業(yè)務(wù)流程提交版課件

業(yè)務(wù)流程體系業(yè)務(wù)流程體系xx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構(gòu)，共22個流程A.3項目策劃流程B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計與會審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控計劃制定流程銷售管理C.10竣工驗收流程C.8施工成本控制流程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程D.1營銷策劃流程D.4項目后評估流程土地獲取A.2項目可研流程銷售交房一級流程二級流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計A研發(fā)拓展C.6施工進度控制流程C.7施工質(zhì)量控制流程C.9施工變更管理流程C.2施工圖預(yù)算流程C.4施工招標(biāo)流程A.1項目建議流程C.11竣工決算流程報批報建、證照辦理C.3材料招標(biāo)流程B.2設(shè)計招標(biāo)流程C.5監(jiān)理招標(biāo)流程D.2營銷定價流程該施工圖預(yù)算流程特指費率招投標(biāo)狀況下xx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構(gòu)，共22個流具體流程任務(wù)分到各部門撰寫，由凱捷進行指導(dǎo)。流程內(nèi)容和任務(wù)界定－1A.1項目建議流程A.2項目可研流程A.3項目定位流程內(nèi)容流程負責(zé)部門對土地進行初步評估，進行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟測算，制定《項目建議書》，建議立項調(diào)研或放棄子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合，共同完成《可行性研究報告》作為拿地決策的依據(jù)子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策委員會批準(zhǔn)拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議B.1規(guī)劃需求制定流程由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定《規(guī)劃建議書》，明確提出規(guī)劃需求子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本具體流程任務(wù)分到各部門撰寫，由凱捷進行指導(dǎo)。流程內(nèi)容和任務(wù)界流程內(nèi)容和任務(wù)界定－2B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計會審流程內(nèi)容流程負責(zé)部門子集團研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計與項目概算，并組織最終會審子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構(gòu)會審區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件C.1總控計劃制定流程從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定《項目總控計劃書》，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團對項目總體控制目標(biāo)，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本B.2設(shè)計招投標(biāo)流程子集團研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標(biāo)，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件子集團預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－2B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖流程內(nèi)容和任務(wù)界定－3C.3材料招投標(biāo)流程內(nèi)容流程負責(zé)部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.2施工圖預(yù)算制定流程區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項目施工圖預(yù)算南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件C.4施工招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.5監(jiān)理招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標(biāo)，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－3C.3材料招投標(biāo)流程內(nèi)容流程負責(zé)部流程內(nèi)容和任務(wù)界定－4C.8成本管理流程內(nèi)容流程負責(zé)部門項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》和《施工圖預(yù)算》保障成本，區(qū)域公司投資預(yù)算部和子集團預(yù)算決算中心根據(jù)權(quán)限監(jiān)督和審批C.9變更管理流程項目部對于施工過程中的各種變更進行管理，根據(jù)權(quán)限報上級審批南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件C.6進度管理流程項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》保障進度，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術(shù)中心抽檢C.7質(zhì)量管理流程南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》保障質(zhì)量，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術(shù)中心抽檢流程內(nèi)容和任務(wù)界定－4C.8成本管理流程內(nèi)容流程負責(zé)部門流程內(nèi)容和任務(wù)界定－5內(nèi)容流程負責(zé)部門C.10竣工驗收流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持完成竣工驗收，子集團研發(fā)技術(shù)中心支持和監(jiān)督，各相關(guān)部門配合C.11竣工決算流程南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件區(qū)域公司投資預(yù)算部主持竣工決算，子集團預(yù)算決算中心協(xié)助并監(jiān)督D.1營銷定價流程子集團營銷策劃中心主持，財務(wù)、研發(fā)技術(shù)與預(yù)算決算中心配合，區(qū)域公司營銷企劃部配合并建議，決策委員會審批區(qū)域公司營銷策劃部制定流程圖、說明文件D.2營銷策劃流程區(qū)域公司營銷企劃部主持完成營銷策劃方案，子集團營銷策劃中心協(xié)助并審批南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件流程內(nèi)容和任務(wù)界定－5內(nèi)容流程負責(zé)部門C.10竣工驗收流流程內(nèi)容和任務(wù)界定－6內(nèi)容流程負責(zé)部門D.3物業(yè)交接流程區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)調(diào)各部門完成物業(yè)交接工作D.4項目后評估流程由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，協(xié)調(diào)各部門總結(jié)項目執(zhí)行情況，撰寫《項目總結(jié)報告》，作為集團經(jīng)驗積累南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件，以及項目總結(jié)報告范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－6內(nèi)容流程負責(zé)部門D.3物業(yè)交接流程由于時間緊迫，任務(wù)較重，目前各部門已提交業(yè)務(wù)流程10個，還有12個已經(jīng)完成但尚未提交：B.2設(shè)計招標(biāo)流程B.1規(guī)劃需求制定流程B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程C.6施工進度控制流程C.7施工質(zhì)量控制流程C.8施工成本控制流程C.9施工變更管理流程C.10竣工驗收流程D.1營銷策劃流程D.2營銷定價流程D.3物業(yè)交接流程D.4項目后評估流程由于時間緊迫，任務(wù)較重，目前各部門已提交業(yè)務(wù)流程10個，還有項目建議流程項目建議流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心區(qū)域公司配合人員責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭已有項目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負責(zé)營銷中心經(jīng)過市調(diào)認為項目應(yīng)否決時報房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策一次，否則直接不需決策直接執(zhí)行流程項目信息項目勘查否決通過項目立項擬訂項目建議書決策修改項目建議書1完成初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，擬訂初步市場調(diào)查報告2項目可研流程否決決策尋找新項目信息3繼續(xù)調(diào)研提議否決立項項目建議流程項目建議流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:項目建議流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范土地前期調(diào)研活動，提供決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項目信息的時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責(zé)實地勘查，地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算并最終擬訂項目建議書，通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭房地產(chǎn)集團總經(jīng)理負責(zé)決策是否立項，在已進入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜? 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心根據(jù)項目信息，用一周時間進行實地勘查，分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平，調(diào)研當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場行情，主要競爭對手與競爭樓盤狀況，得出初步判斷，xx已進入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心如認為項目可以否決，則報房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策周期為二個工作日，否決項目或要求進一步調(diào)研。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心主持進行初步市場定位、初步方案設(shè)計、完成簡單的成本估算及相關(guān)經(jīng)濟測算，編制項目建議書，提交房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時間為為一周，責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策立項、否決或修改項目建議書，決策周期為三天，責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《市場調(diào)查報告》：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟、政策、房地產(chǎn)市場、競爭對手、競爭樓盤、地價等《項目建議書》：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟測算流程說明文件項目建議流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件項目可研流程項目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心合作單位區(qū)域公司配合人員研發(fā)技術(shù)中心預(yù)算決算中心集團財務(wù)部責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理研發(fā)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭已有項目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負責(zé)12市場調(diào)查區(qū)域經(jīng)濟分析制定并下達可研總論與可研范本成立立項調(diào)研小組初步方案盈虧平衡分析與成本分析擬訂可研報告初步市場定位與地價測算項目估算否決通過決策修改可研獲取土地配套建議配置建議集團財務(wù)狀況分析項目可研流程項目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:項目可研流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，立項拿地的時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是董事長戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場調(diào)查，確定初步市場定位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報告撰寫，在xx已進入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會決策是否投資3 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心組建項目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)。同時，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心負責(zé)盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān)集團財務(wù)部負責(zé)集團財務(wù)狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責(zé)任人為財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心三個工作日內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報告，報決策委員會審批決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，責(zé)任人是集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《可行性研究報告》：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟，完成項目估算流程說明文件項目可研流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件項目策劃流程項目策劃流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心區(qū)域公司營銷部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理可研報告（初步市場定位）市場調(diào)查否決通過擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃決策土地SWOT分析與市場細分規(guī)劃需求制定流程擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議市場定位，確定營銷主題擬訂項目策劃報告項目策劃流程項目策劃流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:項目策劃流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確項目定位，規(guī)范項目策劃過程與成果，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，項目策劃的時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責(zé)組織市場調(diào)查，確定市場定位與營銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，完成項目策劃報告區(qū)域公司營銷部與外部合作機構(gòu)負責(zé)配合，完成項目策劃報告3 流程概要營銷策劃中心與合作機構(gòu)，區(qū)域公司營銷部共同完成深入市場調(diào)查，在調(diào)查基礎(chǔ)上進行地塊SWOT分析，市場細分和差異化研究，進而確定市場定位與營銷主題，該環(huán)節(jié)時間為十五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持擬訂項目開發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營銷的角度為規(guī)劃設(shè)計需求提供指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，作為營銷管理的指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心三個工作日內(nèi)擬訂項目策劃報告，報決策委員會審批，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策修改或通過，決策周期一周，責(zé)任人為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《項目策劃報告》：項目背景（市調(diào)結(jié)果與SWOT分析）、市場定位、營銷主題、開發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計劃流程說明文件項目策劃流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件施工圖設(shè)計與會審流程施工圖設(shè)計與會審流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2007。7。1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設(shè)部總負責(zé)人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術(shù)中心開發(fā)建設(shè)部投資預(yù)算部工程技術(shù)部財務(wù)部外部合作單位責(zé)任人備注開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人營銷策劃中心總監(jiān)研發(fā)中心或區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人施工圖會審由子公司開發(fā)建設(shè)部負責(zé)牽頭項目信息五天內(nèi)必須提交項目設(shè)計建議書外部合作單位包括設(shè)計院及專家項目信息收集初步擬訂《項目設(shè)計建議書》評審修改項目設(shè)計建議書否決通過否決通過提出項目設(shè)計技術(shù)指標(biāo)項目立項，成立設(shè)計單位招標(biāo)組方案設(shè)計方案會審修改方案設(shè)計施工圖設(shè)計流程施工圖設(shè)計與會審流程施工圖設(shè)計與會審流程編號：本流程共1頁之施工圖設(shè)計與會審流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確施工圖設(shè)計與會審規(guī)范，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制定本程序特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)規(guī)劃設(shè)計方案流程的負責(zé)是區(qū)域公司總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫開發(fā)建設(shè)部為流程控制、協(xié)調(diào)部門。主持規(guī)劃設(shè)計、擴初及施工圖設(shè)計全過程，并負責(zé)方案設(shè)計、施工圖設(shè)計的招投標(biāo)和設(shè)計施工階段時對設(shè)計單位的日常工作聯(lián)系；組織專家進行方案論證（評審），并負責(zé)整理論證（評審）報告研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部、財務(wù)部、及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要開發(fā)建設(shè)部主持對項目進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目設(shè)計建議書》作為子集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、投資預(yù)算部、工程技術(shù)部、財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立施工圖會審小組開發(fā)建設(shè)部負責(zé)組織施工圖會審，并總結(jié)提出會審意見。審查小組于七工作日內(nèi)共同完成項目意見。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人提交區(qū)域總經(jīng)理會審意見，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《項目設(shè)計建議書》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算《施工圖會審意見報告》：施工圖的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、戶型設(shè)計合理性、項目投資合理性流程說明文件施工圖設(shè)計與會審流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件總控計劃制定流程總控計劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2005.7.1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設(shè)部總負責(zé)人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術(shù)中心開發(fā)建設(shè)部預(yù)算部工程技術(shù)部財務(wù)部外部合作單位責(zé)任人備注開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人投資預(yù)算部負責(zé)人開發(fā)建設(shè)部研發(fā)技術(shù)中心或區(qū)域總經(jīng)理總經(jīng)理總控計劃制定由子公司開發(fā)建設(shè)部負責(zé)牽頭發(fā)現(xiàn)項目信息7個工作日必須提交《總控計劃報告》由區(qū)域總經(jīng)理以《總控計劃報告》進行審定，并對工作技術(shù)部提出質(zhì)量、進度控制要求，對預(yù)算部提出成本控制要求整理項目信息施工圖預(yù)算評審否決通過提供施工圖紙擬定《總控計劃報告》向各部門提出成本控制目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)各級管理流程提出工期目標(biāo)及質(zhì)量目標(biāo)總控計劃制定流程總控計劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生總控計劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團對成本、進度、質(zhì)量進行控制，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)總控計劃制定流程的總責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估和《總控計劃報告》的撰寫《總控計劃報告》審定工作由總經(jīng)理負責(zé)研發(fā)技術(shù)中心、開發(fā)建設(shè)部、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部作為報告小組成員共同完成《總控計劃報告》3 流程概要開發(fā)建設(shè)部主持對總控計劃報告的撰寫工作，7個工作日之內(nèi)制定《總控計劃報告》作為子集團總經(jīng)理對項目成本、進度、質(zhì)量控制的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部共同總控計劃小組開發(fā)建設(shè)部負責(zé)《總控計劃報告》撰寫，總控計劃小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目《總控計劃報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子公司總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《總控計劃報告》：對成本控制、進度控制、質(zhì)量控制提出建議性意見流程說明文件總控計劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件施工圖預(yù)算流程（費率招標(biāo)）施工圖預(yù)算流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部總負責(zé)人：預(yù)算決算中心總監(jiān)審核:簽署：公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心投資預(yù)算部外部機構(gòu)施工單位工程部材料部責(zé)任人備注投資預(yù)算部經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理總經(jīng)理或總經(jīng)理與投資預(yù)算中心總監(jiān)共同負責(zé)各部門經(jīng)理不需委托外部的預(yù)算由投資預(yù)算部編制，集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)協(xié)助。需要委外的預(yù)算由預(yù)算決算中心委托，投資預(yù)算部管理和配合，預(yù)算決算中心可以選擇非區(qū)域公司推薦的外部預(yù)算機構(gòu)包括施工圖紙、施工方案、計價依據(jù)、工程量計算書、鋼筋計算書、招標(biāo)文件等標(biāo)段建安造價600萬及以上或其他類工程造價100萬及以上的預(yù)算，需要總經(jīng)理與集團預(yù)算決算中心總監(jiān)聯(lián)合審批，以下的由區(qū)域公司總經(jīng)理獨立審批收集、制定相關(guān)工程、材料資料編制預(yù)算核對造價制定預(yù)算初稿審批項目概算執(zhí)行預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行備案年度計劃預(yù)算制定流程竣工決算流程3考察推薦外部預(yù)算機構(gòu)選擇12施工圖預(yù)算流程（費率招標(biāo)）施工圖預(yù)算流程編號：本流程共1頁之施工圖預(yù)算流程說明文件（費率招標(biāo)）1 目的、范圍及適用為明確工程項目投資、材料采購數(shù)量，建立成本控制目標(biāo)，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，每個項目施工圖預(yù)算編制時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司投資預(yù)算部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持編制（或管理編制）審核、與施工單位核對施工圖預(yù)算工程技術(shù)部、材料配置部、財務(wù)部、集團預(yù)算決算中心以及外部中介機構(gòu)作為流程協(xié)作者，配合完成施工圖預(yù)算3 流程概要投資預(yù)算部主持收集相關(guān)工程、財務(wù)、材料信息（無價材料通過市場調(diào)研估算），各部門配合，提供相關(guān)資料。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部根據(jù)總經(jīng)理和預(yù)算決算中心總監(jiān)意見，自行編制或委托中介機構(gòu)編制預(yù)算。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)的15個工作日內(nèi)完成編制，其他類工程造價在100萬以內(nèi)的10個工作日內(nèi)完成編制，標(biāo)段建安造價600萬及以上的30個工作日內(nèi)完成，其他類工程造價100萬及以上的15個工作日內(nèi)完成編制，預(yù)算決算中心進行監(jiān)督管理和協(xié)助該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部與施工單位核對造價。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)或其他類工程需要與施工單位核對的應(yīng)于編制完成后一個月內(nèi)核對完畢；標(biāo)段建安造價600萬及以上需要與施工單位核對的應(yīng)于編制完成后二個月內(nèi)核對完畢，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部或外部中介結(jié)構(gòu)完成《工程預(yù)算報告》初稿，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部報預(yù)算初稿由總經(jīng)理審批。標(biāo)段建安造價600萬及以上或其他類工程造價在100萬及以上的預(yù)算，同時報總經(jīng)理和集團預(yù)算決算中心聯(lián)合審批。審批周期委收到資料后一個月，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司總經(jīng)理（和集團預(yù)算決算中心總監(jiān)）4 相關(guān)流程交付品《工程預(yù)算報告》：編制說明、工程預(yù)算書、主要材料數(shù)量等《預(yù)算審批單》流程說明文件施工圖預(yù)算流程說明文件（費率招標(biāo)）1 目的、范圍及適用流程說施工招標(biāo)流程施工招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部工程技術(shù)部總負責(zé)人：預(yù)算決算中心總監(jiān)審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理預(yù)算決算中心總經(jīng)理投資預(yù)算部招標(biāo)代理單位工程技術(shù)部責(zé)任人備注預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理招標(biāo)負責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心主持，監(jiān)督，按照集團統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，投資預(yù)算部負責(zé)商務(wù)標(biāo)，工程技術(shù)部負責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件招標(biāo)答疑投標(biāo)資料審查發(fā)布招標(biāo)公告/邀請書招標(biāo)報建登記開標(biāo)、評審、詢標(biāo)、評標(biāo)通知中標(biāo)、與中標(biāo)單位共同擬訂施工合同決策根據(jù)金額權(quán)限選擇代理單位簽訂合同1合同管理流程推薦中標(biāo)單位施工招標(biāo)流程施工招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:施工招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān)投資預(yù)算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評標(biāo)，工程技術(shù)部負責(zé)技術(shù)標(biāo)部分，投資預(yù)算部負責(zé)商務(wù)標(biāo)部分預(yù)決算中心負責(zé)選擇招標(biāo)代理單位，與總經(jīng)理共同推薦中標(biāo)單位，參與擬訂施工合同。房地產(chǎn)集團總經(jīng)理進行中標(biāo)單位終審3 流程概要區(qū)域公司總經(jīng)理主持施工單位資格預(yù)審，預(yù)算決算中心主持編制招標(biāo)文件和委托招標(biāo)代理單位，其他各相關(guān)部門配合。工程預(yù)算部負責(zé)技術(shù)標(biāo)投資預(yù)算部負責(zé)商務(wù)標(biāo)，周期為十個工作日。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理負責(zé)發(fā)布招標(biāo)公告或邀請書工程技術(shù)部負責(zé)一周內(nèi)完成招標(biāo)報建，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是工程技術(shù)部經(jīng)理招標(biāo)代理單位、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查和答疑，該過程時間為十五個工作日該環(huán)節(jié)負責(zé)人是招標(biāo)負責(zé)人招標(biāo)小組在總經(jīng)理和集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評審、詢標(biāo)和評標(biāo)活動，有總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)共同推薦三家施工單位。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理進行審批，確定施工單位，決策周期三個工作日，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理集團預(yù)算決算中心主持與各部門及中標(biāo)單位一周內(nèi)擬訂施工合同，負責(zé)人為預(yù)算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與施工單位簽訂合同4 相關(guān)流程交付品《招標(biāo)文件》《施工合同》流程說明文件施工招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件監(jiān)理招標(biāo)流程監(jiān)理招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部工程技術(shù)部總負責(zé)人：區(qū)域公司總經(jīng)理審核:簽署：區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心投資預(yù)算部招標(biāo)代理單位工程技術(shù)部責(zé)任人備注區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理招標(biāo)負責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心監(jiān)督，按照集團統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，由區(qū)域公司總經(jīng)理主持監(jiān)理招投標(biāo)招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件招標(biāo)答疑投標(biāo)資料審查發(fā)布招標(biāo)公告/邀請書開標(biāo)、評審、詢標(biāo)、評標(biāo)通知中標(biāo)、與中標(biāo)單位、施工單位共同擬訂監(jiān)理合同決策選擇代理單位簽訂合同1合同管理流程監(jiān)理招標(biāo)流程監(jiān)理招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:監(jiān)理招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是區(qū)域公司總經(jīng)理投資預(yù)算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評標(biāo)，工程技術(shù)部負責(zé)技術(shù)標(biāo)部分，投資預(yù)算部負責(zé)商務(wù)標(biāo)部分預(yù)決算中心負責(zé)監(jiān)督按照集團統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，參與擬訂監(jiān)理合同。區(qū)域公司總經(jīng)理進行中標(biāo)單位終審3 流程概要區(qū)域公司總經(jīng)理主持監(jiān)理單位資格預(yù)審和委托招標(biāo)代理單位，預(yù)算決算中心主持編制招標(biāo)文件，其他各相關(guān)部門配合。工程預(yù)算部負責(zé)技術(shù)標(biāo)投資預(yù)算部負責(zé)商務(wù)標(biāo)，周期為十個工作日。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理負責(zé)發(fā)布招標(biāo)公告或邀請書招標(biāo)代理單位、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查和答疑，該過程時間為十五個工作日該環(huán)節(jié)負責(zé)人是招標(biāo)負責(zé)人招標(biāo)小組在總經(jīng)理和集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評審、詢標(biāo)和評標(biāo)活動，由區(qū)域公司總經(jīng)理進行審批，確定監(jiān)理單位，評標(biāo)與決策周期十個工作日，該環(huán)節(jié)負責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理集團預(yù)算決算中心主持與各部門及中標(biāo)單位一周內(nèi)擬訂監(jiān)理合同，負責(zé)人為預(yù)算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與監(jiān)理單位簽訂合同4 相關(guān)流程交付品《招標(biāo)文件》《監(jiān)理合同》流程說明文件監(jiān)理招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件材料招標(biāo)流程監(jiān)理招標(biāo)流程流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：材料配置部/中心總負責(zé)人：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理材料配置中心材料配置部工程技術(shù)部門投資預(yù)算部責(zé)任人備注材料配置部經(jīng)理工程技術(shù)部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理各部門經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理招標(biāo)負責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理或材料配置中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理或區(qū)域公司總經(jīng)理或材料配置中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理一定金額以上或集團制定的材料招投標(biāo)由房地產(chǎn)集團材料配置中心主持，其他材料由子公司總經(jīng)理與材料配置部負責(zé)如需報房地產(chǎn)集團審批由總經(jīng)理與材料配置中心共同推薦，否則不執(zhí)行該環(huán)節(jié)直接審批開標(biāo)、評審、詢標(biāo)、評標(biāo)審查投標(biāo)資料、招標(biāo)答疑提供規(guī)格、技術(shù)參數(shù)與用量推薦中標(biāo)單位決策決策根據(jù)金額權(quán)限指定材料簽訂合同材料市場調(diào)研或合同管理流程招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件審核否決通過12材料招標(biāo)流程監(jiān)理招標(biāo)流程流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日材料招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理根據(jù)權(quán)限，由材料配置部或材料配置中心作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評標(biāo)工程技術(shù)部和投資預(yù)算部協(xié)助進行材料技術(shù)、規(guī)格、用量確定和材料市場調(diào)研。根據(jù)不同材料和金額，分別由房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或材料配置中心總監(jiān)進行審批3 流程概要材料配置部根據(jù)工程需要指定材料，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為材料配置部經(jīng)理工程技術(shù)部負責(zé)確定材料規(guī)格、數(shù)量及技術(shù)參數(shù)，投資預(yù)算部負責(zé)用量和預(yù)算價格審核，該環(huán)節(jié)工作時間為5個工作日該環(huán)節(jié)負責(zé)人為兩部門經(jīng)理材料配置部組織一周時間的材料市場調(diào)研，各部門配合，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是材料配置部經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理主持投標(biāo)單位資格預(yù)審，材料配置中心主持編制招標(biāo)文件，其他各相關(guān)部門配合，周期為十個工作日。材料配置部、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查、答疑，該過程時間為十五個工作日，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是招標(biāo)負責(zé)人招標(biāo)小組在區(qū)域公司總經(jīng)理和集團材料配置中心指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評審、詢標(biāo)和評標(biāo)活動，根據(jù)權(quán)限由區(qū)域公司總經(jīng)理決策中標(biāo)單位或由區(qū)域公司總經(jīng)理或材料配置中心總監(jiān)共同推薦三家單位由房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批確定，最終由子公司總經(jīng)理與中標(biāo)供應(yīng)單位簽訂合同。決策周期為十五個工作日，責(zé)任人為區(qū)域公司總經(jīng)理或房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《招標(biāo)文件》《供應(yīng)合同》流程說明文件材料招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件竣工決算流程視圖竣工決算流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部總負責(zé)人：預(yù)算決算中心總監(jiān)審核:簽署：預(yù)算決算中心外部機構(gòu)總經(jīng)理投資預(yù)算部施工單位工程、材料、財務(wù)部門責(zé)任人備注投資預(yù)算部經(jīng)理各部門經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理或外審預(yù)算決算中心總監(jiān)不需委托外審的由預(yù)算決算中心復(fù)審一次，如需委托外部決算，應(yīng)需根據(jù)限額，標(biāo)段建安造價600萬及以上或其他類工程造價100萬及以上的決算，由預(yù)算決算中心委托，限額以下由區(qū)域公司總經(jīng)理自行委托如果委托外部機構(gòu)進行復(fù)審，預(yù)算決算中心需再復(fù)審一次，如果未委托外審，直接進入報告?zhèn)浒腑h(huán)節(jié)收集相關(guān)工程、材料、財務(wù)資料，各部門會簽決算初審與核對擬訂決算報告施工圖預(yù)算2決算復(fù)審（內(nèi)部或委外）1委托外審情況下備案績效考核流程核對財務(wù)審計流程復(fù)審竣工決算流程視圖竣工決算流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日竣工決算流程說明文件1 目的、范圍及適用為審定工程最終投資額度，確定工程款支付依據(jù)，考核成本控制目標(biāo)，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，每個項目施工圖會審?fù)ㄟ^時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司投資預(yù)算部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持初審、審核、復(fù)核及竣工決算報告編制工程技術(shù)部、材料配置部、財務(wù)部、集團預(yù)決算中心及外部中介機構(gòu)作為流程協(xié)作單位，共同完成竣工決算報告。工程技術(shù)部審查現(xiàn)場水電費，工程資料是否完善。材料配置部明確甲供材料數(shù)量及采購價格。財務(wù)部明確已付款情況是否有借款3 流程概要區(qū)域公司投資預(yù)算部主持進行資料收集和審查。在二個工作日內(nèi)完成決算資料審查工作，簽發(fā)決算收件單。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是項目決算主審人員。配合部門，工程技術(shù)部審查現(xiàn)場水電費，工程資料是否完善；材料配置部明確甲供材料數(shù)量及采購價格；財務(wù)部明確已付款情況是否有借款，各部門經(jīng)理為相關(guān)責(zé)任人外審機構(gòu)（由集團預(yù)算決算中心委托）或區(qū)域公司投資預(yù)算部決算主審人員進行工程量、決算審計。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)20天，標(biāo)段建安造價600萬及以上30天，其他類工程造價100萬以內(nèi)10天，100萬及以上15天。對項目部門經(jīng)理對決算進行內(nèi)部復(fù)核。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)10天，標(biāo)段建安造價600萬及以上15天，其他類工程造價100萬以內(nèi)5天，100萬及以上7天。該環(huán)節(jié)責(zé)任人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部與施工單位核對。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)或其他類工程造價在100萬以內(nèi)需要與施工單位核對的應(yīng)于編制完成后十個工作日內(nèi)核對完畢；標(biāo)段建安造價600萬及以上或其他類工程造價在100萬及以上需要與施工單位核對的應(yīng)于編制完成后二十個工作日內(nèi)核對完畢，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部主持編制竣工決算報告，各部門配合，該環(huán)節(jié)責(zé)任人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限，標(biāo)段建安造價600以下或其他類工程造價在100萬以下的，報總經(jīng)理組織公司內(nèi)部會簽，后報集團預(yù)算決算中心備案。審批周期為一個星期。該環(huán)節(jié)責(zé)任人十區(qū)域公司總經(jīng)理；標(biāo)段建安造價600萬及以上或其他類工程造價在100萬及以上的，報集團預(yù)算決算中心復(fù)核，由集團預(yù)算決算中心復(fù)核，并與區(qū)域公司總經(jīng)理聯(lián)合審批。復(fù)核審批周期為標(biāo)段建安四十五個工作日其他類工程三十個工作日，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為集團預(yù)算決算中心總監(jiān)4 相關(guān)流程交付品《工程決算報告》：工程決算書、工程主要材料耗用表、決算建議等流程說明文件竣工決算流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件流程需要持續(xù)改進，本次項目建立和規(guī)范了流程體系，隨著xx未來的發(fā)展，還需要進一步的流程優(yōu)化甚至重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動凱捷認為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價值鏈為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流程體系進行梳理和規(guī)范本次項目目標(biāo)流程需要持續(xù)改進，本次項目建立和規(guī)范了流程體系，隨著xx未來業(yè)務(wù)流程體系業(yè)務(wù)流程體系xx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構(gòu)，共22個流程A.3項目策劃流程B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計與會審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控計劃制定流程銷售管理C.10竣工驗收流程C.8施工成本控制流程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程D.1營銷策劃流程D.4項目后評估流程土地獲取A.2項目可研流程銷售交房一級流程二級流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計A研發(fā)拓展C.6施工進度控制流程C.7施工質(zhì)量控制流程C.9施工變更管理流程C.2施工圖預(yù)算流程C.4施工招標(biāo)流程A.1項目建議流程C.11竣工決算流程報批報建、證照辦理C.3材料招標(biāo)流程B.2設(shè)計招標(biāo)流程C.5監(jiān)理招標(biāo)流程D.2營銷定價流程該施工圖預(yù)算流程特指費率招投標(biāo)狀況下xx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構(gòu)，共22個流具體流程任務(wù)分到各部門撰寫，由凱捷進行指導(dǎo)。流程內(nèi)容和任務(wù)界定－1A.1項目建議流程A.2項目可研流程A.3項目定位流程內(nèi)容流程負責(zé)部門對土地進行初步評估，進行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟測算，制定《項目建議書》，建議立項調(diào)研或放棄子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合，共同完成《可行性研究報告》作為拿地決策的依據(jù)子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策委員會批準(zhǔn)拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議B.1規(guī)劃需求制定流程由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定《規(guī)劃建議書》，明確提出規(guī)劃需求子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本具體流程任務(wù)分到各部門撰寫，由凱捷進行指導(dǎo)。流程內(nèi)容和任務(wù)界流程內(nèi)容和任務(wù)界定－2B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計會審流程內(nèi)容流程負責(zé)部門子集團研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計與項目概算，并組織最終會審子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構(gòu)會審區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件C.1總控計劃制定流程從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定《項目總控計劃書》，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團對項目總體控制目標(biāo)，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本B.2設(shè)計招投標(biāo)流程子集團研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標(biāo)，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件子集團預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－2B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖流程內(nèi)容和任務(wù)界定－3C.3材料招投標(biāo)流程內(nèi)容流程負責(zé)部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.2施工圖預(yù)算制定流程區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項目施工圖預(yù)算南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件C.4施工招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.5監(jiān)理招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標(biāo)，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－3C.3材料招投標(biāo)流程內(nèi)容流程負責(zé)部流程內(nèi)容和任務(wù)界定－4C.8成本管理流程內(nèi)容流程負責(zé)部門項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》和《施工圖預(yù)算》保障成本，區(qū)域公司投資預(yù)算部和子集團預(yù)算決算中心根據(jù)權(quán)限監(jiān)督和審批C.9變更管理流程項目部對于施工過程中的各種變更進行管理，根據(jù)權(quán)限報上級審批南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件C.6進度管理流程項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》保障進度，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術(shù)中心抽檢C.7質(zhì)量管理流程南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》保障質(zhì)量，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術(shù)中心抽檢流程內(nèi)容和任務(wù)界定－4C.8成本管理流程內(nèi)容流程負責(zé)部門流程內(nèi)容和任務(wù)界定－5內(nèi)容流程負責(zé)部門C.10竣工驗收流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持完成竣工驗收，子集團研發(fā)技術(shù)中心支持和監(jiān)督，各相關(guān)部門配合C.11竣工決算流程南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件區(qū)域公司投資預(yù)算部主持竣工決算，子集團預(yù)算決算中心協(xié)助并監(jiān)督D.1營銷定價流程子集團營銷策劃中心主持，財務(wù)、研發(fā)技術(shù)與預(yù)算決算中心配合，區(qū)域公司營銷企劃部配合并建議，決策委員會審批區(qū)域公司營銷策劃部制定流程圖、說明文件D.2營銷策劃流程區(qū)域公司營銷企劃部主持完成營銷策劃方案，子集團營銷策劃中心協(xié)助并審批南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件流程內(nèi)容和任務(wù)界定－5內(nèi)容流程負責(zé)部門C.10竣工驗收流流程內(nèi)容和任務(wù)界定－6內(nèi)容流程負責(zé)部門D.3物業(yè)交接流程區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)調(diào)各部門完成物業(yè)交接工作D.4項目后評估流程由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，協(xié)調(diào)各部門總結(jié)項目執(zhí)行情況，撰寫《項目總結(jié)報告》，作為集團經(jīng)驗積累南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件，以及項目總結(jié)報告范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－6內(nèi)容流程負責(zé)部門D.3物業(yè)交接流程由于時間緊迫，任務(wù)較重，目前各部門已提交業(yè)務(wù)流程10個，還有12個已經(jīng)完成但尚未提交：B.2設(shè)計招標(biāo)流程B.1規(guī)劃需求制定流程B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程C.6施工進度控制流程C.7施工質(zhì)量控制流程C.8施工成本控制流程C.9施工變更管理流程C.10竣工驗收流程D.1營銷策劃流程D.2營銷定價流程D.3物業(yè)交接流程D.4項目后評估流程由于時間緊迫，任務(wù)較重，目前各部門已提交業(yè)務(wù)流程10個，還有項目建議流程項目建議流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心區(qū)域公司配合人員責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭已有項目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負責(zé)營銷中心經(jīng)過市調(diào)認為項目應(yīng)否決時報房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策一次，否則直接不需決策直接執(zhí)行流程項目信息項目勘查否決通過項目立項擬訂項目建議書決策修改項目建議書1完成初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，擬訂初步市場調(diào)查報告2項目可研流程否決決策尋找新項目信息3繼續(xù)調(diào)研提議否決立項項目建議流程項目建議流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:項目建議流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范土地前期調(diào)研活動，提供決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項目信息的時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責(zé)實地勘查，地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算并最終擬訂項目建議書，通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭房地產(chǎn)集團總經(jīng)理負責(zé)決策是否立項，在已進入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜? 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心根據(jù)項目信息，用一周時間進行實地勘查，分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平，調(diào)研當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場行情，主要競爭對手與競爭樓盤狀況，得出初步判斷，xx已進入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心如認為項目可以否決，則報房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策周期為二個工作日，否決項目或要求進一步調(diào)研。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心主持進行初步市場定位、初步方案設(shè)計、完成簡單的成本估算及相關(guān)經(jīng)濟測算，編制項目建議書，提交房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時間為為一周，責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策立項、否決或修改項目建議書，決策周期為三天，責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《市場調(diào)查報告》：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟、政策、房地產(chǎn)市場、競爭對手、競爭樓盤、地價等《項目建議書》：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟測算流程說明文件項目建議流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件項目可研流程項目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心合作單位區(qū)域公司配合人員研發(fā)技術(shù)中心預(yù)算決算中心集團財務(wù)部責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理研發(fā)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭已有項目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負責(zé)12市場調(diào)查區(qū)域經(jīng)濟分析制定并下達可研總論與可研范本成立立項調(diào)研小組初步方案盈虧平衡分析與成本分析擬訂可研報告初步市場定位與地價測算項目估算否決通過決策修改可研獲取土地配套建議配置建議集團財務(wù)狀況分析項目可研流程項目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:項目可研流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，立項拿地的時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是董事長戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場調(diào)查，確定初步市場定位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報告撰寫，在xx已進入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜稀Q策委員會決策是否投資3 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心組建項目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)。同時，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心負責(zé)盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān)集團財務(wù)部負責(zé)集團財務(wù)狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責(zé)任人為財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心三個工作日內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報告，報決策委員會審批決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，責(zé)任人是集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《可行性研究報告》：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟，完成項目估算流程說明文件項目可研流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件項目策劃流程項目策劃流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心區(qū)域公司營銷部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理可研報告（初步市場定位）市場調(diào)查否決通過擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃決策土地SWOT分析與市場細分規(guī)劃需求制定流程擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議市場定位，確定營銷主題擬訂項目策劃報告項目策劃流程項目策劃流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:項目策劃流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確項目定位，規(guī)范項目策劃過程與成果，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，項目策劃的時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責(zé)組織市場調(diào)查，確定市場定位與營銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，完成項目策劃報告區(qū)域公司營銷部與外部合作機構(gòu)負責(zé)配合，完成項目策劃報告3 流程概要營銷策劃中心與合作機構(gòu)，區(qū)域公司營銷部共同完成深入市場調(diào)查，在調(diào)查基礎(chǔ)上進行地塊SWOT分析，市場細分和差異化研究，進而確定市場定位與營銷主題，該環(huán)節(jié)時間為十五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持擬訂項目開發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營銷的角度為規(guī)劃設(shè)計需求提供指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，作為營銷管理的指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心三個工作日內(nèi)擬訂項目策劃報告，報決策委員會審批，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策修改或通過，決策周期一周，責(zé)任人為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《項目策劃報告》：項目背景（市調(diào)結(jié)果與SWOT分析）、市場定位、營銷主題、開發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計劃流程說明文件項目策劃流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件施工圖設(shè)計與會審流程施工圖設(shè)計與會審流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2007。7。1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設(shè)部總負責(zé)人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術(shù)中心開發(fā)建設(shè)部投資預(yù)算部工程技術(shù)部財務(wù)部外部合作單位責(zé)任人備注開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人營銷策劃中心總監(jiān)研發(fā)中心或區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人施工圖會審由子公司開發(fā)建設(shè)部負責(zé)牽頭項目信息五天內(nèi)必須提交項目設(shè)計建議書外部合作單位包括設(shè)計院及專家項目信息收集初步擬訂《項目設(shè)計建議書》評審修改項目設(shè)計建議書否決通過否決通過提出項目設(shè)計技術(shù)指標(biāo)項目立項，成立設(shè)計單位招標(biāo)組方案設(shè)計方案會審修改方案設(shè)計施工圖設(shè)計流程施工圖設(shè)計與會審流程施工圖設(shè)計與會審流程編號：本流程共1頁之施工圖設(shè)計與會審流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確施工圖設(shè)計與會審規(guī)范，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制定本程序特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)規(guī)劃設(shè)計方案流程的負責(zé)是區(qū)域公司總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫開發(fā)建設(shè)部為流程控制、協(xié)調(diào)部門。主持規(guī)劃設(shè)計、擴初及施工圖設(shè)計全過程，并負責(zé)方案設(shè)計、施工圖設(shè)計的招投標(biāo)和設(shè)計施工階段時對設(shè)計單位的日常工作聯(lián)系；組織專家進行方案論證（評審），并負責(zé)整理論證（評審）報告研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部、財務(wù)部、及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要開發(fā)建設(shè)部主持對項目進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目設(shè)計建議書》作為子集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、投資預(yù)算部、工程技術(shù)部、財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立施工圖會審小組開發(fā)建設(shè)部負責(zé)組織施工圖會審，并總結(jié)提出會審意見。審查小組于七工作日內(nèi)共同完成項目意見。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人提交區(qū)域總經(jīng)理會審意見，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《項目設(shè)計建議書》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算《施工圖會審意見報告》：施工圖的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、戶型設(shè)計合理性、項目投資合理性流程說明文件施工圖設(shè)計與會審流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件總控計劃制定流程總控計劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2005.7.1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設(shè)部總負責(zé)人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術(shù)中心開發(fā)建設(shè)部預(yù)算部工程技術(shù)部財務(wù)部外部合作單位責(zé)任人備注開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人投資預(yù)算部負責(zé)人開發(fā)建設(shè)部研發(fā)技術(shù)中心或區(qū)域總經(jīng)理總經(jīng)理總控計劃制定由子公司開發(fā)建設(shè)部負責(zé)牽頭發(fā)現(xiàn)項目信息7個工作日必須提交《總控計劃報告》由區(qū)域總經(jīng)理以《總控計劃報告》進行審定，并對工作技術(shù)部提出質(zhì)量、進度控制要求，對預(yù)算部提出成本控制要求整理項目信息施工圖預(yù)算評審否決通過提供施工圖紙擬定《總控計劃報告》向各部門提出成本控制目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)各級管理流程提出工期目標(biāo)及質(zhì)量目標(biāo)總控計劃制定流程總控計劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生總控計劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團對成本、進度、質(zhì)量進行控制，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)總控計劃制定流程的總責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估和《總控計劃報告》的撰寫《總控計劃報告》審定工作由總經(jīng)理負責(zé)研發(fā)技術(shù)中心、開發(fā)建設(shè)部、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部作為報告小組成員共同完成《總控計劃報告》3 流程概要開發(fā)建設(shè)部主持對總控計劃報告的撰寫工作，7個工作日之內(nèi)制定《總控計劃報告》作為子集團總經(jīng)理對項目成本、進度、質(zhì)量控制的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部共同總控計劃小組開發(fā)建設(shè)部負責(zé)《總控計劃報告》撰寫，總控計劃小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目《總控計劃報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負責(zé)人提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子公司總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《總控計劃報告》：對成本控制、進度控制、質(zhì)量控制提出建議性意見流程說明文件總控計劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件施工圖預(yù)算流程（費率招標(biāo)）施工圖預(yù)算流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部總負責(zé)人：預(yù)算決算中心總監(jiān)審核:簽署：公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心投資預(yù)算部外部機構(gòu)施工單位工程部材料部責(zé)任人備注投資預(yù)算部經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理總經(jīng)理或總經(jīng)理與投資預(yù)算中心總監(jiān)共同負責(zé)各部門經(jīng)理不需委托外部的預(yù)算由投資預(yù)算部編制，集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)協(xié)助。需要委外的預(yù)算由預(yù)算決算中心委托，投資預(yù)算部管理和配合，預(yù)算決算中心可以選擇非區(qū)域公司推薦的外部預(yù)算機構(gòu)包括施工圖紙、施工方案、計價依據(jù)、工程量計算書、鋼筋計算書、招標(biāo)文件等標(biāo)段建安造價600萬及以上或其他類工程造價100萬及以上的預(yù)算，需要總經(jīng)理與集團預(yù)算決算中心總監(jiān)聯(lián)合審批，以下的由區(qū)域公司總經(jīng)理獨立審批收集、制定相關(guān)工程、材料資料編制預(yù)算核對造價制定預(yù)算初稿審批項目概算執(zhí)行預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行備案年度計劃預(yù)算制定流程竣工決算流程3考察推薦外部預(yù)算機構(gòu)選擇12施工圖預(yù)算流程（費率招標(biāo)）施工圖預(yù)算流程編號：本流程共1頁之施工圖預(yù)算流程說明文件（費率招標(biāo)）1 目的、范圍及適用為明確工程項目投資、材料采購數(shù)量，建立成本控制目標(biāo)，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，每個項目施工圖預(yù)算編制時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司投資預(yù)算部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持編制（或管理編制）審核、與施工單位核對施工圖預(yù)算工程技術(shù)部、材料配置部、財務(wù)部、集團預(yù)算決算中心以及外部中介機構(gòu)作為流程協(xié)作者，配合完成施工圖預(yù)算3 流程概要投資預(yù)算部主持收集相關(guān)工程、財務(wù)、材料信息（無價材料通過市場調(diào)研估算），各部門配合，提供相關(guān)資料。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部根據(jù)總經(jīng)理和預(yù)算決算中心總監(jiān)意見，自行編制或委托中介機構(gòu)編制預(yù)算。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)的15個工作日內(nèi)完成編制，其他類工程造價在100萬以內(nèi)的10個工作日內(nèi)完成編制，標(biāo)段建安造價600萬及以上的30個工作日內(nèi)完成，其他類工程造價100萬及以上的15個工作日內(nèi)完成編制，預(yù)算決算中心進行監(jiān)督管理和協(xié)助該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部與施工單位核對造價。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)或其他類工程需要與施工單位核對的應(yīng)于編制完成后一個月內(nèi)核對完畢；標(biāo)段建安造價600萬及以上需要與施工單位核對的應(yīng)于編制完成后二個月內(nèi)核對完畢，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部或外部中介結(jié)構(gòu)完成《工程預(yù)算報告》初稿，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部報預(yù)算初稿由總經(jīng)理審批。標(biāo)段建安造價600萬及以上或其他類工程造價在100萬及以上的預(yù)算，同時報總經(jīng)理和集團預(yù)算決算中心聯(lián)合審批。審批周期委收到資料后一個月，該環(huán)節(jié)負責(zé)人為區(qū)域公司總經(jīng)理（和集團預(yù)算決算中心總監(jiān)）4 相關(guān)流程交付品《工程預(yù)算報告》：編制說明、工程預(yù)算書、主要材料數(shù)量等《預(yù)算審批單》流程說明文件施工圖預(yù)算流程說明文件（費率招標(biāo)）1 目的、范圍及適用流程說施工招標(biāo)流程施工招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部工程技術(shù)部總負責(zé)人：預(yù)算決算中心總監(jiān)審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理預(yù)算決算中心總經(jīng)理投資預(yù)算部招標(biāo)代理單位工程技術(shù)部責(zé)任人備注預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理招標(biāo)負責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心主持，監(jiān)督，按照集團統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，投資預(yù)算部負責(zé)商務(wù)標(biāo)，工程技術(shù)部負責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件招標(biāo)答疑投標(biāo)資料審查發(fā)布招標(biāo)公告/邀請書招標(biāo)報建登記開標(biāo)、評審、詢標(biāo)、評標(biāo)通知中標(biāo)、與中標(biāo)單位共同擬訂施工合同決策根據(jù)金額權(quán)限選擇代理單位簽訂合同1合同管理流程推薦中標(biāo)單位施工招標(biāo)流程施工招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:施工招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān)投資預(yù)算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評標(biāo)，工程技術(shù)部負責(zé)技術(shù)標(biāo)部分，投資預(yù)算部負責(zé)商務(wù)標(biāo)部分預(yù)決算中心負責(zé)選擇招標(biāo)代理單位，與總經(jīng)理共同推薦中標(biāo)單位，參與擬訂施工合同。房地產(chǎn)集團總經(jīng)理進行中標(biāo)單位終審3 流程概要區(qū)域公司總經(jīng)理主持施工單位資格預(yù)審，預(yù)算決算中心主持編制招標(biāo)文件和委托招標(biāo)代理單位，其他各相關(guān)部門配合。工程預(yù)算部負責(zé)技術(shù)標(biāo)投資預(yù)算部負責(zé)商務(wù)標(biāo)，周期為十個工作日。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理負責(zé)發(fā)布招標(biāo)公告或邀請書工程技術(shù)部負責(zé)一周內(nèi)完成招標(biāo)報建，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是工程技術(shù)部經(jīng)理招標(biāo)代理單位、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查和答疑，該過程時間為十五個工作日該環(huán)節(jié)負責(zé)人是招標(biāo)負責(zé)人招標(biāo)小組在總經(jīng)理和集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評審、詢標(biāo)和評標(biāo)活動，有總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)共同推薦三家施工單位。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理進行審批，確定施工單位，決策周期三個工作日，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理集團預(yù)算決算中心主持與各部門及中標(biāo)單位一周內(nèi)擬訂施工合同，負責(zé)人為預(yù)算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與施工單位簽訂合同4 相關(guān)流程交付品《招標(biāo)文件》《施工合同》流程說明文件施工招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用流程說明文件監(jiān)理招標(biāo)流程監(jiān)理招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部工程技術(shù)部總負責(zé)人：區(qū)域公司總經(jīng)理審核:簽署：區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心投資預(yù)算部招標(biāo)代理單位工程技術(shù)部責(zé)任人備注區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理招標(biāo)負責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心監(jiān)督，按照集團統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，由區(qū)域公司總經(jīng)理主持監(jiān)理招投標(biāo)招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件招標(biāo)答疑投標(biāo)資料審查發(fā)布招標(biāo)公告/邀請書開標(biāo)、評審、詢標(biāo)、評標(biāo)通知中標(biāo)、與中標(biāo)單位、施工單位共同擬訂監(jiān)理合同決策選擇代理單位簽訂合同1合同管理流程監(jiān)理招標(biāo)流程監(jiān)理招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:監(jiān)理招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時點適用本流程2 職責(zé)流程總負責(zé)人是區(qū)域公司總經(jīng)理投資預(yù)算部和工程