業(yè)務(wù)流程再造 課件

1流程再造－BPR

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理科學(xué)與工程系1流程再造－BPR清2引言人類社會(huì)正在進(jìn)入嶄新的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)國(guó)際化、信息化三大浪潮的沖擊，傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織體制已經(jīng)不再完全適用于今天企業(yè)的發(fā)展；組織僵化，機(jī)構(gòu)臃腫，管理刻板，效率低下，無(wú)人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)，忽視用戶滿意度等弊端呼喚帶有根本性變革的現(xiàn)代管理理念出現(xiàn);推動(dòng)變革的三股力量：顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）；企業(yè)要提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程再造正是在這樣的背景下提出的管理創(chuàng)新方法。2引言人類社會(huì)正在進(jìn)入嶄新的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)3綱要什么是流程再造業(yè)務(wù)流程再造的基本原則業(yè)務(wù)流程再造方法流程再造的實(shí)施管理流程再造與信息技術(shù)的關(guān)系流程再造存在的問(wèn)題對(duì)中國(guó)企業(yè)流程再造的思考流程分析與優(yōu)化3綱要什么是流程再造4什么是流程再造流程再造的提出流程的基本要素流程的規(guī)模與范圍流程管理向流程型組織過(guò)渡4什么是流程再造流程再造的提出5流程再造的提出BPR（BusinessProcessReengineering）理論是1990年美國(guó)哈佛大學(xué)哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席執(zhí)行官錢皮（JamesChampy）在《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》（重組：不要自動(dòng)改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出的：BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)作根本性(Funda-mental)的思考和徹底(Radical)重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性(Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。5流程再造的提出BPR（BusinessProcess690年代的流程再造革命1993年哈默和錢皮合著了ReengineeringtheCorpo-ration《再造企業(yè)》一書(shū)，系統(tǒng)闡述了BPR思想。1993年達(dá)文波特（ThomasDavenport）發(fā)表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流程創(chuàng)新：通過(guò)信息技術(shù)的再造》，進(jìn)一步闡述BPR思想；BPR理論綜合了以往質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、工作流管理和團(tuán)隊(duì)管理等一系列企業(yè)改造理論與實(shí)踐，帶來(lái)了企業(yè)變革的新風(fēng)，從那時(shí)起，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家；學(xué)術(shù)界將哈默、錢皮和達(dá)文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。690年代的流程再造革命1993年哈默和錢皮合著了Reeng7BPR的管理創(chuàng)新針對(duì)西方傳統(tǒng)的專業(yè)化、層級(jí)制的大企業(yè)管理體制僵化和官僚的毛病，要求打破企業(yè)金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的有效溝通；改革的口號(hào)是放權(quán)、扁平化和信息化，從滿足客戶需求出發(fā)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)。充分利用先進(jìn)制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理功能的集成，把傳統(tǒng)的職能型（Function-oriented）組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為流程型（Process-Oriented）組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的根本性改善。7BPR的管理創(chuàng)新針對(duì)西方傳統(tǒng)的專業(yè)化、層級(jí)制的大企業(yè)管理體8BPR的管理創(chuàng)新根本性表明流程再造關(guān)注的是企業(yè)的核心問(wèn)題，通過(guò)對(duì)根本性問(wèn)題的再思考發(fā)現(xiàn)自己賴以生存的商業(yè)模式可能存在著錯(cuò)誤；戲劇性意味著B(niǎo)PR追求的是業(yè)績(jī)的大幅度提高，而不是一般意義的業(yè)績(jī)提升。

強(qiáng)調(diào)對(duì)信息技術(shù)手段的依賴：BPR是利用信息技術(shù)對(duì)組織內(nèi)或組織之間的工作流和業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行分析和再設(shè)計(jì)、減少業(yè)務(wù)成本、縮短完成時(shí)間和提高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)變革的理念。8BPR的管理創(chuàng)新根本性表明流程再造關(guān)注的是企業(yè)的核心問(wèn)題，9什么是流程流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)按規(guī)定的順序出現(xiàn)和執(zhí)行，并導(dǎo)致一些期待結(jié)果的產(chǎn)生和完成。流程通常有投入和產(chǎn)出，通過(guò)一系列的工作任務(wù)和活動(dòng)使這些投入變成產(chǎn)出，并為客戶提供價(jià)值。流程有多種定義，不同定義強(qiáng)調(diào)不同要點(diǎn)，但歸結(jié)起來(lái)流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果、顧客和價(jià)值。企業(yè)業(yè)務(wù)流程：一些共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，即為達(dá)到期望的成果，通過(guò)執(zhí)行一系列的管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)，利用輸入的各種資源，產(chǎn)生特定輸出結(jié)果，并為客戶提供價(jià)值。9什么是流程流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)按規(guī)定的順序出現(xiàn)和10流程定義的六要素10流程定義的六要素11流程定義（二）流程是一系列相互聯(lián)系的管理／業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)執(zhí)行這些活動(dòng)可達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)成果清楚定義的客戶（內(nèi)部或外部）明確的目標(biāo)邏輯合理、依序排列的活動(dòng)對(duì)工作有重大影響的決策點(diǎn)明確的輸入和輸出合理的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，每個(gè)活動(dòng)都有相關(guān)人為結(jié)果負(fù)責(zé)11流程定義（二）流程是一系列相互聯(lián)系的管理／業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)12流程層次戰(zhàn)略層流程：用于設(shè)計(jì)和規(guī)劃組織未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)、新流程設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)等；操作型流程：用于執(zhí)行日常工作的流程，如銷售、訂單處理、制定生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等；支持型流程：用于支持戰(zhàn)略流程、操作流程正常工作的流程，如人力資源管理、會(huì)計(jì)、成本核算、信息系統(tǒng)管理等；12流程層次戰(zhàn)略層流程：用于設(shè)計(jì)和規(guī)劃組織未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的流程13流程的規(guī)模與范圍流程的規(guī)模取決于它包含的活動(dòng)的多少與復(fù)雜程度，流程可以只包含幾個(gè)簡(jiǎn)單的工作，也可能由成百上千個(gè)高度復(fù)雜、相互關(guān)連的活動(dòng)組成。流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或部門）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會(huì)跨越多個(gè)功能部門；流程的規(guī)模和范圍越大，通過(guò)流程再造獲得改進(jìn)的機(jī)會(huì)就越大。13流程的規(guī)模與范圍流程的規(guī)模取決于它包含的活動(dòng)的多少與復(fù)雜14完善流程組成一個(gè)完善的流程是由以下部分組成流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo)決定性成功因素(CSF),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，及約束條件輸入及輸出子流程,行動(dòng)及決策點(diǎn)文件記錄系統(tǒng)支持14完善流程組成一個(gè)完善的流程是由以下部分組成15利用流程圖固化管理流程繪制流程圖可以理解并記錄核心活動(dòng)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)明確完成流程所需步驟明確流程的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確與流程相關(guān)的文檔記錄明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復(fù)雜流程分解為簡(jiǎn)單步驟15利用流程圖固化管理流程繪制流程圖可以理解并記錄核心活動(dòng)的需要專人負(fù)責(zé)監(jiān)督流程整體表現(xiàn)流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)的職責(zé)包括：創(chuàng)新:創(chuàng)造達(dá)到高績(jī)效的環(huán)境確定流程績(jī)效的要求設(shè)計(jì)、改善流程設(shè)計(jì)評(píng)估和培訓(xùn)系統(tǒng)評(píng)估、解釋績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)管理變革指導(dǎo):自己作為資源去支持員工，而不是監(jiān)督員工指導(dǎo)流程技術(shù)管理期望、解決操作問(wèn)題協(xié)助解決爭(zhēng)端重新安排資源宣傳:在機(jī)構(gòu)中代表流程進(jìn)行績(jī)效要求談判確定與其它流程的界面參加流程管理委員會(huì)在需要時(shí)，推動(dòng)主要變革與其它部門談判需要專人負(fù)責(zé)監(jiān)督流程整體表現(xiàn)流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)的職責(zé)包括：創(chuàng)新:17流程管理流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程”的體系，流程管理包括：流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程運(yùn)作管理、流程改進(jìn)或重組、對(duì)流程新一輪分析等環(huán)節(jié)；流程管理與其他管理（如質(zhì)量管理、人力資源管理等）都是公司管理體系的組成部分，有機(jī)的結(jié)合才能夠達(dá)到各自的目標(biāo)和公司治理的總目標(biāo)。流程管理強(qiáng)調(diào)80/20原則，關(guān)注關(guān)鍵流程，20%的流程對(duì)組織80%的績(jī)效負(fù)責(zé)。17流程管理流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流18新產(chǎn)品與新流程在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)上的贏家是那些發(fā)明了新產(chǎn)品的企業(yè)；但是在新的世紀(jì)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力更多的來(lái)自于發(fā)明新的的流程技術(shù)，而較少的來(lái)自于發(fā)明的新產(chǎn)品；過(guò)去處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的新產(chǎn)品發(fā)明讓位與過(guò)去處于次重要的新流程發(fā)明；信息技術(shù)的進(jìn)步與新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的解構(gòu)－虛擬企業(yè)的出現(xiàn)技術(shù)和產(chǎn)品可以購(gòu)買和整合企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)在于融入核心技術(shù)的業(yè)務(wù)流程提供了更多創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)18新產(chǎn)品與新流程在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)上的贏家是那些發(fā)明19實(shí)例：Ford公司會(huì)計(jì)部門的BPR

供應(yīng)商采購(gòu)部門會(huì)計(jì)部門采購(gòu)訂單訂單副本發(fā)票付款發(fā)貨庫(kù)房收貨憑證BPR前的流程19實(shí)例：Ford公司會(huì)計(jì)部門的BPR供應(yīng)商采購(gòu)部門會(huì)計(jì)部門20實(shí)行BPR之前很多紙介質(zhì)文件在三個(gè)部門中傳遞并處理，完成整個(gè)流程需要的步驟很多：采購(gòu)部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單副本送會(huì)計(jì)部門；當(dāng)訂購(gòu)的貨物到達(dá)后，庫(kù)房管理部門向會(huì)計(jì)部門發(fā)去收貨憑證的副本；當(dāng)來(lái)自供應(yīng)商的發(fā)票到達(dá)后，會(huì)計(jì)部門在向供應(yīng)商付款前需要審核發(fā)票、訂單與收貨憑證，總共需要檢查14項(xiàng)數(shù)據(jù)；如果發(fā)現(xiàn)誤差，則要投入更多時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在；20實(shí)行BPR之前很多紙介質(zhì)文件在三個(gè)部門中傳遞并處理，21實(shí)例：Ford公司會(huì)計(jì)部門的BPR中央數(shù)據(jù)庫(kù)電子支付發(fā)貨BPR后新的流程訂單電子化供應(yīng)商銷售部門會(huì)計(jì)部門庫(kù)房訂單副本21實(shí)例：Ford公司會(huì)計(jì)部門的BPR中央數(shù)據(jù)庫(kù)電子支付發(fā)貨22BPR完成后通過(guò)使用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)，流程中刪除了很多中間步驟和憑證的傳遞，使用的人工從500人減低到125人。采購(gòu)訂單直接輸入數(shù)據(jù)庫(kù)貨物到達(dá)時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理部門檢查數(shù)據(jù)庫(kù)，如果是訂單上的貨物，則更新數(shù)據(jù)庫(kù)中已收到貨物的數(shù)據(jù)。會(huì)計(jì)部門定期檢查數(shù)據(jù)庫(kù)，并根據(jù)到貨數(shù)據(jù)準(zhǔn)備向供應(yīng)商付款；數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)檢查，在整個(gè)流程中人工需要檢查的數(shù)據(jù)從14項(xiàng)減到3項(xiàng)；22BPR完成后通過(guò)使用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)，流程中刪除了很多中23向流程型組織過(guò)渡傳統(tǒng)職能型組織的特點(diǎn)職能型組織存在的問(wèn)題流程型組織23向流程型組織過(guò)渡傳統(tǒng)職能型組織的特點(diǎn)24傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)研究/開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售存在很多不同功能部門，員工隸屬不同功能部門；每個(gè)部門負(fù)責(zé)若干項(xiàng)專門任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈；管理方法是與層級(jí)組織相適應(yīng)直線職能制；

這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性24傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)研究/開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售存在很多不25職能型組織的特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴(yán)格的職責(zé)、權(quán)限范圍和清晰的指揮、控制系統(tǒng)；正式規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程（遵循正確程序比最終目標(biāo)還重要）；組織之間分工明確的邊界；標(biāo)準(zhǔn)的用人標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求、晉升途徑和獎(jiǎng)勵(lì)制度；有專門的機(jī)構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務(wù)，以隔離外部環(huán)境對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)行的影響；25職能型組織的特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴(yán)格的任職26職能型組織的優(yōu)點(diǎn)可預(yù)見(jiàn)性和可靠性：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可預(yù)見(jiàn)和可靠的，以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量；公正性：強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保證了非個(gè)性的制度，以及對(duì)相同結(jié)果的無(wú)差別性對(duì)待；專業(yè)性：職責(zé)的專業(yè)化分工保證了專門知識(shí)的有效積累，并可為其他部門提供更好的服務(wù)和支持;容易實(shí)現(xiàn)資源共享，少數(shù)專家可為多個(gè)任務(wù)服務(wù)；有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強(qiáng)化特殊領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。明確的控制體系：金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下；26職能型組織的優(yōu)點(diǎn)可預(yù)見(jiàn)性和可靠性：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果27職能型組織存在的問(wèn)題中心錯(cuò)位：關(guān)注中心是“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“顧客”；對(duì)外多點(diǎn)接觸：無(wú)人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；協(xié)調(diào)機(jī)制不健全：部門主義嚴(yán)重，互相扯皮推委，組織機(jī)構(gòu)官僚化：管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊，許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升；缺少靈活性：制度僵死，無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化；信息傳遞層次多，造成信息失真；權(quán)利過(guò)于集中：掌握信息的不能決策；單一文化：制度導(dǎo)致的“官本位”現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制。

27職能型組織存在的問(wèn)題中心錯(cuò)位：關(guān)注中心是“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是28職能領(lǐng)域A職能領(lǐng)域B職能領(lǐng)域C職能領(lǐng)域D企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程被部門和職能割裂部門壁壘部門壁壘部門壁壘28職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程被部門和29流程型組織BPR理論認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門或個(gè)人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來(lái)配置資源、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)，流程和組織之間的關(guān)系：流程決定組織，而不是組織決定流程。

研發(fā)生產(chǎn)銷售客戶29流程型組織BPR理論認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門30流程型組織特征以客戶為中心：打破職能邊界，簡(jiǎn)化信息傳遞過(guò)程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。扁平化：減少組織的管理層級(jí)，更快、更靈活地響應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)變化，組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡(luò)型過(guò)渡；分散決策：通過(guò)合理授權(quán)和信息共享，鼓勵(lì)一線員工在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策?；趫F(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)由跨部門、多專業(yè)人員組成，在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造跨越部門邊界的橫向信息共享與合作機(jī)制；靈活性：快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性多元化：組織包容多樣化的觀點(diǎn)和方法：如職業(yè)生涯，激勵(lì)機(jī)制，用工制度等30流程型組織特征以客戶為中心：打破職能邊界，簡(jiǎn)化信息傳遞31職能型與流程型組織的特征比較31職能型與流程型組織的特征比較32職能組織向流程組織的過(guò)渡職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)中心個(gè)人化職位直線型結(jié)構(gòu)層級(jí)制制度嚴(yán)密單一文化流程導(dǎo)向客戶中心以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)扁平化靈活性多元文化層級(jí)制××制32職能組織向流程組織的過(guò)渡職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向流程33采購(gòu)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)營(yíng)銷研發(fā)A項(xiàng)目D項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目職能經(jīng)理整合外部市場(chǎng)資源商流制造物流流程再造矩陣結(jié)構(gòu)直線職能式項(xiàng)目經(jīng)理海爾文化總裁個(gè)性需求信息滿足個(gè)性需求產(chǎn)品海爾再造構(gòu)建快速反應(yīng)的管理體系初期容易控制，但規(guī)模一大就容易暴露弊端。以項(xiàng)目小組為主，容易攻關(guān)，但與職能矛盾太大。使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，職能變成流程，顧客至上。海外部、商流部物流部、資金部市場(chǎng)鏈SST33采購(gòu)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)營(yíng)銷研發(fā)A項(xiàng)目D項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目職能經(jīng)理整合34海爾革命物流整合：分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，全球采購(gòu)的比例已占71.3％（世界500強(qiáng)企業(yè)有50家）；接到客戶的定單，在10天內(nèi)即可完成從采購(gòu)、制造到配送的全過(guò)程。而一般企業(yè)完成這個(gè)過(guò)程需要36天商流整合：近2萬(wàn)人的銷售隊(duì)伍（僅總部就有600多人）整合后，經(jīng)過(guò)短期陣痛，銷售人員減少了30％，總部人員也減少到46人，而銷售業(yè)績(jī)大幅度攀升；海爾獨(dú)創(chuàng)的每人一張財(cái)務(wù)報(bào)表的理念，對(duì)傳統(tǒng)管理理論無(wú)疑是一次突破。海爾進(jìn)行流程再造以來(lái)，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒(méi)有人會(huì)知道?？梢灶A(yù)測(cè)的是：變化是絕對(duì)的。34海爾革命物流整合：分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家35BPR的本質(zhì)BPR的本質(zhì)：戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程BPR的核心：重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈

BPR的對(duì)象：面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程BPR的要素：目標(biāo)、技術(shù)和人

35BPR的本質(zhì)BPR的本質(zhì)：戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程36戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程BPR是根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重構(gòu)的系統(tǒng)工程，將系統(tǒng)思想貫徹于流程再造全過(guò)程；實(shí)現(xiàn)企業(yè)全局優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化。BPR的根本動(dòng)力是企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的需要市場(chǎng)壓力：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感；客戶壓力：企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)、降低生產(chǎn)周期的需要；內(nèi)部壓力：企業(yè)、員工的進(jìn)步對(duì)流程改進(jìn)達(dá)成的共識(shí)。36戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程BPR是根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略37BPR核心是重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈總裁顧客(外部或內(nèi)部)期望需要滿足愉悅再建價(jià)值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當(dāng)激勵(lì)的小組運(yùn)用為具體過(guò)程設(shè)計(jì)的、最合適的技術(shù)盡可能直接地滿足顧客。市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)會(huì)生產(chǎn)37BPR核心是重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈總裁顧客期望再建價(jià)值流以顧38面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)或顧客需求，是企業(yè)一切活動(dòng)的目標(biāo)和中心。按市場(chǎng)和顧客的需求來(lái)規(guī)劃流程不能讓垂直業(yè)務(wù)體系割裂企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程構(gòu)建“以顧客需求為中心”的流程體系。著眼于客戶服務(wù)的全過(guò)程，打破組織的部門邊界簡(jiǎn)化決策和信息傳遞過(guò)程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。設(shè)置負(fù)責(zé)橫向協(xié)調(diào)的“流程管理者”，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化管理。根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)核心資源的運(yùn)作進(jìn)行重新規(guī)劃，剔除那些對(duì)客戶沒(méi)有價(jià)值的流程。38面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)或顧客需求，是企業(yè)一切活動(dòng)的39BPR要素：目標(biāo)、技術(shù)和人BPR的核心任務(wù)是要將技術(shù)和人這兩個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn)行有效整合，推進(jìn)企業(yè)在技術(shù)性（如技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、控制等）和社會(huì)性（如文化、行為規(guī)范等）方面的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。只有技術(shù)性的改進(jìn)，即應(yīng)用于原有舊組織上的新技術(shù)，只能是昂貴的技術(shù)；只有社會(huì)性的再造，沒(méi)有技術(shù)的更新，只是低水平的資源調(diào)整。39BPR要素：目標(biāo)、技術(shù)和人BPR的核心任務(wù)是要將技術(shù)和40BPR驅(qū)動(dòng)力:戰(zhàn)略、技術(shù)和組織驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)實(shí)施BPR的驅(qū)動(dòng)力；技術(shù)驅(qū)動(dòng)：信息技術(shù)的快速發(fā)展驅(qū)使組織變革；組織驅(qū)動(dòng)：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)僵化、機(jī)構(gòu)臃腫，程序繁多、過(guò)程冗長(zhǎng)，這些組織問(wèn)題驅(qū)使人們?cè)僭鞓I(yè)務(wù)流程。40BPR驅(qū)動(dòng)力:戰(zhàn)略、技術(shù)和組織驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)41BPR的四類驅(qū)動(dòng)因素成本和質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的BPR（微調(diào)） 關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程的合理化和挖潛：JIT，TQM，精益生產(chǎn)，ABC活動(dòng)成本法組織和管理變革驅(qū)動(dòng)的BPR（價(jià)值鏈） 關(guān)注流程績(jī)效和反應(yīng)速度引入信息系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的BPR（連續(xù)性） 關(guān)注關(guān)鍵信息的集成性、管理規(guī)范性和實(shí)時(shí)控制性；調(diào)整價(jià)值鏈關(guān)系驅(qū)動(dòng)的BPR（價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新） 關(guān)注合作伙伴和客戶價(jià)值41BPR的四類驅(qū)動(dòng)因素成本和質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的BPR（微調(diào)）42BPR與其他管理技術(shù)的比較42BPR與其他管理技術(shù)的比較43業(yè)務(wù)流程再造的基本原則企業(yè)流程再造是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展和合作的變革理念。在實(shí)施流程再造的過(guò)程中，應(yīng)遵守一些基本原則：以流程為中心的原則以人為本的團(tuán)隊(duì)管理原則顧客導(dǎo)向的原則

43業(yè)務(wù)流程再造的基本原則企業(yè)流程再造是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，44以流程為中心的原則業(yè)務(wù)流程再造的根本目標(biāo)就是把企業(yè)由過(guò)去的以職能部門和分工為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行摹Ｆ髽I(yè)必須識(shí)別和命名它的流程強(qiáng)調(diào)讓每一個(gè)人關(guān)注流程重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系認(rèn)真實(shí)施流程管理以流程為中心意味著企業(yè)形態(tài)更具有彈性，流程直接面對(duì)客戶需求，隨市場(chǎng)變化而變化；44以流程為中心的原則業(yè)務(wù)流程再造的根本目標(biāo)就是把企業(yè)由過(guò)45企業(yè)內(nèi)典型業(yè)務(wù)流程45企業(yè)內(nèi)典型業(yè)務(wù)流程46以人為本的團(tuán)隊(duì)管理的原則現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場(chǎng)上的球隊(duì)：好的球員不會(huì)拘泥于自己的位置而畏縮不前；團(tuán)隊(duì)式管理是由組織所擔(dān)負(fù)的任務(wù)決定的。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng)的基礎(chǔ)單位，而不是以個(gè)人的專業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)；團(tuán)隊(duì)由跨部門、多專業(yè)人員組成；創(chuàng)造跨越職能邊界的橫向信息共享與合作流程由人執(zhí)行，每個(gè)人對(duì)流程的關(guān)注是保證流程合理化的關(guān)鍵；領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是要?jiǎng)?chuàng)造一種文化氛圍和價(jià)值觀，指導(dǎo)員工關(guān)注流程的最終結(jié)果。46以人為本的團(tuán)隊(duì)管理的原則現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場(chǎng)上的球47顧客導(dǎo)向的原則企業(yè)存在的理由是為顧客提供價(jià)值，任何流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施都必須以為顧客提供價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)注流程結(jié)果：流程創(chuàng)造價(jià)值，流程結(jié)果體現(xiàn)價(jià)值；流程的形式與過(guò)程并不重要，與顧客無(wú)關(guān)，工作應(yīng)以結(jié)果為中心，而不僅僅是單個(gè)工序的完成；現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)目標(biāo)是多元化的，盡管使顧客滿意始終是企業(yè)首要目標(biāo)之一，但也可能企業(yè)會(huì)有更重要的其他目標(biāo)，因此這里要兼顧其他目標(biāo)提供就業(yè)機(jī)會(huì)使企業(yè)員工滿意47顧客導(dǎo)向的原則企業(yè)存在的理由是為顧客提供價(jià)值，任何流程的48業(yè)務(wù)流程再造方法業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是一種不斷改進(jìn)的哲理，它以利用信息技術(shù)、重新設(shè)計(jì)組織業(yè)務(wù)流程為手段，以著眼于顧客利益、流程增值最大化為目標(biāo)，通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織運(yùn)作流程來(lái)改善組織的績(jī)效，最大限度地提升提供附加價(jià)值活動(dòng)的效率，并盡量減少不提供附加價(jià)值活動(dòng)的消耗。48業(yè)務(wù)流程再造方法業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是一種不斷改進(jìn)的哲49全新設(shè)計(jì)法全新設(shè)計(jì)法從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程，其驅(qū)動(dòng)因素主要是由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化或者客戶價(jià)值的重新定義。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠拋開(kāi)現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式，由于新設(shè)計(jì)從目標(biāo)開(kāi)始，因此提供了績(jī)效飛躍的可能性。其缺點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難，且風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)干擾大。49全新設(shè)計(jì)法全新設(shè)計(jì)法從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式50全新設(shè)計(jì)法特征戰(zhàn)略與全局性：能提供獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略流程，需要深刻變革和建立獨(dú)特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)涉及范圍廣：通常包括多個(gè)部門和分支機(jī)構(gòu)；回避現(xiàn)有流程：因?yàn)樗獜氐兹〈F(xiàn)有的流程。同步性：多個(gè)流程的同時(shí)再造加大實(shí)施難度，各個(gè)流程相互聯(lián)系加大再造難度；風(fēng)險(xiǎn)大：需要高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定支持，并從最容易取得效果的流程開(kāi)始。深層困難在于人：對(duì)于一個(gè)現(xiàn)有企業(yè)改造的最佳選擇是用新方式組建一個(gè)新單位，比改造一個(gè)歷史、傳統(tǒng)深厚的組織來(lái)得容易。50全新設(shè)計(jì)法特征戰(zhàn)略與全局性：能提供獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略流程51漸進(jìn)式再造法漸進(jìn)式再造法通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有流程不合理處進(jìn)行改進(jìn)，它是一種“無(wú)創(chuàng)傷性再設(shè)計(jì)”，在一個(gè)已有管理架構(gòu)中實(shí)現(xiàn)工作流程合理化和業(yè)務(wù)活動(dòng)自動(dòng)化在現(xiàn)有組織框架不變的前提下引進(jìn)信息技術(shù)，這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于改變可以逐漸積累實(shí)現(xiàn)，能夠迅速取得成效，并降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小。缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新流程的實(shí)現(xiàn)較為困難。51漸進(jìn)式再造法漸進(jìn)式再造法通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，52漸進(jìn)式再造法特征戰(zhàn)術(shù)性與局部性：對(duì)小的局部進(jìn)行分析，運(yùn)作層面上的改進(jìn)；涉及范圍窄：可能只在一個(gè)部門中進(jìn)行對(duì)現(xiàn)有流程的依賴：要求對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，并對(duì)其進(jìn)行分析和改進(jìn)；

相對(duì)獨(dú)立：會(huì)分別進(jìn)行、互不干擾；風(fēng)險(xiǎn)小：容易實(shí)施，成果的機(jī)率高；需要進(jìn)行較高層次的系統(tǒng)分析；對(duì)已有信息系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)；不要求企業(yè)整體范圍的文化轉(zhuǎn)變；52漸進(jìn)式再造法特征戰(zhàn)術(shù)性與局部性：對(duì)小的局部進(jìn)行分析，運(yùn)作53根本性變革與連續(xù)改進(jìn)BPR考慮組織的根本變革問(wèn)題重新考慮工作流程的根本原理；刪除不增加附加價(jià)值的活動(dòng)；績(jī)效的大幅度提高；屢屢失敗的案例使人們重新審視這一目標(biāo)BPR效果是由組織各部分流程的小的改進(jìn)匯集來(lái)的，根本性變革本身也是連續(xù)改進(jìn)的集合；BPR改進(jìn)的潛力是與流程涉及的范圍和廣度相關(guān)的。連續(xù)改進(jìn)策略比激進(jìn)的全面變革更有效；53根本性變革與連續(xù)改進(jìn)BPR考慮組織的根本變革問(wèn)題54BPR的實(shí)施方法美國(guó)管理學(xué)者基于對(duì)25種流程再造方法的分析和研究，通過(guò)調(diào)查33家咨詢公司實(shí)施BPR的實(shí)際情況，歸納了流程再造成功案例的共同經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套綜合的流程再造的系統(tǒng)方法框架，即“S-A”（Stage-Activity）結(jié)構(gòu)框架。S-A框架將BPR分為6個(gè)階段，開(kāi)展21項(xiàng)活動(dòng)。

54BPR的實(shí)施方法美國(guó)管理學(xué)者基于對(duì)25種流程再造方法的分55BPR的六階段S1：構(gòu)想，戰(zhàn)略決策階段與建立“宏觀模型”階段，重新考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向，并勾畫(huà)企業(yè)未來(lái)的藍(lán)圖。S2：?jiǎn)?dòng)，為再造計(jì)劃階段，要精心籌備再造工程，成立再造小組，為變革創(chuàng)造必要條件。S3：診斷，問(wèn)題診斷階段，分析現(xiàn)有流程，找出問(wèn)題；S4：重新設(shè)計(jì)，流程再造設(shè)計(jì)與創(chuàng)新階段，包括人力資源、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)設(shè)計(jì)；S5：重新構(gòu)建，流程再造階段，要求對(duì)流程做出關(guān)鍵性的改造，把新流程與組織形式結(jié)合起來(lái)；S6：評(píng)價(jià)，不斷改進(jìn)階段，總結(jié)評(píng)估再造結(jié)果，以保持并不斷改進(jìn)已恢復(fù)活力的企業(yè)流程。55BPR的六階段S1：構(gòu)想，戰(zhàn)略決策階段與建立“宏觀模型”56六個(gè)階段和二十一項(xiàng)活動(dòng)56六個(gè)階段和二十一項(xiàng)活動(dòng)57BPR技術(shù)簡(jiǎn)介流程再造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及多種學(xué)科門類，也是集20世紀(jì)90年代各種先進(jìn)的管理思想之大成。因此，為了解決BPR各種活動(dòng)的定義、識(shí)別、分析、處理等，需要各種技術(shù)和工具的支持。據(jù)有關(guān)研究報(bào)道，常用的BPR技術(shù)達(dá)71種之多。根據(jù)其應(yīng)用目的不同，71種技術(shù)可以歸并為11大類，分別解決企業(yè)規(guī)劃、流程獲取和建模等11個(gè)方面的問(wèn)題。57BPR技術(shù)簡(jiǎn)介流程再造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及多種學(xué)科58BPR技術(shù)簡(jiǎn)介58BPR技術(shù)簡(jiǎn)介59BPR技術(shù)的應(yīng)用選擇S-A框架提供了確實(shí)可行的參考方法，具體方法的選擇還要視項(xiàng)目的主要特征而定，BPR的特征表現(xiàn)在四個(gè)方面：對(duì)客戶的關(guān)注程度；流程的結(jié)構(gòu)化程度；信息技術(shù)的應(yīng)用程度；流程再造的徹底程度。根據(jù)上述特征和實(shí)施者對(duì)技術(shù)的熟悉程度挑選出合適的BPR技術(shù)。59BPR技術(shù)的應(yīng)用選擇S-A框架提供了確實(shí)可行的參考方法，60流程再造的實(shí)施管理60流程再造的實(shí)施管理61BPR項(xiàng)目的工作步驟現(xiàn)狀描述階段企業(yè)定位/確定項(xiàng)目具體目標(biāo)進(jìn)行初步影響分析現(xiàn)有流程和問(wèn)題描述重新設(shè)計(jì)階段分析流程界定新的流程備選方案評(píng)估各方案需要付出的代價(jià)和收益選取最相宜的方案方案實(shí)施準(zhǔn)備重組實(shí)施階段61BPR項(xiàng)目的工作步驟現(xiàn)狀描述階段企業(yè)定位/確定項(xiàng)目62BPR項(xiàng)目常因?qū)嵤┎划?dāng)造成失敗基礎(chǔ)不牢確保與信息系統(tǒng)相關(guān)的各項(xiàng)舉

措具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和良好的支

持系統(tǒng)至關(guān)重要實(shí)施項(xiàng)目應(yīng)得到企業(yè)高層和IT

部門以外的支持不現(xiàn)實(shí)的期望通常購(gòu)買了信息系統(tǒng)都會(huì)對(duì)實(shí)

施和業(yè)務(wù)改善的效果抱不現(xiàn)實(shí)

的期望，特別是在相應(yīng)的流程、

組織、企業(yè)文化等未能配合的

情況下資源不足對(duì)客戶化和實(shí)施信息系統(tǒng)所

需內(nèi)外部資源往往估計(jì)過(guò)低，

包括所需資源的種類和數(shù)量接受現(xiàn)狀、缺乏變革意愿、過(guò)

分關(guān)注當(dāng)前情況都可能造成巨

額超支或無(wú)法達(dá)到預(yù)期目的缺乏充分的培訓(xùn)

對(duì)最終用戶進(jìn)行徹底、詳細(xì)的

培訓(xùn)的重要性往往被忽視缺乏培訓(xùn)的員工應(yīng)用信息系統(tǒng)

的功能通常不超過(guò)50%62BPR項(xiàng)目常因?qū)嵤┎划?dāng)造成失敗基礎(chǔ)不牢不現(xiàn)實(shí)的期望資源不63把握員工對(duì)變革的反應(yīng)十分重要士氣時(shí)間高期望值放棄點(diǎn)士氣上升有變革控制活動(dòng)無(wú)變革控制活動(dòng)較好的結(jié)果項(xiàng)目失敗63把握員工對(duì)變革的反應(yīng)十分重要士氣時(shí)間高期望值放棄點(diǎn)士氣上64企業(yè)的變革管理企業(yè)變革是指企業(yè)作為整體由一個(gè)狀態(tài)發(fā)展到另一個(gè)狀態(tài)的一切運(yùn)作；企業(yè)穩(wěn)定是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的，從某種意義上說(shuō)，管理藝術(shù)是管理變化的藝術(shù)企業(yè)變革的推動(dòng)力量：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和環(huán)境的變化競(jìng)爭(zhēng)壓力--精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)、過(guò)程引入新技術(shù)--組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性社會(huì)進(jìn)步--民主、平等、參與性對(duì)組織的新要求公司形象--外部特征、價(jià)值觀、行為模式64企業(yè)的變革管理企業(yè)變革是指企業(yè)作為整體由一個(gè)狀態(tài)發(fā)展到另65變化過(guò)程模型65變化過(guò)程模型66變化模型解凍:創(chuàng)造變革的動(dòng)機(jī)對(duì)現(xiàn)狀的不滿意或不認(rèn)同對(duì)問(wèn)題的焦慮與愧疚心理上的安全感變化:創(chuàng)造新的信仰、價(jià)值觀和行為搜索、辯識(shí)、模仿與試驗(yàn)再凍結(jié):使變化的結(jié)果穩(wěn)定化企業(yè)文化與制度的建立66變化模型解凍:創(chuàng)造變革的動(dòng)機(jī)67解凍的必要條件生存壓力：變化對(duì)象感到如果不通過(guò)學(xué)習(xí)一些新東西改變目前狀況，他們將會(huì)失去目前的地位或身份；

通過(guò)不認(rèn)同的信息傳遞這種壓力學(xué)習(xí)壓力：學(xué)習(xí)過(guò)程中出現(xiàn)的各種壓力面對(duì)新知識(shí)的不自信，是否能夠?qū)W會(huì)新知識(shí)的擔(dān)心；失去小組成員資格或身份的擔(dān)心；只有當(dāng)生存壓力大于學(xué)習(xí)壓力時(shí)變化才會(huì)發(fā)生增加生存壓力并不能減少變化阻力最好的解決方案是通過(guò)使變化對(duì)象感到心理安全來(lái)減少他們的學(xué)習(xí)壓力67解凍的必要條件生存壓力：變化對(duì)象感到如果不通過(guò)學(xué)習(xí)一些新68變化管理的即興模型三種類型變化：可預(yù)見(jiàn)的變化：計(jì)劃中的變化，變化結(jié)果與計(jì)劃出入不大；應(yīng)急變化：組織內(nèi)部、外部環(huán)境突然變化所引起的組織變化，事前組織沒(méi)有計(jì)劃，對(duì)變化的結(jié)果也無(wú)預(yù)期；基于機(jī)會(huì)的變化：雖然不是預(yù)期的變化，但組織是主動(dòng)的，有目的底實(shí)施變化，以應(yīng)對(duì)突然出現(xiàn)的機(jī)會(huì)；在組織變化過(guò)程中三種變化交替出現(xiàn)68變化管理的即興模型三種類型變化：69變化管理中的三種角色變化戰(zhàn)略家：建立變化的基礎(chǔ)和宏圖，推動(dòng)組織邁出變化的第一步（CEO，咨詢顧問(wèn)）變化實(shí)施者：變化的執(zhí)行者，設(shè)計(jì)達(dá)到變化目標(biāo)的實(shí)際步驟（中層經(jīng)理）變化接受者：是否能適應(yīng)變化，并根據(jù)他們對(duì)變化的接受程度決定變化成功的程度以及可持續(xù)性（一般員工）；三種角色必須在變化中密切配合，建立起的建設(shè)性的合作關(guān)系；69變化管理中的三種角色變化戰(zhàn)略家：建立變化的基礎(chǔ)和宏圖，推70大規(guī)模變化的四個(gè)特點(diǎn)多重轉(zhuǎn)變：復(fù)雜變化是由多種變革任務(wù)構(gòu)成的，他們有些是相關(guān)的，有的則不相關(guān)；不完全變革：許多變革沒(méi)有全部完成，或是被其他變革取代，或是被中途取消；未來(lái)狀態(tài)不確定性：人們無(wú)法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)的狀態(tài)如何，中間存在太多的不確定性因素，一些事件的發(fā)生可能會(huì)改變組織未來(lái)的環(huán)境；變革持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)：許多大規(guī)模組織變革實(shí)施的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有時(shí)需要3-5年的時(shí)間；管理長(zhǎng)期變化要比管理短期變化困難的多。70大規(guī)模變化的四個(gè)特點(diǎn)多重轉(zhuǎn)變：復(fù)雜變化是由多種變革任務(wù)構(gòu)71有效變革管理的八個(gè)步驟產(chǎn)生緊迫感建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟構(gòu)建遠(yuǎn)景規(guī)劃溝通遠(yuǎn)景規(guī)劃授權(quán)他人實(shí)施遠(yuǎn)景規(guī)劃計(jì)劃并奪取短期勝利鞏固已有成果，深化變革使新的方法制度化71有效變革管理的八個(gè)步驟產(chǎn)生緊迫感72BPR與信息技術(shù)的關(guān)系72BPR與信息技術(shù)的關(guān)系73企業(yè)管理與信息技術(shù)的融合信息技術(shù)在收集、處理、傳遞管理信息方面扮演重要的角色，在企業(yè)管理架構(gòu)中處于重要地位。信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用的重點(diǎn)在管理方面使產(chǎn)品和服務(wù)增值流程的電子化、智能化實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、工作流和信息流統(tǒng)一。以信息系統(tǒng)為核心的企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值73企業(yè)管理與信息技術(shù)的融合信息技術(shù)在收集、處理、傳遞管理信74BPR與信息化的關(guān)系信息化處處涉及業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，很難想象一個(gè)不實(shí)施BPR的企業(yè)信息化實(shí)施方案如何對(duì)業(yè)務(wù)流程做出實(shí)質(zhì)性的改善。BPR流程需要信息技術(shù)的支撐，很難想象一個(gè)沒(méi)有信息技術(shù)支持的流程再造方案怎樣獲得滿意效果流程再造理論提供流程設(shè)計(jì)的指導(dǎo)理論和創(chuàng)新思想，信息化則是支撐流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)的方法和技術(shù)，它們相互依存、相互滲透，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這兩方面更要緊密協(xié)同，互相適應(yīng)；74BPR與信息化的關(guān)系信息化處處涉及業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，很難想象75信息化是業(yè)務(wù)流程的載體信息技術(shù)已融入企業(yè)運(yùn)作流程,信息化流程主要特征是流程的電子化和智能化；業(yè)務(wù)流程固化在信息系統(tǒng)的規(guī)則中,信息技術(shù)的應(yīng)用克服了人工執(zhí)行流程的隨意性和不規(guī)范性。電子化的信息流不再是單純的管理技術(shù)或手段，而是連接市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)中的核心紐帶。業(yè)務(wù)流程電子化的開(kāi)展必須具備三個(gè)基礎(chǔ)要素：信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、商業(yè)應(yīng)用軟件和電子化的消費(fèi)市場(chǎng)（電子商務(wù)）業(yè)務(wù)流程智能化要求企業(yè)借助特定的管理技術(shù)與信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息收集、數(shù)據(jù)處理和分析的自動(dòng)化，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息。

75信息化是業(yè)務(wù)流程的載體信息技術(shù)已融入企業(yè)運(yùn)作流程,信息化76BPR有利于提高信息系統(tǒng)應(yīng)用效益IT黑洞現(xiàn)象的存在：企業(yè)在信息系統(tǒng)上的巨大投資與系統(tǒng)的預(yù)期效益差距甚大，信息技術(shù)不能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；不進(jìn)行BPR，無(wú)法釋放信息技術(shù)的巨大潛力，使用昂貴技術(shù)的舊組織只能成為昂貴的舊組織；用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)舊流程往往導(dǎo)致兩個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的并行存在，其結(jié)果只能是低效率＋高成本；76BPR有利于提高信息系統(tǒng)應(yīng)用效益IT黑洞現(xiàn)象的存在：企業(yè)77流程再造存在的問(wèn)題77流程再造存在的問(wèn)題78BPR失敗案例居多調(diào)查顯示，盡管BPR有許多成功案例，仍有超過(guò)一半的項(xiàng)目失敗或達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)70%或更多的重組使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更為惡化；重組項(xiàng)目危機(jī)不斷；最大的三個(gè)障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒；哈默、錢皮等后來(lái)承認(rèn)革命性變化過(guò)激，忘記將“人”的因素考慮在內(nèi)；融入業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）思想；78BPR失敗案例居多調(diào)查顯示，盡管BPR有許多成功案例，仍791993年后BPR失敗率70%以上麥肯錫公司1993年調(diào)查20個(gè)BPR項(xiàng)目：60%效益小于5%，只有10%達(dá)到BPR承諾的效果。CSCIndex公司1994年調(diào)查100個(gè)BPR項(xiàng)目：67%認(rèn)為效果甚微或失敗，只有33%認(rèn)為取得較好結(jié)果。德勤1996年調(diào)查400個(gè)BPR項(xiàng)目，與前面的結(jié)果相似。2001年，英國(guó)FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查全球600個(gè)BPR項(xiàng)目，78%效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，45%取得負(fù)面效益；有22%的企業(yè)取得成功，實(shí)施成功時(shí)間段處于90年到95年791993年后BPR失敗率70%以上麥肯錫公司1993年調(diào)80BPR創(chuàng)始人的反思1995年哈默承認(rèn)：70%的BPR項(xiàng)目沒(méi)有取得預(yù)期成果或更糟。哈默在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤。錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達(dá)文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫(xiě)了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國(guó)文章的直譯，這三位BPR泰斗對(duì)自己在BPR上達(dá)成了一致意見(jiàn)：“革命性變化過(guò)熱，把‘人’的因素遺漏在外?！?0BPR創(chuàng)始人的反思1995年哈默承認(rèn)：70%的BPR項(xiàng)目81BPR反思－BPR不是成熟的管理思想理論是否成熟：BPR是一種管理改革的思想，還不是成熟理論；提倡的“根本性”和“徹底性”已形成自身無(wú)法克服的缺陷;理論得不到實(shí)踐支持，失敗70%，收獲甚微。

方法尚不成熟：還沒(méi)有規(guī)范成熟的實(shí)施策略和方法，如流程分析、規(guī)范化程序、組織體系與管理結(jié)構(gòu)分析等。工具不成熟：大部分BPR沒(méi)有使用任何輔助工具，可使用工具如IDEF和ARIS等又過(guò)于專業(yè)化，也沒(méi)有完全成熟；81BPR反思－BPR不是成熟的管理思想理論是否成熟：82BPR反思－BPR在改進(jìn)中扭曲BPR的核心理念“根本性”和“徹底性”建立的前提是：企業(yè)流程再造猶如拆裝機(jī)器，其管理思維過(guò)渡機(jī)械和理性化，用沒(méi)有人性的方法處理很人性化的管理流程問(wèn)題是失敗率高居不下的重要原因BPR的先天不足導(dǎo)致其后天發(fā)育不良，出現(xiàn)眾多改良方法：企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)特征和信息技術(shù)水平來(lái)選擇不同類型BPR，加大BPR失敗概率。一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的“后BPR”或者“演變BPR”才是適合穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)階段的良策，更是一種比較實(shí)用的辦法。82BPR反思－BPR在改進(jìn)中扭曲BPR的核心理念“根本性83BPR反思－孤注一擲的賭徒心態(tài)很多實(shí)施BPR的企業(yè)是有問(wèn)題的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于危機(jī)階段，BPR成為最后的救命稻草，這種賭博心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)成為BPR的犧牲品。實(shí)施BPR的的理由是一切都需要變革；如果為變革而變革，錯(cuò)誤變革的企業(yè)成功概率會(huì)更小。個(gè)性化的需求要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)。但不能割斷歷史，把過(guò)去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都拋棄；83BPR反思－孤注一擲的賭徒心態(tài)很多實(shí)施BPR的企業(yè)是有問(wèn)84對(duì)中國(guó)企業(yè)流程再造的思考84對(duì)中國(guó)企業(yè)流程再造的思考85中國(guó)企業(yè)實(shí)施BPR項(xiàng)目遇到的矛盾是規(guī)范建設(shè)和流程優(yōu)化BPR的目標(biāo)打破部門界限以客戶為中心成本、速度、質(zhì)量和服務(wù)的改善應(yīng)用先進(jìn)IT技術(shù)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀缺少工業(yè)化的基本規(guī)范部門經(jīng)理對(duì)員工的雙重心理（控制和拉攏）常常必須以“過(guò)正”方式糾正創(chuàng)造性和規(guī)范性的矛盾BPR的第一階段往往是增加管理過(guò)程成本：部門+IT+流程經(jīng)理等多重手段并用85中國(guó)企業(yè)實(shí)施BPR項(xiàng)目遇到的矛盾是規(guī)范建設(shè)和流程優(yōu)化BP86對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施流程再造的若干看法更多不是流程再造而是流程的建設(shè)和梳理全方位的流程再造基本行不通，一次突破若干“管理瓶頸”的漸進(jìn)方式較穩(wěn)充分利用IT技術(shù)的工具理性克服管理中的隨意性、人情和面子觀念流程再造要有固定的階段目標(biāo)，并和KPI考核結(jié)合組織機(jī)構(gòu)和流程不能太頻繁的調(diào)整，更多要注重培養(yǎng)員工的客戶為中心的和跨部門協(xié)作的意識(shí)考慮到未來(lái)發(fā)展的各種變化，要選擇能夠?qū)⑿畔⑾到y(tǒng)靈活升級(jí)的供應(yīng)商和方案86對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施流程再造的若干看法更多不是流程再造而是流程87流程分析與優(yōu)化87流程分析與優(yōu)化88流程分析畫(huà)流程圖用更嚴(yán)格的圖表而不是語(yǔ)言來(lái)描述流程直觀了解流程全貌，便于分析理解關(guān)注流程重點(diǎn)，提供討論的基礎(chǔ)；幫助人們建立對(duì)流程的共識(shí)畫(huà)流程圖本身就是：對(duì)現(xiàn)有流程的全面審視，對(duì)現(xiàn)存業(yè)務(wù)的系統(tǒng)梳理；發(fā)現(xiàn)改進(jìn)流程的各種可能；其收獲不僅是流程圖，而是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的全面思考88流程分析畫(huà)流程圖89流程分析畫(huà)流程圖可能的缺點(diǎn)與問(wèn)題分散工作注意力：人們更關(guān)注流程圖而不是流程的改進(jìn)；先入為主：現(xiàn)有流程容易束縛人們的思路，或被現(xiàn)有流程牽著跑；職能型組織中各部門傾向于夸大自己流程的重要性，忽視跨越組織邊界的流程89流程分析畫(huà)流程圖可能的缺點(diǎn)與問(wèn)題90畫(huà)流程圖的方法畫(huà)流程圖的方法很多，下面是最簡(jiǎn)單流程圖元素：開(kāi)始/結(jié)束任務(wù)/活動(dòng)決策點(diǎn)流程申請(qǐng)人獲取領(lǐng)用表查找用品號(hào)填寫(xiě)表格將表格裝入信封通過(guò)內(nèi)部郵件發(fā)出經(jīng)理簽字不同意后勤部門內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知領(lǐng)取同意90畫(huà)流程圖的方法畫(huà)流程圖的方法很多，下面是最簡(jiǎn)單流程圖元素91ANSI標(biāo)準(zhǔn)操作/Operation檢查/Inspection運(yùn)輸/Transport延誤/Delay存儲(chǔ)/Storage美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)局發(fā)布ANSI標(biāo)準(zhǔn)是目前應(yīng)用最廣泛的方法，下面是畫(huà)流程圖的基本符號(hào)：91ANSI標(biāo)準(zhǔn)操作/Operation檢查/Inspec92基本符號(hào)的意義操作：當(dāng)一個(gè)實(shí)體（object）的特性發(fā)生變化，或被組裝、分拆，或準(zhǔn)備從事其他操作、檢查、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程，以及與之聯(lián)系的信息發(fā)生或傳遞；檢查：實(shí)體被鑒別、質(zhì)量與數(shù)量的檢查等；運(yùn)輸：實(shí)體除操作以外的物理位置變化；存儲(chǔ)：實(shí)體被保持或保護(hù)以防未授權(quán)的使用；延誤：實(shí)體因條件不具備而不能進(jìn)入下一步的操作。92基本符號(hào)的意義操作：當(dāng)一個(gè)實(shí)體（object）的特性發(fā)生93郵件投遞簡(jiǎn)單流程圖收取郵件存儲(chǔ)郵件檢查郵件運(yùn)輸郵件投遞郵件等待流程的主線代表流程執(zhí)行的前后順序流程的輔助線代表活動(dòng)需要的資源投遞員設(shè)備分揀員投遞員設(shè)備車輛、人工93郵件投遞簡(jiǎn)單流程圖收取郵件存儲(chǔ)郵件檢查郵件運(yùn)輸郵件投遞郵94應(yīng)用最普遍的IDEF法IDEF方法源于美國(guó)空軍ICAM（IntegratedComputerAidedManufacturing），也稱IDEF0；IDEF是IcamDEFinitionmethod的縮寫(xiě)；一個(gè)修改版本IDEF1用于構(gòu)建信息模型；94應(yīng)用最普遍的IDEF法IDEF方法源于美國(guó)空軍ICAM（95IDEF0方法控制:公司政策法律規(guī)定等

機(jī)制：人,系統(tǒng),

媒介等輸入:材料 信息等輸出:產(chǎn)品信息等流程95IDEF0方法控制:公司政策機(jī)制：人,系統(tǒng),輸入:96IDEF圖舉例輸入訂單訂單確認(rèn)生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確認(rèn)訂單客戶信息生產(chǎn)信息訂單物料清單可用物料部件產(chǎn)品采購(gòu)訂單發(fā)貨單帳單付款計(jì)劃系統(tǒng)銷售系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)運(yùn)輸車輛核算系統(tǒng)96IDEF圖舉例輸入訂單訂單確認(rèn)生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確97畫(huà)流程圖流程圖還應(yīng)包括的信息提前期（Leadtimes）相關(guān)關(guān)系（Dependency

）組織/人員（Who

）功能域（Functionareas

）增加值（Valueadding

）97畫(huà)流程圖流程圖還應(yīng)包括的信息98ARIS－流程分析/優(yōu)化軟件ARIS=ArchitectureofIntegratedInformationSystems（集成信息系統(tǒng)構(gòu)架）描述企業(yè)業(yè)務(wù)流程（重點(diǎn)是與信息系統(tǒng) 集成的業(yè)務(wù)流程）的應(yīng)用軟件應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的模型方法聚焦業(yè)務(wù)流程適用于各種應(yīng)用環(huán)境:

描述與部門數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模、

現(xiàn)有信息系統(tǒng)無(wú)關(guān)數(shù)據(jù)視圖功能視圖控制視圖需求定義設(shè)計(jì)要求組織視圖運(yùn)行環(huán)境設(shè)計(jì)要求需求定義運(yùn)行環(huán)境服務(wù)視圖需求定義設(shè)計(jì)要求需求定義設(shè)計(jì)要求需求定義設(shè)計(jì)要求運(yùn)行環(huán)境運(yùn)行環(huán)境運(yùn)行環(huán)境98ARIS－流程分析/優(yōu)化軟件ARIS=Archite99業(yè)務(wù)流程組成

事件功能事件事件

引發(fā)

功能

功能

創(chuàng)造

事件收到顧客訂單確認(rèn)客戶訂單確認(rèn)客戶訂單開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)訂單控制生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)收到反饋事件功能事件功能99業(yè)務(wù)流程組成事件功能事件事件引發(fā)功能功能100業(yè)務(wù)流程組成客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)在功能中處理

收到顧客訂單確認(rèn)客戶訂單確認(rèn)客戶訂單開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)訂單控制生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)收到反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)100業(yè)務(wù)流程組成客戶資源反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)在功能中處理101業(yè)務(wù)流程組成生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)銷售李四王五張三員工員工組織組織員工對(duì)功能負(fù)責(zé)客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)收到顧客訂單確認(rèn)客戶訂單確認(rèn)客戶訂單開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)訂單控制生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)收到反饋組織員工101業(yè)務(wù)流程組成生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)銷售李四王五張三員工員工組織組102業(yè)務(wù)流程組成功能

產(chǎn)生并處理

服務(wù)客戶訂單確認(rèn)客戶采購(gòu)訂單生產(chǎn)計(jì)劃客戶訂單生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)銷售王五張三員工員工組織組織客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)收到顧客訂單確認(rèn)客戶訂單訂單控制生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)收到反饋組織員工確認(rèn)客戶訂單開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)李四102業(yè)務(wù)流程組成功能產(chǎn)生并處理服務(wù)客戶訂客戶采生產(chǎn)計(jì)劃103通過(guò)不同視圖減少?gòu)?fù)雜性組織視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖事件環(huán)境數(shù)據(jù)組織事件員工功能功能服務(wù)服務(wù)視圖103通過(guò)不同視圖減少?gòu)?fù)雜性組織視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖事件環(huán)境104ARIS–

視圖服務(wù)視圖組織視圖控制視圖功能視圖數(shù)據(jù)視圖104ARIS–視圖服務(wù)視圖組織視圖控制視圖功能視圖數(shù)據(jù)105集成方法管理材料管理

銷售

采購(gòu)Org5

庫(kù)存ET2ET1ET3訂單出價(jià)客戶E1E2F12ET2F11收到訂單處理過(guò)訂單出價(jià)處理訂單訂單處理F1F12F111F112F11配送亞運(yùn)村店國(guó)美銷售大中知春路店客戶出價(jià)客戶詢價(jià)客戶訂單客戶出價(jià)組織視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖控制視圖服務(wù)視圖105集成方法管理材料管理銷售采購(gòu)Org5106流程優(yōu)化方法目標(biāo)：更快、更好、更省優(yōu)化方法刪除：刪除不增加客戶價(jià)值的流程，減少資源消耗簡(jiǎn)化：使復(fù)雜、繁瑣的流程簡(jiǎn)單化集成：使可以集中處理的流程集中處理，減少中間轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)自動(dòng)化：利用信息技術(shù)自動(dòng)處理復(fù)雜、繁瑣的計(jì)算、數(shù)據(jù)對(duì)比、統(tǒng)計(jì)、分析流程利用信息技術(shù)106流程優(yōu)化方法目標(biāo)：更快、更好、更省107流程優(yōu)化方法

刪除簡(jiǎn)化 集成 自動(dòng)化 多余環(huán)節(jié)表格 工作 工作條件差 等待時(shí)間手續(xù) 團(tuán)隊(duì) 困難 運(yùn)輸溝通 客戶 危險(xiǎn) 加工技術(shù) 供應(yīng)商 令人厭倦 庫(kù)存問(wèn)題范圍 收集數(shù)據(jù) 缺陷流程數(shù)據(jù)傳送 重復(fù)加工 數(shù)據(jù)分析 檢查 協(xié)調(diào)107流程優(yōu)化方法 刪除簡(jiǎn)化 108一個(gè)申請(qǐng)領(lǐng)取辦公用品的例子沒(méi)有優(yōu)化前的流程

申請(qǐng)人獲取領(lǐng)用表查找用品號(hào)填寫(xiě)表格將表格裝入信封通過(guò)內(nèi)部郵件發(fā)出經(jīng)理簽字不同意后勤部門內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知領(lǐng)取同意108一個(gè)申請(qǐng)領(lǐng)取辦公用品的例子沒(méi)有優(yōu)化前的流程 申請(qǐng)人獲取109優(yōu)化后的流程申請(qǐng)人通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)獲取表格填寫(xiě)表格并發(fā)出后勤部門準(zhǔn)備物品內(nèi)部電子郵件通知領(lǐng)取成本控制:后勤部門每月分析領(lǐng)用記錄，處理異常數(shù)據(jù)109優(yōu)化后的流程申請(qǐng)人通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)填寫(xiě)表格后勤部門內(nèi)部電子領(lǐng)110流程再造案例：

XX研究所物資采購(gòu)流程再造XX研究所是我國(guó)某軍工部門的重要研究所，承擔(dān)重要武器裝備的研發(fā)工作。生產(chǎn)有“多品種、小批量”的特點(diǎn)，零部件要求標(biāo)準(zhǔn)高，給物資采購(gòu)帶來(lái)很大難度。110流程再造案例：

XX研究所物資采購(gòu)流程再造XX111再造的基本思路首先明確“流程管理、整體推進(jìn)、全面創(chuàng)新、戰(zhàn)略跨越”的思路，使員工了解業(yè)務(wù)流程，個(gè)人工作如何融入流程；使部門了解企業(yè)價(jià)值鏈，各部門如何增值價(jià)值鏈；

從建立新的企業(yè)文化入手，形成企業(yè)新的價(jià)值觀：追求整體價(jià)值，不強(qiáng)調(diào)部門；關(guān)注流程結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)崗位；匯聚集體智慧，不強(qiáng)調(diào)權(quán)威；發(fā)揮團(tuán)體作用，不強(qiáng)調(diào)個(gè)人。111再造的基本思路首先明確“流程管理、整體推進(jìn)、全面創(chuàng)新、112推進(jìn)的思路流程再造作為一把手工程，自上而下全力推進(jìn)；以信息技術(shù)為支撐，搭建企業(yè)管理的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和共享數(shù)據(jù)庫(kù)，將順序、平行推進(jìn)的流程改造為同步、并行式流程，提高流程運(yùn)行效率與質(zhì)量；通過(guò)對(duì)流程的顯形化、規(guī)范化、數(shù)字化，運(yùn)用系統(tǒng)思考，選擇關(guān)鍵流程和“瓶頸”進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)和再設(shè)計(jì)；建立流程績(jī)效測(cè)評(píng)體系，正確評(píng)估流程管理結(jié)果；通過(guò)對(duì)流程的不斷優(yōu)化、迭代，持續(xù)改進(jìn)。

112推進(jìn)的思路流程再造作為一把手工程，自上而下全力推進(jìn)；113原有流程存在的問(wèn)題物資采購(gòu)流程最初是建立在科研型研究所的基礎(chǔ)上，隨著向科研－生產(chǎn)－經(jīng)營(yíng)型研究所的轉(zhuǎn)型，采購(gòu)流程不斷“修修補(bǔ)補(bǔ)”，已經(jīng)像黃河一樣變得“九曲十八彎”了，越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的發(fā)展。意見(jiàn)最大的是計(jì)劃、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門計(jì)劃部門頭痛：物資到貨的不確定性使得科研生產(chǎn)計(jì)劃從源頭上就不能有效保證；設(shè)計(jì)部門抱怨，從申請(qǐng)訂貨、合同洽談，到領(lǐng)料、送檢、送生產(chǎn)線等一系列工作，都要設(shè)計(jì)員親自跑；生產(chǎn)部門害怕：因材料質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致零件加工中出現(xiàn)報(bào)廢，或因缺料的沒(méi)有期限停工待料。

113原有流程存在的問(wèn)題物資采購(gòu)流程最初是建立在科研型研究所114再造前的解決辦法針對(duì)上述問(wèn)題，該所也曾不斷地采取了各種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的措施。對(duì)原材料質(zhì)量問(wèn)題：對(duì)原材料入所復(fù)驗(yàn)增加新的檢驗(yàn)項(xiàng)目；對(duì)到貨周期不可控：不斷提前訂貨周期，加大訂貨品種和數(shù)量。這些措施雖然保證了任務(wù)按時(shí)完成，卻造成了驚人的浪費(fèi)。2001年所里開(kāi)始流程再造試點(diǎn)，首先瞄準(zhǔn)物資流程，在清流程清家底的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，物資庫(kù)存占用資金已經(jīng)達(dá)到令人吃驚的地步，庫(kù)存中的不少物資存放時(shí)間已經(jīng)超過(guò)質(zhì)量保證期。

114再造前的解決辦法針對(duì)上述問(wèn)題，該所也曾不斷地采取了各種115流程再造的實(shí)施流程再造之前，物資采購(gòu)工作雖有各種管理規(guī)章制度，但始終沒(méi)有一個(gè)完整的準(zhǔn)確表述的流程。BRP第一步對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行描述，流程顯性化以便分析，流程再造前的物流共有13個(gè)步驟、16個(gè)環(huán)節(jié)。115流程再造的實(shí)施流程再造之前，物資采購(gòu)工作雖有各種管理規(guī)11613個(gè)步驟、16個(gè)環(huán)節(jié)的舊流程科技部下達(dá)主計(jì)劃設(shè)計(jì)部門實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)人員工藝協(xié)調(diào)外協(xié)計(jì)劃訂貨計(jì)劃物資處采購(gòu)計(jì)劃?rùn)z驗(yàn)處委托單任務(wù)外協(xié)處聯(lián)系外協(xié)工藝室工藝用料任務(wù)訂貨申請(qǐng)入所復(fù)驗(yàn)計(jì)量中心元件檢測(cè)理化室材料檢測(cè)委托檢驗(yàn)檢驗(yàn)處開(kāi)證檢驗(yàn)結(jié)果物資處入庫(kù)合格證設(shè)計(jì)部門入二級(jí)庫(kù)發(fā)放設(shè)計(jì)人員分撿發(fā)放送篩計(jì)量中心老化篩選設(shè)計(jì)人員分撿取回制造部電裝信息流物流11613個(gè)步驟、16個(gè)環(huán)節(jié)的舊流程科技部設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)人員物117再造后的流程經(jīng)過(guò)對(duì)各步驟、環(huán)節(jié)功能的分析，對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，理順流程關(guān)系，取消不必要或不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)，再造為現(xiàn)有的7個(gè)步驟、8個(gè)環(huán)節(jié)，使整個(gè)物流流轉(zhuǎn)鏈縮短一倍科技部下達(dá)主計(jì)劃設(shè)計(jì)部門實(shí)施計(jì)劃物資處采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)訂貨申請(qǐng)計(jì)量中心元件檢測(cè)理化室材料檢測(cè)委托檢驗(yàn)物資處入庫(kù)合格證設(shè)計(jì)部門入二級(jí)庫(kù)發(fā)放制造部電裝117再造后的流程經(jīng)過(guò)對(duì)各步驟、環(huán)節(jié)功能的分析，對(duì)整個(gè)流程進(jìn)118流程進(jìn)一步再造的設(shè)想引入ERP軟件，根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃直接生成采購(gòu)計(jì)劃；去掉由設(shè)計(jì)部門提采購(gòu)申請(qǐng)的環(huán)節(jié)；取消設(shè)計(jì)部門的二級(jí)庫(kù)房，由物資部門承擔(dān)物料配送工作；新流程將只有5個(gè)步驟、6個(gè)環(huán)節(jié)：信息流物流科技部下達(dá)主計(jì)劃任務(wù)物資處采購(gòu)計(jì)劃委托檢驗(yàn)計(jì)量中心元件檢測(cè)理化室材料檢測(cè)合格證物資處入庫(kù)、配送制造部電裝齊套配送118流程進(jìn)一步再造的設(shè)想引入ERP軟件，根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃直接119流程再造－BPR

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理科學(xué)與工程系1流程再造－BPR清120引言人類社會(huì)正在進(jìn)入嶄新的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)國(guó)際化、信息化三大浪潮的沖擊，傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織體制已經(jīng)不再完全適用于今天企業(yè)的發(fā)展；組織僵化，機(jī)構(gòu)臃腫，管理刻板，效率低下，無(wú)人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)，忽視用戶滿意度等弊端呼喚帶有根本性變革的現(xiàn)代管理理念出現(xiàn);推動(dòng)變革的三股力量：顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）；企業(yè)要提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程再造正是在這樣的背景下提出的管理創(chuàng)新方法。2引言人類社會(huì)正在進(jìn)入嶄新的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)121綱要什么是流程再造業(yè)務(wù)流程再造的基本原則業(yè)務(wù)流程再造方法流程再造的實(shí)施管理流程再造與信息技術(shù)的關(guān)系流程再造存在的問(wèn)題對(duì)中國(guó)企業(yè)流程再造的思考流程分析與優(yōu)化3綱要什么是流程再造122什么是流程再造流程再造的提出流程的基本要素流程的規(guī)模與范圍流程管理向流程型組織過(guò)渡4什么是流程再造流程再造的提出123流程再造的提出BPR（BusinessProcessReengineering）理論是1990年美國(guó)哈佛大學(xué)哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席執(zhí)行官錢皮（JamesChampy）在《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》（重組：不要自動(dòng)改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出的：BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)作根本性(Funda-mental)的思考和徹底(Radical)重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性(Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。5流程再造的提出BPR（BusinessProcess12490年代的流程再造革命1993年哈默和錢皮合著了ReengineeringtheCorpo-ration《再造企業(yè)》一書(shū)，系統(tǒng)闡述了BPR思想。1993年達(dá)文波特（ThomasDavenport）發(fā)表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流程創(chuàng)新：通過(guò)信息技術(shù)的再造》，進(jìn)一步闡述BPR思想；BPR理論綜合了以往質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、工作流管理和團(tuán)隊(duì)管理等一系列企業(yè)改造理論與實(shí)踐，帶來(lái)了企業(yè)變革的新風(fēng)，從那時(shí)起，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家；學(xué)術(shù)界將哈默、錢皮和達(dá)文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。690年代的流程再造革命1993年哈默和錢皮合著了Reeng125BPR的管理創(chuàng)新針對(duì)西方傳統(tǒng)的專業(yè)化、層級(jí)制的大企業(yè)管理體制僵化和官僚的毛病，要求打破企業(yè)金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的有效溝通；改革的口號(hào)是放權(quán)、扁平化和信息化，從滿足客戶需求出發(fā)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)。充分利用先進(jìn)制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理功能的集成，把傳統(tǒng)的職能型（Function-oriented）組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為流程型（Process-Oriented）組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的根本性改善。7BPR的管理創(chuàng)新針對(duì)西方傳統(tǒng)的專業(yè)化、層級(jí)制的大企業(yè)管理體126BPR的管理創(chuàng)新根本性表明流程再造關(guān)注的是企業(yè)的核心問(wèn)題，通過(guò)對(duì)根本性問(wèn)題的再思考發(fā)現(xiàn)自己賴以生存的商業(yè)模式可能存在著錯(cuò)誤；戲劇性意味著B(niǎo)PR追求的是業(yè)績(jī)的大幅度提高，而不是一般意義的業(yè)績(jī)提升。

強(qiáng)調(diào)對(duì)信息技術(shù)手段的依賴：BPR是利用信息技術(shù)對(duì)組織內(nèi)或組織之間的工作流和業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行分析和再設(shè)計(jì)、減少業(yè)務(wù)成本、縮短完成時(shí)間和提高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)變革的理念。8BPR的管理創(chuàng)新根本性表明流程再造關(guān)注的是企業(yè)的核心問(wèn)題，127什么是流程流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)按規(guī)定的順序出現(xiàn)和執(zhí)行，并導(dǎo)致一些期待結(jié)果的產(chǎn)生和完成。流程通常有投入和產(chǎn)出，通過(guò)一系列的工作任務(wù)和活動(dòng)使這些投入變成產(chǎn)出，并為客戶提供價(jià)值。流程有多種定義，不同定義強(qiáng)調(diào)不同要點(diǎn)，但歸結(jié)起來(lái)流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果、顧客和價(jià)值。企業(yè)業(yè)務(wù)流程：一些共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，即為達(dá)到期望的成果，通過(guò)執(zhí)行一系列的管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)，利用輸入的各種資源，產(chǎn)生特定輸出結(jié)果，并為客戶提供價(jià)值。9什么是流程流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)按規(guī)定的順序出現(xiàn)和128流程定義的六要素10流程定義的六要素129流程定義（二）流程是一系列相互聯(lián)系的管理／業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)執(zhí)行這些活動(dòng)可達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)成果清楚定義的客戶（內(nèi)部或外部）明確的目標(biāo)邏輯合理、依序排列的活動(dòng)對(duì)工作有重大影響的決策點(diǎn)明確的輸入和輸出合理的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，每個(gè)活動(dòng)都有相關(guān)人為結(jié)果負(fù)責(zé)11流程定義（二）流程是一系列相互聯(lián)系的管理／業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)130流程層次戰(zhàn)略層流程：用于設(shè)計(jì)和規(guī)劃組織未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)、新流程設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)等；操作型流程：用于執(zhí)行日常工作的流程，如銷售、訂單處理、制定生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等；支持型流程：用于支持戰(zhàn)略流程、操作流程正常工作的流程，如人力資源管理、會(huì)計(jì)、成本核算、信息系統(tǒng)管理等；12流程層次戰(zhàn)略層流程：用于設(shè)計(jì)和規(guī)劃組織未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的流程131流程的規(guī)模與范圍流程的規(guī)模取決于它包含的活動(dòng)的多少與復(fù)雜程度，流程可以只包含幾個(gè)簡(jiǎn)單的工作，也可能由成百上千個(gè)高度復(fù)雜、相互關(guān)連的活動(dòng)組成。流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或部門）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會(huì)跨越多個(gè)功能部門；流程的規(guī)模和范圍越大，通過(guò)流程再造獲得改進(jìn)的機(jī)會(huì)就越大。13流程的規(guī)模與范圍流程的規(guī)模取決于它包含的活動(dòng)的多少與復(fù)雜132完善流程組成一個(gè)完善的流程是由以下部分組成流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo)決定性成功因素(CSF),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，及約束條件輸入及輸出子流程,行動(dòng)及決策點(diǎn)文件記錄系統(tǒng)支持14完善流程組成一個(gè)完善的流程是由以下部分組成133利用流程圖固化管理流程繪制流程圖可以理解并記錄核心活動(dòng)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)明確完成流程所需步驟明確流程的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確與流程相關(guān)的文檔記錄明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復(fù)雜流程分解為簡(jiǎn)單步驟15利用流程圖固化管理流程繪制流程圖可以理解并記錄核心活動(dòng)的需要專人負(fù)責(zé)監(jiān)督流程整體表現(xiàn)流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)的職責(zé)包括：創(chuàng)新:創(chuàng)造達(dá)到高績(jī)效的環(huán)境確定流程績(jī)效的要求設(shè)計(jì)、改善流程設(shè)計(jì)評(píng)估和培訓(xùn)系統(tǒng)評(píng)估、解釋績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)管理變革指導(dǎo):自己作為資源去支持員工，而不是監(jiān)督員工指導(dǎo)流程技術(shù)管理期望、解決操作問(wèn)題協(xié)助解決爭(zhēng)端重新安排資源宣傳:在機(jī)構(gòu)中代表流程進(jìn)行績(jī)效要求談判確定與其它流程的界面參加流程管理委員會(huì)在需要時(shí)，推動(dòng)主要變革與其它部門談判需要專人負(fù)責(zé)監(jiān)督流程整體表現(xiàn)流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)的職責(zé)包括：創(chuàng)新:135流程管理流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程”的體系，流程管理包括：流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程運(yùn)作管理、流程改進(jìn)或重組、對(duì)流程新一輪分析等環(huán)節(jié)；流程管理與其他管理（如質(zhì)量管理、人力資源管理等）都是公司管理體系的組成部分，有機(jī)的結(jié)合才能夠達(dá)到各自的目標(biāo)和公司治理的總目標(biāo)。流程管理強(qiáng)調(diào)80/20原則，關(guān)注關(guān)鍵流程，20%的流程對(duì)組織80%的績(jī)效負(fù)責(zé)。17流程管理流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流136新產(chǎn)品與新流程在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)上的贏家是那些發(fā)明了新產(chǎn)品的企業(yè)；但是在新的世紀(jì)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力更多的來(lái)自于發(fā)明新的的流程技術(shù)，而較少的來(lái)自于發(fā)明的新產(chǎn)品；過(guò)去處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的新產(chǎn)品發(fā)明讓位與過(guò)去處于次重要的新流程發(fā)明；信息技術(shù)的進(jìn)步與新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的解構(gòu)－虛擬企業(yè)的出現(xiàn)技術(shù)和產(chǎn)品可以購(gòu)買和整合企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)在于融入核心技術(shù)的業(yè)務(wù)流程提供了更多創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)18新產(chǎn)品與新流程在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)上的贏家是那些發(fā)明137實(shí)例：Ford公司會(huì)計(jì)部門的BPR

供應(yīng)商采購(gòu)部門會(huì)計(jì)部門采購(gòu)訂單訂單副本發(fā)票付款發(fā)貨庫(kù)房收貨憑證BPR前的流程19實(shí)例：Ford公司會(huì)計(jì)部門的BPR供應(yīng)商采購(gòu)部門會(huì)計(jì)部門138實(shí)行BPR之前很多紙介質(zhì)文件在三個(gè)部門中傳遞并處理，完成整個(gè)流程需要的步驟很多：采購(gòu)部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單副本送會(huì)計(jì)部門；當(dāng)訂購(gòu)的貨物到達(dá)后，庫(kù)房管理部門向會(huì)計(jì)部門發(fā)去收貨憑證的副本；當(dāng)來(lái)自供應(yīng)商的發(fā)票到達(dá)后，會(huì)計(jì)部門在向供應(yīng)商付款前需要審核發(fā)票、訂單與收貨憑證，總共需要檢查14項(xiàng)數(shù)據(jù)；如果發(fā)現(xiàn)誤差，則要投入更多時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在；20實(shí)行BPR之前很多紙介質(zhì)文件在三個(gè)部門中傳遞并處理，139實(shí)例：Ford公司會(huì)計(jì)部門的BPR中央數(shù)據(jù)庫(kù)電子支付發(fā)貨BPR后新的流程訂單電子化供應(yīng)商銷售部門會(huì)計(jì)部門庫(kù)房訂單副本21實(shí)例：Ford公司會(huì)計(jì)部門的BPR中央數(shù)據(jù)庫(kù)電子支付發(fā)貨140BPR完成后通過(guò)使用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)，流程中刪除了很多中間步驟和憑證的傳遞，使用的人工從500人減低到125人。采購(gòu)訂單直接輸入數(shù)據(jù)庫(kù)貨物到達(dá)時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理部門檢查數(shù)據(jù)庫(kù)，如果是訂單上的貨物，則更新數(shù)據(jù)庫(kù)中已收到貨物的數(shù)據(jù)。會(huì)計(jì)部門定期檢查數(shù)據(jù)庫(kù)，并根據(jù)到貨數(shù)據(jù)準(zhǔn)備向供應(yīng)商付款；數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)檢查，在整個(gè)流程中人工需要檢查的數(shù)據(jù)從14項(xiàng)減到3項(xiàng)；22BPR完成后通過(guò)使用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)，流程中刪除了很多中141向流程型組織過(guò)渡傳統(tǒng)職能型組織的特點(diǎn)職能型組織存在的問(wèn)題流程型組織23向流程型組織過(guò)渡傳統(tǒng)職能型組織的特點(diǎn)142傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)研究/開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售存在很多不同功能部門，員工隸屬不同功能部門；每個(gè)部門負(fù)責(zé)若干項(xiàng)專門任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈；管理方法是與層級(jí)組織相適應(yīng)直線職能制；

這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性24傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)研究/開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售存在很多不143職能型組織的特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴(yán)格的職責(zé)、權(quán)限范圍和清晰的指揮、控制系統(tǒng)；正式規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程（遵循正確程序比最終目標(biāo)還重要）；組織之間分工明確的邊界；標(biāo)準(zhǔn)的用人標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求、晉升途徑和獎(jiǎng)勵(lì)制度；有專門的機(jī)構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務(wù)，以隔離外部環(huán)境對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)行的影響；25職能型組織的特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴(yán)格的任職144職能型組織的優(yōu)點(diǎn)可預(yù)見(jiàn)性和可靠性：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可預(yù)見(jiàn)和可靠的，以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量；公正性：強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保證了非個(gè)性的制度，以及對(duì)相同結(jié)果的無(wú)差別性對(duì)待；專業(yè)性：職責(zé)的專業(yè)化分工保證了專門知識(shí)的有效積累，并可為其他部門提供更好的服務(wù)和支持;容易實(shí)現(xiàn)資源共享，少數(shù)專家可為多個(gè)任務(wù)服務(wù)；有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強(qiáng)化特殊領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。明確的控制體系：金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下；26職能型組織的優(yōu)點(diǎn)可預(yù)見(jiàn)性和可靠性：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果145職能型組織存在的問(wèn)題中心錯(cuò)位：關(guān)注中心是“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“顧客”；對(duì)外多點(diǎn)接觸：無(wú)人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；協(xié)調(diào)機(jī)制不健全：部門主義嚴(yán)重，互相扯皮推委，組織機(jī)構(gòu)官僚化：管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊，許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升；缺少靈活性：制度僵死，無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化；信息傳遞層次多，造成信息失真；權(quán)利過(guò)于集中：掌握信息的不能決策；單一文化：制度導(dǎo)致的“官本位”現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制。

27職能型組織存在的問(wèn)題中心錯(cuò)位：關(guān)注中