管理心理學(xué)第八章組織的構(gòu)建

管理心理學(xué)第八章組織的構(gòu)建我們都生活和工作在一定的組織框架中。你在一個叫家庭的組織中長大，你的父母營造了一種文化，因而有別于他人的家庭。你所在的學(xué)校也有別于他人所在的學(xué)校，甚至是不同的班級。所以，家庭、父母無法選擇，上學(xué)就想擇校、擇班主任。為什么呢？現(xiàn)代的組織形式嘗試使工作場所人性化，并且已經(jīng)修正了很多傳統(tǒng)的科層制度設(shè)置的做法。越來越多的組織把他們的員工與公司作為一整體對待，并要求他們參與公司的長期規(guī)劃和決策。這種變革改善了很多員工的工作生活質(zhì)量。一、組織模式

組織：動詞，指對人員及事物進行有效的組合工作。名詞，由許多功能相關(guān)的團體合并的單元。（一）經(jīng)典的組織模式——科層制度科層制度，又譯“科層制”或“官僚制”，是一種正式的、有秩序的、以理性方式處理問題的組織形式。科層模式和參與模式代表兩種極端的組織形式。我們傾向于用負面的詞語來形容科層制度，比如臃腫的、低效的結(jié)構(gòu)，龐大的管理層和陷于各種束縛創(chuàng)造力的條例框框當(dāng)中?？茖又瞥霈F(xiàn)在工業(yè)革命后，用于改善人們的工作生活質(zhì)量，當(dāng)時與現(xiàn)代的參與式風(fēng)格一樣具有革命性。由德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯提出，是早期社會責(zé)任感的進步。韋伯認為，科層制不是指一種政府類型，而是指一種由一種訓(xùn)練有素的專業(yè)人員依照規(guī)則持續(xù)運作的行政管理體制。第一個科層組織形式應(yīng)用的實例是美國，甚至早于韋伯正式發(fā)表他的科層制度思想。紐約——伊利鐵路總管——麥卡勒姆。后被美國大部分公司采納。所有員工都在他們適當(dāng)?shù)奈恢蒙希艺麄€組織運行得很流暢。但這些整潔的線和模塊并不總能反映工作中每天的實際動作情況，還有一些非正式的社會團體，會對規(guī)劃和生產(chǎn)狀態(tài)產(chǎn)生干擾?？茖咏M織結(jié)構(gòu)的快速發(fā)展和普遍化是工業(yè)革命以后的事。社會生產(chǎn)力迅速發(fā)展，社會分工日益細化，組織結(jié)構(gòu)日益龐大和復(fù)雜，必須以正式組織這種高效率的組織形式才能完成日益繁重的組織目標(biāo)。這時，科層制組織得以迅速普遍化。中國在唐朝就已經(jīng)形成龐大的政治科層結(jié)構(gòu)。科舉制是世界上最早最完善的選拔人才的制度?？茖又频闹饕卣魇牵孩賰?nèi)部分工，且每一成員的權(quán)力和責(zé)任都有明確規(guī)定。②職位分等，下級接受上級指揮。③組織成員都具備各專業(yè)技術(shù)資格而被選中。④管理人員是專職的公職人員，而不是該企業(yè)的所有者。⑤組織內(nèi)部有嚴格的規(guī)定、紀律、并毫無例外地普遍適用。⑥組織內(nèi)部排除私人感情，成員間關(guān)系只是工作關(guān)系?？茖又频姆垂δ芄贅游恼拢阂?guī)定就是規(guī)定；部門之間缺乏溝通；科層制的異化：從馬克思主義觀點看，異化作為社會現(xiàn)象同階級一起產(chǎn)生，是人們的物質(zhì)產(chǎn)生和精神生產(chǎn)的產(chǎn)品變成異己的力量，反過來統(tǒng)治人的一種社會現(xiàn)象；被異化的科層制成員；科層制的非勝任性。在中國，科層制不僅存在上述負功能，而且還有自己的典型特征，突出表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中，組織中個體的影響力過大。二是機構(gòu)重疊，權(quán)責(zé)不清。三是組織行為缺乏理性。我國有2千多年的封建歷史，政府權(quán)力行使有著明顯的人格化傾向，表現(xiàn)為：機構(gòu)設(shè)置的隨意性，長官意志，機構(gòu)重疊，職能交叉，權(quán)責(zé)不明；法規(guī)制度的稀缺；小團體主義盛行，部門主義，本位主義泛濫；公共責(zé)任的漠視，失職、越權(quán)、濫用職權(quán)；資源浪費，腐敗嚴重，效率低下，有著地域性和依附性的政治文化傳統(tǒng)。問題：往往忽視個人的需求和價值；處在科層制中的員工沒有個人身份。其理想的員工應(yīng)該是馴良的、被動的、依賴的和孩子似的。員工的所有匯報交流指向或通過他們的直接上級，員工與高級者實際上被分離出來。既影響了員工成長的機會，也對組織本身的成長構(gòu)成危害。（二）現(xiàn)代的組織模式——參與式民主現(xiàn)代的參與式組織模式對人的本性持有不同的觀點。這種高度參與的管理方式建立在三個關(guān)于人、參與性和績效的假設(shè)之上：人的關(guān)系——人應(yīng)該獲得公平的對待和尊重。人們愿意參與，他們會接受變化，對組織更滿意，組織承諾也更高。人的資源——人由于擁有知識和思想而成為一種有價值的資源。當(dāng)他們加入決策制定，組織中的問題會得到更好的解決。組織必須促進員工的個人發(fā)展，因為這樣使得員工對公司更有價值。人的投入——應(yīng)該相信，人會主動去提高他們的知識和技能，以做出能夠管理自己工作的重要決策。整個組織的績效都將獲得改善。二、組織變革的引入實質(zhì)上，科層制度下組織非常不愿意變革。當(dāng)一場結(jié)構(gòu)性的變革要被引進到某個組織當(dāng)中，它通常會遭到敵視、產(chǎn)量下滑、罷工、缺勤或離職增加。改革不易，會觸及既得利益者。利益集團往往阻礙改革。組織的變革因為得到員工、經(jīng)理的參與和支持，而得以順利推行。決定一場變革是被積極接受還是被消極接受，最關(guān)鍵的因素是變革提出和推行的方式。如果以專制的方式，員工得不到任何解釋和參與機會，他們很有可能會消極地對待變革。當(dāng)然，對變革接受的程度也受人格特征的影響。有些人天生愿意嘗試新的工作方式。（一）組織變革的基本方式1、新員工的社會化新員工有著不同水平的能力、動機和做好工作的意愿。他們給組織帶來了各種需要和價值觀念。同時，組織文化也會對新員工產(chǎn)生影響。除了必要的工作技能，新員工還有很多東西要學(xué)。社會化：指一種調(diào)整過程，使得新員工了解他們在組織層級中的角色、公司的價值觀以及被他所在的工作團隊所接受的行為。它是一種“通過儀式”。理想的社會化狀況是：公司應(yīng)該向新員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，這個工作應(yīng)該能夠提供成長和發(fā)展的機會、掌握新的技能、自信、成功的經(jīng)驗、與上司的積極互動、反饋，以及士氣高漲的對組織抱有積極態(tài)度的同事。目前研究的不利于社會化的有兩個相關(guān)因素：角色模糊——工作職責(zé)沒有形成一個結(jié)構(gòu)且定義不清晰的時候產(chǎn)生的一種情境。角色沖突——工作需求和員工的個人標(biāo)準(zhǔn)之間產(chǎn)生分歧時的情境。2、組織文化新員工被社會化的一個重要組織因素是他們正在加入的這個群體的文化。就像一個民族有其文化特征——那些能夠把他們與其他民族區(qū)分開來的信仰、習(xí)俗和行為。組織文化：指公司或行業(yè)實踐所表明的組織的信仰、期望和價值觀模式。似大學(xué)的校訓(xùn)。組織文化與組織氛圍：一些人認為氣氛是文化的外在表現(xiàn)，是可以觀察到的組織的運作方式，而組織文化與一些更深的東西相關(guān)，是一個組織運作風(fēng)格的原因。組織生活中有助于定義一個公司文化的另一個方面是它有無工會，員工在工會中集體行動以保護或者增加他們的利益。工會除了提供非正式的個體社會化過程，也提供正式的制度化的社會化過程。在西方國家，企業(yè)工會的最初出現(xiàn)，是企業(yè)生產(chǎn)客觀形勢的需要和勞動者集體需求的產(chǎn)物。在發(fā)達國家已有200多年的歷史。在組織形式上發(fā)生了很大變化。如美國，企業(yè)工會經(jīng)歷了一個從某一工會組織到全國工會聯(lián)合會的發(fā)展過程。從1790年到1849年，技術(shù)工人組織了技藝性質(zhì)的地方工會組織，這種組織在初期的特征表現(xiàn)為較強的暫時性，且沒有什么實際的權(quán)力，但它確實是美國勞工運動的奠基石。其次，從1850年到1885年，工會組織不斷壯大，各地方技藝工會的全國性工會組織逐步形成。1886年，美國勞聯(lián)誕生，標(biāo)志工會組織的頂峰出現(xiàn)，自此，金字塔狀的工會組織結(jié)構(gòu)在實踐中不斷形成和完善。三、非正式群體——組織內(nèi)部的

組織在組織的分類中，有正式組織與非正式組織之別。在組織內(nèi)部也存在并發(fā)展著非正式工作群體。這種群體在塑造員工的態(tài)度、行為和生產(chǎn)率方面發(fā)揮著巨大的作用。員工們非正式地聚在一起，建立并發(fā)展一套準(zhǔn)則和觀念，成為大的組織文化中的子文化，不受管理層的控制，通常許多管理層根本沒有意識到它們的存在。非正式群體決定新來的員工如何去理解組織的管理和組織文化的其他方面。這些群體能夠通過鼓勵成員促進組織績效，也能妨礙生產(chǎn)和管理目標(biāo)的實現(xiàn)而不利于組織的進程。（一）霍桑實驗經(jīng)典的霍桑實驗為非正式工作群體的存在提供了實證支持。該研究對西部電子工廠銀行接線室一支由14人組成的隊伍連續(xù)觀察了6個月。注意到該小組對于行為和生產(chǎn)率有其自己的標(biāo)準(zhǔn)。員工們有共同的興趣，經(jīng)常開一些粗魯?shù)巧埔獾耐嫘?，而且樂意幫助工作中的其他人。他們看重與他人的友誼和能夠被他人接納，并且表現(xiàn)出一個大家庭的許多特征。他們會避免去做那些可能招致小組反對的事情。至于生產(chǎn)率，小組會決定多少才是一天公平和安全的產(chǎn)出。管理層通常會設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，并許諾達到或超過這個水平就會有獎勵（一個員工工作快，就會掙得多），但小組會有他們自己的標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)往往會比公司設(shè)定的要低。他們知道，如果達到或超標(biāo)，公司會不斷提高這個標(biāo)準(zhǔn)，并迫使他們更辛苦地工作。寧愿放棄更多掙錢的機會。認為小組的承認比額外的報酬更為重要。（二）社會惰化與社會助長行為非正式群體的另一個影響便是社會惰化（SocialLoafing），指人們在一個群體中工作沒有像單獨工作時那樣努力。對此現(xiàn)象的解釋：人們認為他們可以藏在人群中，而他們落后的工作進度不會被發(fā)現(xiàn)。而且，基于過去的經(jīng)驗，人們傾向于預(yù)期群體中其他成員在游手好閑，所以自己也不妨這樣做。當(dāng)員工相信他們的上司會意識到每名下屬的工作努力狀況時，社會惰化就不易發(fā)生。而當(dāng)員工認為他們的個人努力不受上司覺察時，社會惰化就容易出現(xiàn)。男性比女性更易表現(xiàn)社會惰化行為。研究提示東方文化背景（集體主義和團體導(dǎo)向）的員工較西方的少惰化。一個相關(guān)研究表明員工在以下情境中更容易表現(xiàn)社會惰化行為：1、他們的個人績效得不到評價；2、工作任務(wù)沒有意義或缺少個人參與；3、與陌生人共事；4、他們預(yù)期同事在該項任務(wù)上表現(xiàn)出色。此外，研究還發(fā)現(xiàn)凝聚力高的工作小組比凝聚力低的小組社會惰化現(xiàn)象更少。親社會行為又叫積極的社會行為，它是指人們表現(xiàn)出來的一些有益的行為。人們在共同的社會生活中經(jīng)常會表現(xiàn)出類似這樣的行為，比如幫助、分享、合作、安慰、捐贈、同情、關(guān)心、謙讓、互助等，心理學(xué)家把這一類行為稱為親社會行為。親社會行為是人與人之間在交往過程中維護良好關(guān)系的重要基礎(chǔ)，對個體一生的發(fā)展意義重大。形成原因（1）社會生物學(xué)觀點：是人的先天特性，來自我們的基因，可以遺傳。（2）社會交換論：人與人之間的相互作用，本質(zhì)上是個人試圖盡可能獲得最大利益，同時又盡可能少地付出代價的社會交換過。（3）社會規(guī)范論：人類道德準(zhǔn)則中最普遍的成分是交互性規(guī)范。交互性規(guī)范是支配社會交換、保持社會關(guān)系中得失平衡的一個基本原則；社會責(zé)任規(guī)范是社會期待人們?nèi)椭枰獛椭娜?。須知：?）要學(xué)會謙讓；（2）要學(xué)會分享；（3）要幫助他人；（4）要關(guān)心社會發(fā)展。培養(yǎng)方法：從小開始（1）提供親社會行為的榜樣。父母的教養(yǎng)方式影響著幼兒親社會行為的發(fā)展。采用民主型教養(yǎng)方式的父母多采用較為溫和的、非強制性的說理方式來教育幼兒，幼兒也從父母的教育、教養(yǎng)行為中習(xí)得了以同樣的方式對待他人。同時，家長應(yīng)注意在日常生活中規(guī)范自己的行為，注意與周圍的人和睦相處、積極合作，并熱心為他人排憂解難等，優(yōu)化幼兒的生活環(huán)境，讓幼兒從中找到學(xué)習(xí)、模仿的良好榜樣。（2）移情訓(xùn)練。移情訓(xùn)練是指引導(dǎo)幼兒體驗在某些情境下他人的心理感受，進而在現(xiàn)實生活中遇到類似情況時能作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。利用移情來教育幼兒，使其具有內(nèi)在的自我調(diào)節(jié)能力，比一味地限制、要求等外部約束要有效得多。（3）表揚和獎勵。幼兒親社會行為無論是自覺的還是不自覺的，都需要得到群體的認可。因此，精神獎勵對鞏固幼兒的親社會行為具有不可低估的作用。幼兒一旦出現(xiàn)了親社會行為，家長要及時強化，如表揚、獎勵等，使幼兒獲得積極反饋，達到逐漸鞏固的目的。反之，習(xí)得的親社會行為可能會消退。恰當(dāng)?shù)剡\用表揚、獎勵，能有效地促進幼兒親社會行為的發(fā)展，并在一定程度上抑制幼兒的攻擊性行為。親社會行為是個體社會化的一個重要組成部分，是在社會化過程中形成的。作為一種普遍的社會現(xiàn)象，親社會行為已引起發(fā)展心理學(xué)家和社會心理學(xué)家的重視。（三）團體凝聚力一個團體內(nèi)部的親密程度叫團體凝聚力。是指團體成員相互吸引并對組織目標(biāo)認同的程度。具體表現(xiàn)在團體對成員的吸引力，成員對團體的向心力這樣一個總和。凝聚力越強，團體對于其成員的影響力越大。其影響因素主要有團體規(guī)模、團體成員背景、興趣和生活方式。工作條件也很重要。處在那種以個人，而不是以團體為單位的計件工資激勵系統(tǒng)中的員工會發(fā)現(xiàn)，這種薪金激勵系統(tǒng)帶來的人際競爭會降低人際之間的親密感。外在的壓力和威脅也會影響團體凝聚力。就像面臨外敵時國家公民能夠擱置個人和地區(qū)差異而團結(jié)起來，當(dāng)面對一位不公正的上司或者不得人心的公司政策時，一個工作團隊的成員也會這樣干。四、組織發(fā)展（一）概述1、組織發(fā)展（Organizationdevelopment)簡稱OD,是在組織理論指導(dǎo)下，著重改善和更新人的行為、人際關(guān)系、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式，從而達到企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展和高效能的目的。任何組織都由三個系統(tǒng)組成（1）技術(shù)或工作系統(tǒng)。包括工作流程、技術(shù)程度、工作角色分派等；（2）管理或行政系統(tǒng)。包括組織結(jié)構(gòu)、政策、程序、規(guī)章、獎勵制度、決策方式等。（3）人文系統(tǒng)。包括文化、價值、規(guī)范、成員動機、態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)方式等。組織發(fā)展是三個系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。是一個組織成員相互作用的過程，是再學(xué)習(xí)教育的過程。2、組織發(fā)展的簡史始于20世紀50年代末。60年代以來，美國管理協(xié)會、訓(xùn)練與開發(fā)協(xié)會相繼建立了組織發(fā)展部門。美國最大的500家公司中有60%~80%雇用了組織發(fā)展的專業(yè)人員。許多國家都相繼開展了這方面的活動。中國：國家發(fā)改委、各大組織的發(fā)展研究中心（教育、社會、經(jīng)濟），一些組織內(nèi)的改革發(fā)展研究機構(gòu)等。組織發(fā)展主要從兩個方面演變而來：一是對工業(yè)組織運用了實驗室訓(xùn)練方法，如1946年夏天在美康涅狄格州立師范學(xué)院舉辦了群體內(nèi)人際關(guān)系的實習(xí)班。后來，勒溫領(lǐng)導(dǎo)的群體動力學(xué)研究中心也辦了類似的班，并逐步發(fā)展成“全國訓(xùn)練實驗室”。這種方法成為早期組織發(fā)展的基本手段之一。二是用調(diào)查和反饋的方法來解決組織成員的態(tài)度，1946年管理心理學(xué)家利克特領(lǐng)導(dǎo)的密執(zhí)安大學(xué)調(diào)查研究中心創(chuàng)制。由這兩個方面，逐步發(fā)展成目前的組織發(fā)展技術(shù)，迅速在各國企業(yè)和組織發(fā)展應(yīng)用。（二）組織發(fā)展的原則與組織發(fā)展的內(nèi)容1、原則（1）組織發(fā)展是人們探索自我導(dǎo)向性的過程。是通過組織中的成員來直接明確認識解決問題的。（2）組織發(fā)展是對整個組織而言，應(yīng)致力于組織的全面系統(tǒng)的變革與發(fā)展。（3）典型的組織發(fā)展把強調(diào)解決當(dāng)前的問題與采取長期的組織發(fā)展規(guī)劃相平衡。（4）組織發(fā)展強調(diào)收集資料，進行診斷以及解決問題這三個循序漸進又相互配合的環(huán)節(jié)。（5）組織發(fā)展往往沖破了傳統(tǒng)的科層體制，而導(dǎo)向新的組織安排和相互關(guān)系。2、組織發(fā)展的內(nèi)容（1）以人為中心的組織發(fā)展策略：調(diào)查反饋、咨詢活動、敏感性訓(xùn)練（T團體、人際關(guān)系訓(xùn)練）、班組（團體）建設(shè)（2）以任務(wù)和技術(shù)為中心的組織發(fā)展。A、社會技術(shù)系統(tǒng)強調(diào)組織的技術(shù)和人的因素相結(jié)合，自治工作小群體是這種方法的重要方式。自治群體中的職工有高度的參與性和較大的控制他們工作任務(wù)的權(quán)力。并作為獨立部門承擔(dān)完成工作任務(wù)。B、工作設(shè)計涉及工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系、工作結(jié)果或績效、工作結(jié)果反饋。工作設(shè)計的發(fā)展始于20世紀20年代的科學(xué)管理運動。當(dāng)時的泰勒和吉爾布雷斯夫婦運用時間與動作的分析方法，系統(tǒng)研究不同類型的工作，這是工作設(shè)計的專業(yè)化階段，強調(diào)通過工作專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單重復(fù)來提高工作效率。40~60年代為解決工人對過分專業(yè)化的不滿情緒而來采取的“工作輪換”和“工作擴大化”方法。近年來的工作設(shè)計主要有兩種，一是工作豐富化，即據(jù)雙因素理論將工作設(shè)計得更有挑戰(zhàn)性、責(zé)任心、創(chuàng)造性和自主性而使工人滿意；二是工作特征的再設(shè)計，主要強調(diào)工人之間的差異。C、彈性工作時間近年來對組織發(fā)展中工作制度時間方案的一項改革。以調(diào)動職工積極性，增進士氣，減少缺勤、遲到、曠工與工作中的差錯。D、目標(biāo)管理現(xiàn)代組織發(fā)展的一個重要內(nèi)容，簡稱為MBO。（3）以組織結(jié)構(gòu)為中心的組織發(fā)展主要通過改變職位或角色的含義，改變職位之間的相互關(guān)系，以達到組織期望的行為結(jié)果。其因素有規(guī)章制度、程序、正式獎酬制度、匯報的要求、計劃、部門劃分、控制幅度、進度計劃、信息溝通系統(tǒng)、工作班組、組織層次、委員會、工作績效標(biāo)準(zhǔn)、決策權(quán)力、項目群體、預(yù)算、正規(guī)培訓(xùn)、指揮系統(tǒng)等。（三）組織發(fā)展效能與組織氣氛、組織形象、組織文化建設(shè)1、組織效能組織發(fā)展的目的是為了提高組織的效能。組織有效性的構(gòu)成指標(biāo)是：利潤、增長、資源取得、適應(yīng)性、革新創(chuàng)造、生產(chǎn)率、顧客滿意等。（鄧榮霖、羅銳韌、MBA全集、北京：臺海出版社、1998）。國外管理心理學(xué)家提出了理論模型，來評價組織效能和探討健康組織的評價指標(biāo)。A、巴斯（B·M·Bass）的模型認為在傳統(tǒng)時期，健康組織的標(biāo)準(zhǔn)是：最大利潤；提供有效服務(wù)；提高生產(chǎn)量；提高成員士氣；同時還包括：生產(chǎn)獲得的利潤以及自我維持的程度；組織對其成員的價值程度；組織和成員對社會價值的程度。B、本尼斯（W·Bennis）模型強調(diào)適應(yīng)變化問題，“當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是要能夠?qū)ψ兓臈l件作出反應(yīng)和適應(yīng)外界的壓力”。認為健康的組織標(biāo)準(zhǔn)是：適應(yīng)環(huán)境的能力；確認本身的能力；檢查現(xiàn)實的能力；協(xié)調(diào)整合的能力。他認為現(xiàn)代組織必須能解決五個基本問題：工作者的需要與管理目標(biāo)的結(jié)合；權(quán)力分配；在企業(yè)中調(diào)解沖突；組織對變化條件的適應(yīng)；組織的成長。2、組織氣氛和諧組織氣氛是組織發(fā)展的一個重要內(nèi)容和目標(biāo)。這是哈佛大學(xué)的管理者率先提出的關(guān)于組織發(fā)展和提高組織管理效能的一個重要概念。組織氣氛：每個組織的獨特風(fēng)格。如同地理氣氛是由氣候因素和地理因素構(gòu)成一樣，組織氣氛也可以用人際交互作用來說明。它包含有成員的價值觀、規(guī)范、態(tài)度、行為及感受。根據(jù)萊維特的觀點，涉及人、組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、所用的技術(shù)四大類因素。利特溫和史特林格設(shè)計了九個主要的變量作為衡量組織氣氛的尺度：結(jié)構(gòu)：即規(guī)范條例的多少（8項）責(zé)任：即感受自主，不必批準(zhǔn)的程度（7項）獎酬：即升遷待遇公平、獎重于罰的程度。（6項）風(fēng)險：即接受挑戰(zhàn)，冒險重于保守程度（5項）溫情：即氣氛友好的程度（5）支持：相互幫助與支持程度（5）績效標(biāo)準(zhǔn)：成員認識目標(biāo)重要性及績效期望的程度（6）沖突：強調(diào)公開難題并聽取意見的程度（4）認同：成員身為組織一分子的程度（4）哈爾品（A·W·Halpin)和克洛福特(D·B·Croft)在20世紀60年代研究了學(xué)校組織氣氛變項。（見鄭燕祥，教育的功能與效能，香港：廣角鏡出版，1991）3、組織形象評估與CI戰(zhàn)略組織形象是建立在良好組織氣氛基礎(chǔ)上的社會公眾與內(nèi)部員工對整個組織的印象與評價。具體包括產(chǎn)品形象、服務(wù)形象、領(lǐng)導(dǎo)形象、員工形象、理想形象、實際形象、公關(guān)形象及整體形象等。企業(yè)整體形象評估的主要項目主要有：企業(yè)經(jīng)營方針與特色：企業(yè)的效率與效益；服務(wù)水平，質(zhì)量與態(tài)度；創(chuàng)新程度；名氣大?。ㄖ龋?；美譽度；規(guī)模大小等。采取3級、5級、7級等評估（好、中、差）。CI戰(zhàn)略（CorporateIdentity)）是歐美開發(fā)出來的經(jīng)營技法。它是企業(yè)對自身的理念文化、行為方式及視覺識別進行系統(tǒng)地革新、統(tǒng)一地傳播、以塑造出富有個性的企業(yè)形象，從而獲得內(nèi)外公眾及組織認同的經(jīng)營戰(zhàn)略。包括：MI——理念識別系統(tǒng)（含經(jīng)營哲學(xué)、精神信條、企業(yè)個性與風(fēng)格等）；BI-——行為識別系統(tǒng)（含教育培訓(xùn)、研究發(fā)展、福利、公害對策、公關(guān)、市場營銷、溝通對策等）；VI——視覺識別系統(tǒng)（含企業(yè)標(biāo)志、字色規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、使用方法、事務(wù)用品、廣告設(shè)計、傳播媒介、制服、交通工具