綜述激勵員工的措施

31/31關于激勵職員的措施的綜述摘要：隨著經(jīng)濟社會的進展，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而是作為一種重要資源愈來愈被用人單位重視。而激勵作為開發(fā)人力資源的重要手段，直接關系到人力資源運用的好壞，關系到企業(yè)如何在競爭激勵的市場中謀求進展，因此，如何激勵職員顯得尤為重要。關鍵詞：職員；激勵措施激勵一詞古已有之，包括雙重含義，首先是激發(fā)、鼓舞之意；其次是約束、歸化之意。企業(yè)治理中激勵是指組織通過設計一定的行為規(guī)范和獎懲措施、提供適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境、對成績的認可、授權以及人際關系等系統(tǒng)性組織行為，來激發(fā)、引導、約束和歸化其成員行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人的目標?，F(xiàn)將國內(nèi)一些學者對“如何激勵職員”的觀點綜述如下：第一種觀點認為：我們應充分運用馬克思主義人性論及辯證唯物主義方法論，結合西方的人性論研究成果，對我國職員進行權變激勵。對待不同的職員要采取不同的激勵的方法。首先，對一般職員的激勵。一是要以經(jīng)濟獎勵措施為主：應以工資和獎金為要緊內(nèi)容的經(jīng)濟激勵手段為主對一般職員進行激勵；同時,要對職員的工作成績給予認可和欣賞，做到“物質(zhì)激勵”與“精神激勵”雙管齊下，使職員不但受到高獎酬的外在激勵，同時亦激發(fā)其自我實現(xiàn)的內(nèi)在動力。同時，企業(yè)還應為職員提供個人進展和晉升的機會，充分激發(fā)其工作積極性并不斷提高其工作能力。二是組織制度與企業(yè)文化約束相結合：通過完善的組織制度明確懲處與獎勵措施、規(guī)范職員行為，以實現(xiàn)對職員的硬性外在約束；通過建設企業(yè)文化，增強職員凝聚力與個人之間的協(xié)作性競爭關系，可為職員行為提供內(nèi)在動力的柔性外在約束。三是注意運用公平理論與期望理論：要求組織公正實施獎懲，制度面前人人平等，并做到實施過程公開化與民主化。此外，激勵應逐漸增加，一是為了做到與過去對比的公平，二是因為赫茲伯格的雙因素理論中，保健因素具有漸增性，或者講一部分激勵因素會逐漸轉(zhuǎn)化為保健因素，需對激勵因素加以補充。同時，所設立的獎勵制度須嚴格執(zhí)行，從而使職員對工作成績及對成績的獎賞有充分信心。四是要體現(xiàn)職員主人翁精神：最要緊的是建立完善的職工參與治理制度，股份制企業(yè)可采納職員持股的方式加強其參與治理的動力，非公司制國有企業(yè)原有的職工代表大會制度應加以健全，如實行職工代表進人廠務會，不離崗參與治理等提高積極性的措施。其次，是對治理人員的激勵。對治理人員的激勵首先是晉升激勵，要求企業(yè)建立一套健全的晉升機制和治理人才培訓制度。然后是進行責、權對等的授權，其中權利是展開治理所必需，并能滿足治理人員之權利需要；而責任是對其行為的約束，是第二層意義的激勵。再者是多元化的經(jīng)濟酬勞。治理人員的要緊經(jīng)濟酬勞應與治理績效掛鉤，因此，多元化的經(jīng)濟酬勞能夠分為差不多薪金和正常福利、短、中、長期獎勵及特不福利三大方面。最后，是對群體的激勵。對正式群體的激勵，可采取以下幾種方式：第一，對可比的不同群體進行績效評比，獎勵高效群體，鞭策低效群體；第二，樹立和宣傳群體榜樣以激勵其他群體；第三，給績效好的群體以更多的自主權，以激勵其成員。此外，要建設好正式群體的群體結構，包括年齡結構、智力結構、專業(yè)結構、性格結構等，以便使群體成員能協(xié)調(diào)一致，產(chǎn)生高士氣、高效率。對非正式群體的激勵，治理者可給予非正式群體的核心人物一定權力，如聘用為班組長、車同主任、部門經(jīng)理，以加強溝通；同時注重教育和情感聯(lián)絡，促使非正式群體的目標與組織的目標相一致。如此，在實現(xiàn)組織目標的同時也就實現(xiàn)了非正式群體的目標。[1]第二種觀點：該觀點認為，應通過以下幾點進行職員的激勵。第一，為職員安排的職務要與其性格相匹配：職員的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)不。與職員個性相匹配的工作才能讓職員感到中意、舒適。比如講，喜愛穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型職員適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的職員則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關部長等職務。第二，為每個職員設定具體而恰當?shù)哪繕耍簽槁殕T設定一個明確的工作目標，通常會使職員制造出更高的績效；目標會使職員產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作；在職員取得時期性成果的時候，治理者還應當把成果反饋給職員；反饋能夠使職員明白自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成時期性目標之后進一步提高他們的目標。第三，對完成了既定目標的職員進行獎勵：假如職員完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為，這稱為行為強化。治理者就應當對完成了既定目標的職員進行獎賞，以強化他的進步行為。同時治理者應當想方法增加獎勵的透明度，比如，對受嘉獎的職員進行公示。第四，應針對不同的職員進行不同的獎勵：人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，職員就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個職員的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。治理者應當針對職員的差異對他們進行個不化的獎勵。比如，有的職員可能希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時刻。第四，獎勵機制一定要公平：治理者在設計薪酬體系的時候，職員的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價，只有公平的獎勵機制才能激發(fā)職員的工作熱情。[2]第三種觀點：該觀點認為，尊重知識、尊重人才、依靠人才、培養(yǎng)人才、關懷人才、激勵人才必須成為企業(yè)領導的共識。關于激勵職員，應該做到以下幾點。第一，要尊重職員．注重對職員的感情投資?，F(xiàn)代社會學的研究表明，一個群體的內(nèi)聚力有三種高低不同的層次：第一是情感關系，第二是人們價值觀念的一致性，第三是群體目標內(nèi)化為個人自覺意識與動機的程度。每個人都有他自己的尊嚴和價值，也有不同的技能和才華。情感關系是一種最差不多的人際關系，治理者若能尊重職員，注重感情投資，與被治理者形成一種親熱無問、彼此依靠、相互信任的關系，為提高生產(chǎn)效率和企業(yè)進展打下良好的基礎。第二，培養(yǎng)職員，加強對職員的接著教育。在企業(yè)經(jīng)營進展過程中，抓好對職員能力的培養(yǎng)和接著教育，塑造自己門類齊全的高層次人才，調(diào)動和發(fā)揮職員創(chuàng)新積極性，應放在頭等重要的位置，這也將是提升企業(yè)競爭力的全然所在。企業(yè)要樹立長遠的對職工教育、培訓的戰(zhàn)略思想，形成一套科學的教育培訓打算，對職工的智能、技能開發(fā)、培訓、考核、監(jiān)督、檢查等各個環(huán)節(jié)，都做出硬性規(guī)定，鼓舞職工增長知識和技能。第三，制度創(chuàng)新，建立透明、公平、民主、科學的決策機制和科學的治理制度。制度創(chuàng)新，不只是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，還要建立透明、公平、民主、科學的決策機制和治理制度，樹立以人為本的知識治理理念，合理調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和企業(yè)職員之間的關系，對企業(yè)職員給予充分的認可和鼓舞，如此才能最大限度地調(diào)動企業(yè)全體職員的積極性，提高工作效率和生產(chǎn)效率，以取得較好的經(jīng)濟效益。在法人治理結構上．要協(xié)調(diào)好股東會、董事會、監(jiān)事會“新三會”和黨委會、職代會、工會“老三會”的關系．充分發(fā)揮全體職員參與企業(yè)治理的民主治理制度的優(yōu)越性。第四，參與治理，保持治理階層與職員的溝通。企業(yè)進展是靠全體成員共同的努力。企業(yè)要確立勞資雙方融洽的關系。每當企業(yè)有重大事項決策時，必須請職員參與，保證領導階層、治理階層與職員之問的經(jīng)常溝通．從而能使雙方增進了解，達成共識，減少誤會。而且治理階層還能夠從職員中汲取許多改進企業(yè)經(jīng)營治理方面的建議。全體成員應樹立集體主義觀念．把企業(yè)的興衰與自己的命運相聯(lián)系，職員應以主人翁的姿態(tài)，積極參與企業(yè)治理．為企業(yè)的進展獻計獻策。第五，培養(yǎng)創(chuàng)新思維．激發(fā)職員的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。在知識經(jīng)濟的社會體制和社會機制中，處處充滿創(chuàng)新，創(chuàng)新是在激烈的競爭中得以穩(wěn)操勝券的法寶。所謂創(chuàng)新精神，確實是不受固有的、適應的觀念和方法的限制與束縛，勇于進行新的探究和試驗，開拓進取，獨辟蹊徑，標新立異，大膽實踐，出奇制勝。企業(yè)應千方百計地激活和驅(qū)動職員的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力．注重開發(fā)潛在才能，最大限度地挖掘和發(fā)揮職員的智慧、知識、技能和自身價值。第六，因人而異，采納靈活多樣的治理方式。治理模式不是一成不變的，對不同的人和不同的具體情況，應采取靈活多樣的治理方式。要關注每個人的個性，同時關心他們實現(xiàn)真正的進展。治理者和治理人員，管人應先知人，應善于觀看職員，了解職員在需求動機和個性上的差異。因人、因時、因地制宜采取靈活的治理方式與獎酬方式，以充分調(diào)動每位職員的積極性。[3]第四種觀點：該觀點認為目前企業(yè)中常用的激勵方法有如下幾種。第一，為職員提供良好的工作環(huán)境和合適的工作崗位。良好的工作環(huán)境讓職員身心愉悅。對工作充滿信心。若環(huán)境對職職員作產(chǎn)生負面、消極的阻礙，職員的不適累積到一定時刻和程度，對工作本身和用人單位會產(chǎn)生較大不滿，在這種情緒的阻礙下，不管企業(yè)如何激勵都難得奏效。第二，為職員提供豐富的工作內(nèi)容和較佳的職業(yè)前途。假如采納輪崗、調(diào)整其工作內(nèi)容等方法，會再次激起職員去適應新工作的興趣。專門多職員不清晰今后自己在單位所處的位置，進展有較大的盲目性，假如用人單位充分了解職員的個人需要和職業(yè)進展的意愿，同時結合企業(yè)實際，使職員的進展與單位的可持續(xù)進展有機結合，為職員指明進展前途和進展方向，職員才有動力為企業(yè)貢獻力量。第三，為職員提供積極的薪酬制度。積極的薪酬制度具有較好的激勵效果。好的薪酬制度首先要保證其公平性，這種公平包括對外公平和對內(nèi)公平，既要求單位的薪酬水平與社會同行業(yè)的薪酬水平相等，也要求企業(yè)的按貢獻定薪酬。薪酬要想有激勵效果，還要注意提高薪酬水平。高的薪酬水平可形成對外競爭優(yōu)勢，讓職員產(chǎn)生優(yōu)越感，提升上作積極性。其次，好的薪酬制度必須與職員績效結合起來。另外，好的薪酬制度在實施時要特不注意維護薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使職員有一定的安全感。第四，為職員提供有保障的福利制度。福利是職員酬勞的一種補充形式，適宜的福利制度具有較好的激勵效果，用人單位能夠采取彈性的福利制度解決眾口難調(diào)的問題。另外，福利制度的建立還要與職職員作年限聯(lián)系在一起，年限較長、職務較高的職員應有優(yōu)先選擇權?；蛘邠碛休^大的選擇空間，以利于職員長時問為單位效力，幸免人才流失。其次，在落實福利制度時，要注意福利的質(zhì)量。行管部門預備物資時，定要嚴把質(zhì)量關，向職員提供中意的貨品，否則，一堆濫貨次品不但讓職員享受不到關愛和激勵，相反會有一種被愚弄的感受。第五、對職員采取以人為本的治理手段。以人為本是以人文關懷為基礎的人性化治理手段，以職員需要為動身點，以維護職員利益為落腳點，以尊重職員的精神人格為實現(xiàn)途徑。首先，在激勵職員完成目標任務時要給予其一定的權利。在工作同意的情況下，給職員適當授權，讓他感受主動駕馭工作的責任和快感。其次，治理者要求和職員經(jīng)常進行思想溝通。提倡公平競爭，更要提倡團隊精神，使組織內(nèi)部形成良好的競爭氛圍。最后，不同類型的單位要著力營造有屬感的企業(yè)文化，當企業(yè)文化與職員人文觀、價值觀趨同時，職員會自動與企業(yè)融為一體，充分享受人與人之間的尊重友好、協(xié)調(diào)合作、積極進取等優(yōu)秀的人史品質(zhì)，激勵職員爭做優(yōu)秀的組織成員。[4]第五種觀點：對如何激勵職員，該觀點提出了四點觀點。第一，計件工資與激勵。在此制度下，職員的酬勞一般由兩部分組成．即差不多酬勞加附加酬勞。企業(yè)作業(yè)層中的粗工或普工，采納計件工資制度的較為普遍。關于作業(yè)的工人來講，生產(chǎn)的數(shù)量能夠?qū)ｉT容易地加以衡量，但對其工作的質(zhì)量卻不然。假如職員的酬勞只取決于所生產(chǎn)的數(shù)量，那么，職員只有追求數(shù)量的激勵而沒有追求質(zhì)量的激勵。其結果并不一定使企業(yè)獲利。由此看來，大多數(shù)職員都要完成各自不同的任務，而其中只有一部分容易界定劃分并按照計件制度支付酬勞，另一部分則不然。因此按照計件制度取酬的職員，有沒有享受激勵政策，其結果不管對企業(yè)對個人都大不一樣。第二，監(jiān)督職員。建立適當?shù)募顧C制的許多問題，都與在監(jiān)督職員表現(xiàn)方面的困難有關。企業(yè)經(jīng)理必須監(jiān)督職員更多的活動，以推斷職員是否在努力工作對某些工作，監(jiān)督的成本雖是專門高的，如設計、工程談判、項目運作治理等，但效果卻比較理想。第三，高工資。為了得到職員的忠誠和高質(zhì)量的工作并減少職員跳槽，企業(yè)采取激勵方式，一般是對職員支付比他們在其他企業(yè)所得到更高的酬勞。值得注意的是，不只是更高的生產(chǎn)率會導致更高的工資；同時，更高的工資也會導致更高的生產(chǎn)率。企業(yè)在對一些職員實行高工資的同時還要加大懲處力度的要緊緣故是幸免無謂解雇，克服偷懶現(xiàn)象。相應地，對那些日常監(jiān)督成本專門高或是職員可能造成重大損失的工作，如設計師、項目經(jīng)理、財務人員、報價人員等，企業(yè)通常會支付高額工資，更高的工資增加了他們將工作做好的動力。第四，其他補償性激勵。除了按件計酬、獎金和支付高于市場水平的工資之外，企業(yè)也采納其他方式來促使職員努力工作。最重要的激勵包括增加那些工作表現(xiàn)好的職員得到晉升的可能性，使其工資隨職位提高而提高。另一種是在員王之間開展競爭。一些企業(yè)近年來在鼓舞職員積極性方面作了許多探究，如按照團隊的業(yè)績來確定集體分配酬勞，如此能夠使團隊成員之間建立一種相互監(jiān)督的激勵機制；又如鼓舞職員參與決策，就能夠消除職員與治理部門之間的對抗。增強責任感和義務感；再如，為職員提供一個誘人的工作環(huán)境等。[5]第六種觀點：該觀點提出的關于激勵職員的措施如下。第一，解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)治理者必須從傳統(tǒng)的人事治理方式中走出來，樹立起全新的“人力資源”的觀念。要認識到，建立合理、有效的企業(yè)激勵機制，是進行現(xiàn)代企業(yè)治理的重要手段之一，而分配上堅持效率優(yōu)先的原則，則是鼓舞每個職員用主人翁的態(tài)度，努力發(fā)揮個人的聰慧才智，做好本職工作，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。第二，把握政策，力求公平。建立激勵機制的差不多原則應是公平公正。首先要求在激勵上要秉公辦事，克服個人偏見，決不可將個人好惡、個人感情帶進激勵過程。其次，在激勵上還要注意掌握標準，堅持原則，克服隨意性，形成必要的制度，以規(guī)范治理者的行為，真正起到調(diào)動被治理者的積極性、制造性的作用。第三，拓寬思路，多手段激勵。一是目標激勵。確實是要確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)職員的動機，引導職員的行為，達到激勵職員積極向上的目的。二是利益激勵，確實是以物質(zhì)利益為誘因?qū)β殕T產(chǎn)生的激勵，它包含薪酬激勵、職務激勵和福利激勵等，其中薪酬激勵是利益激勵的最重要形式。還有讓職員在一定程度上參與酬勞制度的設計與治理，力求公平公正。職務激勵也是利益激勵的重要形式。能夠是行政、技術職務，也能夠是崗位等，它能夠激勵人的進取精神。三是精神激勵。這種激勵，是以精神鼓舞為誘因?qū)θ藗儺a(chǎn)生的激勵。要緊方式有：信任激勵、參與激勵、教育激勵、感情激勵和榮譽激勵等。[6]第七種觀點：該觀點就如何形成良好的人才激勵機制提出了三項措施。第一，收入與業(yè)績明確掛鉤。薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。在實際中要真正做到薪酬與績效掛鉤，發(fā)揮其激勵作用必須作到以下幾個方面：首先，要明確的衡量標準。讓職員做好具體的工作時，首先應該明確地告訴大伙兒你對他們的期望，同時應該有一系列的準則去衡量他們的工作。其次，不要把酬勞和權力捆綁在一起。隨著信息時代的到來，組織結構呈現(xiàn)扁平化，隨之而來是總的治理職位的銳減，而人口不斷增長，人們受教育程度不斷提高，最終導致新一代成長起來的比往常的治理者具有更高學歷的人才只能追逐著越來越步的高級職位。這時，假如接著把酬勞與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍。美國通用電氣公司通過工資制度的變革解決了那個問題，把工資級不從29級砍到6級，那個工資定級方法被稱為“寬頻帶”。如此，能夠給職員們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級不。最后，讓獎金真正發(fā)揮作用。人們一般不情愿改變自己的行為模式，除非你獎賞他們?nèi)绱巳プ?。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權的方法，以示表彰。然而，獎勵的真正目的應該是鼓舞職員更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者差不多工資的10％。第二，個性化的培訓。由于知識的快速折舊與創(chuàng)新，職員關于專業(yè)知識的持續(xù)學習與更新能力，將決定一家中小企業(yè)所能擁有的競爭實力。因此如何將企業(yè)轉(zhuǎn)型成為有效率的學習型組織，進而轉(zhuǎn)變?yōu)榻虒W型組織，使得知識更新與制造成為職員的要緊工作，這是以后企業(yè)經(jīng)營治理的重要任務。公司必須致力于職員的培養(yǎng)，為職員制造良好的學習的環(huán)境，真正做到職員與企業(yè)共同成長，如此才能使職員真正成為公司的可持續(xù)進展動力。第三，仿真股票。仿真股票實際上是一種簿記方式，由虛構的股票組成。公司將企業(yè)的資產(chǎn)凈值等額分成股份，依照職員所在崗位、承擔資產(chǎn)經(jīng)營責任的大小劃分為若干層次，每個層次量化不同的股份。同時，企業(yè)也可要求職員按所持股份的一定比例繳納保證金，承擔企業(yè)經(jīng)營虧損和資產(chǎn)損失賠償?shù)呢熑?。仿真股票使非上市公司也能夠像上市公司那樣實行一攬子購股權打算，同時還可消除外部變化對公司股票價格的阻礙，使職員們可不能因股價的日常變化而分心。同時，由于職員持股是“虛捌的，股份不能轉(zhuǎn)讓、繼承和流通，人走股票不能帶走，有利于職員隊伍的穩(wěn)定，而且職員擁有股份數(shù)額與其業(yè)績掛鉤，更有利于激勵職員努力工作。[7]第八種觀點：其提出的具體措施如下。第一，給予認可。人們通常都渴望得到欣賞和認可來增強自信，并能對自己從事的工作感受良好。這不是講任何人都要不加選擇地給予其他人贊揚，然而在他人做出成績的時候應該給予承認。第二，征求意見和鼓舞提議。固有的思維模式應該被打破，更有建設性的措施才能得到采納和實行。第三，看到問題、解決問題、掌控問題。鼓舞職員表達個人看法，并鼓舞他們解決問題，是治理層對待問題的一種解決方案，也使職員感受到他們像一個團隊一樣共同工作。這將住專門大程度上促進職員的自信心，使他們在考慮中不斷進步。第四，治理公開。治理公開在當今顯得專門重要。如此職員感到他們受到信任，是企業(yè)有價值的一員。銷售、利潤、投入、產(chǎn)品損耗返工情況等信息都應公開。第五，實行職員日常表現(xiàn)評估。職員希望明白老總對自己的工作表現(xiàn)感受如何，以及有哪些地點需要改進。他們特不想了解自己做得如何樣。第六，提供積極支持。有一種講法認為，好的治理是一種藝術，能夠引導一般人員從事優(yōu)秀人才所做的工作。假如職員聽到的只有批判，那么他不可幸免地感到不滿。企業(yè)應對職員提供適時的、正面的支持。第七，提供成長空間，鼓舞技能進步。職員對本崗位的工作熟練到一定程度，常常會產(chǎn)生自滿情緒，因此給職員提供新機會刺激其積極性特不重要。職員需要在氽業(yè)內(nèi)部的成長空間，成長為對企業(yè)更有價值的職員。第八，學會信任。給予職員充分的信任，才能激發(fā)職員的積極性。第九，貼近職員。對職員的愛好、工作、家庭、居住等方面表現(xiàn)出興趣，使企業(yè)的每一位職員感受受到尊重和關懷。第十，提供快樂和幽默的氛圍。情緒是有感染性的。不管是正面的情緒，依舊負面的情緒，都專門容易在隊伍中擴散開來。治理者要善于為職員營造輕松和諧的氛圍，使職員享受工作的樂趣。[8]第九種觀點：其提出了以下四點對策。第一，關于不同職員應采納不同的激勵手段。關于低工資職員，獎金的作用就十分重要；對收入水平較高的職員，特不是對科技技術人員和治理干部，則晉升其職務、授予其職稱，以及尊重人格，鼓舞其創(chuàng)新，放手讓其工作，會收到更好的激勵效果；關于從事繁重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職員，搞好勞動愛護，改善其勞動條件，增加崗位津貼，差不多上有效的激勵手段。第二，適當拉開實際效價的檔次，操縱獎勵的效價差。效價差過小搞成平均主義，會失去激勵作用，但效價差過大，超過了貢獻的差距，則會走向反面，使職員感到不公平。應該盡量使效價差與貢獻差相匹配，使職員感到公平、公正、才會真正使先進者有動力，后進者有壓力。第三，注意期望、公平心理的疏導。每次評獎時期是職員期望心理高漲的時刻，希望評上一等獎的職員，一般總是大大多于實際上評上一等的人數(shù)，一旦獲獎名單公布，其中一些人就會出現(xiàn)挫折感和失落感。解決那個問題的方法是及時對職員的期望心理進行疏導。疏導的要緊方法是目標轉(zhuǎn)移到“下一次”或“下一個年度”，樹立新的目標，淡化過去，著眼以后。第四，掌握好激勵的時刻和力度。激勵要掌握好時機。一般講，好人好事應及表揚；下屬做了錯事，為防止擴大損失，當然應及時制止，但批判不一定立即進行，以防止矛盾激化；關于反復出現(xiàn)的積極行為，不能反復表揚，而應當出其不意，使人們有所期待和有所爭取。激勵要注意力度。獎金、懲處、表揚、批判都有一個最低限度，如輕描淡寫的批判，漫不經(jīng)心的表揚是不起作用的。然而，激勵力度也不能過分，過度激勵和過度懲處都會產(chǎn)生不良后果。[9]第十種觀點：對如何激勵職員，其提出了幾點具體的方法。第一，因人而異。對屬于不同群體人員的激勵、由于社會地位、生活狀況、工作性質(zhì)及要達到的目標不同，因此采納的激勵方法也應不同，就一般職員而言，那個群體相對治理者群體更看重所得到的物質(zhì)酬勞，就治理者而言，激勵應側(cè)重于自我價值實現(xiàn)。一般來講他們的低層次需要的滿足程度差不多專門高了，而高層次需要的滿足才是治理者最渴望的，應適當?shù)慕o與治理者更多的權利或自我實現(xiàn)的機會等。其次談一談對相同群體中不同個體的激勵。每個群體中的個人也存在著或大或小的差不，這些差不要緊體現(xiàn)在每個人不同的氣質(zhì)和性格特點上不同氣質(zhì)和性格特點的人適合不同的工作，只有一個人熱愛和適合某項工作才能全身心地投入并做好它，讓職員干適合他們的工作。第二，因時而異。那個地點的“時”指企業(yè)所處的不同進展階，就一個企業(yè)來講，其進展周期中大致能夠分為三個時期，即成立擴大時期、平穩(wěn)進展時期和衰退時期，過后重新進入一個新的進展周期。在這三個時期中企業(yè)所處的環(huán)境不同，要達到的目標也不同，因此對企業(yè)成員的激勵也不同。在成立擴大時期，企業(yè)的財力和物力都專門薄弱，企業(yè)急需資金來壯大自己那么在這時，對企業(yè)來講獲得短期的經(jīng)濟利益比長期的經(jīng)濟利益更重要。這時激勵機制重點應放在能使企業(yè)獲得較多的短期利益的職員上。當企業(yè)到了平穩(wěn)進展時期時，企業(yè)已在市場的某個領域中占據(jù)了一定的地位，這時企業(yè)所擁有的財力和物力已差不多能滿足企業(yè)在現(xiàn)時期的所需，那么，企業(yè)的長期利益則比短期利益的重要性要突出，因此激勵機制的重點也應慢慢的從能使企業(yè)獲得短期利益的職員身上轉(zhuǎn)移到能使企業(yè)獲得長期利益的職員身上，并運用激勵機制約束治理者為了獲得短期利益而損害企業(yè)長遠利益。在衰退時期，激勵的重點應放在調(diào)動職員和治理者的制造性上，以便推出款式更新功能更強的產(chǎn)品使自己仍占據(jù)著一定的市場份額。第三，因勢而異。那個地點的“勢”是指企業(yè)所處的外部環(huán)境，即企業(yè)所處國家的國情、經(jīng)濟體制、文化和時代背景等，激勵機制同樣要依照這些差異進行調(diào)整。先就國有企業(yè)和國外企業(yè)進行對比，目前就我國國有企業(yè)的經(jīng)營情況專門難像外企那樣給職員專門高的酬勞來激勵他們，但客觀現(xiàn)實上，國有企業(yè)的部分職員又特不需要高酬勞激勵。這就要求國企找到一種適合自身特點的激勵機制，比如獎勵期權機制，它通過給經(jīng)營者一個期權，使得企業(yè)在臨時不能以現(xiàn)金支付高薪的情況下，不用支付現(xiàn)金而起到與支付現(xiàn)金同樣的激勵作用，甚至因為在獎勵期權時經(jīng)營者既能夠在行權后離開企業(yè)，又能夠通過模擬股份來分享公司的成長收益，取得比現(xiàn)金酬勞更大的激勵效果。[10]第十一種觀點：該觀點提出了四項差不多策略激勵職員。第一，明確有價值的目標和目的。職員需要明白企業(yè)存在的意義，不能僅僅是為了股票價格、下個月的銷售額或是年終利潤而工作。企業(yè)必須有一種產(chǎn)品、一項任務或者是某一方面的構想，使職員興奮并對工作充滿激情。也許這些職員可不能長期留在你的公司，但當他們是公司一員時，就會努力工作去完成這些值得做的情況。第二，兼顧工作與生活。企業(yè)實行工作生活兼顧打算也是激勵職員的好方法。公司應盡量給職員提供生活上的方便，如可靈活支配的時刻，縮短工作周，配備與家人朋友聯(lián)系的通訊設備，以及在工作的同時可照顧小孩等。尤為重要的是要保證職職員作的靈活性。第三，勞動成果共享。公司能夠采納新的薪金制度（差不多工資與技術能力掛鉤）來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪金制度(差不多工資與工作時刻、職位、工種掛鉤)，同時依照團隊和整個公司的工作表現(xiàn)而不是個人的表現(xiàn)給予獎勵。這種獎勵措施包括利潤分享、股份分享以及團隊為單位所受的集體獎勵。當今職員希望分享他們的勞動成果，依照制造出價值的多少來領取酬勞，而不是依照花費時刻的長短來領取酬勞。第四，增加公司經(jīng)營的透明度。首先，對職員進行商業(yè)和金融知識的教育，例如讓職員明白如何閱讀財務報表；其次，信息共享，例如讓每個職員明白有關財務和業(yè)務的數(shù)據(jù)。[11]第十二種觀點：其提出了五種手段來激勵職員。第一，通過相互尊重和參與治理來激勵職員。人力資源治理的實踐經(jīng)驗和研究表明，制造和提供一切機會讓職員參與企業(yè)的決策和治理是調(diào)動職員積極性的有效方法。讓職員恰當?shù)貐⑴c決策和治理，既能激勵職員，提高職員對企業(yè)的歸屬感、認同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識信息。另外，尊重也是一種差不多的激勵方式，尊重是加速職員自信力爆發(fā)的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)職員之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。第二，通過工作目標和企業(yè)愿景來激勵職員。目標作為一種誘因，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。治理者要善于將下屬職員內(nèi)心深處的或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并在隨后的工作中引導和關心他們努力實現(xiàn)目標。當職員的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的進展產(chǎn)生熱切的關注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平常不用不人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。第三，通過調(diào)整物質(zhì)與金鈔票獎勵的方式來激勵職員。通過物質(zhì)與金鈔票激勵職員是在任何時候都有效的一種激勵手段，但在金融危機的大形勢下，物質(zhì)與金鈔票激勵要采取不同平常的方式：一是激勵的重點應當向基層職員傾斜。。二是考核激勵更需要打破“平均主義”。第四，通過豐富工作內(nèi)容和學習培訓來激勵職員。用工作本身來激勵職員也是一種激勵方式，假如我們能讓職員做其最喜愛的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。治理者在豐富工作內(nèi)容、調(diào)整崗位要求的同時，能夠通過外派學習、內(nèi)部交流、引進課程、經(jīng)驗分享等不同形式的學習培訓，提高職員全方位的工作能力，為承擔更大責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位制造條件。第五，通過給予榮譽和樹立榜樣來激勵職員。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。治理者關于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進職員，給予必要的榮譽獎勵，能夠比較好地激發(fā)被獎勵職員的工作熱情。[12]第十三種觀點：作為企業(yè)的治理者該如何采取有效的激勵方法去調(diào)動職員的積極性和制造性，更好地打造企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的目標?依照激勵的性質(zhì)不同，企業(yè)常用的激勵方式可分為以下幾類：第一，環(huán)境激勵。環(huán)境激勵是企業(yè)制造一種良好的工作氛圍，職員心情愉快地開展工作。首先要確保安全的工作條件在法律上企業(yè)具有為職員提供安全工作環(huán)境的義務，職員在工作中，不存在受傷或患病的風險，或把風險降到最低。其次要營造健康的工作環(huán)境公司更要努力營造輕松健康的工作環(huán)境，要始終堅持“以人為本”的原則，以實現(xiàn)人的價值、愛護人的生命安全與健康為宗旨。在社會和企業(yè)內(nèi)制造一個充分體現(xiàn)的安全的治理體系和健康的工作環(huán)境。第二，物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是對做出優(yōu)異成績的職員給予晉級、獎金、獎品和額外薪酬等實際利益的激勵，以此來調(diào)動職員的積極性。物質(zhì)福利包括薪酬激勵和福利激勵。第三，情感激勵。治理者用情感打動職員能夠得到金鈔票達不到的效果。用情感激勵職員是對傳統(tǒng)物質(zhì)激勵存在的弊端的一種彌補，它能夠使激勵手段更完善，效果更明顯。情感激勵包括尊重職員和關懷職員。第四，能力激勵。為了讓自己今后生存的更好，每個人都有進展自己能力的需求。能夠通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵滿足職員這方面的需求。第五，溝通激勵。企業(yè)與職員保持有效的溝通，能夠迅速解決生產(chǎn)經(jīng)營問題，還能充分體現(xiàn)企業(yè)對職員的重視。以后的競爭確實是治理的競爭，競爭的特點在。溝通使職員了解了整個企業(yè)目標，每個人都盡自己最大的努力為企業(yè)工作，積極改善自己的工作績效。提高組織戰(zhàn)斗力，為企業(yè)的目標而奮斗。第六，優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化對職員的阻礙是客觀存在的，正是因為這些諸多方面深刻的阻礙，才由此體會到培植企業(yè)文化的迫切性，作為一個企業(yè)才會把培植企業(yè)文化提到重要議事日程上來。[13]第十四種觀點：其提出的激勵措施有八項。第一，富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)為職員提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面能夠保持本公司的技術領先性，另一方面職員也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。第二，與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬。最好的業(yè)績、最突出的人才應得到最好的酬勞。假如企業(yè)不能提供有競爭力的薪酬，能夠選擇其他的激勵方式。第三，可信賴的領導。可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的治理者。他應當擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，在企業(yè)內(nèi)部倡導冒險和創(chuàng)新的氛圍。第四，靈活性和信任感。企業(yè)職員希望靈活地安排自己的工作時刻和地點，只要他們能完成公司的任務。企業(yè)應充分信任職員能專門好地平衡個人生活和工作，授予職員自治權，尊重他們和認可他們的工作成績等。第五，培訓和職業(yè)進展機會。培訓能使企業(yè)在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，并能促進企業(yè)在銷售額和利潤上的提高。企業(yè)可為職員提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務等。第六，溝通。治理者認為他們了解職員的需要，但職員往往不這么想。企業(yè)職員希望不斷地與經(jīng)理交流溝通，他們也希望自己的貢獻能被認可，更樂于與公司內(nèi)的其他職員打交道。第七，愉快的工作環(huán)境。企業(yè)職員希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。第八，靈活的福利打算。自助餐形式的福利打算使職員能夠從一系列的福利中選擇最佳方式。公司能夠為每位職員提供同樣的差不多福利打算，如醫(yī)療保險和休假等、但同意專業(yè)技術人員從附加的福利中進行選擇。如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔。[14]第十五種觀點：企業(yè)能夠通過保證職員對工作的中意度來激勵職員，使他們有更好的工作表現(xiàn)，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績。其方式要緊有四種