集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控課件

集團(tuán)管控之

財(cái)務(wù)管控集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控體系21.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系21.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本與財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見(jiàn)誤區(qū)一味照搬照抄西方先進(jìn)的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理沒(méi)有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)管理功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)？財(cái)務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些？對(duì)財(cái)務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營(yíng)管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴(kuò)張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項(xiàng)目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購(gòu)資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見(jiàn)不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺(tái)，政策風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題隱患如何化解，考驗(yàn)企業(yè)的生存智慧。SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時(shí)尚，實(shí)際運(yùn)用效果則不如人意。信息化方面沒(méi)有做統(tǒng)一的規(guī)劃，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控推進(jìn)緩慢，成效甚微。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算在大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動(dòng)弱化。其實(shí)，各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體會(huì)計(jì)職能應(yīng)有所側(cè)重，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)以管理會(huì)計(jì)為主，重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團(tuán)公司所屬獨(dú)立法人企業(yè)、子公司則以管理會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)并重，而非法人的二級(jí)核算單位、分公司則以核算型會(huì)計(jì)為主。常見(jiàn)的現(xiàn)象：子公司抱怨集團(tuán)結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認(rèn)為子公司不顧全大局，私設(shè)小金庫(kù)，資金回籠打埋3伏屢禁不絕。

奉行拿來(lái)主義， 畫虎不成反類犬 缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù) 管控思路和辦法一味追求跨越式發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿

過(guò)度使用 上市公司淪為大 股東的“提款 機(jī)”，任由擺布 工具至上論，一 味迷信管控信息 軟件的作用 職能認(rèn)識(shí)停留在 初步階段，未上

升到戰(zhàn)略高度

集團(tuán)利益沖突缺 乏有效化解防范 手段財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見(jiàn)誤區(qū)一味照搬照抄西方先進(jìn)的管財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)主體多元化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控的前提

產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化化投資領(lǐng)域多元化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?cái)務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化 財(cái)務(wù)決策多層次以多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，由總部（母公司）站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜。

4財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)主體多元化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控的前提化投資領(lǐng)域財(cái)務(wù)管控體系51.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系51.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本與財(cái)務(wù)管控體系集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)權(quán)配置在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到 子公司。財(cái)權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個(gè)方面：（1）融資決策權(quán)（2）投資決策權(quán)（3）資產(chǎn)處置權(quán)（4）資本運(yùn)營(yíng)權(quán)（5）資金管理權(quán)（6）成本費(fèi)用管理權(quán)（7）收益分配權(quán)

7財(cái)務(wù)管控體系集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)權(quán)配置在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模

財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)組織管控

董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理

財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理 中心子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部

8結(jié)算部財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理委員會(huì) 財(cái)務(wù)管控體系審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)人員管控企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督管控;審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。從而,使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營(yíng)者缺乏對(duì)市場(chǎng)靈敏度的感應(yīng)。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過(guò)子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí),母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無(wú)權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人管控”。子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé);財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)(廈門國(guó)貿(mào))為例,其財(cái)務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室,而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置,分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使集團(tuán)財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體,使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

9委派 制指導(dǎo) 制監(jiān)督 制集中 制 財(cái)務(wù)管控體系企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資

財(cái)務(wù)管控體系職能定位：母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和財(cái)務(wù)管理中心

?具有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)管理委員 會(huì)母公司財(cái)務(wù)管 理中心

、解釋權(quán)、監(jiān)督實(shí)施權(quán)；?財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財(cái)務(wù)管理 人員的聘任、委派、解職權(quán)；?對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外 財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。如巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響 母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)。?為母公司董事會(huì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度（財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、 預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支 持，發(fā)揮價(jià)值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可直接參與上述過(guò)程；?在母公司董事會(huì)直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并 對(duì)組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)；?作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé) 任目標(biāo)。其中一項(xiàng)重要工作就是財(cái)務(wù)預(yù)算控制，并在財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控 制的樞紐作用；?為了保證母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成， 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；?規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對(duì)子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算 對(duì)資本的需要，并規(guī)劃資本來(lái)源渠道，確定集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)；?協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；?檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況， 同時(shí)建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施業(yè)績(jī)考核、評(píng)估。將考核、評(píng)估的結(jié)果報(bào)母公司總裁，并 通過(guò)總裁提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。

10 財(cái)務(wù)管控體系母公司董事會(huì) 、解釋權(quán)、監(jiān)督實(shí)施權(quán)；

財(cái)務(wù)管控體系職能定位：財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、子公司財(cái)務(wù)部

?財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。

財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心子公司財(cái)務(wù)部?財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、同業(yè)拆借 、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng) 濟(jì)咨詢等職能。?財(cái)務(wù)公司與母公司財(cái)務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受 母公司財(cái)務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、 財(cái)務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財(cái)務(wù)公司則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在 分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)管理中心對(duì)財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。?母公司財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)公 司內(nèi)現(xiàn)金/資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務(wù)、 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、效果考核與信息反饋等?子公司財(cái)務(wù)部是否獨(dú)立設(shè)置，取決于集團(tuán)公司的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點(diǎn)/業(yè)務(wù)復(fù)雜 程度、集團(tuán)之間的空間跨度等相關(guān)因素。?一般原則：集團(tuán)公司規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激 烈/業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、集團(tuán)之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財(cái)務(wù)部。?子公司財(cái)務(wù)部是否設(shè)立，有兩點(diǎn)必須明確：一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利 與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái) 務(wù)制度，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇。

11 財(cái)務(wù)管控體系 財(cái)務(wù)公司?財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)結(jié)算中心存在很大12財(cái)務(wù)管控體系資金管理 會(huì)計(jì)核算計(jì)劃分析

財(cái)務(wù)監(jiān)督負(fù)責(zé)提交并執(zhí)行董事會(huì)利潤(rùn)分配和股利分配方案；負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理工作；負(fù)責(zé)保管有價(jià)證券；負(fù)責(zé)保管財(cái)務(wù)公章；組織、協(xié)調(diào)公司各項(xiàng)外部檢查和審計(jì)工作，包括年度會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)、中期會(huì)計(jì)報(bào)表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項(xiàng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和社會(huì)購(gòu)買力的報(bào)批手續(xù)；負(fù)責(zé)建立財(cái)務(wù)人員崗位責(zé)任制；對(duì)委派財(cái)務(wù)主管人員提名和考核，提出聘任、調(diào)動(dòng)和解聘建議；負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)相關(guān)工作集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的職能

負(fù)責(zé)與其他相關(guān)部門一起研究、策劃司財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

綜合管理 資產(chǎn)管理為保證公司實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整，負(fù)責(zé)制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門共同制訂公司的固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)更新改造大修理預(yù)算制度、固定資產(chǎn)請(qǐng)查盤點(diǎn)制度，工程審核制度、設(shè)備及工程驗(yàn)收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、固定資產(chǎn)報(bào)廢與處置、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度、備品配件預(yù)算制度、備品配件盤點(diǎn)制度、安全庫(kù)存量制度、備品配件驗(yàn)收入庫(kù)制度、備品配件庫(kù)齡分析制度等按會(huì)計(jì)監(jiān)督工作規(guī)范的要求進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督管理，參與審核集團(tuán)公司重大經(jīng)濟(jì)合同的訂立，對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。對(duì)集團(tuán)公司費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核；對(duì)公司財(cái)務(wù)部下司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)工作完成情況進(jìn)行考核。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，包括保持會(huì)計(jì)記錄、準(zhǔn)備對(duì)外報(bào)送的會(huì)計(jì)報(bào)表、合并會(huì)計(jì)報(bào)表及相關(guān)的內(nèi)部管理報(bào)表；負(fù)責(zé)收集財(cái)務(wù)信息，編制對(duì)外報(bào)送的財(cái)務(wù)信息披露或相關(guān)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制年度或預(yù)測(cè)。參與評(píng)議固定資產(chǎn)更新改造、大修理預(yù)算。參與公司融資、投資計(jì)劃的編制工作。定期、不定期撰寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告董事會(huì)和總經(jīng)理報(bào)告公司經(jīng)營(yíng)情況、預(yù)算指標(biāo)完成情況及財(cái)務(wù)預(yù)警；對(duì)公司業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)提出建議；對(duì)公司融資、投資、利潤(rùn)分配和股利分配提供財(cái)務(wù)意見(jiàn)。對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)督、分析、匯總集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中長(zhǎng)期融資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務(wù)規(guī)劃等；負(fù)責(zé)和投資部門一起規(guī)劃集團(tuán)公司資本運(yùn)作方案；負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算制度與程序、財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)務(wù)規(guī)范；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公負(fù)責(zé)管理資金的來(lái)源，運(yùn)用以及分配，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理，控制公司資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)也保證資金的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)量 協(xié)調(diào)并組織集團(tuán)公司各部門年度預(yù)算及 相關(guān)預(yù)測(cè)的編制，并在其他部門的預(yù)算12財(cái)務(wù)管控體系資金管理計(jì)劃分析負(fù)責(zé)提交并執(zhí)行董事會(huì)利潤(rùn)分配財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析資金管理資產(chǎn)管理產(chǎn)權(quán)管理會(huì)計(jì)核算稅務(wù)管理財(cái)務(wù)信息化管理檔案管理出納崗位集團(tuán)公司經(jīng)費(fèi)核綜合業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置

財(cái)務(wù)部門 負(fù)責(zé)人

算職能加強(qiáng)的崗位一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理崗

13財(cái)務(wù)管控體系財(cái)規(guī)預(yù)財(cái)資資產(chǎn)會(huì)稅財(cái)化理檔理出集經(jīng)核綜管財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算管理資金管理總賬與報(bào)表管理銷售與應(yīng)收款管理成本與費(fèi)用管理存貨與應(yīng)付賬款管理固定資產(chǎn)與在建工程稅務(wù)管理財(cái)務(wù)信息化管理出納崗位檔案管理財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理

子公司財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置

財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人會(huì)計(jì)稽核

管 理職能加強(qiáng)崗位一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理崗

14財(cái)務(wù)管控體系預(yù)資總表銷收理成用存付管固與工稅財(cái)化出檔財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)制度管控財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)制度管控財(cái)務(wù)管控體系161.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)—算大帳的學(xué)問(wèn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系161.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系用財(cái)務(wù)管控來(lái)追求集團(tuán)利潤(rùn)

產(chǎn)品利潤(rùn)

公司利潤(rùn)集團(tuán)利潤(rùn)固定/變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品批量，，盈虧 平衡點(diǎn)，毛利結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合， 產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)， 內(nèi)部市場(chǎng)，宏觀調(diào)控

17財(cái)務(wù)管控體系用財(cái)務(wù)管控來(lái)追求集團(tuán)利潤(rùn) 產(chǎn)品利潤(rùn)固定/變動(dòng)成財(cái)務(wù)管控體系181.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系181.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)目標(biāo)管控財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)目標(biāo)管控財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)預(yù)算實(shí)現(xiàn)“落地”財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)預(yù)算實(shí)現(xiàn)“落地”財(cái)務(wù)管控體系23

財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理體系

目的?將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各中心/部門/子公司領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這?個(gè)合同同時(shí)被用作相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各中心/部門/子公司經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)運(yùn)作4.批準(zhǔn)各中5.月度/季度/年 度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考 核和半年度修 訂

1.董事會(huì)下 達(dá)初步的 期望業(yè)績(jī) 指標(biāo)2.各中心/部門/

子公司制定經(jīng) 營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃心/部門/子公司預(yù)算計(jì)劃3.匯總/質(zhì)詢/談 判/修正各中 心/部門/子公 司預(yù)算計(jì)劃原則–經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)–集團(tuán)總部制定業(yè)績(jī)的期––望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各中心/部門/子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)定期業(yè)績(jī)考核包括對(duì)各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題預(yù)期效果

– – – –真正有經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意義的，為各中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人“擁有”并承諾的計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)合同通過(guò)嚴(yán)格的考核，確保業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的完成或超額完成在公司管理層中，價(jià)值創(chuàng)造及投資回報(bào)率概念的建立23 財(cái)務(wù)管控體系?將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的整個(gè)公司各級(jí)管理層給其下級(jí)單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級(jí)業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出投資需求 預(yù)算編制（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置）根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測(cè)、規(guī)劃、計(jì)劃、財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算、報(bào)告和績(jī)效考核通過(guò)目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致

規(guī)劃(中長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定） 公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、

IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點(diǎn)及方向

業(yè)務(wù)計(jì)劃(年度目標(biāo)設(shè)定)客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)的資源。同時(shí)將記錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理資，編制年度預(yù)算 跟蹤、分析、報(bào)告（目標(biāo)完成情況跟蹤分析）

績(jī)效考核（目標(biāo)考核）根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層 預(yù)測(cè)（目標(biāo)預(yù)測(cè)）進(jìn)行中長(zhǎng)期及年度市場(chǎng)和投資需求預(yù)測(cè)，用來(lái)調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測(cè)應(yīng)落實(shí)到品牌、業(yè)務(wù)等

24規(guī)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制跟蹤分析報(bào)告績(jī)效考核預(yù)測(cè)溝通協(xié)調(diào)目標(biāo)整個(gè)公司各級(jí)管理層給其下級(jí)單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各全面預(yù)財(cái)務(wù)管控體系25集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)總部下達(dá)初步的期望 業(yè)績(jī)指標(biāo)子公司制定部門計(jì)劃 及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正子 公司計(jì)劃批準(zhǔn)各子公司 計(jì)劃季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及 半年度計(jì)劃修訂分解、初定各子公司的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各子公司必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各子公司計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)部匯總修正過(guò)的各子公司計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)子公司總經(jīng)理陳述本子公司預(yù)算匯報(bào)本子公司業(yè)績(jī)子公司財(cái)務(wù)部或財(cái)務(wù)人員在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)起草預(yù)算，匯總下屬分公司/廠計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本子公司計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料修改/審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)各子公司/廠預(yù)算逐一質(zhì)詢考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)差距每季度進(jìn)行各子公司逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和每月就各子公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異按需要參與考核會(huì)設(shè)立本子公司預(yù)算目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)子公司的預(yù)算批準(zhǔn)本子公司計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部分公司/廠負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門)在分公司/廠負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營(yíng)部門計(jì)劃參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本分公司計(jì)劃修正本分公司計(jì)劃匯報(bào)本分公司/廠業(yè)績(jī)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)得到預(yù)算結(jié)果，以供了解如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃集團(tuán)預(yù)算的編制流程財(cái)務(wù)管控體系25集團(tuán)預(yù)算管理委總部下達(dá)初步的期望子公司制定部財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu) 預(yù)算管理責(zé)任制 預(yù)算指標(biāo)體系

?預(yù)算編制

?執(zhí)行與控制

?分析與反饋?預(yù)算調(diào)整?預(yù)算考核

26集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、集團(tuán)公司其他職能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計(jì)監(jiān)察部門）、子公司通過(guò)劃分預(yù)算管理責(zé)任中心、分級(jí)簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書、設(shè)立經(jīng)濟(jì)核算員、建立預(yù)算考評(píng)制度等方法將預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任中心。?根據(jù)集團(tuán)內(nèi)不同行業(yè)的特點(diǎn)設(shè)定不同的預(yù)算指標(biāo)。指標(biāo)體系是預(yù) 算編制和考核的基礎(chǔ)。?預(yù)算指標(biāo)體系分為兩類：考核指標(biāo)和輔助及分析指標(biāo)。?預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算 四類。集團(tuán)預(yù)算編制的基本方法是“增量預(yù)算法”。?預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)和書面報(bào)告方式。預(yù)算管理－預(yù)算管理制度結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)?預(yù)算調(diào)整集團(tuán)公司預(yù)算管理委財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算指標(biāo) 體系考核指標(biāo)輔助指標(biāo)用于對(duì)責(zé)任中心的考核預(yù)算管理－預(yù)算指標(biāo)體系

預(yù)算指標(biāo)體系作為集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。 各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 成本費(fèi)用

利潤(rùn)總額 還本付息額經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量資本保值增值率 凈資產(chǎn)收益率財(cái)務(wù)效益狀況資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況償債能力狀況基建狀況

27?總資產(chǎn)報(bào)酬率?主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率?盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)?成本費(fèi)用利潤(rùn)率?存貨周轉(zhuǎn)率?應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率?不良資產(chǎn)比率?資產(chǎn)負(fù)債率?現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率?速動(dòng)比率?銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率?三年資本平均增長(zhǎng)率?三年收入平均增長(zhǎng)率發(fā)展能力狀況

?固定資產(chǎn)投資完成額?固定資產(chǎn)投資成本降低率?固定資產(chǎn)投資完工率集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后逐級(jí)分解、下達(dá)到各責(zé)任中心財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算指標(biāo)考核指標(biāo)輔助指標(biāo)用于對(duì)責(zé)任預(yù)算管理－預(yù)算財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算管理－預(yù)算編制集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。

主要內(nèi)容主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算；投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算；長(zhǎng)短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算；利潤(rùn)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。

28預(yù)算種類經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算

資金預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控體系預(yù)算管理－預(yù)算編制集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中財(cái)務(wù)管控體系29?預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異率

±10％以上的項(xiàng)目要簡(jiǎn)述原因；?預(yù)算指標(biāo)分析：對(duì)主要指標(biāo)的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn) 品）的工作量/銷售量、價(jià)格、銷售收入、成本 費(fèi)用、利潤(rùn)總額、還本付息額、稅金、資本支出、現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻(xiàn)總額；?除主要指標(biāo)外，實(shí)際情況與預(yù)算值差異率超過(guò)

±10％的項(xiàng)目也要在分析報(bào)告中進(jìn)行分析；?分析造成差異的主要原因，提出后期改進(jìn)措施和 建議。預(yù)算分析流程預(yù)算管理－反饋與分析

預(yù)算分析報(bào)告

預(yù)算分析的內(nèi)容

財(cái)務(wù)部門子公司預(yù)算管理 委員會(huì) 各責(zé)任中心

計(jì)算差異分析產(chǎn)生差異的原因提出解決措施或建議12

財(cái)務(wù)部門 子公司預(yù)算管理委員會(huì) 財(cái)務(wù)部門

匯總 編制分析報(bào)告審批預(yù)算分析報(bào)告 上報(bào)集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部345財(cái)務(wù)管控體系29?預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異財(cái)務(wù)管控體系30資中心”的預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮支持作用,及產(chǎn)品——市場(chǎng)組合問(wèn)題 是對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)一步支持

公司或者結(jié)合其控股的核心子公

司可構(gòu)成集團(tuán)”投資中心”，負(fù) 責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理投資中心 從收入、成本,利潤(rùn)角度對(duì)”投

利潤(rùn)中心 成本中心金字塔式預(yù)算責(zé)任體系預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任體系財(cái)務(wù)管控體系30資中心”的預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮支持作 公司或者結(jié)合其房地產(chǎn)公司對(duì)預(yù)算管理的創(chuàng)新財(cái)務(wù)管控體系項(xiàng)目預(yù)算是區(qū)域公司預(yù)算和集團(tuán)預(yù)算的基礎(chǔ)31房地產(chǎn)公司對(duì)預(yù)算管理的創(chuàng)新財(cái)務(wù)管控體系項(xiàng)目預(yù)算是區(qū)域公司預(yù)算財(cái)務(wù)管控體系321.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系321.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本財(cái)務(wù)管控體系融資管理融資管理的原則

各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計(jì)劃報(bào)送集團(tuán)公司統(tǒng)一融資計(jì)劃 集中授信 融資組合財(cái)務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。集團(tuán)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)外部融資，子公司對(duì)外融資需報(bào)集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理集團(tuán)綜合授信額度工作，對(duì)綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。 子公司融資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部融資不能滿足需 要，應(yīng)以資金風(fēng)險(xiǎn)和成本最低化為原則，通過(guò)集團(tuán)公司綜合授 信借款、申請(qǐng)發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合融資。

33財(cái)務(wù)管控體系融資管理融資管理的原則統(tǒng)一融資計(jì)劃財(cái)務(wù)部門，內(nèi)部財(cái)務(wù)管控體系融資內(nèi)部控制

應(yīng)當(dāng)建立融資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦 理融資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。不相容崗位分

離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制融資方案集體 決策制度融資決策責(zé)任 追究制度融資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括：1）融資方案的擬定與決策；

2）融資合同或協(xié)議的訂立與審核；

3）與融資有關(guān)的各種款項(xiàng)償付的審批與執(zhí)行；

4）融資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄。1）明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。2）嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)或人員辦理融資業(yè)務(wù)。應(yīng)當(dāng)建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準(zhǔn)；重大融資方案應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體審議聯(lián)簽。決策過(guò)程應(yīng)有完整的書面記錄。應(yīng)當(dāng)建立融資決策責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任，定期或不定期地進(jìn)行檢查。

34財(cái)務(wù)管控體系融資內(nèi)部控制 應(yīng)當(dāng)建立融資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確相財(cái)務(wù)管控體系融資結(jié)構(gòu)控制1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。2）確定適度的負(fù)債額，保持合理的負(fù)債比率。3）合理確定長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債的比例和期限，防止還款期過(guò)分集中。4）確定最佳融資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價(jià)值最大，融資風(fēng)險(xiǎn)最小。。5）制定還款計(jì)劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽(yù)，降低再融資風(fēng)險(xiǎn)。6）認(rèn)真應(yīng)對(duì)外匯風(fēng)險(xiǎn)。制定外匯風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略上和具體融資的過(guò)程中做出防范風(fēng)險(xiǎn)的安排。

35財(cái)務(wù)管控體系融資結(jié)構(gòu)控制1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益財(cái)務(wù)管控體系361.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系361.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本財(cái)務(wù)管控體系投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資領(lǐng)域選擇原則構(gòu)和投資政策的統(tǒng)一管理之中。?按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，母公司要求各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品絕不能購(gòu)入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)；對(duì)與集團(tuán)成員單位合作的企業(yè)，如果達(dá)不到其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)整改或終止合作；對(duì)有意愿成為合作性的企業(yè)，不能符合其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，拒絕合作。?投資財(cái)務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目的資產(chǎn)收益率至少不低于市場(chǎng)或行業(yè)的平均值收益?投資財(cái)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?時(shí)間價(jià)值：凈現(xiàn)值率，內(nèi)含報(bào)酬率?現(xiàn)金流量：一是營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量與息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的必要比率；二是稅后利潤(rùn)與現(xiàn)金流量的必要比率財(cái)務(wù)?以聚合集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力為投資領(lǐng)域選擇方向，如果偏離集團(tuán)核心能力的投資活動(dòng)不予以考慮。?對(duì)業(yè)已存在的投資項(xiàng)目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的角度重新進(jìn)行審視。如果某項(xiàng)投資項(xiàng)目已經(jīng)背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，即使有良好的當(dāng)前業(yè)績(jī)，但基于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮，也將應(yīng)果斷對(duì)其進(jìn)行舍棄。

37?鼓勵(lì)什么??限制什么??確立集團(tuán)各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標(biāo)、領(lǐng)域、任務(wù)和原則，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的投資戰(zhàn)略思想。?集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本、更符合消費(fèi)者產(chǎn)品質(zhì)量功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創(chuàng)新能力。因而，集團(tuán)內(nèi)所有成員單位的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、品牌形象等都要納入集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)投資戰(zhàn)略管理要求投資組合管理投資組合的管理

?集團(tuán)發(fā)展什么? ?保護(hù)什么?財(cái)務(wù)管控體系投資質(zhì)量構(gòu)和投資政策的統(tǒng)一管理之中。?鼓勵(lì)什么?產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度組合行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%305020投資資產(chǎn)所占比例%204040產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度高中低供應(yīng)商的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%205030投資資產(chǎn)所占比例%105040資產(chǎn)負(fù)債率高中低團(tuán)隊(duì)能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占比例%105040投資資產(chǎn)所占比例%70255營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率組合營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占比例%10303015105*營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量/流動(dòng)負(fù)債凈資產(chǎn)收益率組合凈資產(chǎn)收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%1020402010產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率組合產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率%大于10050-10020-5010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%102040255財(cái)務(wù)管控體系38投資組合模型產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度組合行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所–產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能–有效資本市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能財(cái)務(wù)管控體系

價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力–產(chǎn)業(yè)潛在價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力–企業(yè)潛在價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力–機(jī)會(huì)創(chuàng)造–融資能力–企業(yè)并購(gòu)能力–并購(gòu)后整合能力 力

資本運(yùn)營(yíng)能力

產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力

–產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別分析能力 力新興業(yè)務(wù)的核心能力需求

–投資組合管理

–現(xiàn)金流管理

–資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

–融資成本控制

–投資方案設(shè)計(jì)能力

投資管理與風(fēng)險(xiǎn)控制能力

39新興業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作需要企業(yè)建立以價(jià)值發(fā)現(xiàn)、資本運(yùn)營(yíng)為代表的核心能力用價(jià)值發(fā)現(xiàn)，資本運(yùn)營(yíng)能力來(lái)支撐投資組合–產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能–有效資本市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控體系401.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系401.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本財(cái)務(wù)管控體系在資金管理上集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力集中統(tǒng)一的對(duì)外融資能力?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過(guò)測(cè)算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過(guò)融資權(quán)力的集中

與統(tǒng)一，確?？偛繌?qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。內(nèi)部資金需要調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨 地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防 止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。集團(tuán)總部的資金控制力。應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控 的對(duì)象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企 業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合 起來(lái)?？偛繉?duì)下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。要求總部把對(duì)所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，寓服務(wù)于管理之中，

在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常的資金需 要；其次是資金、市場(chǎng)等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時(shí)對(duì)下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢 服務(wù)。

41財(cái)務(wù)管控體系在資金管理上集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力集中統(tǒng)一的對(duì)外財(cái)務(wù)管控體系42短期現(xiàn)金管理管理匯兌風(fēng)險(xiǎn)管理利率風(fēng)險(xiǎn)給供應(yīng)商付款財(cái)務(wù)管控體系42短期現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金管理制度結(jié)構(gòu)資金結(jié)算管理資金運(yùn)用管理通過(guò)統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團(tuán)資金活動(dòng)，充分發(fā)揮集團(tuán)資金整體運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，提高資金

資金管理原則資金預(yù)算管理

集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中 賬戶的資金集中管理模式

運(yùn)用效率，降低資金成本，控制資金使用 風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)管理 擔(dān)保管理

43財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金管理制度結(jié)構(gòu)資金結(jié)算管理通過(guò)統(tǒng)借統(tǒng)資金管理－資金預(yù)算管理財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金預(yù)算管理財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控體系各責(zé)任中心要定期對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反資金管理－資金預(yù)算管理（續(xù)）資金預(yù)算的分析與反饋

資金周報(bào) 資金預(yù)算執(zhí)行情況 表 按規(guī)定要求編制

饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式：各子公司財(cái)務(wù)部門每周向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門報(bào)送上周資金周報(bào)。資金周報(bào)包含以下內(nèi)容：①上周初資金余額；②上周末資金余額；③上周資金流入、流出量；④上周大額資金流入、流出項(xiàng)目的說(shuō)明。 資金分析報(bào)告 集團(tuán)公司和各子公司定期編制資金分析報(bào)告，主 要包括以下內(nèi)容： ①資金指標(biāo)預(yù)算完成情況分析； ②本期資金計(jì)劃完成情況； ③銀行借款和其他重大融資項(xiàng)目進(jìn)展情況；

④資金運(yùn)作中存在的問(wèn)題及解決措施；

⑤下期資金計(jì)劃。

45財(cái)務(wù)管控體系各責(zé)任中心要定期對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金結(jié)算管理集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理集團(tuán)的存量資金。

賬戶管理

在財(cái)務(wù)公司及所屬營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立結(jié)算戶；對(duì)財(cái)務(wù)公司網(wǎng)點(diǎn)未 能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團(tuán)公司統(tǒng)一指定的銀行分支機(jī)構(gòu)開(kāi)立結(jié)算戶，同時(shí)在財(cái)務(wù)公司就近網(wǎng) 點(diǎn)開(kāi)立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)賬戶的，必須報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。 在其他金融機(jī)構(gòu)有貸款或開(kāi)立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)后，可以 開(kāi)設(shè)臨時(shí)賬戶。 結(jié)算賬戶實(shí)行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進(jìn)入收入賬戶， 所有資金支出賬戶全部進(jìn)入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。 如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開(kāi)設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù) 部門批準(zhǔn)。

46財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金結(jié)算管理集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控體系資金運(yùn)用管理策略統(tǒng)一融資，增強(qiáng)整體信用度統(tǒng)一投資，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī)統(tǒng)一調(diào)劑，保障重點(diǎn)項(xiàng)目資金統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，減少資金體外循環(huán)統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算，掌握資金流量、流向核算資金占有成本，提高資金效率

47財(cái)務(wù)管控體系資金運(yùn)用管理策略統(tǒng)一融資，增強(qiáng)整體信用度資金集中管理的兩種模式財(cái)務(wù)管控體系資金集中管理的兩種模式財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金風(fēng)險(xiǎn)管理資金風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系

集團(tuán)公司

財(cái)務(wù)公司 各子公司

資金風(fēng)險(xiǎn)控制要求?子公司建立風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任制；?籌資過(guò)程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)；?規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動(dòng)資金管理；?重大采購(gòu)、銷售、投資前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)；?及時(shí)收集信息，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)；?合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期；?每月進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)分析；?建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系和重大資金報(bào)告制度。

49

集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系分為三個(gè)層面：負(fù)責(zé)管理集團(tuán)整體的資金風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，控制集團(tuán)籌資風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)；控制集團(tuán)公司內(nèi)部資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，控制集團(tuán)內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團(tuán)內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)；控制本公司的資金營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的監(jiān)控，及時(shí)掌握資金運(yùn)用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)公司對(duì)子公司資金風(fēng)險(xiǎn)控制要求體現(xiàn)在以下八個(gè)方面：財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金風(fēng)險(xiǎn)管理資金風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系?子財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金風(fēng)險(xiǎn)管理（續(xù)）

風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)與評(píng)價(jià)分析風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)籌資風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)投資風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、已獲利息倍數(shù)；投資回報(bào)率、投資現(xiàn)金回報(bào)率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率。資金風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)分析方法：

資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的單獨(dú)評(píng)價(jià)：將公司的實(shí)際資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn) 行比較，對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)值的一定比例設(shè)定為預(yù)警值和警告值。 資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)：根據(jù)各種類型指標(biāo)的重要性，分別確定 指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。

50財(cái)務(wù)管控體系資金管理－資金風(fēng)險(xiǎn)管理（續(xù)）風(fēng)籌資風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)投資風(fēng)財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)型企業(yè)建立資金集中管理的制度保證體系必須強(qiáng)化管控體系,建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信 息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部 審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算——資金審批——資金營(yíng)運(yùn)—

—業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險(xiǎn)防范——決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月 平衡、日調(diào)度。1.實(shí)行資金高度集中管理制度,強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理；2.實(shí)行資金收支兩條線制度；3.建立并落實(shí)月度財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流量計(jì)劃制度；4.實(shí)行“現(xiàn)金流量卡”制度；5.建立應(yīng)收帳款管理制度；6.建立資金結(jié)算預(yù)審制度；7.實(shí)行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度

1),在資金結(jié)算中心應(yīng)專門設(shè)置資金管理稽查科

2)實(shí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員委派制

51財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)型企業(yè)建立資金集中管理的制度保證體系必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控體系海爾財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和思路的創(chuàng)新資金流推進(jìn)本部在組織機(jī)構(gòu)上分為國(guó)內(nèi)流入事業(yè)部、國(guó)外流入事業(yè)部、成本中心、流出事業(yè)部四個(gè)事業(yè)部，分別管理不同的下屬財(cái)務(wù)部。四個(gè)事業(yè)部的職能如下：

1.國(guó)內(nèi)流入事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)商流推進(jìn)本部國(guó)內(nèi)銷售業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與管理，分管42個(gè) 負(fù)責(zé)銷售的工貿(mào)公司的財(cái)務(wù)部，主要職能是通過(guò)現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口保證國(guó)內(nèi)現(xiàn)金流入的快 捷，同時(shí)對(duì)各種費(fèi)用包括廣告費(fèi)、售后費(fèi)用等進(jìn)行有效控制，為市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略的制定 提供財(cái)務(wù)信息支持等。

2.國(guó)外流入事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)海外推進(jìn)本部出口業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與管理，處在海外推進(jìn) 本部設(shè)立財(cái)務(wù)總部外，還在國(guó)外各工廠和貿(mào)易公司設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)部。海外財(cái)務(wù)部財(cái) 務(wù)管理的重點(diǎn)在于保證國(guó)外銷售貨款的及時(shí)收匯和海外資金等運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的管理。

3.成本中心，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，下設(shè)各產(chǎn)品事業(yè)部 財(cái)務(wù)部。成本中心主要為產(chǎn)品事業(yè)部提供成本核算、物資控制、費(fèi)用管理、資金運(yùn)作、 盈利可行性分析、財(cái)務(wù)報(bào)告分析等方面的財(cái)務(wù)服務(wù)，同時(shí)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者提供經(jīng)營(yíng)狀 況和經(jīng)營(yíng)成果等方面的財(cái)務(wù)信息支持，協(xié)助提高產(chǎn)品的盈利能力和整體競(jìng)爭(zhēng)里。

4.流出事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)物流推進(jìn)本部的原材料采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)等業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算和 管理。資金流推進(jìn)本部財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新思路：

1.財(cái)務(wù)閘口制度

2.財(cái)務(wù)崗位市場(chǎng)鏈流水線工作模式

52財(cái)務(wù)管控體系海爾財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和思路的創(chuàng)新資金流推進(jìn)本部在財(cái)務(wù)管控體系53引發(fā)資金能動(dòng)性

1,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支持-融投資體系與財(cái)務(wù)管理體系

2,優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)—融資平臺(tái)管理

3,強(qiáng)化投資管理—投資節(jié)奏與投資效益評(píng)估

4,驅(qū)除資金的閑置與沉淀—投資組合與產(chǎn)業(yè)組合

5,支付手段的優(yōu)化—新支付手段,新資產(chǎn)理念,信用放大,信用支付

6,資金流入的管理—帳期管理,票據(jù)貼現(xiàn),資金預(yù)算與控制

7,負(fù)現(xiàn)金流—新商業(yè)模式催發(fā)的思考

8,引入最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)制

9,子公司財(cái)務(wù)體系分級(jí)管理—管理分級(jí)就是資源培植政策分級(jí)

10,信用集中與利用銀行財(cái)務(wù)服務(wù)

11,財(cái)務(wù)公司,結(jié)算中心,報(bào)帳中心,現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)資金集中管理

12,資金管理責(zé)任(回款,費(fèi)用控制等)的落實(shí)與考核

13,金融業(yè)務(wù)在企業(yè)中的價(jià)值-保險(xiǎn),典當(dāng),擔(dān)保業(yè)務(wù)

14,向灰色地帶企業(yè)學(xué)習(xí)運(yùn)作中的可取面15,金融工具,產(chǎn)品,信息,人才的使用財(cái)務(wù)管控體系53引發(fā)資金能動(dòng)性15,金融工具,產(chǎn)品,信息,人財(cái)務(wù)管控體系541.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系541.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本財(cái)務(wù)管控體系55資產(chǎn)分塊管理制度結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)個(gè)性，實(shí)行以子公司為單位的資產(chǎn)分塊管理制度：

實(shí)行集團(tuán)制，集團(tuán)集中投資決策權(quán)，子公司作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)資產(chǎn)增值和投資獲取回報(bào)的責(zé)任

增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報(bào)與子公司經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，形成考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲 和激勵(lì)

集團(tuán)內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全公司的融資費(fèi)用和增加各子公司的收益

制定嚴(yán)格的項(xiàng)目概預(yù)算制度，控制子公司支出以確?，F(xiàn)金正流動(dòng)

全面預(yù)算要向各項(xiàng)目分解落實(shí)，通過(guò)子公司運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)逐漸深入處置權(quán)集中調(diào)節(jié)余缺、 加速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率

經(jīng)營(yíng)權(quán)下放資產(chǎn)效益責(zé)任提高質(zhì)量和 效益提高資產(chǎn)利 潤(rùn)率提高銷售利潤(rùn)率（增加 效益）財(cái)務(wù)管控體系55資產(chǎn)分塊管理制度結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)個(gè)性，實(shí)行以子公財(cái)務(wù)管控體系資產(chǎn)分塊管理制度投資回報(bào)率分解投資回報(bào)率分解資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)資產(chǎn)銷售收入凈利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率毛利率固定資產(chǎn)

周轉(zhuǎn)率56營(yíng)運(yùn)資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率其他業(yè)務(wù) 收入投資收益營(yíng)業(yè)與管理費(fèi)用率 稅項(xiàng)財(cái)務(wù)管控體系資產(chǎn)分塊管理制度投資回報(bào)率分解投資回報(bào)率分解資產(chǎn)財(cái)務(wù)管控體系57大財(cái)務(wù)管理是對(duì)公司資產(chǎn)的管理?內(nèi)部資產(chǎn)使用有償?優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)?降低資產(chǎn)無(wú)效/低效占用?加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)?建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無(wú)主資產(chǎn)提高資產(chǎn)使用效率/效益

現(xiàn)金現(xiàn)金等價(jià)物應(yīng)收帳款 存貨無(wú)形資產(chǎn) 投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)公司資產(chǎn)財(cái)物財(cái)務(wù)管控體系57大財(cái)務(wù)管理是對(duì)公司資產(chǎn)的管理?內(nèi)部資產(chǎn)使用有財(cái)務(wù)管控體系581.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系581.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本財(cái)務(wù)管控體系59收入、成本費(fèi)用管理－成本費(fèi)用預(yù)算管理（續(xù)）

預(yù)算反饋與分析

成本分析

按成本性態(tài)分別分析固定和變動(dòng)成本預(yù)算執(zhí)行情況?產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的變化?固定成本的主要組成、變動(dòng)趨勢(shì)、預(yù)算差異分析?單位變動(dòng)成本變動(dòng)趨勢(shì)、預(yù)算差異分析?單位變動(dòng)成本主要組成如單位材料成本、人工成本 差異、趨勢(shì)分析?結(jié)合上述情況，對(duì)單位邊際利潤(rùn)率進(jìn)行差異分析?分析影響成本的重要因素：

–生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織的變化

–生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平的變化

–產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化

–成本歸集、分配方法的變化等

費(fèi)用分析

分析銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行情 況?銷售費(fèi)用的主要組成、變動(dòng)趨勢(shì)，預(yù)算差異分析?銷售費(fèi)用的主要構(gòu)成分析?管理費(fèi)用的主要組成、變動(dòng)趨勢(shì)、預(yù)算差異分析?財(cái)務(wù)費(fèi)用的主要組成、變動(dòng)趨勢(shì)、預(yù)算差異與合理 性分析?分析影響費(fèi)用的重要因素：

–銷售組織的變化

–銷售渠道、方式的變化

–管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化

–費(fèi)用控制方法的變化

–借款規(guī)模的變化

–籌資手段、方法的變化等財(cái)務(wù)管控體系59收入、成本費(fèi)用管理－成本費(fèi)用預(yù)算管理（續(xù)） 財(cái)務(wù)管控體系601.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)信息與分析，挖掘）11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系601.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本財(cái)務(wù)管控體系完善信息報(bào)告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù)

會(huì)計(jì)報(bào)告信息層次

決策分析流程

管理報(bào)告體系

61財(cái)務(wù)管控體系完善信息報(bào)告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù)62業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)流程信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管控體系

財(cái)務(wù)信息管控決策支持系統(tǒng)

管理報(bào)告 分析報(bào)告 信息數(shù)據(jù)庫(kù)同步獲取及時(shí)查詢會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)處理憑證帳簿會(huì)計(jì)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)告銷售采購(gòu)物流管理生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)62業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)流程信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管控體系同步獲取及時(shí)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 投資評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估經(jīng)營(yíng)信息適中性管理性控制性局部性管理性控制性局部性操作性

過(guò)程性63

財(cái)務(wù)管控體系會(huì)計(jì)報(bào)告信息層次信息層次及過(guò)濾

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 投資評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息性質(zhì)

全局性 戰(zhàn)略性 決策性

董事會(huì) 公司管理層 事業(yè)部/部門子公司/分公司/生產(chǎn)線 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估適中性 過(guò)程性 財(cái)務(wù)管控體系信息層次及過(guò)濾信息性質(zhì)財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目分析期間分析方法主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況分析總產(chǎn)值月度分析季度分析半年分析年度分析計(jì)劃/預(yù)算比較 歷史同期比較 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較總產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)銷售收入實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)貨款回收率財(cái)務(wù)狀況單列項(xiàng)目分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況分析月度分析季度分析半年分析年度分析

比率分析 效率分析 構(gòu)成分析 因素分析 預(yù)算比較 定額比較 趨勢(shì)分析貢獻(xiàn)毛益分析銷售—利潤(rùn)分析生產(chǎn)成本分析期間費(fèi)用分析盈虧平衡分析存貨分析應(yīng)收、應(yīng)付賬款分析綜合性經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況分析綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)分析季度分析半年分析年度分析雷達(dá)圖分析，杜邦分析負(fù)債及籌資能力分析償債能力分析，資金成本分析經(jīng)營(yíng)杠桿、財(cái)務(wù)杠桿、聯(lián)合杠桿分析與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析資本結(jié)構(gòu)分析，風(fēng)險(xiǎn)與敏感性分 析投資收益分析項(xiàng)目投資收益分析現(xiàn)金流分析現(xiàn)金預(yù)算比較財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)分析的項(xiàng)目?jī)?nèi)容、分析期間與分析方法

64財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目分析期間分析方法主要總產(chǎn)值月度分析計(jì)劃/預(yù)算比較財(cái)務(wù)管控體系65重大/偶然/非常事項(xiàng)特殊問(wèn)題和困難供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報(bào)告管理層報(bào)告部門報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息計(jì)劃與預(yù)算控制報(bào)告宏觀經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向分析風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控分析企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析資本運(yùn)作決策分析融資決策分析管理報(bào)告財(cái)務(wù)信息報(bào)告例外事項(xiàng)報(bào)告業(yè)務(wù)報(bào)告經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告?標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)?定期非定期?經(jīng)常性?非標(biāo)準(zhǔn)?非定期?標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)?定期非定期?作業(yè)管理的基礎(chǔ)?綜合性?指導(dǎo)性?標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)?定期非定期管理報(bào)告體系財(cái)務(wù)管控體系65重大/偶然/非常事項(xiàng)供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)管控體系

資金需求預(yù)算表 現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表99年實(shí)際2000預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)+其他業(yè)務(wù)收入。。。。。。利潤(rùn)總額-所得稅凈利潤(rùn)

66收入項(xiàng)目99實(shí)際2000年預(yù)算

管理費(fèi)用預(yù)算表 重要項(xiàng)目營(yíng)業(yè)額預(yù)算表營(yíng)業(yè)額預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表 資產(chǎn)狀況預(yù)算表 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表偏差分析與績(jī)效管控發(fā)現(xiàn)提升利潤(rùn)路徑

折舊攤銷一覽表財(cái)務(wù)管控體系 資金需求預(yù)算表?yè)p益表99年實(shí)際2000預(yù)算編號(hào)報(bào)表名稱要求時(shí)間上報(bào)負(fù)責(zé)人編號(hào)報(bào)表名稱要求時(shí)間上報(bào)負(fù)責(zé)人100月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)總監(jiān)501管理費(fèi)用分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人101利潤(rùn)表月報(bào)5日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人502營(yíng)業(yè)費(fèi)用分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人102資產(chǎn)負(fù)債表月報(bào)5日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人503財(cái)務(wù)費(fèi)用分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人103現(xiàn)金流量表月報(bào)5日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人504制造費(fèi)用分析表月報(bào)7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人104稅費(fèi)表月報(bào)5日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人505單位成本分析表月報(bào)7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人105資產(chǎn)減值準(zhǔn)備明細(xì)表季報(bào)5日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人506產(chǎn)銷情況分析表月報(bào)7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人106季報(bào)5日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人601投資情況分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人107報(bào)表附注季報(bào)5日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人602融資情況分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人201董事長(zhǎng)、總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào)表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人603資金周報(bào)周報(bào)SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人202主要財(cái)務(wù)指標(biāo)表月報(bào)7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人701年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告月報(bào)7日SBU(德)相關(guān)負(fù)責(zé)人301利潤(rùn)預(yù)算表年報(bào)7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人702重大偏差分析專題報(bào)告不定SBU(德)相關(guān)負(fù)責(zé)人302利潤(rùn)分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人703預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告不定SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人303利潤(rùn)預(yù)測(cè)表月報(bào)7日SBU財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人704對(duì)預(yù)算調(diào)整的論證分析報(bào)告不定SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人401資產(chǎn)負(fù)債分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人801分子公司基本情況表年報(bào)SBU相關(guān)負(fù)責(zé)人402現(xiàn)金流量分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人802目標(biāo)公司調(diào)查表不定403現(xiàn)金分析表月報(bào)7日SBU(德)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)管控體系67財(cái)務(wù)報(bào)告管理體系編號(hào)報(bào)表名稱要求時(shí)間上報(bào)負(fù)責(zé)人編號(hào)報(bào)表名稱要求時(shí)間上報(bào)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)管控體系1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。2.涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)3.區(qū)分組織層級(jí)和責(zé)任中心。4.并用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。5.以企業(yè)預(yù)算為標(biāo)桿。6.規(guī)范指標(biāo)定義、取數(shù)口徑與呈報(bào)方式。7.借助于公司信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源和報(bào)告口徑的“分離”與“整合”。

68財(cái)務(wù)管理報(bào)告的設(shè)計(jì)要領(lǐng)財(cái)務(wù)管控體系1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。財(cái)務(wù)管理報(bào)告反饋與分析

集團(tuán)財(cái)務(wù)分析可采用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)和書面報(bào)告方式。財(cái)務(wù)管控體系

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)集團(tuán)公司定期組織召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，分析預(yù)算執(zhí)行情況。

書面報(bào)告書面報(bào)告包括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級(jí)匯總、上報(bào)；反饋與分析財(cái)務(wù)管控體系 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì) 書面報(bào)告財(cái)務(wù)管控體系計(jì)劃控制

GE管控系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯

衡量?SessionI:：3年發(fā)展戰(zhàn)略?SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績(jī)目標(biāo)及預(yù)算?OperationPlan：各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃

考評(píng)?SessionC：對(duì)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整

70?差異分析?戰(zhàn)略調(diào)整?資源調(diào)配?Workout?6Sigma?每月衡量?每周里程碑承諾財(cái)務(wù)管控體系計(jì)劃控制 GE管控系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯?Session財(cái)務(wù)管控體系⑴不同業(yè)務(wù)類型財(cái)務(wù)信息報(bào)告的時(shí)間如何安排。⑵子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財(cái)務(wù)信息，具體由誰(shuí)最終出具，并對(duì)信息含量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。⑶在程序上是逐級(jí)篩選、匯總上報(bào)或直接報(bào)送總部。⑷上報(bào)信息的使用對(duì)象是誰(shuí)，由哪一部門的專人接受。⑸重大信息處理意見(jiàn)由誰(shuí)出具，并上報(bào)更高層次的管理部門或管理人員。⑹管理總部或?qū)蛹?jí)匯總單位對(duì)上報(bào)的財(cái)務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度。⑺為了確保財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當(dāng)建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機(jī)制。

71財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序。財(cái)務(wù)管控體系⑴不同業(yè)務(wù)類型財(cái)務(wù)信息報(bào)告的時(shí)間如何安排。財(cái)務(wù)信財(cái)務(wù)管控體系721.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系721.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本

內(nèi)部交易體系管理?就集團(tuán)而言，現(xiàn)在以及未來(lái)在運(yùn)營(yíng)中可能會(huì)發(fā)生大量的內(nèi)部交易行為：

財(cái)務(wù)管控體系 內(nèi)部交易體系管理財(cái)務(wù)管控體系元財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)與管理報(bào) 告計(jì)劃與業(yè)績(jī)建設(shè)過(guò)程監(jiān)

控分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù) 單元

74公司總部

投 資 項(xiàng) 目 審 批 與 監(jiān) 控

分公司/業(yè)務(wù)單

項(xiàng) 目財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)

本部報(bào)

告合并后的專業(yè) 報(bào)告 合并 后的 報(bào)告 分公 司分 專業(yè) 報(bào)告?行動(dòng)計(jì)劃?財(cái)務(wù)計(jì)劃?業(yè)務(wù)計(jì)劃

管 理?財(cái)務(wù)預(yù)算?滾動(dòng)預(yù)測(cè)??戰(zhàn)略方案?投融資計(jì)劃?行動(dòng)計(jì)劃?財(cái)務(wù)預(yù)算?財(cái)務(wù)計(jì)劃?整滾動(dòng)預(yù)測(cè)

合 的 計(jì) 劃 與 業(yè) 績(jī) 管?戰(zhàn)略方案理投融資計(jì)劃?行動(dòng)計(jì)劃?財(cái)務(wù)預(yù)算?財(cái)務(wù)計(jì)劃?整滾動(dòng)預(yù)測(cè)

合 的結(jié)算與調(diào)度中 心資金集中管理

資金 集中 管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)元財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)共享數(shù)財(cái)務(wù)與計(jì)建 控公司總部財(cái)務(wù)管控體系

遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元。 每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。－這些錢很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買了歐洲（隔夜）基金。－總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。－財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。

75GE公司的財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控體系 遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元。財(cái)務(wù)管控體系761.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤(rùn)4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費(fèi)用管理10.管理者財(cái)務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管控體系761.財(cái)務(wù)管控之弊2.財(cái)務(wù)組織與制度9.成本財(cái)務(wù)管控體系

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理?流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)（支付能力）?財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（業(yè)績(jī)實(shí)際與業(yè)績(jī)目標(biāo)的重大偏離）?“數(shù)字”速度風(fēng)險(xiǎn)（慢速與加速）?財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）?財(cái)務(wù)管理制度風(fēng)險(xiǎn)（制度殘缺與制度失靈）

77財(cái)務(wù)管控體系 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管控體系

財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控財(cái)務(wù)管控體系 財(cái)務(wù)管控體系

財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控模型資本結(jié)構(gòu)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小的主要依據(jù)；現(xiàn)金流狀況及其管理是造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的直接誘因；而資金籌集和資源配置又是企業(yè)最重要兩項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)?！百Y本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流、現(xiàn)金流管理、資金籌集、資源配置”的五步組合，涵蓋了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制所涉及的內(nèi)部到外部、集團(tuán)到利潤(rùn)中心、關(guān)鍵指標(biāo)到企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)等多方面因素，同時(shí)又形成邏輯上的閉

環(huán)，可作為集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 的整體框架。79資本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流管理資金籌集經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流資源配置 財(cái)務(wù)管控體系資本結(jié)構(gòu)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小重要兩項(xiàng)財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理——資本結(jié)構(gòu)負(fù)債具有杠桿效應(yīng)，可以通過(guò)高的負(fù)債比率，提高企業(yè)的價(jià)值或每股收益。然而，負(fù)債同時(shí)也是一把雙刃劍，一旦企業(yè)息稅前盈余（EBIT）低于某個(gè)臨界點(diǎn)，財(cái)務(wù)杠桿不僅不會(huì)增加企業(yè)收益，反而會(huì)加速收益的降低。因此，負(fù)債率過(guò)高往往意味著更高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率長(zhǎng)期居高不下，同時(shí)企業(yè)又不具備良好的盈利能力，在一般情況下，往往是被認(rèn)定為極有可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的重要信號(hào)。制定合理的負(fù)債比率既要考慮同行業(yè)的平均水平，又要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與市場(chǎng)情況，以及企業(yè)自身發(fā)展所處的階段。由于負(fù)債所具的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)意味著可以根據(jù)企業(yè)的需要和負(fù)債的可能，自動(dòng)調(diào)節(jié)債務(wù)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。即在投入資本回報(bào)率（ROIC）下降時(shí)，自動(dòng)降低負(fù)債比率，降低財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，從而降低債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；而在投入資本回報(bào)率上升的條件下，自動(dòng)提高負(fù)債比率，提高杠桿系數(shù)，從而提高股東資金回報(bào)率（ROE）。集團(tuán)根據(jù)幾個(gè)多元化標(biāo)桿企業(yè)的平均水平，結(jié)合目前所處的發(fā)展階段，將資產(chǎn)負(fù)債比率和凈銀行負(fù)債權(quán)益比率進(jìn)行了調(diào)整。負(fù)債比率確定后，集團(tuán)將把負(fù)債比率作為關(guān)鍵性控制指標(biāo)，嚴(yán)格控制整體負(fù)債水平。集團(tuán)每一項(xiàng)重大投資和融資決策，都要考慮對(duì)于整體資產(chǎn)負(fù)債率的影響?？刂曝?fù)債比率、實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)是非常重要的。1997年亞洲金融危機(jī)，華潤(rùn)集團(tuán)正是憑借這一點(diǎn)得以平穩(wěn)度過(guò)，為其后在內(nèi)地的迅速發(fā)展創(chuàng)造了條件。同時(shí)，集團(tuán)提出分層次、可操作的資產(chǎn)負(fù)債率控制方案。一級(jí)利潤(rùn)中心參照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)制定杠桿比率，通過(guò)控制杠桿比率鼓勵(lì)依靠自身能力穩(wěn)步發(fā)展，避免不切實(shí)際的盲目擴(kuò)張。在資金運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立的上市公司層面，按不同上市公司分別制定杠桿比率，進(jìn)行比率分析并控制自身風(fēng)險(xiǎn)。

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控制 杠桿比率， 優(yōu)化 資本 結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)管控體系負(fù)債具有杠桿效應(yīng)，可以通過(guò)高的負(fù)債比率，提高

財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理——經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流“現(xiàn)金為王”、“現(xiàn)金是生命”，這都充分說(shuō)明了現(xiàn)金在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要地位，一個(gè)沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)是可以生存的，而沒(méi)有現(xiàn)金的企業(yè)隨時(shí)可能面臨危機(jī)?，F(xiàn)金流量狀況的控制標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中最直接和最敏感的指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)的失敗最終都表現(xiàn)在現(xiàn)金的失控上。而在現(xiàn)金流量的各項(xiàng)指標(biāo)中最為基本的便是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流指標(biāo)。可以說(shuō)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，就沒(méi)有長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流供應(yīng)；抓住了經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，就抓住了企業(yè)現(xiàn)金流控制的關(guān)鍵。因此，按照集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的整體框架，集團(tuán)特別選取了兩個(gè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部非常重視經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流分析，并根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)狀況和集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段，制定了集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流指標(biāo)比率。目前，集團(tuán)參考指標(biāo)為：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流投資保障倍數(shù)0.4-0.8；經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流利息保障倍數(shù)2.1。另外，集團(tuán)還利用6S評(píng)價(jià)與考核手段，在6S管理報(bào)告上加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流分析，將其作為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)之一，以促使利潤(rùn)中心重視提高經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，提升利潤(rùn)質(zhì)量。最后，投資決策上，重視經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流評(píng)估，側(cè)重于選擇經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流較好的生意模式。

81重視經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流 財(cái)務(wù)管控體系“現(xiàn)金為王”、“現(xiàn)金是生命”，這都充分說(shuō)明了

財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理——加強(qiáng)現(xiàn)金管理，實(shí)現(xiàn)資金協(xié)同企業(yè)破產(chǎn)大體可以歸結(jié)為“無(wú)錢清償”和“資不抵債”兩種情況。企業(yè)流動(dòng)性不足、支付危機(jī)是帶來(lái)企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的直接原因。銀廣夏、藍(lán)田股份、德隆集團(tuán)的失敗很大程度上可以歸結(jié)為“資金鏈斷裂”。華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已成為一家擁有數(shù)家上市公司的多元化企業(yè)集團(tuán)。上市公司在分割風(fēng)險(xiǎn)、獲得資本市場(chǎng)支持的同時(shí)，也給集團(tuán)整體資源配置、資金調(diào)劑帶來(lái)一定的障礙。企業(yè)集團(tuán)資金的來(lái)源不外乎內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道，內(nèi)部資金通過(guò)下屬企業(yè)個(gè)體的經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)積累之后，還需要通過(guò)某種途徑加以調(diào)劑和使用。華潤(rùn)集團(tuán)資金實(shí)行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展內(nèi)部融資渠道，降低資金的閑置，形成統(tǒng)一的資金池，以提高資金使用效率，增強(qiáng)集團(tuán)及下屬利潤(rùn)中心的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。另外，資金集中管理還包括對(duì)于貸款以及擔(dān)保等或有負(fù)債的統(tǒng)一管理。在創(chuàng)造資金協(xié)同方面，集團(tuán)正在開(kāi)展的工作有：利用網(wǎng)上銀行等工具建立資金管理系統(tǒng)；積極籌備內(nèi)地財(cái)務(wù)公司。資金管理系統(tǒng)通過(guò)幾家銀行的網(wǎng)上銀行，一方面可以實(shí)時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控；另一方面還可以快速實(shí)現(xiàn)資金調(diào)劑，充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)部的內(nèi)部銀行作用。而申請(qǐng)?jiān)O(shè)立中的財(cái)務(wù)公司可以打通上市公司與集團(tuán)之間的資金血脈，進(jìn)一步體現(xiàn)多元化企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間的財(cái)務(wù)協(xié)同。

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加強(qiáng) 現(xiàn)金管理， 實(shí)現(xiàn) 資金 協(xié)同 財(cái)務(wù)管控體系企業(yè)破產(chǎn)大體可以歸結(jié)為“無(wú)錢清償”和“資不抵

財(cái)務(wù)管控體系重視外部融資環(huán)境，開(kāi)辟多元化融資渠道在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的籌資還需要借助外部金融市場(chǎng)，外部金融市場(chǎng)是企業(yè)重要的資金來(lái)源渠道。外部融資環(huán)境的變化（比如銀根的松緊、利率的高低、資本市場(chǎng)的好壞）對(duì)企業(yè)的融資活動(dòng)影響很大，左右著企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。華潤(rùn)集團(tuán)歷來(lái)重視外部融資環(huán)境，注重培育核心銀行關(guān)系，關(guān)注資本市場(chǎng)，通過(guò)不同組合實(shí)現(xiàn)融資的多元化，以降低融資環(huán)境變化所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，集團(tuán)通過(guò)與建行等簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，建立長(zhǎng)期銀企合作關(guān)系?！秴f(xié)議》不僅提供給集團(tuán)一個(gè)較大信貸額度支持，而且還承諾了優(yōu)惠的融資條件，更重要的確立了銀企之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，加強(qiáng)了相互的理解和信任，為集團(tuán)的實(shí)施戰(zhàn)略、穩(wěn)步發(fā)展開(kāi)創(chuàng)了有利的外部環(huán)境。

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重視 外部 融資環(huán)境， 開(kāi)辟 多元 化融 資渠 道 財(cái)務(wù)管控體系在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的籌資還需要借助外部金融市