建筑工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息化

建筑工程工程管理及標(biāo)準(zhǔn)化與信息化目錄建筑工程項(xiàng)目管理的疑難123工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)化工程工程管理信息化

目的——研討工程項(xiàng)目管理的主要疑點(diǎn)與難點(diǎn)；——探討項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的方法；——商討項(xiàng)目管理信息化的途徑。思考：項(xiàng)目法施工？法人管項(xiàng)目？項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化？

工程項(xiàng)目管理要解決的核心問(wèn)題是什么？第一局部：建筑工程工程管理的疑點(diǎn)難點(diǎn)1、建筑工程企業(yè)2、建筑工程產(chǎn)品3、工程工程管理的業(yè)務(wù)鏈4、對(duì)工程工程管理的理解5、工程管理在企業(yè)內(nèi)的定位6、工程建設(shè)企業(yè)的管理特點(diǎn)7、工程管理內(nèi)涵——工程企業(yè)8、工程管理現(xiàn)狀、歷史與問(wèn)題9、工程工程管理難點(diǎn)1、建筑工程企業(yè)兩個(gè)現(xiàn)象——建筑企業(yè)長(zhǎng)期著力于工程管理制度建設(shè)與工程管理方法合理的探索；——建筑企業(yè)長(zhǎng)期著力于企業(yè)管理信息化及工程管理信息化的探索。兩個(gè)挑戰(zhàn)：——穩(wěn)定的高效率的工程管理機(jī)制難以建立并保持；——實(shí)用性強(qiáng)、契入工程管理規(guī)律，受高、中、基層人員普遍歡送的工程管理信息系統(tǒng)難以建立并運(yùn)用。也就影響了企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立及整體信息化的實(shí)施與效率。1、建筑工程企業(yè)企業(yè)——使命——誤導(dǎo)：企業(yè)的使命是使企業(yè)的價(jià)值最大化。彼得?克魯?shù)隆髽I(yè)的使命是技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)營(yíng)銷。企業(yè)存在的理由：能夠?yàn)槭袌?chǎng)提供必要的產(chǎn)品與效勞建筑企業(yè)的使命：就是向市場(chǎng)或社會(huì)提供必要的建筑工程產(chǎn)品與效勞。這就決定了工程工程管理在建筑企業(yè)內(nèi)部的綱要地位。關(guān)鍵問(wèn)題：工程管理在企業(yè)管理中的邊界，及與專業(yè)管理的關(guān)系如何？企業(yè)管理的理論及其開(kāi)展階段1〕主要內(nèi)容；案例研究；人際關(guān)系理論；決策理論；系統(tǒng)理論；管理科學(xué)；權(quán)變理論；運(yùn)籌理論；其它。2〕管理的幾個(gè)階段；——提高生產(chǎn)力的管理階段；——提高質(zhì)量的管理階段；——推動(dòng)創(chuàng)新的管理階段；——戰(zhàn)略重組及資本營(yíng)運(yùn)；——強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的管理階段；——強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)及文化的管理階段；——強(qiáng)調(diào)知識(shí)的管理階段。工程管理的知識(shí)體系：——主要內(nèi)容：兩個(gè)層次、四個(gè)階段、五個(gè)過(guò)程、九個(gè)領(lǐng)域、四十二個(gè)要素及多個(gè)主體?！獌蓚€(gè)層次：企業(yè)及工程部；——工程生命周期的四個(gè)階段：概念、規(guī)劃、實(shí)施、收尾；——五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)、方案、執(zhí)行、控制、結(jié)束；——九大領(lǐng)域：范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、采購(gòu)、綜合；——四十一個(gè)要素：工程與工程管理、工程管理運(yùn)行、通過(guò)工程進(jìn)行管理、系統(tǒng)方法與綜合、工程背景、工程階段與生命周期、工程開(kāi)發(fā)與評(píng)估、工程目標(biāo)與策略、工程成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)、工程啟動(dòng)、工程收尾、工程的結(jié)構(gòu)、工程內(nèi)容與范圍、時(shí)間進(jìn)度、資源、工程費(fèi)用與財(cái)務(wù)、狀態(tài)與變化、工程風(fēng)險(xiǎn)、效果衡量、工程控制、信息文檔與報(bào)告、工程組織、協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、沖突與危機(jī)、采購(gòu)與合同、工程質(zhì)量、工程信息、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)那么、問(wèn)題解決、會(huì)談與協(xié)商、固定的組織、業(yè)務(wù)過(guò)程、人力開(kāi)發(fā)、組織學(xué)習(xí)、變化管理、營(yíng)銷及產(chǎn)品管理、系統(tǒng)管理、平安健康與環(huán)境、法律方面、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)。中國(guó)建筑股份——工程工程管理?章程?——2007年12月25日經(jīng)中國(guó)建筑股份2007年第一次臨時(shí)股東大會(huì)批準(zhǔn)第二章經(jīng)營(yíng)宗旨和范圍第十三條公司的經(jīng)營(yíng)宗旨：中國(guó)建筑，品質(zhì)重于泰山；過(guò)程精品，效勞跨越五洲。第十四條經(jīng)依法登記，公司的經(jīng)營(yíng)范圍為：

主營(yíng)：承擔(dān)國(guó)內(nèi)外公用、民用房屋建筑工程的施工、安裝、咨詢；根底設(shè)施工程的投資與承建；國(guó)內(nèi)外房地產(chǎn)投資與開(kāi)發(fā)；建筑和根底設(shè)施建設(shè)的勘察與設(shè)計(jì)；裝飾工程、園林工程的設(shè)計(jì)與施工；國(guó)際資本運(yùn)作與工程投資；承擔(dān)國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)援助工程；承包境內(nèi)的外資工程，在海外舉辦非貿(mào)易性企業(yè)，利用外方資源、資金和技術(shù)在境內(nèi)開(kāi)展勞務(wù)合作，國(guó)外工程所需設(shè)備、材料的出口業(yè)務(wù)。兼營(yíng)：建筑材料及其他非金屬礦物制品、建筑用金屬制品、工具、建筑工程機(jī)械和鉆探機(jī)械的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；經(jīng)批準(zhǔn)的三類商品進(jìn)出口業(yè)務(wù)；承包工程、海外企業(yè)項(xiàng)下的技術(shù)進(jìn)出口業(yè)務(wù)〔其中高技術(shù)出口，需按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行報(bào)批〕。公司的經(jīng)營(yíng)范圍以公司登記機(jī)關(guān)核準(zhǔn)的工程為準(zhǔn)。2、建筑工程產(chǎn)品建筑工程分類〔依據(jù)建設(shè)工程分類標(biāo)準(zhǔn)〕：——按照自然屬性可分為建筑工程、土木工程和機(jī)電工程三類；——按照社會(huì)屬性可分為房屋建筑工程、鐵路工程、公路工程、水利工程、市政工程、煤炭礦山工程、水運(yùn)工程、海洋工程、民航工程、商業(yè)與物質(zhì)工程、農(nóng)業(yè)工程、林業(yè)工程、糧食工程、石油天然氣工程、海洋石油工程、火電工程、水電工程、核工業(yè)工程、建材工程、冶金工程、有色金屬工程、石化工程、化工工程、醫(yī)藥工程、機(jī)械工程、航天與航空工程、兵器與船舶工程、輕工工程、紡織工程、電子與通信工程和播送電影電視工程等31類。

——建設(shè)工程按照功能可分為節(jié)能工程、消防工程、抗震工程等；按照用途可分為住宅工程、鐵路工程、公路工程等；——按照結(jié)構(gòu)可分為建設(shè)工程、單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程等。 2、建筑工程產(chǎn)品承建業(yè)務(wù)分類：房屋工程； 交通工程〔鐵路、公路、水運(yùn)、海港、民航〕； 商業(yè)物流及糧食儲(chǔ)運(yùn)工程； 文化體育及播送電視工程； 能源工程〔石油、天然氣、海洋石油、火電、水電、風(fēng)電、再生能源〕； 工業(yè)工程〔建材、冶金、有色金屬、石化、化工、醫(yī)藥、機(jī)械、輕工、紡織、電子通信〕； 市政工程〔城市道路及城市橋梁隧道、供給水、污水凈化、垃圾處理〕； 核工業(yè)工程； 航天航空及兵器與船舶工程； 水利工程； 煤炭礦山工程； 農(nóng)業(yè)及林業(yè)工程； 其它工程。

2、建筑工程產(chǎn)品古代工程建設(shè)分類：平屋斗拱

臺(tái)城市

樓觀宮室閣明堂軒苑囿園林塔庭院建筑橋廟寺觀坊門(mén)屋蓋 2、建筑工程產(chǎn)品建筑工程 旨在形成主要供人們進(jìn)行生產(chǎn)、生活或其他活動(dòng)的房屋或場(chǎng)所的建設(shè)工程工程。建筑工程有民用建筑工程和工業(yè)建筑工程之分，還包括構(gòu)筑物工程及其他建筑工程等。民用建筑工程是供人們居住和進(jìn)行公共活動(dòng)的建筑的總稱，包括住宅以及辦公樓、賓館、醫(yī)院、影劇院、博物館、體育館等各種公共建筑。工業(yè)建筑包括各種行業(yè)所需要的工業(yè)廠房、倉(cāng)庫(kù)、鍋爐房、煙囪等。建筑工程包括裝飾裝修工程。土木工程 土木工程是指建造在地上或地下、陸上或水中，直接或間接為人類生活、生產(chǎn)、軍事、科研等效勞的各種工程設(shè)施。包括：道路工程、軌道工程、橋涵工程、隧道工程、水工工程、礦山工程、架線與管道工程等。廣義的土木工程還包括建筑工程。

2、建筑工程產(chǎn)品機(jī)電工程 機(jī)電工程是指按照一定的工藝和方法，將不同規(guī)格、型號(hào)、性能、材質(zhì)的設(shè)備、管路、線路等有機(jī)組合起來(lái)，滿足使用功能要求的活動(dòng)。設(shè)備是指各類機(jī)械設(shè)備、靜設(shè)備、電氣設(shè)備、自動(dòng)化控制儀表和智能化設(shè)備等。管路是指按等級(jí)使用要求，將各類不同壓力、溫度、材質(zhì)、介質(zhì)、型號(hào)、規(guī)格的管道與管件、附件組合形成的系統(tǒng)。線路是指按等級(jí)使用要求，將各類不同型號(hào)、規(guī)格、材質(zhì)的電線電纜與組件、附件組合形成的系統(tǒng)。機(jī)電工程包擴(kuò)工業(yè)、農(nóng)林、交通、水工、建筑、市政等各類工程中的設(shè)備、管路、線路工程。 3、工程工程管理的業(yè)務(wù)鏈工程建設(shè)的業(yè)務(wù)鏈：1+9，工程施工+概念及咨詢+工程設(shè)計(jì)+融資+采購(gòu)+工程管理+資產(chǎn)管理+運(yùn)營(yíng)管理+物業(yè)管理+工程再開(kāi)發(fā) 價(jià)值鏈分析：1+9？

工程承包業(yè)務(wù)是工程建設(shè)企業(yè)的根底。承包業(yè)務(wù)表現(xiàn)為工程工程的施工管理，工程工程施工管理的能力是工程建設(shè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 工程工程管理能力的內(nèi)容是什么？ ——工程咨詢管理能力、工程設(shè)計(jì)能力、采購(gòu)能力、融資能力、運(yùn)營(yíng)能力、工程施工〔生產(chǎn)〕管理能力、物業(yè)管理能力、再開(kāi)發(fā)能力等。3、工程工程的業(yè)務(wù)鏈成功的工程管理特征： ——工程的生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、平安生產(chǎn)、環(huán)保目標(biāo)完美實(shí)現(xiàn)； ——建設(shè)方、管理方可接受的最正確工程造價(jià)，工程工程價(jià)值最大化； ——工程承包企業(yè)獲得最大正當(dāng)收益，這種收益來(lái)自于企業(yè)的知識(shí)積累、管理創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)的努力；——其它分供方、分包方、勞務(wù)人員都獲得應(yīng)有的利益，各相關(guān)方因?yàn)閰⑴c工程，獲得管理經(jīng)驗(yàn)及職業(yè)道德的提升。即：工程物理指標(biāo)的完美實(shí)現(xiàn)加相關(guān)方滿意?；蛘吒爬椋和昝赖墓こ?有競(jìng)爭(zhēng)力的本錢(qián)+公平的利潤(rùn)+受人尊敬的商業(yè)道德文化。工程本身的藝術(shù)價(jià)值如何衡量？4、對(duì)工程工程管理的理解——學(xué)術(shù)性的理解：以工程為對(duì)象的系統(tǒng)的管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專門(mén)的柔性組織，對(duì)工程進(jìn)行高效率的方案、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)工程全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和工程目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化?！怨こ虒?duì)象來(lái)理解：綜合性群體工程、復(fù)雜及大型或超大型工程、單位工程、單項(xiàng)工程、單體工程、分部工程等。——以工程類型來(lái)理解：房建工程、根底設(shè)施、工業(yè)工程、地產(chǎn)工程、城市開(kāi)發(fā)工程、投融資工程、海外工程等?！怨芾碇黧w來(lái)理解：建設(shè)方、代理方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、工程承包方、分包方及其它相關(guān)方等?！怨芾砺毮軄?lái)理解：市場(chǎng)營(yíng)銷、合同事務(wù)、工程技術(shù)、采購(gòu)、本錢(qián)、施工生產(chǎn)等?！詴r(shí)間為參照來(lái)理解：概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)招標(biāo)、工程施工、試生產(chǎn)、回訪保修等。5、工程管理在企業(yè)內(nèi)的定位——企業(yè)集團(tuán)總部層面：行政中心，通常把“制度或標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)〞作為主要的工程管理內(nèi)容。即“大帽子及大牌子〞?！獏^(qū)域或業(yè)務(wù)集團(tuán)層面：資源中心，通常把“檢查、考核、評(píng)比〞作為主要的工程管理內(nèi)容。即“抽查、打分、排位、獎(jiǎng)罰〞?！唧w負(fù)責(zé)工程承包業(yè)務(wù)的企業(yè)層面：利潤(rùn)中心，“督導(dǎo)、檢查、協(xié)調(diào)、救急〞這主要內(nèi)容。——直接管理工程事務(wù)的派出機(jī)構(gòu)或分支機(jī)構(gòu)：經(jīng)營(yíng)及費(fèi)用中心，“直接負(fù)責(zé)工程工程的組織管理〞——各工程部：本錢(qián)中心，“具體負(fù)責(zé)工程工程的實(shí)施與管理〞。6、工程建設(shè)企業(yè)的管理特點(diǎn)：——產(chǎn)品與效勞就是各個(gè)工程；——對(duì)多個(gè)工程工程的管理構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容；——各不同工程工程管理的累加不等于企業(yè)的工程管理；——工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個(gè)工程管理成功的根底，單個(gè)特定工程管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。一般的工業(yè)企業(yè)管理=企業(yè)管理+工程管理工程建設(shè)企業(yè)的管理=Σ各工程部的管理〔？〕

7、工程管理內(nèi)涵——工程企業(yè)典型的現(xiàn)代產(chǎn)品：現(xiàn)代都市(包括硬件、軟件及其功能的綜合發(fā)揮)永遠(yuǎn)的產(chǎn)品：為社會(huì)生活及生產(chǎn)效勞的建筑工程〔包括維修與改造〕工程工程管理：就是圍繞工程產(chǎn)品形成過(guò)程的所有因素的管理。本質(zhì)：工程建設(shè)企業(yè)的生產(chǎn)管理，也就是工程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理。

工程管理的根本特性：是企業(yè)產(chǎn)品或效勞的生產(chǎn)管理。根本目的是向建設(shè)方提供符合規(guī)定要求的產(chǎn)品或效勞。工程工程的形體、用途、歸屬可能不同，但都必須經(jīng)過(guò)籌劃、組織資源、現(xiàn)場(chǎng)施工才能最終形成，工程工程全過(guò)程管理的特點(diǎn)是共性的。8、工程管理現(xiàn)狀、歷史與問(wèn)題1〕工程管理的現(xiàn)狀兩管兩包即：企業(yè)層面對(duì)工程部的管理工程部對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理企業(yè)對(duì)工程部的承包工程部對(duì)各專業(yè)分包及勞務(wù)分包的承包通常認(rèn)為：只要企業(yè)層面的總經(jīng)理及工程部經(jīng)理忠誠(chéng)并具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，工程管理的成效就有保證。序號(hào)特點(diǎn)企業(yè)層面的管理項(xiàng)目部層面的管理利弊1兩包為主企業(yè)將工程承包給項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理將工程承包給各分包管理方式簡(jiǎn)單，日常工作少日?？刂撇灰茁鋵?shí)，風(fēng)險(xiǎn)較大2一包不管企業(yè)將工程項(xiàng)目承包給個(gè)人項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人實(shí)行老板式管理（或再轉(zhuǎn)包）管理方式簡(jiǎn)單，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理能力及素質(zhì)強(qiáng)時(shí)有一定效果企業(yè)基本上難以控制，風(fēng)險(xiǎn)大3經(jīng)濟(jì)承包企業(yè)以高額的經(jīng)濟(jì)抵押將項(xiàng)目承包職工或個(gè)人項(xiàng)目經(jīng)理人個(gè)承包（內(nèi)部管理或嚴(yán)瑾或松散）經(jīng)驗(yàn)豐富、經(jīng)濟(jì)實(shí)力相當(dāng)時(shí)有一定的效果企業(yè)難以控制，風(fēng)險(xiǎn)較大4經(jīng)濟(jì)抵押責(zé)任承包確定承包責(zé)任目標(biāo)，又實(shí)行經(jīng)濟(jì)抵押項(xiàng)目班子負(fù)責(zé)或項(xiàng)目整體負(fù)責(zé)（關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)）企業(yè)容易控制，個(gè)人影響相對(duì)較小可能因領(lǐng)導(dǎo)的能力及團(tuán)隊(duì)磨合產(chǎn)生消極影響5責(zé)任目標(biāo)管理企業(yè)確定目標(biāo)，并對(duì)資金、人員、采購(gòu)、分包直管項(xiàng)目部相當(dāng)于現(xiàn)場(chǎng)辦事機(jī)構(gòu)（內(nèi)部以分包承包為主）表面上企業(yè)可以控制所有事項(xiàng)項(xiàng)目部能動(dòng)性不足，現(xiàn)場(chǎng)少靈活性6信息化輔助企業(yè)以目標(biāo)管理為主并以信息化手段輔助項(xiàng)目部仍是以分包承包為主企業(yè)控制主要的要素，避免嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)場(chǎng)的靈活性不足，當(dāng)進(jìn)度失控時(shí)，其它難擦控7法人管項(xiàng)目企業(yè)控制所有的資源及支配權(quán)限，仍實(shí)行項(xiàng)目承包項(xiàng)目部仍是以分包承包為主有利于提高企業(yè)層面的執(zhí)行力及控制力現(xiàn)場(chǎng)管理的精細(xì)化仍不高8項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)層面建立后方支持體系項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)靈活執(zhí)行企業(yè)控制能力較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)較低外部配套較差時(shí)管理十分復(fù)雜工程管理“兩包兩管〞中的方法與措施企業(yè)層面：——各種審批、審核、月度報(bào)表；定期或不定期的檢查指導(dǎo)及評(píng)比通報(bào)；派領(lǐng)導(dǎo)蹲點(diǎn)；現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)；物資獎(jiǎng)勵(lì)〔獎(jiǎng)金或兌現(xiàn)獎(jiǎng)〕；精神獎(jiǎng)勵(lì)〔各種稱號(hào)及各種榮譽(yù)獎(jiǎng)〕。工程部層面：——協(xié)調(diào)會(huì)；獎(jiǎng)罰；攻關(guān)、請(qǐng)客吃飯；現(xiàn)金鼓勵(lì)；樹(shù)立樣板；概括：——以包代管、以審代管、以核代管、以檢代管、以評(píng)代管、以會(huì)代管、以文代管——鼓勵(lì)耍賴，渾水摸魚(yú)8、工程管理現(xiàn)狀、歷史與問(wèn)題2〕歷史原因——方案經(jīng)濟(jì)條件下的施工生產(chǎn)管理特點(diǎn)：多快好省的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：生產(chǎn)管理機(jī)制健全，管理人員的生產(chǎn)技術(shù)能力扎實(shí)，工人技術(shù)水平高。劣勢(shì)：沒(méi)有開(kāi)拓市場(chǎng)的意識(shí)及機(jī)制——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的工程承包管理特點(diǎn)：工程法施工，深圳速度優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)能力提升，規(guī)模開(kāi)展快劣勢(shì)：技術(shù)及生產(chǎn)管理機(jī)制削弱，可持續(xù)開(kāi)展能力缺乏8、工程管理現(xiàn)狀、歷史與問(wèn)題3〕工程管理的歷史過(guò)程：方案經(jīng)濟(jì)體制下的施工管理→工程法施工→法人管工程→工程管理標(biāo)準(zhǔn)化→信息化改革開(kāi)放前80年代90年代2000年以來(lái)國(guó)家國(guó)家行政管理施工最強(qiáng)強(qiáng)漸弱市場(chǎng)管理定額管理最強(qiáng)強(qiáng)經(jīng)濟(jì)化市場(chǎng)化合同管理弱一般強(qiáng)漸強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)最強(qiáng)強(qiáng)弱化弱化管理重點(diǎn)全面施工管理項(xiàng)目法施工項(xiàng)目管理安全及市場(chǎng)準(zhǔn)入生產(chǎn)要素管理最強(qiáng)強(qiáng)發(fā)展的市場(chǎng)化漸強(qiáng)的市場(chǎng)化企業(yè)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理最強(qiáng)強(qiáng)弱化尋找突破制度建設(shè)生產(chǎn)管理制度及崗位責(zé)任制企業(yè)升級(jí)達(dá)標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目承包制度及體系論證細(xì)化項(xiàng)目管理制度及運(yùn)用信息化8、工程管理現(xiàn)狀、歷史與問(wèn)題工程管理方式方法的開(kāi)展變化：軍事化管理→強(qiáng)調(diào)工程經(jīng)理承包→強(qiáng)調(diào)本錢(qián)管理→強(qiáng)調(diào)工程整體風(fēng)險(xiǎn)承包→強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新→強(qiáng)調(diào)商務(wù)〔法務(wù)〕工程管理部門(mén)的職能：施工調(diào)度→生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)→生產(chǎn)消防救火、檢查評(píng)獎(jiǎng)開(kāi)會(huì)→企業(yè)施工生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化相應(yīng)工程管理制度建設(shè)的開(kāi)展變化：以生產(chǎn)調(diào)度為核心的企業(yè)管理制度→以工程承包為核心的工程法施工管理制度→以本錢(qián)管理為核心的工程承包管理制度→以綜合性管理為目的的工程管理手冊(cè)→工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系當(dāng)前工程管理制度的主要欠缺：包羅萬(wàn)象—開(kāi)中藥鋪。但又沒(méi)有說(shuō)明與企業(yè)管理的關(guān)系，也沒(méi)有說(shuō)明工程管理與各專業(yè)管理的關(guān)系，更沒(méi)有說(shuō)明本身應(yīng)如何開(kāi)展。精確性控制→承包性控制→保健性控制→準(zhǔn)確性控制 9、工程工程管理難點(diǎn)：工程工程通常表現(xiàn)為“分散的市場(chǎng)、分散的生產(chǎn)、分散的管理〞，集約化管理是困難所在。 每一個(gè)工程都存在地質(zhì)條件、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、作業(yè)班組、氣候條件、管理層、政府管制、社會(huì)環(huán)境、建設(shè)方經(jīng)驗(yàn)等方面的影響，導(dǎo)致工程工程的工作分解、合同分解、〔預(yù)算分解〕、本錢(qián)分解往往不同，企業(yè)及工程部的管理職能建設(shè)也不盡相同，因而日常的工程管理內(nèi)容或方式存在差異。這種差異并不導(dǎo)致工作成果的最終差異或日常工作步驟的差異，但會(huì)導(dǎo)致組織或人員的沖突，或?qū)е陆?jīng)驗(yàn)失效。如果習(xí)慣于將工作承包給下級(jí)或其它單位與人員，或只關(guān)注合同分解、〔預(yù)算分解〕、本錢(qián)分解，把合同的分解等同于工作分解，把預(yù)算本錢(qián)等同于工作方案，或者認(rèn)為工作日或作業(yè)面的方案并不必要，往往導(dǎo)致工程日常管理秩序不標(biāo)準(zhǔn)，并影響最終的管理成效?！斑^(guò)程管理導(dǎo)致工程建成，但工程并不反映過(guò)程的全部情況〞。工程實(shí)體成果的形成，只是工程管理成效的一種表達(dá)。即使工程實(shí)體另外再取得種種獎(jiǎng)項(xiàng)，也不能降低或替代日常工程管理標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。——概括講：三個(gè)分散，九方面變化，四方面的分解，決定了工程管理的困難性。第二局部：工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)化10、三個(gè)典型工程11、兩方面比較12、工程工程管理根本特征13、工程管理要解決的主要問(wèn)題14、工程管理過(guò)程及內(nèi)容15、中建工程管理手冊(cè)——工程管理的根底條件16、中建工程管理手冊(cè)——工程工程的建成或〔產(chǎn)品〕效勞的形成過(guò)程10、三個(gè)典型工程魯布革水電站：〔推開(kāi)工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換及工程管理方式變革〕上世紀(jì)八十年代初，在對(duì)外開(kāi)放方針的指導(dǎo)下，中國(guó)利用國(guó)外資金的工程建設(shè)工程采取國(guó)際招標(biāo)方式。云南魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是實(shí)行國(guó)際招標(biāo)的比較大的一項(xiàng)工程。由中國(guó)技術(shù)進(jìn)出口公司在全球范圍內(nèi)招標(biāo)。1982年進(jìn)行招標(biāo)準(zhǔn)備，1983年11月公開(kāi)開(kāi)標(biāo)，84年4月評(píng)標(biāo)結(jié)束，同年7月31日正式開(kāi)工興建。參與投標(biāo)的共有13個(gè)國(guó)家的32家承包商，經(jīng)過(guò)資格預(yù)審，7家投標(biāo)商正式取得投標(biāo)資格，最后由日本大成建設(shè)株式會(huì)社以技術(shù)及管理優(yōu)勢(shì)獲勝，中標(biāo)價(jià)低于標(biāo)底43%。大成公司在施工現(xiàn)場(chǎng)管理的主要經(jīng)驗(yàn)是：一是工程現(xiàn)場(chǎng)按管理層和作業(yè)層兩個(gè)層次進(jìn)行，管理層由大成公司派出的30多個(gè)人組成，人員精干，作業(yè)層就地招聘的中國(guó)的勞務(wù)人員，按工程進(jìn)度隨時(shí)增減，做到用人少，效率高；二是注重投入產(chǎn)出，把效益觀念與追求低本錢(qián)的意識(shí)滲透到每一個(gè)環(huán)節(jié)；三是工資與獎(jiǎng)金的分配同完成的實(shí)物工程量緊密掛鉤，起到獎(jiǎng)勤罰懶的作用。這些作法對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)施工企業(yè)啟發(fā)很大。四是合同管理及索賠管理，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)觸動(dòng)很大。魯布革工程的背景：1、云南與貴州交界處，南盤(pán)江支流黃泥河最下游，水流落差是287米，達(dá)27.4%。1981年出臺(tái)建設(shè)方案，81年6月國(guó)家批準(zhǔn)工程，形成一個(gè)15萬(wàn)KW到60萬(wàn)KW的，年發(fā)電29萬(wàn)度的梯級(jí)電站。2、工程預(yù)算是8.9億元。為響應(yīng)改革開(kāi)放的召開(kāi)，82年5月水利部決定以此工程向世界銀行貸款1.4億美元。3、水電十四局從77年進(jìn)入魯布革，承擔(dān)工程籌建。4、按世行貸款規(guī)定，工程應(yīng)進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)選定施工單位。該工程大致分為三局部，一是前部工程，為大壩；二是尾部廠房工程；三是聯(lián)結(jié)首尾的引水隧洞。決定將中間的引水隧洞工程拿出進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)。5、引水隧洞Ф是8M,長(zhǎng)9.4KM，以及一個(gè)Ф13M,深13M的高壓井。十四局已施工500M,因此，只將8.8KM的工程國(guó)際招標(biāo)。6、一段對(duì)話：管理方：又要錢(qián)了，77年開(kāi)始，5年的時(shí)間，錢(qián)花了不少，工程呢？施工方：5萬(wàn)多人的隊(duì)伍，生活安排錢(qián)就花得差不多了。管理方：別哭窮了，部里準(zhǔn)備將工程國(guó)際招標(biāo)。施工方：什么？招標(biāo)？把引水系統(tǒng)這塊肥肉拿出去？7、招標(biāo)消息傳出后，各方面議論紛紛；魯布革工程的背景：8、82年9月，?人民日?qǐng)?bào)?發(fā)布魯布革的招標(biāo)廣告。83年11月，中國(guó)對(duì)外技術(shù)進(jìn)出口公司正式招標(biāo)。經(jīng)資格預(yù)審，7家企業(yè)入圍。最后大成公司以8400萬(wàn)元中標(biāo)，低于標(biāo)底價(jià)43%。9、84年7月14日，魯布革工程局與大成公司簽約。31日發(fā)布開(kāi)工命令，11月24日開(kāi)工典禮。86年10月底隧洞貫穿。工期提前5個(gè)月。施工期間隧洞日進(jìn)尺平均為231米，比國(guó)內(nèi)水平高出一倍多。10、86年底中央領(lǐng)導(dǎo)視察魯布革，提出總結(jié)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)；11、隧洞斷面一次成形，比國(guó)內(nèi)常用的馬蹄形方案，每挖深1米，少開(kāi)挖7方。全部工程就是6萬(wàn)方。因而砼的回填也少6萬(wàn)方。12、國(guó)內(nèi)的馬蹄形方案主要是為汽車運(yùn)輸，并每隔200米搞一個(gè)4×20米的擴(kuò)挖大洞，以便汽車調(diào)頭。但日方在路上安一個(gè)轉(zhuǎn)向盤(pán)，50s調(diào)頭。僅此一項(xiàng)，又減少38個(gè)4×20米的大洞，減少開(kāi)挖量及回填各5萬(wàn)方。13、施工組織上，30多名日方管理人員，中方300～700名勞務(wù)。將獎(jiǎng)勵(lì)與工程的最終效益結(jié)合，獎(jiǎng)金與工人的效率結(jié)合，對(duì)形象進(jìn)度的關(guān)鍵部位的工效進(jìn)行重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)非關(guān)鍵部位的工效，那么不是簡(jiǎn)單的鼓勵(lì)快，如果盲目求快那么要受罰。阻礙了關(guān)鍵線路那么要重罰。14、重視機(jī)械設(shè)備管理，備足配件，一有故障立即更換，壞的配件再修。平時(shí)嚴(yán)格保養(yǎng)。二年多的時(shí)間，因機(jī)械停工的時(shí)間只不到20小時(shí)。10、三個(gè)典型工程小浪底工程：〔推開(kāi)工程承包企業(yè)精細(xì)化管理〕1994年9月主體工程開(kāi)工，1997年10月28日實(shí)現(xiàn)大河截流，1999年底第一臺(tái)機(jī)組發(fā)電，2001年12月31日全部竣工，總工期11年，壩址控制流域面積69.42萬(wàn)平方公里，占黃河流域面積的92.3%。水庫(kù)總庫(kù)容126.5億立方米，長(zhǎng)期有效庫(kù)容51億立方米。工程以防洪、減淤為主，兼顧供水、灌溉和發(fā)電，蓄清排渾，除害興利，綜合利用。工程建成后，可使黃河下游防洪標(biāo)準(zhǔn)由60年一遇提高到千年一遇，根本解除黃河下游凌汛威脅，可滯攔泥沙78億噸，相當(dāng)于20年下游河床不淤積抬高，電站總裝機(jī)180萬(wàn)千瓦，年平均發(fā)電量51億千瓦時(shí)。小浪底工程的主要經(jīng)驗(yàn)：共有５１個(gè)國(guó)家的７００多名外商和上萬(wàn)名中國(guó)建設(shè)者參加進(jìn)來(lái)，形成了名副其實(shí)的“小聯(lián)合國(guó)〞。管理形式上也形形色色：有中—外—中，中—外—外，也有中—外—外—中。索賠效應(yīng)：多用了材料，外商會(huì)不會(huì)索賠？完不成定額，外商會(huì)不會(huì)索賠？逼著你把每天的工作做好。外商的工作效率：什么時(shí)候開(kāi)鉆，幾分幾秒鉆了多深，幾分幾秒提鉆，人家都有詳細(xì)的記錄?；厝ズ髸?huì)認(rèn)真總結(jié)，怎樣將時(shí)間縮到最短。洞身噴砼用了多少料，噴了多大面積，是節(jié)約了，還是浪費(fèi)了，當(dāng)天他們就會(huì)用電腦進(jìn)行細(xì)致的分析，隨時(shí)調(diào)整，真正做到了多快好省。國(guó)際慣例下的本錢(qián)管理：實(shí)實(shí)在在履行合同。外商的質(zhì)量意識(shí)：嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)規(guī)程與工藝規(guī)定。參與Ⅱ標(biāo)建設(shè)的德國(guó)旭普林公司，承包的工程額達(dá)３０多個(gè)億，只來(lái)了１６個(gè)管理人員。在國(guó)外，超過(guò)１００人的建筑公司，就算是大的了。國(guó)外，管理和勞務(wù)是分開(kāi)的。每個(gè)建筑公司都有一個(gè)人才庫(kù)，發(fā)現(xiàn)有用的人才，就會(huì)隨時(shí)納入他們的人才庫(kù)。接到工程，再?gòu)娜瞬艓?kù)中挑人；工程結(jié)束，人員就各回原單位。小浪底工程的三國(guó)演義10、三個(gè)典型工程上海環(huán)球金融中心是以日本的森大廈株式會(huì)社為中心,聯(lián)合日本,美國(guó)等40多家企業(yè)投資興建的工程,總投資額超過(guò)1050億日元(逾10億美元).原設(shè)計(jì)高460米,工程地塊面積為3萬(wàn)平方米,總建筑面積達(dá)38.16萬(wàn)平方米,比鄰金茂大廈.1997年年初開(kāi)工后,因受亞洲金融危機(jī)影響,工程曾一度停工.2003年2月工程復(fù)工.但由于當(dāng)時(shí)中國(guó)臺(tái)北和香港都已在建480米高的摩天大廈,超過(guò)環(huán)球金融中心的原設(shè)計(jì)高度.由于日本方面興建世界第一高樓的初衷不變,對(duì)原設(shè)計(jì)方案進(jìn)行了修改.修改后的環(huán)球金融中心到達(dá)地上100層，地下3層，高492米。樓層規(guī)劃大樓樓層規(guī)劃為地下2樓至地上施,7樓至77樓為辦公室,其中有兩個(gè)空中門(mén)廳,分別在28～29樓及52～53樓,79～93樓是酒店3樓是商場(chǎng),3～5樓是會(huì)議設(shè),將由凱悅集團(tuán)負(fù)責(zé)管理,90樓設(shè)有兩臺(tái)風(fēng)阻尼器,94至100樓為觀光,觀景設(shè)施,共有三個(gè)觀景臺(tái),其中94樓為「觀光大廳」,是一個(gè)約700平方米的展覽場(chǎng)地及觀景臺(tái),可舉行不同類型的展覽活動(dòng),97樓為「觀光天橋」,在第100層又設(shè)計(jì)了一個(gè)最高的「觀光天閣」,長(zhǎng)約55米,地上高達(dá)472米,超越加拿大國(guó)家電視塔的觀景臺(tái),超過(guò)杜迪拜的迪拜塔觀景臺(tái)(地上440米)成為未來(lái)世界最高的觀景臺(tái).10、三個(gè)典型工程上海環(huán)球金融中心中建先進(jìn)的施工技術(shù)與優(yōu)秀的工程管理能力的集中表達(dá)。2004年11月11日合同簽訂，1294天的施工工期。2021年全球最正確高層建筑。內(nèi)部聯(lián)合體：三局、二局、中建國(guó)際，八局、一局組成的電氣工程專業(yè)承包商，一局與中建國(guó)際組建高區(qū)空調(diào)專業(yè)承包商。108家分包商?？偘⒘斯蚕碣Y源效勞體系，進(jìn)度、質(zhì)量、平安管理協(xié)調(diào)機(jī)制，建立了日常的指揮體系及應(yīng)急處理系統(tǒng)。形成工程管理的高速公路，使所有的參與方快速、有序地向竣工目標(biāo)前進(jìn)。合同管理：五個(gè)節(jié)點(diǎn)〔07.2.28主體受電，07.9.9主體封頂，08.5.31主體完工，辦公區(qū)及公共設(shè)施交付使用，08.7.15頂部觀光區(qū)交付使用，08.9.15頂部餐廳精裝完成，全部交付使用〕。設(shè)計(jì)管理：砼是施工總承包，機(jī)電、鋼構(gòu)、裝飾為工程總承包，專業(yè)工程是EPC模式。建設(shè)方提供3424張圖紙，最終深化施工圖達(dá)70548張圖紙。進(jìn)度管理：合同工期為臺(tái)北101的60%，為極限工期。采用“合同管理+行政管理〞的資源配置機(jī)制及三級(jí)進(jìn)度方案與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了交鑰匙目標(biāo)。平安管理：資金滿足各專業(yè)的平安防范及防墜、防火、防高空飄灑的設(shè)施與設(shè)備要求，建立日、周、月巡查制度。共享資源體系：塔吊施工電梯管理。塔吊運(yùn)行14000小時(shí)，電梯到達(dá)430米，90米/分。臨電系統(tǒng)，兩級(jí)用電管理。臨水系統(tǒng)：5個(gè)20方水箱接力，將臨水供到500米高度。11、兩方面比較國(guó)際工程承包能力的比較國(guó)際承包商：第25位全球營(yíng)業(yè)額：276.59億美元國(guó)際營(yíng)業(yè)額：35.23億美元新簽合約：571.14億美元國(guó)際承包商第一位：德國(guó)霍克蒂夫公司國(guó)際營(yíng)業(yè)額：261.82億美元全球營(yíng)業(yè)額：292.84億美元新簽約：372.32億美元08年國(guó)際營(yíng)業(yè)額占全部營(yíng)業(yè)額的89.41%，比07年增22.85%。主要業(yè)務(wù)：房建、交通根底設(shè)施，涵蓋工程的整個(gè)生產(chǎn)周期，從規(guī)劃、投融資、設(shè)計(jì)、后期物流、設(shè)備管理、資產(chǎn)管理。在房建、通信、危險(xiǎn)廢棄物處理、交通運(yùn)輸、廢棄物/污水處理均排在前三位。市場(chǎng)分布：美洲、亞洲11、兩方面比較綜合工程承包管理能力比較：全球承包商：第六位全球營(yíng)業(yè)額：276.59億美元國(guó)際營(yíng)業(yè)額：35.23億美元新簽合約：571.14億美元全球承包商第一位：法國(guó)萬(wàn)喜公司〔VINCI〕全球營(yíng)業(yè)額：499.01億美元國(guó)際營(yíng)業(yè)額：184.89億美元新簽約：438.86億美元全球營(yíng)業(yè)額較07年增長(zhǎng)了19.62%。國(guó)際業(yè)務(wù)占全球業(yè)務(wù)的37%。較07年增長(zhǎng)了25.9%。2002到2021年一至保持全球承包商的第一位。主要業(yè)務(wù)：房屋建筑、交通根底設(shè)施。08年?duì)I業(yè)額中分別占19%、45%。市場(chǎng)分布：歐洲市場(chǎng)，歐洲市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額占總額的90%，歐洲市場(chǎng)又以法國(guó)為主，其營(yíng)業(yè)額占總額的50%。主要是交通根底設(shè)施及房建，分別占57%，17%。12、工程工程管理根本特征——大規(guī)模、多地區(qū)、多類型的工程管理即社會(huì)化大生產(chǎn)是工程建設(shè)管理的根本特征社會(huì)化大生產(chǎn)：又稱生產(chǎn)的社會(huì)化，是指同小生產(chǎn)相對(duì)立的組織化、規(guī)?；a(chǎn)。它表現(xiàn)在生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力集中在企業(yè)中進(jìn)行有組織的規(guī)?；a(chǎn)；專業(yè)化分工的不斷開(kāi)展，各種產(chǎn)品生產(chǎn)之間協(xié)作更加密切；通過(guò)產(chǎn)品的市場(chǎng)化和市場(chǎng)自動(dòng)調(diào)節(jié)，使生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)形成一個(gè)不可分割的整體。穩(wěn)定的企業(yè)工程建設(shè)管理機(jī)制是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本條件。——施工生產(chǎn)管理因素不斷變化是根本特征對(duì)象、生產(chǎn)場(chǎng)所、人員、具體方法靈活的有較強(qiáng)執(zhí)行力的現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制是工程管理成功的根本保證。12、工程工程管理根本特征三種生產(chǎn)系統(tǒng)：

——單件產(chǎn)品生產(chǎn)；

——大規(guī)模生產(chǎn)；舊式大規(guī)模生產(chǎn)，新式大規(guī)模生產(chǎn)線。

——流程生產(chǎn)；現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵問(wèn)題：生產(chǎn)與銷售的現(xiàn)代化

簡(jiǎn)而言之：大規(guī)模的生產(chǎn)與銷售方案：作業(yè)研究→流水線→準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)→自動(dòng)化12、工程工程管理根本特征建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點(diǎn)——單件產(chǎn)品的生產(chǎn)：每個(gè)產(chǎn)品自給自足，各自獨(dú)立。將生產(chǎn)過(guò)程組成許多同性質(zhì)的階段?！芾韺拥氖滓蝿?wù)：訂單——建筑企業(yè)的管理特點(diǎn)：拓展市場(chǎng)，創(chuàng)新核心能力建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點(diǎn)：大規(guī)模工程建設(shè)〔數(shù)量多、地域廣〕的工程管理。工程管理的內(nèi)容：前期推銷→施工過(guò)程營(yíng)銷→竣工后銷售效勞意義：共享信息、資源、知識(shí)，節(jié)約社會(huì)本錢(qián)建筑企業(yè)生產(chǎn)管理難度相對(duì)較大：生產(chǎn)流水線多，生產(chǎn)管理因素多，生產(chǎn)組織復(fù)雜，日常管理繁雜。13、工程管理要解決的主要問(wèn)題——1〕工程管理是什么，在企業(yè)中的地位，及如何開(kāi)展？沒(méi)有部門(mén)或人員的工作不與工程管理無(wú)關(guān)，全員參與并關(guān)心工程管理能到達(dá)預(yù)期的效果嗎？“直接生產(chǎn)部門(mén)愁眉苦臉，相關(guān)部門(mén)把緊閘門(mén)。〞——2〕日常工程管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化； 每天各部門(mén)、各人員應(yīng)該做什么，整體工作的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該在何時(shí)，由誰(shuí)來(lái)完成?？梢暂p而易舉地解決一月、一年的材、米、油、鹽，但每一頓飯都必須細(xì)致方案并實(shí)施。管理工作的重點(diǎn)：當(dāng)下應(yīng)該做什么？〔過(guò)去的總結(jié)、現(xiàn)在的任務(wù)、未來(lái)的方案〕——3〕在“分散的市場(chǎng)、分散的生產(chǎn)、分散的管理〞的情況下，如何控制變化并實(shí)現(xiàn)集中管理 工程工程的承包范圍及要求、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的變化、作業(yè)班組的變化、氣候條件、管理層的變化、政府管制、社會(huì)環(huán)境、建設(shè)方經(jīng)驗(yàn)等方面13、工程管理要解決的主要問(wèn)題——4〕工程管理標(biāo)準(zhǔn)化工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系：包括工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系。工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)包括有關(guān)工程〔實(shí)體、材料、工藝等〕的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)。管理標(biāo)準(zhǔn)包括各項(xiàng)管理職能工作有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)包括各職能機(jī)構(gòu)及崗位工作流程、標(biāo)準(zhǔn)、職位描述。建議以企業(yè)管理體系統(tǒng)帥所有各專業(yè)或各系統(tǒng)的制度。企業(yè)?工程管理手冊(cè)?的標(biāo)準(zhǔn)化作用：?工程管理手冊(cè)?是工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系中有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)施工管理的綱要描述，規(guī)定工程工程全過(guò)程管理的根本流程、管理數(shù)據(jù)、工作成果格式或形式。13、工程管理要解決的主要問(wèn)題——5〕工程管理信息化按照生產(chǎn)管理的規(guī)律，對(duì)工程生產(chǎn)方案、工作成果、生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行日常管理，并在此根底上，集成本錢(qián)、預(yù)算、生產(chǎn)要素管理、文件資料、風(fēng)險(xiǎn)管理、審批流程等方面的管理。兩條線：1、從上至下的生產(chǎn)工作方案指令下達(dá)線；2、從下到上的生產(chǎn)成果、工作成果匯報(bào)、匯總線。以兩條線串聯(lián)四項(xiàng)分解：1、管理職能分解；〔不標(biāo)準(zhǔn)〕2、工程工作分解；〔不標(biāo)準(zhǔn)〕3、工程合同分解；〔不標(biāo)準(zhǔn)〕4、工程本錢(qián)分解〔預(yù)算分解〕。〔不標(biāo)準(zhǔn)〕關(guān)鍵問(wèn)題：1、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)種類、格式、單位、時(shí)間特性及與人員、崗位的匹配。2、建立每一個(gè)工作日管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。14、工程管理過(guò)程及內(nèi)容工程啟動(dòng)工程實(shí)施過(guò)程工程交付及終止外部環(huán)境工程管理系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)14、工程管理過(guò)程及內(nèi)容分析工程管理的知識(shí)體系：——主要內(nèi)容：兩個(gè)層次、四個(gè)階段、五個(gè)過(guò)程、九個(gè)領(lǐng)域、四十二個(gè)要素及多個(gè)主體?！獌蓚€(gè)層次：企業(yè)及工程部；——工程生命周期的四個(gè)階段：概念、規(guī)劃、實(shí)施、收尾；——五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)、方案、執(zhí)行、控制、結(jié)束；——九大領(lǐng)域：范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、采購(gòu)、綜合；——四十一個(gè)要素：工程與工程管理、工程管理運(yùn)行、通過(guò)工程進(jìn)行管理、系統(tǒng)方法與綜合、工程背景、工程階段與生命周期、工程開(kāi)發(fā)與評(píng)估、工程目標(biāo)與策略、工程成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)、工程啟動(dòng)、工程收尾、工程的結(jié)構(gòu)、工程內(nèi)容與范圍、時(shí)間進(jìn)度、資源、工程費(fèi)用與財(cái)務(wù)、狀態(tài)與變化、工程風(fēng)險(xiǎn)、效果衡量、工程控制、信息文檔與報(bào)告、工程組織、協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、沖突與危機(jī)、采購(gòu)與合同、工程質(zhì)量、工程信息、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)那么、問(wèn)題解決、會(huì)談與協(xié)商、固定的組織、業(yè)務(wù)過(guò)程、人力開(kāi)發(fā)、組織學(xué)習(xí)、變化管理、營(yíng)銷及產(chǎn)品管理、系統(tǒng)管理、平安健康與環(huán)境、法律方面、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)。15、中建工程管理手冊(cè)——工程管理的根底條件——工程工程來(lái)源、類型、定義——組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)企業(yè)層面的組織機(jī)構(gòu)、工程部組織機(jī)構(gòu)——資源知識(shí)、勞動(dòng)力、設(shè)備及設(shè)施、材料及裝配件、技術(shù)與工藝、資金與信用——工程管理成果方案及方案、圖紙及說(shuō)明書(shū)、工程實(shí)體及技術(shù)文件、工程交付文件及證明16、中建工程管理手冊(cè)——工程工程的建成或〔產(chǎn)品〕效勞的形成過(guò)程

工程管理體系的運(yùn)行是：112331本錢(qián)管理為核心1全過(guò)程管理〔工作進(jìn)度管理〕為主線索2兩層管理為保障3三個(gè)根本文件為依據(jù)3三個(gè)根本報(bào)告為手段1〕一個(gè)核心——以本錢(qián)管理為核心；?手冊(cè)?通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)從工程的啟動(dòng)到工程部撤消整個(gè)過(guò)程的管理，并以“工程動(dòng)態(tài)管理表〞系統(tǒng)地從源頭的籌劃及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、工程實(shí)施中的過(guò)程控制、工程收尾階段的結(jié)算、總結(jié)、兌現(xiàn)等工作強(qiáng)化工程本錢(qián)管理。本錢(qián)測(cè)算→過(guò)程控制→本錢(qián)復(fù)原。預(yù)算本錢(qián)→制造本錢(qián)→核算本錢(qián)。2〕一條主線——工程全過(guò)程管理為主線；?手冊(cè)?規(guī)定企業(yè)決定參與工程投標(biāo)作為工程管理的起點(diǎn)，通過(guò)對(duì)工程投標(biāo)、籌劃、實(shí)施過(guò)程的管理，完成企業(yè)確定的工程管理目標(biāo)，確保工程滿足合同要求，工程交付建設(shè)方，保修期滿，工程尾款及保修款清收完畢，工程部撤消作為工程的終點(diǎn)。通過(guò)對(duì)工程啟動(dòng)到工程部撤消這條“工程過(guò)程管理線〞的標(biāo)準(zhǔn)化管理，將各項(xiàng)管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來(lái)，形成比較清晰的管理流程，促進(jìn)工程管理的標(biāo)準(zhǔn)化。工程管理主線貫穿——工程管理職能1工程授權(quán)管理2工程投標(biāo)管理3工程組織管理4工程薪酬管理5工程合同管理6工程資金管理7工程設(shè)計(jì)管理8工程技術(shù)管理9工程物資管理10工程設(shè)備管理11工程分包管理12工程生產(chǎn)與工期管理工程管理主線貫穿——工程管理職能13工程本錢(qián)管理14工程質(zhì)量管理15工程平安與職業(yè)健康管理16工程環(huán)境管理17工程安保管理18工程信息與溝通管理19工程綜合事務(wù)管理20工程收尾及交付管理21工程竣工結(jié)算管理22效勞及保修期管理23工程管理考核24工程總結(jié)及工程部撤離——每一方面的管理職能又表現(xiàn)為假設(shè)干個(gè)管理流程及假設(shè)干個(gè)管理點(diǎn)，又表現(xiàn)為日常工程管理中假設(shè)干個(gè)管理事件或任務(wù)。外部環(huán)境相關(guān)利益方1、建設(shè)方2、政府3、股東4、企業(yè)員工5、分供方6、勞務(wù)人員7、其它輸入1、人力2、資金3、管理4、技術(shù)板塊一：前期管理1啟動(dòng)與籌劃；投標(biāo)；組織管理；薪酬與考核；合同管理；板塊二：資源保障資金管理；設(shè)計(jì)；技術(shù)管理；物資與設(shè)備管理；分包管理板塊三：實(shí)施過(guò)程生產(chǎn)與工期；本錢(qián)管理；質(zhì)量管理；平安管理；環(huán)境管理；安保管理；收尾與交付管理板塊五：工程竣工結(jié)算、效勞與保修、總結(jié)與撤離外部變量及信息1、時(shí)機(jī)2、制約3、其它輸出1、工程2、效勞3、利潤(rùn)4、滿意5、改進(jìn)6、其它板塊四：信息與效勞信息與溝通；綜合事務(wù)管理外部環(huán)境持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程動(dòng)態(tài)管理資金預(yù)警成本預(yù)警進(jìn)度預(yù)警質(zhì)量預(yù)警安全預(yù)警環(huán)保預(yù)警一、項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目啟動(dòng)授權(quán)管理二、項(xiàng)目投標(biāo)階段建設(shè)方調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查合同談判策劃風(fēng)險(xiǎn)分析投標(biāo)總結(jié)現(xiàn)金流分析保函（保險(xiǎn)）管理三、策劃階段項(xiàng)目策劃項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)（項(xiàng)目部責(zé)任書(shū)）四、實(shí)施階段項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃合同管理資金管理（設(shè)計(jì)管理）技術(shù)方管理物資采購(gòu)及使用管理分包管理生產(chǎn)與進(jìn)度管理設(shè)備管理質(zhì)量管理綜合事務(wù)管理安全生產(chǎn)管理環(huán)境管理信息與溝通管理成本管理考核與監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理月度報(bào)告項(xiàng)目商務(wù)月度報(bào)告每日情況報(bào)告五、竣工交付及保修收尾管理管理資料歸檔移交項(xiàng)目部總結(jié)維修保養(yǎng)記錄項(xiàng)目撤消令3〕二層管理——明確了企業(yè)和工程部二個(gè)層級(jí)的管理職能：?手冊(cè)?分別明確了企業(yè)層級(jí)EPC方面的必要管理職能與事項(xiàng)：工程部EPC方面的必要管理職能與事項(xiàng)。防止“以包代管〞注：現(xiàn)代企業(yè)管理開(kāi)展歷程：生產(chǎn)現(xiàn)代化階段→質(zhì)量管理階段→營(yíng)銷階段→技術(shù)創(chuàng)新階段→團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段→知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段→數(shù)字化階段兩層管理——企業(yè)層級(jí)承擔(dān)法人對(duì)工程的管理職能——工程部實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理企業(yè)層面的工程管理能力建設(shè)：EPC后臺(tái)保障能力——E代表企業(yè)的技術(shù)及設(shè)計(jì)保障能力；——P代表采購(gòu)及資源組織能力；——C代表工程建造的綜合管理能力。工程部層工程管理能力建設(shè)：EPC三位一表達(dá)場(chǎng)精細(xì)化實(shí)施能力——E代表現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)優(yōu)化及貫徹、監(jiān)督能力；——P代表資源組織、商務(wù)及后勤效勞能力；——C代表工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施建造的綜合管理能力。4〕三個(gè)根本文件——工程籌劃書(shū)、工程責(zé)任書(shū)、工程部實(shí)施方案書(shū)；“工程籌劃書(shū)〞由企業(yè)在工程啟動(dòng)后開(kāi)始編制，是提供給企業(yè)有關(guān)職能部門(mén)、工程部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件；“工程部責(zé)任書(shū)〞由企業(yè)在工程籌劃書(shū)發(fā)布后制定，是明確工程部的職能權(quán)限，工程部必須完成各工程標(biāo)、指標(biāo)的指令性文件；“施工組織設(shè)計(jì)及工程部實(shí)施方案〞由工程部依據(jù)?工程籌劃書(shū)?、?工程部責(zé)任書(shū)?、合同、圖紙等編制，是工程部實(shí)施工程管理的方案性文件；三個(gè)根本文件是工程管理體系有效運(yùn)行的依據(jù)。工程部目標(biāo)任務(wù)管理：工程部目標(biāo)任務(wù)管理：工程部目標(biāo)任務(wù)管理：——方案驅(qū)動(dòng)是工程管理體系有效運(yùn)行的根底企業(yè)層級(jí)的方案：年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案季度工作方案月度方案工程籌劃書(shū)工程部層級(jí)的方案施工組織方案工程實(shí)施方案年度方案季度方案月度方案周及每日工作方案5〕三個(gè)根本報(bào)告——工程經(jīng)理月度報(bào)告、工程商務(wù)月度報(bào)告、工程每日情況報(bào)告；“工程經(jīng)理月度報(bào)告〞由工程經(jīng)理根據(jù)工程實(shí)施的具體情況編制、報(bào)企業(yè)，企業(yè)對(duì)工程經(jīng)理月度報(bào)告進(jìn)行分析、評(píng)比和考核；“工程商務(wù)月度報(bào)告〞由工程部商務(wù)經(jīng)理按時(shí)向企業(yè)報(bào)告月度報(bào)量、結(jié)算、履約、變更及簽證情、收款等，企業(yè)對(duì)報(bào)告進(jìn)行分析,并指導(dǎo)工程部做好商務(wù)工作；“工程每日情況報(bào)告〞由工程責(zé)任工程師向工程生產(chǎn)經(jīng)理報(bào)告，工程生產(chǎn)經(jīng)理向企業(yè)報(bào)告現(xiàn)場(chǎng)的人員、設(shè)備、材料、進(jìn)度等管理情況；三個(gè)根本報(bào)告是實(shí)現(xiàn)工程管理控制的手段。工程部每日工作報(bào)告二層工作報(bào)告一是工程部整體情況報(bào)告二是各責(zé)任工程師的報(bào)告各責(zé)任工程師的報(bào)告是整體報(bào)告的根底。哪些責(zé)任工程師應(yīng)報(bào)告采購(gòu)工程師、材料工程師、機(jī)械工程師、合約工程師、本錢(qián)工程師、測(cè)量工程師、資料員、內(nèi)業(yè)技術(shù)工程師、試驗(yàn)工程師、鋼筋工程師、砼工程師、模板工程師、裝修工程師、方案工程師、勞務(wù)管理員、質(zhì)量工程師、平安工程師、環(huán)保工程師等。報(bào)告內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、定量化。還有分包的每日情況報(bào)告問(wèn)題。第三局部：工程管理信息化17、工程管理的量化、數(shù)字化與信息化18、工程管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)19、中建工程管理手冊(cè)——數(shù)據(jù)管理17、工程管理的量化、數(shù)字化與信息化兩方面根本的工程管理信息：——定量的數(shù)據(jù)；——定性的信息。定性的信息必須以定量的數(shù)據(jù)信息為依據(jù)，而且應(yīng)盡量簡(jiǎn)化為簡(jiǎn)單清晰的表征、比量類、程度類的判斷性標(biāo)準(zhǔn)化信息。數(shù)據(jù)管理的歷史過(guò)程：1〕、計(jì)算機(jī)應(yīng)用前：印刷表格，規(guī)定填報(bào)，定期匯總，相對(duì)簡(jiǎn)單并真實(shí)。工作相對(duì)繁瑣，美觀性差，紙張浪費(fèi)。17、工程管理的量化、數(shù)字化與信息化數(shù)據(jù)管理的歷史過(guò)程：2〕、印制表單與機(jī)制表單共存：傳統(tǒng)表單逐步喪失，新的表單不斷推出，管理的不穩(wěn)定與不標(biāo)準(zhǔn)日趨嚴(yán)重。3〕、受信息技術(shù)智能化誤導(dǎo)的數(shù)據(jù)管理：借鑒標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)自動(dòng)化流水線管理方式，通過(guò)工程網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在工程工程管理中應(yīng)用智能化數(shù)據(jù)管理。理論嚴(yán)謹(jǐn)，現(xiàn)實(shí)差強(qiáng)人意。4〕、借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開(kāi)展構(gòu)建企業(yè)的綜合工程管理信息系統(tǒng)：從企業(yè)管理上看有喧賓奪主的現(xiàn)象，而從工程管理來(lái)看，又往往不能解決工程工程必要的管理狀況，即實(shí)時(shí)反響工程的進(jìn)度、質(zhì)量、平安、環(huán)保、本錢(qián)、資金信息。偏重于下級(jí)填報(bào)，上級(jí)審批、審核及查看。17、工程管理的量化、數(shù)字化與信息化數(shù)據(jù)管理的歷史過(guò)程：5〕、基于純粹的工程工程生產(chǎn)管理的工程管理信息系統(tǒng)：以工程全過(guò)程管理為目標(biāo)，將工程工程從啟動(dòng)到交付的過(guò)程的信息清晰化，〔不必一定形象化〕以方案驅(qū)動(dòng)為手段，以天方案及周方案保證月方案，以月方案保證總體方案，以天工作成果保證分項(xiàng)成果，以分項(xiàng)成果保證分部成果，以單項(xiàng)成果保證總體成果。包括的生產(chǎn)信息：從上到下的方案及決策性數(shù)據(jù)；從下到上的成果性及改進(jìn)性數(shù)據(jù)。以上下兩條線形成企業(yè)的信息中樞神經(jīng)，并在此根底上集成企業(yè)其它管理系統(tǒng)與專業(yè)系統(tǒng)。形成獨(dú)立的生產(chǎn)性數(shù)據(jù)庫(kù)，防止預(yù)算性數(shù)據(jù)庫(kù)與財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)庫(kù)的互相干擾，并且防止以預(yù)算性數(shù)據(jù)或財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)來(lái)限制生產(chǎn)管理過(guò)程。信息系統(tǒng)中樞神經(jīng)——產(chǎn)品生產(chǎn)管理信息作用：——有助于建立穩(wěn)定的管理秩序；——有助于企業(yè)整體信息化的分塊分步實(shí)施；——有助于企業(yè)信息化的改進(jìn)與完善；——中樞神經(jīng)與各局部共同發(fā)揮作用，與現(xiàn)實(shí)情況吻合。價(jià)值：——是判斷一個(gè)信息系統(tǒng)是否實(shí)用的根本標(biāo)準(zhǔn)；——是信息技術(shù)在企業(yè)管理中應(yīng)用的關(guān)鍵所在。18、工程管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)1〕根本內(nèi)容：——方案，從上到下的方案管理流程線及數(shù)據(jù)線；——實(shí)施，從下到上的工作任務(wù)及成果匯報(bào)與匯總評(píng)價(jià)線；——控制，企業(yè)根據(jù)管理的需要設(shè)定的審批及審核流程與節(jié)點(diǎn)?！倪M(jìn)，工程流程及知識(shí)的積累。2〕防止的缺陷：1、只突出資源類的審批及審核流程；2、只突出方案或文件的審批與審核，及資料的積累；3、只突出讓領(lǐng)導(dǎo)有看的數(shù)據(jù)，而沒(méi)有執(zhí)行人員的工作依據(jù)性數(shù)據(jù)；4、只完全依賴軟件開(kāi)發(fā)公司提供一個(gè)傻瓜式軟件。18、工程管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)3〕不同性質(zhì)企業(yè)的差異化——工程建設(shè)單位：關(guān)注進(jìn)度——集團(tuán)企業(yè)層面：關(guān)注品牌、平安、質(zhì)量、效益——企業(yè)管理層面〔自主〕：關(guān)注形象、平安、質(zhì)量、效益——企業(yè)管理層面〔加盟掛靠性質(zhì)、或堅(jiān)持游擊戰(zhàn)式市場(chǎng)管理〕：關(guān)注形象、平安、管理費(fèi)。概括：無(wú)論何種性質(zhì)的企業(yè)，都以掌握并控制工程工程的生產(chǎn)進(jìn)度〔精確到工作日〕為根本目標(biāo)。也是企業(yè)運(yùn)行平安的根本保證。18、工程管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)4〕應(yīng)防止的誤區(qū)：——切忌基于報(bào)表思路開(kāi)發(fā)工程管理系統(tǒng)弊端：報(bào)表的簡(jiǎn)略或詳細(xì)程度因人而異填報(bào)表足以令執(zhí)行人員反感或抵觸報(bào)表的信息不可防止地被加工或失真系統(tǒng)缺乏以長(zhǎng)久——切忌基于對(duì)現(xiàn)實(shí)表象面忠實(shí)的翻版弊端：了解的現(xiàn)實(shí)并不是全面的真實(shí)包羅萬(wàn)象的