一，提高企業(yè)的效率和柔性的統(tǒng)一。分形企業(yè)在自相似的基礎(chǔ)上具有自組織性的特點(diǎn)，表現(xiàn)為：①自監(jiān)控：產(chǎn)品質(zhì)量、總數(shù)、效率和性能等方面的自監(jiān)控；②自調(diào)控：企業(yè)能力利用、資源配置分配和評價(jià)的自調(diào)控；③自確定：工作時刻、生產(chǎn)方式等的自確定；④自治性：生產(chǎn)安排和操縱的自主自治；⑤不是各人行為的協(xié)調(diào)和操縱，而是分形的面向結(jié)果的評價(jià)。在分形企業(yè)中，各個子系統(tǒng)在企業(yè)的總體目標(biāo)下，自主尋求局部最優(yōu)解，相互通過消息進(jìn)行磋商和協(xié)調(diào)，得到企業(yè)的中意解。圖1分形企業(yè)的特點(diǎn)

分形是一個自激勵的企業(yè)單元。分形能夠通過自組織和自優(yōu)化，使其目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。分形企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，通過自激勵形成與其目標(biāo)自相似的單元－分形，通過其動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，形成類似生命體的活系統(tǒng)。分形以非線性的方式進(jìn)展，按概率準(zhǔn)則進(jìn)行跳躍式進(jìn)展與轉(zhuǎn)變，不能事先進(jìn)行操縱。在分形企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種理想的組織形式。分形企業(yè)的所有業(yè)務(wù)聯(lián)系（內(nèi)部和外部一樣）是臨時的，是一種利益聯(lián)盟。分形企業(yè)中的部門（分形）間的以及分形企業(yè)與供應(yīng)商和用戶間的邊界是模糊的，相互間的信息交換和過程的結(jié)合專門容易。分形企業(yè)將制造系統(tǒng)看作是具有自相似的過程和結(jié)構(gòu)的集成系統(tǒng)，非線性進(jìn)展的系統(tǒng)，不能精確預(yù)測的、其內(nèi)部和外部的邊界是模糊的系統(tǒng)。傳統(tǒng)企業(yè)為自己確定了一個有限的目標(biāo)，能夠容忍一定的廢品率、最低限度的庫存、系列范圍專門窄的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品等。分形企業(yè)則把目標(biāo)確定為不斷完善，追求盡量低的成本、無廢品、零庫存、“一個流”生產(chǎn)、產(chǎn)品品種無窮多樣。從而能夠促使人們?nèi)ゲ粩嗵骄俊⒉粩鄪^斗，制造出難以想象的奇跡。圖2為一種分形企業(yè)的差不多結(jié)構(gòu)模型。

圖2分形企業(yè)的差不多結(jié)構(gòu)模型[5]

圖3為分形企業(yè)的概念層次。

圖3分形企業(yè)的概念層次[4]

3.分形企業(yè)的實(shí)踐針對分形企業(yè)的不同概念層次，Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐。其要緊案例如下。其中有的取得時期成果，有的正在實(shí)施中[4]。3.1文化層在文化層，從企業(yè)的價(jià)值和考慮模式考察企業(yè)。企業(yè)文化的變化是一個長期的漸進(jìn)的過程。在分形企業(yè)中，將采取一種新的模式，如自組織模式。實(shí)際案例1：加拿大ALCANKonzern是一個有5萬職工的垮國企業(yè)，以鋁加工為主。其子公司－德國紐侖保ALCAN公司以生產(chǎn)汽車內(nèi)的活塞為主。具有世界上最先進(jìn)的活塞生產(chǎn)設(shè)備。進(jìn)入90年代，汽車業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)品價(jià)格下跌。同時用戶對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期越來越高。德國紐侖保ALCAN公司面對競爭感到力不從心。為此，該公司分析現(xiàn)狀后，決定采取三條措施：－擴(kuò)大國外的零件加工量，－建立國際聯(lián)盟，－對企業(yè)進(jìn)行重組。企業(yè)決策層認(rèn)為，進(jìn)入90年代后德國企業(yè)出現(xiàn)的國際競爭能力下降的危機(jī)，其緣故不只是高工資、短的工作時刻和國家過多的操縱，還在于企業(yè)關(guān)于環(huán)境變化的適應(yīng)能力的逐漸喪失。其中最要緊的是企業(yè)文化。盡管該公司在合理化和自動化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業(yè)文化方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。要做的工作是：－面向市場和過程，－分布式生產(chǎn)治理和操縱，－建立成本中心，－建立面向用戶，自我操縱的單元，－建立“分形企業(yè)”。該企業(yè)把企業(yè)文化的進(jìn)展作為一個自組織的動態(tài)過程。3.2戰(zhàn)略層在戰(zhàn)略層，從企業(yè)的市場、產(chǎn)品、知識、組織、用戶和業(yè)務(wù)流程多方面考察企業(yè)。實(shí)際案例2：德國瑪海姆Friatec公司是一家有100年歷史的企業(yè)，生產(chǎn)各種由人造材料制成的產(chǎn)品。產(chǎn)品品種多，批量小。為了適應(yīng)市場變化的需要，公司決定采納“面向用戶”生產(chǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。但這帶來了以下問題：－長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，－庫存增加，－按期交貨困難，－成本增加。為此企業(yè)采納相應(yīng)的戰(zhàn)略：－企業(yè)治理層的戰(zhàn)略和目標(biāo)必須讓企業(yè)職工明白，即是透明的、可測的、可分解的、可實(shí)施的和可信的，－對每一部門明確指標(biāo)，－由部門職工進(jìn)行自優(yōu)化，－明確每個工作崗位的職責(zé)，－通過通過職工的自主權(quán)來調(diào)動積極性。3.3社會信息層在社會信息層，從企業(yè)中的人的相互關(guān)系和作用考察企業(yè)。其方法來自社會學(xué)和心理學(xué)。在分形企業(yè)中，企業(yè)職工將是如圖4所示的復(fù)雜人。在分形企業(yè)中，把職工看作是共同決策者、共同治理者、共同設(shè)計(jì)者等。最終目標(biāo)是發(fā)揮人的制造性。高的制造性意味著職工自己對工作系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，對各種變化作出適應(yīng)性反應(yīng)。

圖4分形企業(yè)中人的特點(diǎn)[4]

3.4經(jīng)濟(jì)－資金層在經(jīng)濟(jì)－資金層，從制造價(jià)值的角度考察企業(yè)。分形企業(yè)的組織形式有利于資金、成本等的治理。實(shí)際案例3：德國的STADTILM萬向軸公司（GEWES）由前東德的打算經(jīng)濟(jì)的大批量生產(chǎn)方式向現(xiàn)在的多品種、中小批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。職工數(shù)從1580降到208人。為了提高企業(yè)效益，引入了PPS系統(tǒng)。但由于生產(chǎn)過程中存在各種擾動，如：用戶定單的臨時變動，供應(yīng)商的誤期，機(jī)器的故障和職工的缺勤等，使得集中式的打算的執(zhí)行受到專門大限制。結(jié)果造成如此一種局面：人人明白打算任務(wù)的不準(zhǔn)確，人人又在“掩蓋”這種不準(zhǔn)確，如此他就不需要承擔(dān)什幺責(zé)任。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，基于以下原則進(jìn)行企業(yè)重組，建立了三個單元“分形”：－建立新的單元，單元包含有產(chǎn)品或零部件從預(yù)備到裝配的全過程，－每個單元對生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的所有問題負(fù)責(zé)，如交貨期、成本和質(zhì)量等，－有選擇流程、設(shè)備和人員等自主權(quán)，－提供進(jìn)行決策所需的必要信息。單元里的職工共同負(fù)責(zé)生產(chǎn)和治理。建立單元還只是第一步，還需不斷地進(jìn)行改進(jìn)。由于汽車工業(yè)的成本壓力越來越大，需要引入成本預(yù)算治理系統(tǒng)。該系統(tǒng)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，對預(yù)算和成本進(jìn)行治理，如：工資、材料、工具、機(jī)床維修、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期和通過時刻、庫存等。并由單元直接操縱和負(fù)責(zé)?；趩卧某杀绢A(yù)算治理系統(tǒng)容易做到透明性，并對降低成本，按期交貨等起到直接的推動作用。3.5信息層在信息層，從企業(yè)的信息流考察企業(yè)。在分形企業(yè)中，采納分布式結(jié)構(gòu)和高度自治的單元，對企業(yè)信息系統(tǒng)的要求也就大大提高。如：任意信息點(diǎn)間的信息交流；大范圍的進(jìn)行問題討論；各種不同應(yīng)用軟件的集成以迅速解決問題。實(shí)際案例4：德國LAPP公司是一個生產(chǎn)和經(jīng)銷電纜的有1300人的垮國公司。經(jīng)銷的產(chǎn)品中50％是自己生產(chǎn)的，其余從幾百家供應(yīng)商購買。當(dāng)今的電纜市場有如下的變化：短交貨期，品種變化多，批量小等。為此，通過“解凍(Umfreezing)”、“改變(Changing)”和“接著改進(jìn)(ContinuousImproving)”的途徑改造傳統(tǒng)企業(yè)為分形企業(yè)。在解凍時期，要緊工作是：確定企業(yè)目標(biāo)；明確項(xiàng)目任務(wù)；明確項(xiàng)目任務(wù)承擔(dān)者的責(zé)任；企業(yè)目標(biāo)的分解；導(dǎo)出項(xiàng)目目標(biāo)。在改變時期，要緊是實(shí)施一個信息系統(tǒng)和組織改變。信息系統(tǒng)的實(shí)施又分為需求分析、概念設(shè)計(jì)和實(shí)施三個時期。通過該系統(tǒng)的實(shí)施，使每個職工有一個聯(lián)網(wǎng)的PC機(jī)，能夠迅速明白庫存、銷售、采購、打算和市場等方面的信息。組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變要緊是建立分形組織。分形的劃分是按產(chǎn)品。在產(chǎn)品分類的基礎(chǔ)上建立了三個采購分形，如圖6所示。在這之前首先建立一個實(shí)驗(yàn)分形，通過實(shí)踐的檢驗(yàn)和取得經(jīng)驗(yàn)后，再實(shí)施所有的分形。

圖6LAPP公司的分形組織[4]

在接著改進(jìn)時期，提供給職工以適合的方法、信息和工具。并提出分時期實(shí)施的目標(biāo)。首先實(shí)施的目標(biāo)是減少庫存量。隨后是降低產(chǎn)品采購價(jià)和縮短再采購時刻等等。該項(xiàng)目的成效有：庫存減少30％。往常系統(tǒng)的打算實(shí)施的誤差是_40％，現(xiàn)在是_15％。除了定量的成效外，還有許多定性的成效，在過程和物流層，從企業(yè)的制造和裝配過程進(jìn)行考察。在分形企業(yè)中，采納準(zhǔn)時制造、面向過程操縱、過程優(yōu)化等方法。實(shí)際案例5：法國POMPESGUINARD公司是一家有140個職工的以生產(chǎn)潛水泵、淺水泵和過濾泵為主的企業(yè)。其特點(diǎn)是小批量和按用戶要求生產(chǎn)。由于該公司在生產(chǎn)過程中存在以下問題，使其在競爭中處于不利位置：－由于生產(chǎn)、裝配中的各個環(huán)境不能同步協(xié)調(diào)，造成零件、部件和原材料等的高庫存。－生產(chǎn)過程的經(jīng)常性的中斷和透明性專門差。－由于在集中式生產(chǎn)庫存治理模式下零件和部件等進(jìn)出庫頻繁造成過高的治理費(fèi)用。－物流路線不合理－由于有時需要的緩沖庫存，使得車間面積利用率不高。－總共10個零件倉庫和13個臨時庫存地使得庫存治理不易，并缺少庫存的透明度。由于潛水泵、淺水泵要緊用于抗旱和排澇，因此用戶需求往往比較集中，交貨期專門短，一般要求在24到72小時內(nèi)交貨。使生產(chǎn)處在嚴(yán)峻的不平衡狀態(tài)。在現(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)過程基礎(chǔ)上生產(chǎn)一個泵所需的時刻是30天，為了能在短時刻內(nèi)按期交貨，需要有充分大的庫存。一般需要有全年產(chǎn)量的30％的庫存量。盡管有如此高的流淌資金積壓在庫存上，在需求高峰時仍不能完全滿足用戶要求。因此需要建立一種有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程，進(jìn)行快速的系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并使生產(chǎn)費(fèi)用減少。要緊方法是：－產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：要緊產(chǎn)品－潛水泵占了總產(chǎn)量的57％。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程的重組應(yīng)首先從主導(dǎo)產(chǎn)品開始。對此類泵進(jìn)行了功能結(jié)構(gòu)、工藝流程和價(jià)值分析。從系列化生產(chǎn)過程動身對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。同時也考慮了其它產(chǎn)品的變型的生產(chǎn)要求。在此基礎(chǔ)上對生產(chǎn)過程進(jìn)行定量分析：在哪些工序上生產(chǎn)應(yīng)同步，在哪些工序上過程應(yīng)加速，工人應(yīng)放在什幺位置上，承擔(dān)什幺樣的工作。并對產(chǎn)品的每個工序環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析。最后確定潛水泵的加工深度是30％。其余70％采納外購件。－生產(chǎn)過程：對過程中的資源和能力，與加工產(chǎn)品一起，按采納聚類分析方法進(jìn)行分類。分類原則是同一類的盡量相似，不同類的盡量不相似。在此基礎(chǔ)上建立加工和裝配的自治單元。－在新環(huán)境中的物流優(yōu)化：新的車間布置要使單元與用戶和供應(yīng)商的關(guān)系能更加緊密。采納新的治理方法，如：引入看板治理；每個工序都必須對下道工序（內(nèi)部用戶）的供貨負(fù)責(zé)；單元有專門大的自主權(quán)，只是在人員的調(diào)入和調(diào)離方面需征得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意；由需要材料的工序自己訂貨、監(jiān)督和存貯；單元內(nèi)的功能集成，如質(zhì)量治理、維修、工具制造和數(shù)控編程等；對不同的零部件采納不同的生產(chǎn)戰(zhàn)略，以降低庫存。采取這些措施后，高庫存的現(xiàn)象得到專門大改善。最后的結(jié)果是庫存量減少50％，產(chǎn)品成本下降，泵的生產(chǎn)周期由30天降到5天。

4結(jié)論分形企業(yè)利用分形幾何理論，對復(fù)雜的制造系統(tǒng)采納自相似原理進(jìn)行分析和重組。從而使制造系統(tǒng)得到簡化和優(yōu)化，使制造系統(tǒng)具有自組織的結(jié)構(gòu)和功能，使制造系統(tǒng)具有專門大的靈活性和專門高的效率。分形企業(yè)的理論和實(shí)踐告訴我們，制造系統(tǒng)的重組和優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程。它需要企業(yè)文化、人的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，由此營造一種相互信任、協(xié)作和目標(biāo)一致的氛圍；它需要引入先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，使信息傳遞準(zhǔn)確、快捷，使企業(yè)的業(yè)務(wù)過程變得透明；它需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，使其更加面向職工、面向用戶和面向過程，以充分發(fā)揮人的積極性和制造性，簡化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更為靈活；它需要對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化，這不僅提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量和效果，也將給整個制造和生產(chǎn)治理過程帶來極大的好處；它需要對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行重組，使物流和信息流更為合理。分形企業(yè)的理論和實(shí)踐對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型有重要的參考價(jià)值。不管是德國的分形企業(yè)，依舊日美的精益生產(chǎn)，都特不突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)中人的重要性，強(qiáng)調(diào)組織和過程重組的重要性，而不是一味地追求高自動化。通過提高企業(yè)中的人的自覺性、積極性和制造性，顯著提高企業(yè)市場競爭能力。參考文獻(xiàn)

[1][美]D.瓊斯等，改變世界的機(jī)器，萬國學(xué)術(shù)出版社，1991[2]顧新建,祁國寧,譚建榮,陳芨熙,機(jī)械制造系統(tǒng)工程學(xué),浙江大學(xué)出版社,1996.9[3]Warnecke,H.-J.DieFraktaleFabrik:RevoltionderUnternehmenskutur,Springer-Verlag,Berlin,Germany.1993[4]Warnecke,H.-J，AufbruchzumFractalenUnternehmen,Springer-Verlag,Berlin,Germany，1995Zahn,1994,33[5]Zann,E.,Dillerup,R.,Fabrikstrategienund-strukturenimWandel,In:Zch,G.(HRSG.):VereinfachenundVerkleinern–dieNeuenStrategieninderProduktion,SchafferPoeschel,1994[6]Sihn,W.,Re-engineeringthroughfractalstructures,in:Browne,J./Oullivan,D.(Edit),Re-engineeringtheEnterprise,Chapman&Hall,1995,10-19

作者通訊方式：浙江大學(xué)生產(chǎn)工程研究所（310027）

JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用張連泉

隨著電子商務(wù)的進(jìn)展，物流配送在電子商務(wù)中的重要性逐漸得到體現(xiàn)和加強(qiáng)，許多電子商務(wù)公司都設(shè)立了自己的專職物流人員或?qū)Ｂ毼锪鞑块T，然而如何將先進(jìn)的物流配送技術(shù)與電子商務(wù)有效地結(jié)合起來，通過物流配送的合理化、經(jīng)濟(jì)化，推動電子商務(wù)的更快進(jìn)展，仍然是許多電子商務(wù)人員在理論上，尤其在實(shí)踐上正在探討的問題。本文就JIT（Justintime，一般譯為準(zhǔn)時生產(chǎn)制或及時供應(yīng)制）在電子商務(wù)中的應(yīng)用提出自己的一些看法。一、JIT的產(chǎn)生和進(jìn)展JIT的產(chǎn)生緣于1973年爆發(fā)的全球石油危機(jī)及由此所引起的日益嚴(yán)峻的自然資源短缺，這關(guān)于當(dāng)時靠進(jìn)口原材料進(jìn)展經(jīng)濟(jì)的日本沖擊最大。生產(chǎn)企業(yè)為提高產(chǎn)品利潤，增強(qiáng)公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程查找利潤源，降低由采購、庫存、運(yùn)輸?shù)确矫嫠a(chǎn)生的費(fèi)用，這一思路最初為日本豐田公司提出并應(yīng)用，并取得了意想不到的成果。隨后，其它許多日本公司也采納這一技術(shù)，為日本經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展和崛起做出了重要貢獻(xiàn)。日本企業(yè)的崛起，引起西方企業(yè)界的普遍關(guān)注。西方企業(yè)家追根溯源，認(rèn)為日本企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中采納JIT技術(shù)和治理思想，是其在國際市場上取勝的基礎(chǔ)。因此，80年代以來，西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家十分重視對JIT的研究和應(yīng)用，并將它用于生產(chǎn)治理、物流治理等方面。有關(guān)資料顯示，1987年已有25%的美國企業(yè)應(yīng)用JIT技術(shù)，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)美國企業(yè)仍在應(yīng)用JIT。因?yàn)镴IT已從最初的一種減少庫存水平的方法，進(jìn)展成為一種內(nèi)涵豐富，包括特定知識、原則、技術(shù)和方法的治理哲學(xué)。二、JIT的差不多原理JIT的差不多原理是以需定供。即供方依照需方的要求（或稱看板），按照需方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時刻、地點(diǎn)等要求，將物品配送到指定的地點(diǎn)。不多送，也許多送，不早送，也不晚送，所送品種要個個保證質(zhì)量，不能有任何廢品。圖示原理如下：JIT原理雖簡單，但內(nèi)涵卻專門豐富：1.品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種；

2.數(shù)量配置上，保證數(shù)量有效性，拒絕多余的數(shù)量:；

3.時刻配置上，保證所需時刻，拒絕不按時的供應(yīng)；

4.質(zhì)量配置上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，拒絕次品和廢品。JIT供應(yīng)方式具有專門多好處，要緊有以下三個方面：1.零庫存。用戶需要多少，就供應(yīng)多少?？刹荒墚a(chǎn)生庫存，占用流淌資金。

2.最大節(jié)約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可幸免商品積壓、過時質(zhì)變等不良品白費(fèi)，也可幸免裝卸、搬運(yùn)以及庫存等費(fèi)用。

3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流淌所造成的損失。廢品只能停留在供應(yīng)方，不可能配送給客戶。JIT具有普遍意義，既可適用于任何類型的制造業(yè)，也可適用于服務(wù)業(yè)中的各種組織。本人也認(rèn)為，關(guān)于進(jìn)展初期的電子商務(wù)，尤可采納和汲取JIT技術(shù)，以降低物流成本，使物流成為電子商務(wù)中的重要利潤源。三、JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用對象近兩年，電子商務(wù)在中國得到迅猛進(jìn)展，各種各樣各類型的網(wǎng)上商店層出不窮。由于各種商品都有其自身的物理、化學(xué)特性，因此理應(yīng)采取的物流