阿里巴巴培訓管理分析

實踐報告課程名稱：人力資源管理模擬系統(tǒng)課題名稱：阿里巴巴培訓管理分析學生姓名：學號：班級：專業(yè)：指導教師：2015年1月實驗目的培訓在每個企業(yè)中都具有重要戰(zhàn)略價值，培訓與開發(fā)和人力資源管理中的招聘、績效考核、薪酬管理等環(huán)節(jié)是密不可分的,貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。本實驗以阿里巴巴集團為案例，通過對其培訓的現(xiàn)狀進行分析并進行培訓效果評估，而得到培訓管理在人力資源管理中的重要意義。實驗步驟從阿里巴巴集團企業(yè)官網(wǎng)、阿里巴巴內部培訓資料、圖書館、企業(yè)周刊、中國知網(wǎng)等各類渠道獲取有關阿里巴巴集團培訓的相關資料如企業(yè)背景、企業(yè)培訓體系等，并進行整理。對阿里巴巴集團培訓管理體系進行分析，并評估培訓效果和培訓成果轉化程度。對阿里巴巴集團培訓管理進行總結。實驗收集資料公司簡介阿里巴巴集團，是一家由中國人創(chuàng)建的國際化的互聯(lián)網(wǎng)公司;經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的交易渠道；自成立以來，集團建立了領先的消費者電子商務、網(wǎng)上支付、B2B網(wǎng)上交易市場及云計算業(yè)務，近幾年更積極開拓無線應用、手機操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領域。集團以促進一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)為目標，旨在對消費者、商家以及經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。阿里巴巴集團由本為英語教師的馬云于1999年帶領其他17人所創(chuàng)立，集團由私人持股，服務來自超過240個國家和地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)用戶；集團及其關聯(lián)公司在大中華地區(qū)、印度、日本、韓國、英國及美國70多個城市共有20400多名員工。2014年11月20日，在浙江烏鎮(zhèn)出席首屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會的中共中央政治局委員、國務院副總理馬凱介紹，阿里巴巴等4家企業(yè)進入全球互聯(lián)網(wǎng)公司十強。企業(yè)精神阿里巴巴集團及其子公司基于共同的使命、愿景及價值體系，建立了強大的企業(yè)文化，作為我們業(yè)務的基石。我們的業(yè)務成功和快速增長有賴于我們尊崇企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神，并且始終如一地關注和滿足客戶的需求。新員工加入阿里巴巴集團的時候，需于杭州總部參加全面的入職培訓和團隊建設課程，該課程著重于公司的使命、愿景和價值觀，而我們也會在定期的培訓、團隊建設訓練和公司活動中再度強調這些內容。無論公司成長到哪個階段，這強大的共同價值觀讓我們可以維持一貫的企業(yè)文化。使命讓天下沒有難做的生意愿景

分享數(shù)據(jù)的第一平臺幸福指數(shù)最高的企業(yè)“活102年”阿里巴巴集團擁有大量市場資料及統(tǒng)計數(shù)據(jù)，為履行我們對中小企的承諾，我們正努力成為第一家為全部用戶免費提供市場數(shù)據(jù)的企業(yè)，希望讓他們通過分析數(shù)據(jù)，掌握市場先機，繼而調整策略，擴展業(yè)務。我們同時希望成為員工幸福指數(shù)最高的企業(yè)，并成為一家“活102年”的企業(yè)，橫跨三個世紀（阿里巴巴于1999年成立）。價值觀六個核心價值觀：客戶第一：客戶是衣食父母團隊合作：共享共擔，平凡人做平凡事?lián)肀ё兓河幼兓掠趧?chuàng)新誠信：誠實正直，言行坦蕩激情：樂觀向上，永不言棄敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精社會責任社會責任觀：我們堅信：只有內生于企業(yè)商業(yè)模式的企業(yè)社會責任實踐，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。我們確信：社會責任對企業(yè)不是負擔，在每一家企業(yè)的商業(yè)模式中，都可以找到自身與社會責任的結合點。我們相信:人人都有社會責任，在網(wǎng)絡化的便捷環(huán)境下，人人也都有能力履行社會責任。人才培養(yǎng)理念與運營原則人才培養(yǎng)理念：成長與發(fā)展是員工自己的事，但公司會為他們提供平臺；成長與發(fā)展的機會是平等的，但需要員工自己去爭?。簧险n不等于成長，成長是員工不斷超越期望，要把今天的最好表現(xiàn)當做明天的最低要求。培訓運營原則：用“阿里味兒”養(yǎng)人按“市場規(guī)律”辦事案例培訓體系分析“阿里巴巴集團“知行合，，的培訓體系案例培訓體系分析“阿里巴巴集團“知行合，，的培訓體系在阿里巴巴集團，人被視為最寶貴的財富。如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續(xù)的組織創(chuàng)新實踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。因此，與15年阿里成長歷程伴生的，是一個堅持“知行合一”的學習體系。阿里巴巴集團學習體系分為四個部分：新人系、專業(yè)系、管理系以及在線學習平臺。新人培訓：“百年阿里”面向全集團所有新進員工從看、信、行動（探尋求證）、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。以“客戶第一”為線索，還原阿里的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關系；通過與8年以上員工經(jīng)驗的分享、高管面對面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。專業(yè)培訓：運營大學、產(chǎn)品大學、技術大學及羅漢堂運營大學：基于運營專業(yè)崗位的勝任力模型和公司戰(zhàn)略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環(huán)境。純自主研發(fā)適合阿里巴巴集團業(yè)務情境的100門專業(yè)課程，涵蓋四大運營領域崗位，針對不同人群提供精細化的學習方案：例如，保證新人快速勝任崗位的脫產(chǎn)學習、提供進階技能的崗中學習、以主題沙龍形式進行的專業(yè)視野開拓以及促進高潛力員工交流成長的運營委員會等。產(chǎn)品大學：基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的能力圖譜，自主研發(fā)了接近100門課程，以業(yè)務方向為導向，采用多元化形式，提供綜合培養(yǎng)手段。“PD新人特訓營”針對入職3個月內的產(chǎn)品經(jīng)理，通過全脫產(chǎn)的系統(tǒng)性培訓學習，加速員工認知集團產(chǎn)品架構，加深對產(chǎn)品經(jīng)理崗位認知，快速勝任崗位;“產(chǎn)品大講堂”，除了提供進階課程，更解剖實戰(zhàn)案例，線下交流線上沉淀；面向各個垂直領域高潛員工的產(chǎn)品經(jīng)理委員會，則通過定期、不定期的產(chǎn)品論劍、產(chǎn)品體驗、游學交流等活動，實現(xiàn)沉淀專業(yè)知識，解決業(yè)務疑難問題。技術大學：面向阿里巴巴集團技術專業(yè)領域人才的成長培養(yǎng)，近3年的統(tǒng)計中已開發(fā)課程400余門，培養(yǎng)內部講師近800人，參與培訓人數(shù)50000余人次。在專業(yè)課與公開課的基礎之上，建立ATA技術沙龍，形成開放的技術人員交流平臺，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術等；同時根據(jù)公司重點發(fā)展的技術領域，邀請外部嘉賓，引入優(yōu)質內容及分享議題，引導相關領域人員學習了解前沿最新最牛的技術，拓寬眼界，促進內部人員思考成長。羅漢堂：面向阿里巴巴集團一線、且入職在3年以內員工的通用能力培養(yǎng)基地。完全自主研發(fā)的5門課程《情緒管理》、《溝通，其實很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會議》以及《結構化思維與表達》。課程內容深度內化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。所有課程植入互動體驗式模塊，以啟發(fā)個體思考、創(chuàng)造行動改變。管理者學習：“俠客行”、“湖畔學院”及行動學習“管理三板斧”俠客行：面向阿里巴巴集團一線管理者，分別以業(yè)務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養(yǎng)了近百名內部管理者講師。根據(jù)阿里巴巴集團“管理能力圖譜”，自主研發(fā)了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程；通過“課上真實案例演練+課后真實作業(yè)練習+課后管理沙龍”的不間斷學習方式，保證持續(xù)對焦管理者在“角色與職責”上的統(tǒng)一認知；根據(jù)不同管理場景與復雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧；并在俠客行“管理沙龍”形成“良師”（資深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之間共同的語言、心力和能量場。湖畔學院：面向阿里巴巴集團高階管理人員的成長培養(yǎng)。在湖畔學院，以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經(jīng)歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰(zhàn)略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。在常規(guī)的學習安排之外，也設置了不定期的“湖畔大講堂”，引入國內外杰出學者、業(yè)界領袖的分享，提高眼界和視野，通過“業(yè)務沙龍”促進協(xié)同，建立全局觀，提升整合能力；通過“文化沙龍”，挖掘管理背后的問題，傳承阿里文化。管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習?！肮芾砣甯?，，包含管理人員的三項基礎能力要求：《GetResult》、《TeamBuilding》和《Hire&Fire》。以全景實戰(zhàn)的方式，在真實的業(yè)務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業(yè)務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰(zhàn)場。阿里學習平臺：為全體阿里人提供內部學習和交流平臺在這里，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉淀的視頻、文檔；可以創(chuàng)建學習計劃，監(jiān)測管理學習的進度；通過即時問答系統(tǒng)得到答疑解惑。之所以能支撐全集團每位阿里人隨時隨地個性化學習，是因為阿里學習平臺積累并提供海量豐富的知識庫、完備的員工成長工具以及人才數(shù)據(jù)庫。從以上簡單描述中，我們可以歸納一下阿里巴巴集團學習、培訓體系的特點：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。因此，學習內容無論是專業(yè)或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業(yè)務場景和組織歷史。課程只是學習的形式之一，絕不等于學習。每一位員工的發(fā)展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。這正是阿里專業(yè)和管理學習中所沉淀的相應能力圖譜和知識體系的價值。知行合一，不僅僅是指用行動來強化、內化所學得的內容，也同樣意味知識的最佳來源是實踐本身。只有如此，同樣的語言、認知和文化在組織中才有生命力的流動。這是互聯(lián)網(wǎng)時代對一個組織保持持續(xù)創(chuàng)新力的基本要求和最佳給予。案例培訓效果評估和成果轉化1、層次評估根據(jù)柯式四層次評估模型，可以從四個層次，即反應，學習，行為，結果四個層面對阿里巴巴的公司的培訓進行分析。1）從反應層來說，阿里巴巴的培訓對象包含了公司所有員工，上至高層管理，下至新員工乃至保安人員也要參加培訓。培訓對象廣泛，員工參與度高。培訓師不止來自外聘，還有公司內部人員，他們培訓經(jīng)驗豐富，培訓方式多樣，員工滿意度高。2）從學習層來說，新員工在接受培訓后接受不同的測試，如評估調查表填寫，筆試，績效考試等方法以檢驗培訓效果，結果也表明培訓確實提高了員工的知識，技能。3）從行為層來說，一般新員工都要經(jīng)過1—3個月才能融入公司文化。為了解決這個難題可以為新員工設置3個月的師傅帶徒弟和HR關懷期而在入職6—12個月的時候還可以選擇“回爐”接受再培訓。新員工的入職培訓能幫助新員工很快適應企業(yè)的文化，熟悉工作環(huán)境，很快掌握工作技能和方法，對提高新老員工的整體績效是很有利的。4）從結果層來說，由于講技巧等課程。根據(jù)員工培訓效果頒發(fā)相應資格證書以鼓勵更多的員工加入內部講師團隊。存在的問題有只注重在培訓課程的嚴格管理但培訓評估制度不健全，培訓的效果評估工作僅僅停留在培訓后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤分析，僅僅對培訓課程中所授予的知識僅能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高。另外，培訓要花費一定的成本，通過培訓后員工提高工作效率及降低工作成本來獲得收益。但事實上對員工進行培訓之后，被培訓的員工流失愈發(fā)嚴重，特別是培訓后的技術骨干員工，這就導致了花費大量成本的培訓得到的收益卻微乎其微。在以后的培訓中應努力想出對應的方案來減少甚至避免此種情況的發(fā)生。2、階段評估在阿里巴巴企業(yè)培訓中，新員工培訓的效果評估從短期、中期和長期三個層面來進行：1）短期效果評估：針對新員工入職培訓的被認可程度來評價，包括學員的評論打分、培訓師的評價、新員工的主管的評價等。短期效果評價主要是看經(jīng)過培訓，新員工在行為方面的改善程度。2）中期效果評估：通過新員工在試用期結束后的考評結果，以及在第一年的績效考評結果，來評價新員工入職培訓的效果如何。中期效果評價主要是看經(jīng)過培訓，新員工在業(yè)績方面的改善程度。

3）長期效果評估：通過新員工進公司三年之內的發(fā)展情況，來評價新員工入職培訓的效果如何，他們是否樹立起自我發(fā)展和人力資本投資的意識。長期效果評價主要是看經(jīng)過培訓，新員工在思想意識方面的改善程度。3、培訓轉化企業(yè)培訓的目標之一在于使受訓者持續(xù)而有效地將所學的知識和技能運用到工作中去。培訓效果的轉化，就是使受訓者持續(xù)而有效地將所學的知識、技能、行為、態(tài)度運用到工作中