綜述激勵(lì)員工的措施

31/31關(guān)于激勵(lì)職員的措施的綜述摘要：隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)展，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本，而是作為一種重要資源愈來愈被用人單位重視。而激勵(lì)作為開發(fā)人力資源的重要手段，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞，關(guān)系到企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)中謀求進(jìn)展，因此，如何激勵(lì)職員顯得尤為重要。關(guān)鍵詞：職員；激勵(lì)措施激勵(lì)一詞古已有之，包括雙重含義，首先是激發(fā)、鼓舞之意；其次是約束、歸化之意。企業(yè)治理中激勵(lì)是指組織通過設(shè)計(jì)一定的行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲措施、提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、授權(quán)以及人際關(guān)系等系統(tǒng)性組織行為，來激發(fā)、引導(dǎo)、約束和歸化其成員行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人的目標(biāo)?，F(xiàn)將國(guó)內(nèi)一些學(xué)者對(duì)“如何激勵(lì)職員”的觀點(diǎn)綜述如下：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為：我們應(yīng)充分運(yùn)用馬克思主義人性論及辯證唯物主義方法論，結(jié)合西方的人性論研究成果，對(duì)我國(guó)職員進(jìn)行權(quán)變激勵(lì)。對(duì)待不同的職員要采取不同的激勵(lì)的方法。首先，對(duì)一般職員的激勵(lì)。一是要以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)措施為主：應(yīng)以工資和獎(jiǎng)金為要緊內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段為主對(duì)一般職員進(jìn)行激勵(lì)；同時(shí),要對(duì)職員的工作成績(jī)給予認(rèn)可和欣賞，做到“物質(zhì)激勵(lì)”與“精神激勵(lì)”雙管齊下，使職員不但受到高獎(jiǎng)酬的外在激勵(lì)，同時(shí)亦激發(fā)其自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)力。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)為職員提供個(gè)人進(jìn)展和晉升的機(jī)會(huì)，充分激發(fā)其工作積極性并不斷提高其工作能力。二是組織制度與企業(yè)文化約束相結(jié)合：通過完善的組織制度明確懲處與獎(jiǎng)勵(lì)措施、規(guī)范職員行為，以實(shí)現(xiàn)對(duì)職員的硬性外在約束；通過建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)職員凝聚力與個(gè)人之間的協(xié)作性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，可為職員行為提供內(nèi)在動(dòng)力的柔性外在約束。三是注意運(yùn)用公平理論與期望理論：要求組織公正實(shí)施獎(jiǎng)懲，制度面前人人平等，并做到實(shí)施過程公開化與民主化。此外，激勵(lì)應(yīng)逐漸增加，一是為了做到與過去對(duì)比的公平，二是因?yàn)楹掌澆竦碾p因素理論中，保健因素具有漸增性，或者講一部分激勵(lì)因素會(huì)逐漸轉(zhuǎn)化為保健因素，需對(duì)激勵(lì)因素加以補(bǔ)充。同時(shí)，所設(shè)立的獎(jiǎng)勵(lì)制度須嚴(yán)格執(zhí)行，從而使職員對(duì)工作成績(jī)及對(duì)成績(jī)的獎(jiǎng)賞有充分信心。四是要體現(xiàn)職員主人翁精神：最要緊的是建立完善的職工參與治理制度，股份制企業(yè)可采納職員持股的方式加強(qiáng)其參與治理的動(dòng)力，非公司制國(guó)有企業(yè)原有的職工代表大會(huì)制度應(yīng)加以健全，如實(shí)行職工代表進(jìn)人廠務(wù)會(huì)，不離崗參與治理等提高積極性的措施。其次，是對(duì)治理人員的激勵(lì)。對(duì)治理人員的激勵(lì)首先是晉升激勵(lì)，要求企業(yè)建立一套健全的晉升機(jī)制和治理人才培訓(xùn)制度。然后是進(jìn)行責(zé)、權(quán)對(duì)等的授權(quán)，其中權(quán)利是展開治理所必需，并能滿足治理人員之權(quán)利需要；而責(zé)任是對(duì)其行為的約束，是第二層意義的激勵(lì)。再者是多元化的經(jīng)濟(jì)酬勞。治理人員的要緊經(jīng)濟(jì)酬勞應(yīng)與治理績(jī)效掛鉤，因此，多元化的經(jīng)濟(jì)酬勞能夠分為差不多薪金和正常福利、短、中、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)及特不福利三大方面。最后，是對(duì)群體的激勵(lì)。對(duì)正式群體的激勵(lì)，可采取以下幾種方式：第一，對(duì)可比的不同群體進(jìn)行績(jī)效評(píng)比，獎(jiǎng)勵(lì)高效群體，鞭策低效群體；第二，樹立和宣傳群體榜樣以激勵(lì)其他群體；第三，給績(jī)效好的群體以更多的自主權(quán)，以激勵(lì)其成員。此外，要建設(shè)好正式群體的群體結(jié)構(gòu)，包括年齡結(jié)構(gòu)、智力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)等，以便使群體成員能協(xié)調(diào)一致，產(chǎn)生高士氣、高效率。對(duì)非正式群體的激勵(lì)，治理者可給予非正式群體的核心人物一定權(quán)力，如聘用為班組長(zhǎng)、車同主任、部門經(jīng)理，以加強(qiáng)溝通；同時(shí)注重教育和情感聯(lián)絡(luò)，促使非正式群體的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致。如此，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)也就實(shí)現(xiàn)了非正式群體的目標(biāo)。[1]第二種觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)通過以下幾點(diǎn)進(jìn)行職員的激勵(lì)。第一，為職員安排的職務(wù)要與其性格相匹配：職員的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)不。與職員個(gè)性相匹配的工作才能讓職員感到中意、舒適。比如講，喜愛穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型職員適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的職員則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。第二，為每個(gè)職員設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)：為職員設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使職員制造出更高的績(jī)效；目標(biāo)會(huì)使職員產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作；在職員取得時(shí)期性成果的時(shí)候，治理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給職員；反饋能夠使職員明白自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們?cè)谕瓿蓵r(shí)期性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。第三，對(duì)完成了既定目標(biāo)的職員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：假如職員完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為，這稱為行為強(qiáng)化。治理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)完成了既定目標(biāo)的職員進(jìn)行獎(jiǎng)賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。同時(shí)治理者應(yīng)當(dāng)想方法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度，比如，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的職員進(jìn)行公示。第四，應(yīng)針對(duì)不同的職員進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)：人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，職員就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)職員的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。治理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)職員的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)不化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的職員可能希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)刻。第四，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平：治理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，職員的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評(píng)價(jià)，只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)職員的工作熱情。[2]第三種觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)認(rèn)為，尊重知識(shí)、尊重人才、依靠人才、培養(yǎng)人才、關(guān)懷人才、激勵(lì)人才必須成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的共識(shí)。關(guān)于激勵(lì)職員，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)。第一，要尊重職員．注重對(duì)職員的感情投資?，F(xiàn)代社會(huì)學(xué)的研究表明，一個(gè)群體的內(nèi)聚力有三種高低不同的層次：第一是情感關(guān)系，第二是人們價(jià)值觀念的一致性，第三是群體目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人自覺意識(shí)與動(dòng)機(jī)的程度。每個(gè)人都有他自己的尊嚴(yán)和價(jià)值，也有不同的技能和才華。情感關(guān)系是一種最差不多的人際關(guān)系，治理者若能尊重職員，注重感情投資，與被治理者形成一種親熱無問、彼此依靠、相互信任的關(guān)系，為提高生產(chǎn)效率和企業(yè)進(jìn)展打下良好的基礎(chǔ)。第二，培養(yǎng)職員，加強(qiáng)對(duì)職員的接著教育。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展過程中，抓好對(duì)職員能力的培養(yǎng)和接著教育，塑造自己門類齊全的高層次人才，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮職員創(chuàng)新積極性，應(yīng)放在頭等重要的位置，這也將是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全然所在。企業(yè)要樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的對(duì)職工教育、培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)的教育培訓(xùn)打算，對(duì)職工的智能、技能開發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個(gè)環(huán)節(jié)，都做出硬性規(guī)定，鼓舞職工增長(zhǎng)知識(shí)和技能。第三，制度創(chuàng)新，建立透明、公平、民主、科學(xué)的決策機(jī)制和科學(xué)的治理制度。制度創(chuàng)新，不只是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，還要建立透明、公平、民主、科學(xué)的決策機(jī)制和治理制度，樹立以人為本的知識(shí)治理理念，合理調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)職員之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)職員給予充分的認(rèn)可和鼓舞，如此才能最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職員的積極性，提高工作效率和生產(chǎn)效率，以取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。在法人治理結(jié)構(gòu)上．要協(xié)調(diào)好股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)“新三會(huì)”和黨委會(huì)、職代會(huì)、工會(huì)“老三會(huì)”的關(guān)系．充分發(fā)揮全體職員參與企業(yè)治理的民主治理制度的優(yōu)越性。第四，參與治理，保持治理階層與職員的溝通。企業(yè)進(jìn)展是靠全體成員共同的努力。企業(yè)要確立勞資雙方融洽的關(guān)系。每當(dāng)企業(yè)有重大事項(xiàng)決策時(shí)，必須請(qǐng)職員參與，保證領(lǐng)導(dǎo)階層、治理階層與職員之問的經(jīng)常溝通．從而能使雙方增進(jìn)了解，達(dá)成共識(shí)，減少誤會(huì)。而且治理階層還能夠從職員中汲取許多改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理方面的建議。全體成員應(yīng)樹立集體主義觀念．把企業(yè)的興衰與自己的命運(yùn)相聯(lián)系，職員應(yīng)以主人翁的姿態(tài)，積極參與企業(yè)治理．為企業(yè)的進(jìn)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。第五，培養(yǎng)創(chuàng)新思維．激發(fā)職員的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)體制和社會(huì)機(jī)制中，處處充滿創(chuàng)新，創(chuàng)新是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得以穩(wěn)操勝券的法寶。所謂創(chuàng)新精神，確實(shí)是不受固有的、適應(yīng)的觀念和方法的限制與束縛，勇于進(jìn)行新的探究和試驗(yàn)，開拓進(jìn)取，獨(dú)辟蹊徑，標(biāo)新立異，大膽實(shí)踐，出奇制勝。企業(yè)應(yīng)千方百計(jì)地激活和驅(qū)動(dòng)職員的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力．注重開發(fā)潛在才能，最大限度地挖掘和發(fā)揮職員的智慧、知識(shí)、技能和自身價(jià)值。第六，因人而異，采納靈活多樣的治理方式。治理模式不是一成不變的，對(duì)不同的人和不同的具體情況，應(yīng)采取靈活多樣的治理方式。要關(guān)注每個(gè)人的個(gè)性，同時(shí)關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)真正的進(jìn)展。治理者和治理人員，管人應(yīng)先知人，應(yīng)善于觀看職員，了解職員在需求動(dòng)機(jī)和個(gè)性上的差異。因人、因時(shí)、因地制宜采取靈活的治理方式與獎(jiǎng)酬方式，以充分調(diào)動(dòng)每位職員的積極性。[3]第四種觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)認(rèn)為目前企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有如下幾種。第一，為職員提供良好的工作環(huán)境和合適的工作崗位。良好的工作環(huán)境讓職員身心愉悅。對(duì)工作充滿信心。若環(huán)境對(duì)職職員作產(chǎn)生負(fù)面、消極的阻礙，職員的不適累積到一定時(shí)刻和程度，對(duì)工作本身和用人單位會(huì)產(chǎn)生較大不滿，在這種情緒的阻礙下，不管企業(yè)如何激勵(lì)都難得奏效。第二，為職員提供豐富的工作內(nèi)容和較佳的職業(yè)前途。假如采納輪崗、調(diào)整其工作內(nèi)容等方法，會(huì)再次激起職員去適應(yīng)新工作的興趣。專門多職員不清晰今后自己在單位所處的位置，進(jìn)展有較大的盲目性，假如用人單位充分了解職員的個(gè)人需要和職業(yè)進(jìn)展的意愿，同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，使職員的進(jìn)展與單位的可持續(xù)進(jìn)展有機(jī)結(jié)合，為職員指明進(jìn)展前途和進(jìn)展方向，職員才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。第三，為職員提供積極的薪酬制度。積極的薪酬制度具有較好的激勵(lì)效果。好的薪酬制度首先要保證其公平性，這種公平包括對(duì)外公平和對(duì)內(nèi)公平，既要求單位的薪酬水平與社會(huì)同行業(yè)的薪酬水平相等，也要求企業(yè)的按貢獻(xiàn)定薪酬。薪酬要想有激勵(lì)效果，還要注意提高薪酬水平。高的薪酬水平可形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓職員產(chǎn)生優(yōu)越感，提升上作積極性。其次，好的薪酬制度必須與職員績(jī)效結(jié)合起來。另外，好的薪酬制度在實(shí)施時(shí)要特不注意維護(hù)薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使職員有一定的安全感。第四，為職員提供有保障的福利制度。福利是職員酬勞的一種補(bǔ)充形式，適宜的福利制度具有較好的激勵(lì)效果，用人單位能夠采取彈性的福利制度解決眾口難調(diào)的問題。另外，福利制度的建立還要與職職員作年限聯(lián)系在一起，年限較長(zhǎng)、職務(wù)較高的職員應(yīng)有優(yōu)先選擇權(quán)?；蛘邠碛休^大的選擇空間，以利于職員長(zhǎng)時(shí)問為單位效力，幸免人才流失。其次，在落實(shí)福利制度時(shí)，要注意福利的質(zhì)量。行管部門預(yù)備物資時(shí)，定要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，向職員提供中意的貨品，否則，一堆濫貨次品不但讓職員享受不到關(guān)愛和激勵(lì)，相反會(huì)有一種被愚弄的感受。第五、對(duì)職員采取以人為本的治理手段。以人為本是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的人性化治理手段，以職員需要為動(dòng)身點(diǎn)，以維護(hù)職員利益為落腳點(diǎn)，以尊重職員的精神人格為實(shí)現(xiàn)途徑。首先，在激勵(lì)職員完成目標(biāo)任務(wù)時(shí)要給予其一定的權(quán)利。在工作同意的情況下，給職員適當(dāng)授權(quán)，讓他感受主動(dòng)駕馭工作的責(zé)任和快感。其次，治理者要求和職員經(jīng)常進(jìn)行思想溝通。提倡公平競(jìng)爭(zhēng)，更要提倡團(tuán)隊(duì)精神，使組織內(nèi)部形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。最后，不同類型的單位要著力營(yíng)造有屬感的企業(yè)文化，當(dāng)企業(yè)文化與職員人文觀、價(jià)值觀趨同時(shí)，職員會(huì)自動(dòng)與企業(yè)融為一體，充分享受人與人之間的尊重友好、協(xié)調(diào)合作、積極進(jìn)取等優(yōu)秀的人史品質(zhì)，激勵(lì)職員爭(zhēng)做優(yōu)秀的組織成員。[4]第五種觀點(diǎn)：對(duì)如何激勵(lì)職員，該觀點(diǎn)提出了四點(diǎn)觀點(diǎn)。第一，計(jì)件工資與激勵(lì)。在此制度下，職員的酬勞一般由兩部分組成．即差不多酬勞加附加酬勞。企業(yè)作業(yè)層中的粗工或普工，采納計(jì)件工資制度的較為普遍。關(guān)于作業(yè)的工人來講，生產(chǎn)的數(shù)量能夠?qū)ｉT容易地加以衡量，但對(duì)其工作的質(zhì)量卻不然。假如職員的酬勞只取決于所生產(chǎn)的數(shù)量，那么，職員只有追求數(shù)量的激勵(lì)而沒有追求質(zhì)量的激勵(lì)。其結(jié)果并不一定使企業(yè)獲利。由此看來，大多數(shù)職員都要完成各自不同的任務(wù)，而其中只有一部分容易界定劃分并按照計(jì)件制度支付酬勞，另一部分則不然。因此按照計(jì)件制度取酬的職員，有沒有享受激勵(lì)政策，其結(jié)果不管對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人都大不一樣。第二，監(jiān)督職員。建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制的許多問題，都與在監(jiān)督職員表現(xiàn)方面的困難有關(guān)。企業(yè)經(jīng)理必須監(jiān)督職員更多的活動(dòng)，以推斷職員是否在努力工作對(duì)某些工作，監(jiān)督的成本雖是專門高的，如設(shè)計(jì)、工程談判、項(xiàng)目運(yùn)作治理等，但效果卻比較理想。第三，高工資。為了得到職員的忠誠和高質(zhì)量的工作并減少職員跳槽，企業(yè)采取激勵(lì)方式，一般是對(duì)職員支付比他們?cè)谄渌髽I(yè)所得到更高的酬勞。值得注意的是，不只是更高的生產(chǎn)率會(huì)導(dǎo)致更高的工資；同時(shí)，更高的工資也會(huì)導(dǎo)致更高的生產(chǎn)率。企業(yè)在對(duì)一些職員實(shí)行高工資的同時(shí)還要加大懲處力度的要緊緣故是幸免無謂解雇，克服偷懶現(xiàn)象。相應(yīng)地，對(duì)那些日常監(jiān)督成本專門高或是職員可能造成重大損失的工作，如設(shè)計(jì)師、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、報(bào)價(jià)人員等，企業(yè)通常會(huì)支付高額工資，更高的工資增加了他們將工作做好的動(dòng)力。第四，其他補(bǔ)償性激勵(lì)。除了按件計(jì)酬、獎(jiǎng)金和支付高于市場(chǎng)水平的工資之外，企業(yè)也采納其他方式來促使職員努力工作。最重要的激勵(lì)包括增加那些工作表現(xiàn)好的職員得到晉升的可能性，使其工資隨職位提高而提高。另一種是在員王之間開展競(jìng)爭(zhēng)。一些企業(yè)近年來在鼓舞職員積極性方面作了許多探究，如按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)來確定集體分配酬勞，如此能夠使團(tuán)隊(duì)成員之間建立一種相互監(jiān)督的激勵(lì)機(jī)制；又如鼓舞職員參與決策，就能夠消除職員與治理部門之間的對(duì)抗。增強(qiáng)責(zé)任感和義務(wù)感；再如，為職員提供一個(gè)誘人的工作環(huán)境等。[5]第六種觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)提出的關(guān)于激勵(lì)職員的措施如下。第一，解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)治理者必須從傳統(tǒng)的人事治理方式中走出來，樹立起全新的“人力資源”的觀念。要認(rèn)識(shí)到，建立合理、有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，是進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)治理的重要手段之一，而分配上堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則，則是鼓舞每個(gè)職員用主人翁的態(tài)度，努力發(fā)揮個(gè)人的聰慧才智，做好本職工作，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。第二，把握政策，力求公平。建立激勵(lì)機(jī)制的差不多原則應(yīng)是公平公正。首先要求在激勵(lì)上要秉公辦事，克服個(gè)人偏見，決不可將個(gè)人好惡、個(gè)人感情帶進(jìn)激勵(lì)過程。其次，在激勵(lì)上還要注意掌握標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持原則，克服隨意性，形成必要的制度，以規(guī)范治理者的行為，真正起到調(diào)動(dòng)被治理者的積極性、制造性的作用。第三，拓寬思路，多手段激勵(lì)。一是目標(biāo)激勵(lì)。確實(shí)是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)職員的動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)職員的行為，達(dá)到激勵(lì)職員積極向上的目的。二是利益激勵(lì)，確實(shí)是以物質(zhì)利益為誘因?qū)β殕T產(chǎn)生的激勵(lì)，它包含薪酬激勵(lì)、職務(wù)激勵(lì)和福利激勵(lì)等，其中薪酬激勵(lì)是利益激勵(lì)的最重要形式。還有讓職員在一定程度上參與酬勞制度的設(shè)計(jì)與治理，力求公平公正。職務(wù)激勵(lì)也是利益激勵(lì)的重要形式。能夠是行政、技術(shù)職務(wù)，也能夠是崗位等，它能夠激勵(lì)人的進(jìn)取精神。三是精神激勵(lì)。這種激勵(lì)，是以精神鼓舞為誘因?qū)θ藗儺a(chǎn)生的激勵(lì)。要緊方式有：信任激勵(lì)、參與激勵(lì)、教育激勵(lì)、感情激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等。[6]第七種觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)就如何形成良好的人才激勵(lì)機(jī)制提出了三項(xiàng)措施。第一，收入與業(yè)績(jī)明確掛鉤。薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。在實(shí)際中要真正做到薪酬與績(jī)效掛鉤，發(fā)揮其激勵(lì)作用必須作到以下幾個(gè)方面：首先，要明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。讓職員做好具體的工作時(shí)，首先應(yīng)該明確地告訴大伙兒你對(duì)他們的期望，同時(shí)應(yīng)該有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。其次，不要把酬勞和權(quán)力捆綁在一起。隨著信息時(shí)代的到來，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化，隨之而來是總的治理職位的銳減，而人口不斷增長(zhǎng)，人們受教育程度不斷提高，最終導(dǎo)致新一代成長(zhǎng)起來的比往常的治理者具有更高學(xué)歷的人才只能追逐著越來越步的高級(jí)職位。這時(shí)，假如接著把酬勞與職位掛鉤，就會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍。美國(guó)通用電氣公司通過工資制度的變革解決了那個(gè)問題，把工資級(jí)不從29級(jí)砍到6級(jí)，那個(gè)工資定級(jí)方法被稱為“寬頻帶”。如此，能夠給職員們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)不。最后，讓獎(jiǎng)金真正發(fā)揮作用。人們一般不情愿改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們?nèi)绱巳プ?。?duì)做出了成績(jī)的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓舞職員更加努力地工作。研究表明，要讓獎(jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者差不多工資的10％。第二，個(gè)性化的培訓(xùn)。由于知識(shí)的快速折舊與創(chuàng)新，職員關(guān)于專業(yè)知識(shí)的持續(xù)學(xué)習(xí)與更新能力，將決定一家中小企業(yè)所能擁有的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此如何將企業(yè)轉(zhuǎn)型成為有效率的學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)榻虒W(xué)型組織，使得知識(shí)更新與制造成為職員的要緊工作，這是以后企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的重要任務(wù)。公司必須致力于職員的培養(yǎng)，為職員制造良好的學(xué)習(xí)的環(huán)境，真正做到職員與企業(yè)共同成長(zhǎng)，如此才能使職員真正成為公司的可持續(xù)進(jìn)展動(dòng)力。第三，仿真股票。仿真股票實(shí)際上是一種簿記方式，由虛構(gòu)的股票組成。公司將企業(yè)的資產(chǎn)凈值等額分成股份，依照職員所在崗位、承擔(dān)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的大小劃分為若干層次，每個(gè)層次量化不同的股份。同時(shí)，企業(yè)也可要求職員按所持股份的一定比例繳納保證金，承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損和資產(chǎn)損失賠償?shù)呢?zé)任。仿真股票使非上市公司也能夠像上市公司那樣實(shí)行一攬子購股權(quán)打算，同時(shí)還可消除外部變化對(duì)公司股票價(jià)格的阻礙，使職員們可不能因股價(jià)的日常變化而分心。同時(shí)，由于職員持股是“虛捌的，股份不能轉(zhuǎn)讓、繼承和流通，人走股票不能帶走，有利于職員隊(duì)伍的穩(wěn)定，而且職員擁有股份數(shù)額與其業(yè)績(jī)掛鉤，更有利于激勵(lì)職員努力工作。[7]第八種觀點(diǎn)：其提出的具體措施如下。第一，給予認(rèn)可。人們通常都渴望得到欣賞和認(rèn)可來增強(qiáng)自信，并能對(duì)自己從事的工作感受良好。這不是講任何人都要不加選擇地給予其他人贊揚(yáng)，然而在他人做出成績(jī)的時(shí)候應(yīng)該給予承認(rèn)。第二，征求意見和鼓舞提議。固有的思維模式應(yīng)該被打破，更有建設(shè)性的措施才能得到采納和實(shí)行。第三，看到問題、解決問題、掌控問題。鼓舞職員表達(dá)個(gè)人看法，并鼓舞他們解決問題，是治理層對(duì)待問題的一種解決方案，也使職員感受到他們像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣共同工作。這將住專門大程度上促進(jìn)職員的自信心，使他們?cè)诳紤]中不斷進(jìn)步。第四，治理公開。治理公開在當(dāng)今顯得專門重要。如此職員感到他們受到信任，是企業(yè)有價(jià)值的一員。銷售、利潤(rùn)、投入、產(chǎn)品損耗返工情況等信息都應(yīng)公開。第五，實(shí)行職員日常表現(xiàn)評(píng)估。職員希望明白老總對(duì)自己的工作表現(xiàn)感受如何，以及有哪些地點(diǎn)需要改進(jìn)。他們特不想了解自己做得如何樣。第六，提供積極支持。有一種講法認(rèn)為，好的治理是一種藝術(shù)，能夠引導(dǎo)一般人員從事優(yōu)秀人才所做的工作。假如職員聽到的只有批判，那么他不可幸免地感到不滿。企業(yè)應(yīng)對(duì)職員提供適時(shí)的、正面的支持。第七，提供成長(zhǎng)空間，鼓舞技能進(jìn)步。職員對(duì)本崗位的工作熟練到一定程度，常常會(huì)產(chǎn)生自滿情緒，因此給職員提供新機(jī)會(huì)刺激其積極性特不重要。職員需要在氽業(yè)內(nèi)部的成長(zhǎng)空間，成長(zhǎng)為對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的職員。第八，學(xué)會(huì)信任。給予職員充分的信任，才能激發(fā)職員的積極性。第九，貼近職員。對(duì)職員的愛好、工作、家庭、居住等方面表現(xiàn)出興趣，使企業(yè)的每一位職員感受受到尊重和關(guān)懷。第十，提供快樂和幽默的氛圍。情緒是有感染性的。不管是正面的情緒，依舊負(fù)面的情緒，都專門容易在隊(duì)伍中擴(kuò)散開來。治理者要善于為職員營(yíng)造輕松和諧的氛圍，使職員享受工作的樂趣。[8]第九種觀點(diǎn)：其提出了以下四點(diǎn)對(duì)策。第一，關(guān)于不同職員應(yīng)采納不同的激勵(lì)手段。關(guān)于低工資職員，獎(jiǎng)金的作用就十分重要；對(duì)收入水平較高的職員，特不是對(duì)科技技術(shù)人員和治理干部，則晉升其職務(wù)、授予其職稱，以及尊重人格，鼓舞其創(chuàng)新，放手讓其工作，會(huì)收到更好的激勵(lì)效果；關(guān)于從事繁重、危險(xiǎn)、環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)的職員，搞好勞動(dòng)愛護(hù)，改善其勞動(dòng)條件，增加崗位津貼，差不多上有效的激勵(lì)手段。第二，適當(dāng)拉開實(shí)際效價(jià)的檔次，操縱獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差。效價(jià)差過小搞成平均主義，會(huì)失去激勵(lì)作用，但效價(jià)差過大，超過了貢獻(xiàn)的差距，則會(huì)走向反面，使職員感到不公平。應(yīng)該盡量使效價(jià)差與貢獻(xiàn)差相匹配，使職員感到公平、公正、才會(huì)真正使先進(jìn)者有動(dòng)力，后進(jìn)者有壓力。第三，注意期望、公平心理的疏導(dǎo)。每次評(píng)獎(jiǎng)時(shí)期是職員期望心理高漲的時(shí)刻，希望評(píng)上一等獎(jiǎng)的職員，一般總是大大多于實(shí)際上評(píng)上一等的人數(shù)，一旦獲獎(jiǎng)名單公布，其中一些人就會(huì)出現(xiàn)挫折感和失落感。解決那個(gè)問題的方法是及時(shí)對(duì)職員的期望心理進(jìn)行疏導(dǎo)。疏導(dǎo)的要緊方法是目標(biāo)轉(zhuǎn)移到“下一次”或“下一個(gè)年度”，樹立新的目標(biāo)，淡化過去，著眼以后。第四，掌握好激勵(lì)的時(shí)刻和力度。激勵(lì)要掌握好時(shí)機(jī)。一般講，好人好事應(yīng)及表揚(yáng)；下屬做了錯(cuò)事，為防止擴(kuò)大損失，當(dāng)然應(yīng)及時(shí)制止，但批判不一定立即進(jìn)行，以防止矛盾激化；關(guān)于反復(fù)出現(xiàn)的積極行為，不能反復(fù)表揚(yáng)，而應(yīng)當(dāng)出其不意，使人們有所期待和有所爭(zhēng)取。激勵(lì)要注意力度。獎(jiǎng)金、懲處、表揚(yáng)、批判都有一個(gè)最低限度，如輕描淡寫的批判，漫不經(jīng)心的表揚(yáng)是不起作用的。然而，激勵(lì)力度也不能過分，過度激勵(lì)和過度懲處都會(huì)產(chǎn)生不良后果。[9]第十種觀點(diǎn)：對(duì)如何激勵(lì)職員，其提出了幾點(diǎn)具體的方法。第一，因人而異。對(duì)屬于不同群體人員的激勵(lì)、由于社會(huì)地位、生活狀況、工作性質(zhì)及要達(dá)到的目標(biāo)不同，因此采納的激勵(lì)方法也應(yīng)不同，就一般職員而言，那個(gè)群體相對(duì)治理者群體更看重所得到的物質(zhì)酬勞，就治理者而言，激勵(lì)應(yīng)側(cè)重于自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。一般來講他們的低層次需要的滿足程度差不多專門高了，而高層次需要的滿足才是治理者最渴望的，應(yīng)適當(dāng)?shù)慕o與治理者更多的權(quán)利或自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)等。其次談一談對(duì)相同群體中不同個(gè)體的激勵(lì)。每個(gè)群體中的個(gè)人也存在著或大或小的差不，這些差不要緊體現(xiàn)在每個(gè)人不同的氣質(zhì)和性格特點(diǎn)上不同氣質(zhì)和性格特點(diǎn)的人適合不同的工作，只有一個(gè)人熱愛和適合某項(xiàng)工作才能全身心地投入并做好它，讓職員干適合他們的工作。第二，因時(shí)而異。那個(gè)地點(diǎn)的“時(shí)”指企業(yè)所處的不同進(jìn)展階，就一個(gè)企業(yè)來講，其進(jìn)展周期中大致能夠分為三個(gè)時(shí)期，即成立擴(kuò)大時(shí)期、平穩(wěn)進(jìn)展時(shí)期和衰退時(shí)期，過后重新進(jìn)入一個(gè)新的進(jìn)展周期。在這三個(gè)時(shí)期中企業(yè)所處的環(huán)境不同，要達(dá)到的目標(biāo)也不同，因此對(duì)企業(yè)成員的激勵(lì)也不同。在成立擴(kuò)大時(shí)期，企業(yè)的財(cái)力和物力都專門薄弱，企業(yè)急需資金來壯大自己那么在這時(shí)，對(duì)企業(yè)來講獲得短期的經(jīng)濟(jì)利益比長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)利益更重要。這時(shí)激勵(lì)機(jī)制重點(diǎn)應(yīng)放在能使企業(yè)獲得較多的短期利益的職員上。當(dāng)企業(yè)到了平穩(wěn)進(jìn)展時(shí)期時(shí)，企業(yè)已在市場(chǎng)的某個(gè)領(lǐng)域中占據(jù)了一定的地位，這時(shí)企業(yè)所擁有的財(cái)力和物力已差不多能滿足企業(yè)在現(xiàn)時(shí)期的所需，那么，企業(yè)的長(zhǎng)期利益則比短期利益的重要性要突出，因此激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)也應(yīng)慢慢的從能使企業(yè)獲得短期利益的職員身上轉(zhuǎn)移到能使企業(yè)獲得長(zhǎng)期利益的職員身上，并運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制約束治理者為了獲得短期利益而損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在衰退時(shí)期，激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)動(dòng)職員和治理者的制造性上，以便推出款式更新功能更強(qiáng)的產(chǎn)品使自己仍占據(jù)著一定的市場(chǎng)份額。第三，因勢(shì)而異。那個(gè)地點(diǎn)的“勢(shì)”是指企業(yè)所處的外部環(huán)境，即企業(yè)所處國(guó)家的國(guó)情、經(jīng)濟(jì)體制、文化和時(shí)代背景等，激勵(lì)機(jī)制同樣要依照這些差異進(jìn)行調(diào)整。先就國(guó)有企業(yè)和國(guó)外企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，目前就我國(guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況專門難像外企那樣給職員專門高的酬勞來激勵(lì)他們，但客觀現(xiàn)實(shí)上，國(guó)有企業(yè)的部分職員又特不需要高酬勞激勵(lì)。這就要求國(guó)企找到一種適合自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，比如獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)機(jī)制，它通過給經(jīng)營(yíng)者一個(gè)期權(quán)，使得企業(yè)在臨時(shí)不能以現(xiàn)金支付高薪的情況下，不用支付現(xiàn)金而起到與支付現(xiàn)金同樣的激勵(lì)作用，甚至因?yàn)樵讵?jiǎng)勵(lì)期權(quán)時(shí)經(jīng)營(yíng)者既能夠在行權(quán)后離開企業(yè)，又能夠通過模擬股份來分享公司的成長(zhǎng)收益，取得比現(xiàn)金酬勞更大的激勵(lì)效果。[10]第十一種觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)提出了四項(xiàng)差不多策略激勵(lì)職員。第一，明確有價(jià)值的目標(biāo)和目的。職員需要明白企業(yè)存在的意義，不能僅僅是為了股票價(jià)格、下個(gè)月的銷售額或是年終利潤(rùn)而工作。企業(yè)必須有一種產(chǎn)品、一項(xiàng)任務(wù)或者是某一方面的構(gòu)想，使職員興奮并對(duì)工作充滿激情。也許這些職員可不能長(zhǎng)期留在你的公司，但當(dāng)他們是公司一員時(shí)，就會(huì)努力工作去完成這些值得做的情況。第二，兼顧工作與生活。企業(yè)實(shí)行工作生活兼顧打算也是激勵(lì)職員的好方法。公司應(yīng)盡量給職員提供生活上的方便，如可靈活支配的時(shí)刻，縮短工作周，配備與家人朋友聯(lián)系的通訊設(shè)備，以及在工作的同時(shí)可照顧小孩等。尤為重要的是要保證職職員作的靈活性。第三，勞動(dòng)成果共享。公司能夠采納新的薪金制度（差不多工資與技術(shù)能力掛鉤）來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪金制度(差不多工資與工作時(shí)刻、職位、工種掛鉤)，同時(shí)依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司的工作表現(xiàn)而不是個(gè)人的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)措施包括利潤(rùn)分享、股份分享以及團(tuán)隊(duì)為單位所受的集體獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)今職員希望分享他們的勞動(dòng)成果，依照制造出價(jià)值的多少來領(lǐng)取酬勞，而不是依照花費(fèi)時(shí)刻的長(zhǎng)短來領(lǐng)取酬勞。第四，增加公司經(jīng)營(yíng)的透明度。首先，對(duì)職員進(jìn)行商業(yè)和金融知識(shí)的教育，例如讓職員明白如何閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表；其次，信息共享，例如讓每個(gè)職員明白有關(guān)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)。[11]第十二種觀點(diǎn)：其提出了五種手段來激勵(lì)職員。第一，通過相互尊重和參與治理來激勵(lì)職員。人力資源治理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，制造和提供一切機(jī)會(huì)讓職員參與企業(yè)的決策和治理是調(diào)動(dòng)職員積極性的有效方法。讓職員恰當(dāng)?shù)貐⑴c決策和治理，既能激勵(lì)職員，提高職員對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)信息。另外，尊重也是一種差不多的激勵(lì)方式，尊重是加速職員自信力爆發(fā)的催化劑，上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)職員之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。第二，通過工作目標(biāo)和企業(yè)愿景來激勵(lì)職員。目標(biāo)作為一種誘因，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。治理者要善于將下屬職員內(nèi)心深處的或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并在隨后的工作中引導(dǎo)和關(guān)心他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)職員的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的進(jìn)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平常不用不人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。第三，通過調(diào)整物質(zhì)與金鈔票獎(jiǎng)勵(lì)的方式來激勵(lì)職員。通過物質(zhì)與金鈔票激勵(lì)職員是在任何時(shí)候都有效的一種激勵(lì)手段，但在金融危機(jī)的大形勢(shì)下，物質(zhì)與金鈔票激勵(lì)要采取不同平常的方式：一是激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)向基層職員傾斜。。二是考核激勵(lì)更需要打破“平均主義”。第四，通過豐富工作內(nèi)容和學(xué)習(xí)培訓(xùn)來激勵(lì)職員。用工作本身來激勵(lì)職員也是一種激勵(lì)方式，假如我們能讓職員做其最喜愛的工作，就會(huì)產(chǎn)生這種激勵(lì)。治理者在豐富工作內(nèi)容、調(diào)整崗位要求的同時(shí)，能夠通過外派學(xué)習(xí)、內(nèi)部交流、引進(jìn)課程、經(jīng)驗(yàn)分享等不同形式的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高職員全方位的工作能力，為承擔(dān)更大責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位制造條件。第五，通過給予榮譽(yù)和樹立榜樣來激勵(lì)職員。榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。治理者關(guān)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)職員，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，能夠比較好地激發(fā)被獎(jiǎng)勵(lì)職員的工作熱情。[12]第十三種觀點(diǎn)：作為企業(yè)的治理者該如何采取有效的激勵(lì)方法去調(diào)動(dòng)職員的積極性和制造性，更好地打造企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?依照激勵(lì)的性質(zhì)不同，企業(yè)常用的激勵(lì)方式可分為以下幾類：第一，環(huán)境激勵(lì)。環(huán)境激勵(lì)是企業(yè)制造一種良好的工作氛圍，職員心情愉快地開展工作。首先要確保安全的工作條件在法律上企業(yè)具有為職員提供安全工作環(huán)境的義務(wù)，職員在工作中，不存在受傷或患病的風(fēng)險(xiǎn)，或把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。其次要營(yíng)造健康的工作環(huán)境公司更要努力營(yíng)造輕松健康的工作環(huán)境，要始終堅(jiān)持“以人為本”的原則，以實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值、愛護(hù)人的生命安全與健康為宗旨。在社會(huì)和企業(yè)內(nèi)制造一個(gè)充分體現(xiàn)的安全的治理體系和健康的工作環(huán)境。第二，物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是對(duì)做出優(yōu)異成績(jī)的職員給予晉級(jí)、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品和額外薪酬等實(shí)際利益的激勵(lì)，以此來調(diào)動(dòng)職員的積極性。物質(zhì)福利包括薪酬激勵(lì)和福利激勵(lì)。第三，情感激勵(lì)。治理者用情感打動(dòng)職員能夠得到金鈔票達(dá)不到的效果。用情感激勵(lì)職員是對(duì)傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)存在的弊端的一種彌補(bǔ)，它能夠使激勵(lì)手段更完善，效果更明顯。情感激勵(lì)包括尊重職員和關(guān)懷職員。第四，能力激勵(lì)。為了讓自己今后生存的更好，每個(gè)人都有進(jìn)展自己能力的需求。能夠通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)滿足職員這方面的需求。第五，溝通激勵(lì)。企業(yè)與職員保持有效的溝通，能夠迅速解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題，還能充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)職員的重視。以后的競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是治理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)在。溝通使職員了解了整個(gè)企業(yè)目標(biāo)，每個(gè)人都盡自己最大的努力為企業(yè)工作，積極改善自己的工作績(jī)效。提高組織戰(zhàn)斗力，為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。第六，優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)職員的阻礙是客觀存在的，正是因?yàn)檫@些諸多方面深刻的阻礙，才由此體會(huì)到培植企業(yè)文化的迫切性，作為一個(gè)企業(yè)才會(huì)把培植企業(yè)文化提到重要議事日程上來。[13]第十四種觀點(diǎn)：其提出的激勵(lì)措施有八項(xiàng)。第一，富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)為職員提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面能夠保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面職員也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。第二，與業(yè)績(jī)掛鉤并隨市場(chǎng)調(diào)整的薪酬。最好的業(yè)績(jī)、最突出的人才應(yīng)得到最好的酬勞。假如企業(yè)不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，能夠選擇其他的激勵(lì)方式。第三，可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的治理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍。第四，靈活性和信任感。企業(yè)職員希望靈活地安排自己的工作時(shí)刻和地點(diǎn)，只要他們能完成公司的任務(wù)。企業(yè)應(yīng)充分信任職員能專門好地平衡個(gè)人生活和工作，授予職員自治權(quán)，尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。第五，培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)。培訓(xùn)能使企業(yè)在行業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并能促進(jìn)企業(yè)在銷售額和利潤(rùn)上的提高。企業(yè)可為職員提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)等。第六，溝通。治理者認(rèn)為他們了解職員的需要，但職員往往不這么想。企業(yè)職員希望不斷地與經(jīng)理交流溝通，他們也希望自己的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可，更樂于與公司內(nèi)的其他職員打交道。第七，愉快的工作環(huán)境。企業(yè)職員希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。第八，靈活的福利打算。自助餐形式的福利打算使職員能夠從一系列的福利中選擇最佳方式。公司能夠?yàn)槊课宦殕T提供同樣的差不多福利打算，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等、但同意專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇。如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)。[14]第十五種觀點(diǎn)：企業(yè)能夠通過保證職員對(duì)工作的中意度來激勵(lì)職員，使他們有更好的工作表現(xiàn)，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。其方式要緊有四種