資源與運營管理案例精選

通用管理能力基礎(chǔ)級資源與運營管理案例精選目

錄第一單元

招募并留住伙伴

?????????????????2第二單元第三單元第四單元第五單元

財務(wù)表現(xiàn)工作環(huán)境資源配置客戶和質(zhì)量

???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????18第六單元

促使變革進行…………………21第七單元

解決問題和決策

?????????????????26第八單元

項目管理

????????????????????32第單：募留伙案一晨星公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型企業(yè)良的外部市場環(huán)境和正確的內(nèi)部決策年公司取得了高速的展人數(shù)從2002年初的人加到同年年末的人晨公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理之下并列著八個部門人力資源部王經(jīng)理相對于其它幾個部門經(jīng)理的經(jīng)理來說有著更高的威信公司屬于響當當?shù)娜宋锸吕L(fēng)行由公司的快速發(fā)展，人資源部的各項工作都面臨著嚴峻的考驗別招聘。被動招聘的局面日趨嚴重。招聘專員小夏為此很煩惱。03年旦后的某天，招聘專員小夏在公司辦公室走廊碰見了培訓(xùn)專員小梁。小夏：“小梁，你說我該怎么辦。這么多用人需求申請，時間緊不去說它，而且一些崗位都是新設(shè)立的，連崗位描述都沒有注崗位描述由部門經(jīng)理負責(zé)起草，人力資源部的績效專員負責(zé)定稿，按照人力資源部規(guī)定，在招聘新崗位前應(yīng)完成招聘崗位的崗位描述，而目前存在著嚴重的滯后現(xiàn)象，其主要原因在于部門經(jīng)理的拖延看這幾張用人需求，對人員資格描述那么含糊，叫我怎么做招聘廣告？再說面試，我選上的人，他們又看不中，他們不說清楚怎么知道他們想要什么樣的人疑他們自己心里都沒個譜缺人，就填個單子，以為這樣就萬事大吉了?！毙×骸澳愣啻叽卟块T經(jīng)理讓們及時補上告他們?nèi)绻麤]有這些基礎(chǔ)資料，你無法正常進行招聘工作，會影響到招聘速度的?！毙∠摹耙詾槲覜]說？催了好次了口頭上都答應(yīng)的好好的轉(zhuǎn)身就忘了他總有比這事更重要的事情。”小梁：“那你就只能緩緩?！毙∠木徫铱蓳?dān)不起這個責(zé)任理已經(jīng)找我談過話說在去年的年終會議上，許多部門提出由于人員配備不足影響部門績效，而人員不足的直接原因就是招聘速度太慢。真是天地良心我沒有偷過閑不提每天在網(wǎng)上搜索簡歷熬得兩眼通紅三月來我已放棄了個節(jié)日去參加各種招聘設(shè)攤了合適的人能我工作不得力吧知點招聘的各個階段及其任務(wù)工作描述人員規(guī)范和任職資格招聘過程的任務(wù)和分工案二在一個小型會議室里某公司正在對前來應(yīng)聘的大學(xué)生進行面試是畢業(yè)生小李與主考官的對話實錄：小李：各位領(lǐng)導(dǎo)、老師好！主考官：請坐！介紹一下自己，好嗎？小李非高興你們到我們學(xué)校招聘畢業(yè)生叫李華是校計算機系的應(yīng)屆畢業(yè)生。我對軟件開發(fā)很有興趣，在這方面投入了不少精力作為班團干部也參與、組織了不少社會活動該說大學(xué)期間我在這兩個方面都有不少的收獲是的成績單和個人簡歷，請你過目。主考官：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無事可做。主考官：上大學(xué)時你為什么報考計算機專業(yè)小李說實話當時報考計算機專是老師和家長的主意我學(xué)習(xí)了計算機方面的知識后就深深的愛上了我的專業(yè)別隨著信息時代的到來對己的專業(yè)發(fā)展前景非常有信心。主考官：你學(xué)過的課程與我們的工作有什么關(guān)系？小李我計算機技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點和發(fā)展趨勢們算機專業(yè)的課程設(shè)置幾乎函蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面為我們打下堅實的理論基礎(chǔ)時使我們有較強的適應(yīng)能力面已過對軟件開發(fā)更有興趣想這方面的知識和能力也許是將來的工作需要的。主考官：你喜歡你們的學(xué)校嗎？你們系的老師怎樣小李我常喜愛我的母校，我非常尊敬我的老師，因為我在母校學(xué)到了知識老師身上學(xué)會了做人。主考官：你還有哪些特長和愛好？小李除專業(yè)外我還具有一定組織管理能力歡美術(shù)和流行音樂也喜歡背起行囊去游歷名山大川主考官：你有哪些缺點？小李我得承認我還缺乏實際工經(jīng)驗方面得不足還需要在今后的工作實踐中不斷學(xué)習(xí)和彌補。再就是外語學(xué)得不夠好，還需繼續(xù)努力學(xué)習(xí)。主考官：你對加班、出差怎么看？小李我?guī)啄陜?nèi)不會考慮結(jié)婚沒有家庭負擔(dān)和拖累班該沒有問題。至于出差更是我所高興的。主考官：你是否打算將來繼續(xù)深造？小李：我想先工作幾年，積累一些經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)自身的一些不足，然后再進一步“充主考官：你有什么問題要問嗎？小李：不知貴公司什么時候能給我一個明確的結(jié)果？主考官：一個星期內(nèi)我們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單小李：謝謝你們，我可以走了嗎？主考官：再見知點面試過程面試的時間和地點面試中的提問技巧面試中的障礙及排除基于資格的面試案三紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理——皮爾森先生正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料這約翰遜先生申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)合印刷公司是同行業(yè)中最大的廠家要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書系的商貿(mào)性出版物以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。從檔案上看位翰遜先生似是一個不愛在一個地方或職位呆很長時間的人明顯的一點是在其大學(xué)畢業(yè)后的１０年后沒有一項固定的工作在其工作中持時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今，他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生。既然他以往是這種情況多情況下公司會自動取消考慮他的資格皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進一步考慮主是因為公司的一個主要銷售商力薦他管個人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其朋友——作為顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來活而認真地工作。約翰遜對這個問題抱誠懇的態(tài)度承認自己沒料到會有這種答復(fù)清自己以前的工作情況可他似乎又覺會得到份預(yù)想的工作翰先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任這個工作他的父母是東部一所具有當規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進取的人。在會見后皮爾森先生和顧問都為果他能安頓下來投入工作他會成為一名杰出的銷售人員是人也意識到有危險存在就約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作或者去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。然而，公司招聘程序要求在對人員最后雇用之前對每一位應(yīng)聘者進行一系列心理測試。一些測試表明約遜先生充滿慧且具有相當熟練的社會技能而其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試則現(xiàn)出了令公難以接受的某些方面試報告說約遜先生有高度的個人創(chuàng)造力將他不可能接權(quán)威可安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去于的個性評估了許多是所有一切都歸入一個事實不公司想雇用的那類人。依據(jù)測試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。知點人員招聘的要點面試過程人員測試雇傭決定第單：務(wù)現(xiàn)案一集合有限公司是一家生產(chǎn)和銷售罐裝和冷凍蔬菜水果以及冷凍的果味濃縮飲料的中型廠商它產(chǎn)品主要提供給零售餐飲業(yè)和一些工業(yè)市場公司還根據(jù)客戶的要求為生產(chǎn)一些凍干類食品公使一系列的知名品牌在全加拿大銷售它的商品對于那些大的零售連鎖店以及酒店、餐館及其他單位的食品經(jīng)銷商，公司則采用無商標的銷售策略。此外，公司還向歐洲和美國出口它的產(chǎn)品。在競爭日益激烈的市場上于續(xù)幾年出現(xiàn)虧損公的財務(wù)狀況很不樂觀在９０年代初期于出現(xiàn)嚴重的營業(yè)損失司賣掉了一些分支機構(gòu)和財產(chǎn)以減少債務(wù)并使主營業(yè)務(wù)得以改善９９２年個財力雄厚的大股東為了改善公司財務(wù)狀況以及在一定程度上安定外部股東，為公司減免了＄３５０００００的債務(wù)。下面是這個公司１９９２年的財務(wù)報表中的簡單信息報表可以了解這個公司的經(jīng)營狀況。表：

集合有限公司合并資產(chǎn)負債表4月30日——————————————————————資產(chǎn)流動資產(chǎn)現(xiàn)金

單位:千美元年1991年$100$100應(yīng)收賬款50766004存貨預(yù)付費用

2478337867347542遞延關(guān)停成本1172117245685資本性資產(chǎn)2059924100其他資產(chǎn)

664707$70492負債流動負債銀行借款$16128$26436應(yīng)付聯(lián)營公司即期債券，不帶息15006000應(yīng)付賬款及其他應(yīng)付負債831711735長期負僨流動部分2751283847009長期負債$85044股東權(quán)益股本$35429$35429虧絀—————————————————————

(14465)(49981)(14036)(14552)集合有限公司合并損益表4月30日————————————————————————年年總銷售額

單位:千美元1992$91460$112704銷售折扣和運費1532119061凈銷售額成本和費用銷售成本、銷售費用及管理費用$73526$89954折舊和攤銷利息

761399364323813399短期負債長期負債98569

165334872039172979599營業(yè)·虧損(3460)(4926)售飲料業(yè)務(wù)和農(nóng)場收益976-信用債券本金減免收益3500工廠關(guān)閉和重組成本(500)(10740)本年凈利潤虧損)516(15666)年初虧損年末虧損

(49981)(34315)(49465)(49981)每股凈利潤虧損)$02$(60)———————————————————————知點財務(wù)基本術(shù)語3種要報表案二集合有限公司在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中非常注意其成本的控制。因為競爭非常激烈，為了贏得市場和顧客就必須在產(chǎn)品功能和外觀包裝上下一定的工夫此外近年來的廣告費用也呈大幅度的上漲果不控制成本費用司的經(jīng)營很可能會陷進更大的麻煩之中。為此公專門要求財務(wù)部門抽人員成立小組析并確定影響成本的因素然后根據(jù)分析的信息建其相對固定成本模式為集合有限公司是一個生產(chǎn)型的企業(yè)以其成本主要包括三方面的內(nèi)容：直接成本（可變成本成本（部分可變成本）和管理費用（固定成本作為公司整體來看管所有的成本都可以歸結(jié)在這三個類型當中是際情況卻復(fù)雜得多。相對來說，各個部門的情況要簡單一些。比如，銷售部門的支出和成本中，就基本不涉及到與生產(chǎn)相關(guān)的原料等方面的問題更多地是與其業(yè)務(wù)量和所處理的定單量的關(guān)系密切。下表是集合有限公司售后服務(wù)部門一個季度的成本報表個表可以看出來這個部門的成本組成及相關(guān)的信息。表：售后服務(wù)部一季度成本報表本年度截止目一月

二月

三月前為止業(yè)務(wù)量工資及相關(guān)成本工資職工保險養(yǎng)老金工資單其它支付內(nèi)容出差及津貼車輛費招聘員工福利培訓(xùn)臨時員工小設(shè)備租金費用服務(wù)維修保潔小行政電信費用辦公用品信息技術(shù)成本郵遞費其它行政費用小管理

5,1004,91515,00015,7001,5001,57075078537539320021000075020020150090045075075040040025040001501501501,85045035035025055055015020001201,470

5,55015,56516,10046,8001,6104,6808052,3404031,170175585000750502709001,05001,3507502,250080025090001501504504,5504001,2005001,1005001,600150500501704,570管理費折舊費保險財務(wù)成本小合

1,000400300375

1,000400300375

1,000400300375

3,0001,2009001,125知點成本類型成本動因影響成本的因素成本的內(nèi)容及分配方法案三集合有限公司在經(jīng)營過程中遇到了一些困難對些困難和問題司求會計人員根據(jù)新的情況重新編制財務(wù)預(yù)測報表準備迎接外部專業(yè)人員對公司報表進行的審計。從以往的情況來看人在制財務(wù)報表時的一個基本性的立足點是假設(shè)企業(yè)在可預(yù)見的未來能夠正常的經(jīng)營在營過程中可以使資產(chǎn)得以變現(xiàn)使債務(wù)得以解除我們通常稱這種假設(shè)為“持續(xù)經(jīng)營”假設(shè)。審計人員在審計過程中可能會碰到一些影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的情況面一一些單獨地或結(jié)合在一起可能會指出企業(yè)潛在問題或危及企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的情況：連續(xù)經(jīng)營虧損；營運資本嚴重不足；沒有能力獲得足夠的資金以使經(jīng)營繼續(xù)下去；沒有能力滿足現(xiàn)有貸款協(xié)議的要求；有可能出現(xiàn)一項或更多的不利的或有負債；資金不足以償還債務(wù)；計劃大范圍地削減或清算業(yè)務(wù)；出現(xiàn)迫使一個有償債能力的企業(yè)停止經(jīng)營的外部因素。有時候企業(yè)中會同時發(fā)生上述幾種情況，但希望它能繼續(xù)經(jīng)營下去也是合理的；同時，上述情況的出現(xiàn)會使企業(yè)實際上陷入破產(chǎn)的窘境兩種極端情況之間許可能。因此審計人員必須要評價每一特殊情況所存在的環(huán)境確定出現(xiàn)的問題在多大程度上會影響企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力外計人員還有責(zé)任根據(jù)自己做出的上述評價，對企業(yè)的會計處理方法、報表表達及信息披露進行評估，審計人員才能就企業(yè)的財務(wù)報表是否符合會計準則的要求公地反映了企業(yè)的財務(wù)狀況來提出自己的審計報告。知點企業(yè)財務(wù)報表會計和審計制度編制預(yù)算的假設(shè)財務(wù)預(yù)算技巧第單：作境案一某塑料制品公司為了落實安全生產(chǎn)會議精神，專門組織人員編寫了企業(yè)的勞動安全規(guī)定，下面是這家企業(yè)勞動安全規(guī)定中的一部分：第一章總則第一條為范企業(yè)職工勞動安全衛(wèi)生教以下簡稱安全教育工提職工安全素質(zhì)，防止傷亡事故，減少職業(yè)危害，根據(jù)《勞動法》的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。第二章生產(chǎn)崗位職工安全教育第五條企新職工上崗前必須進行廠級間級班級三級安全教育三安全教育時間不得少于四十學(xué)時。第六條廠安全教育由企業(yè)主管廠長負責(zé)安全衛(wèi)生管理部門會同有關(guān)部門組織實施安教育應(yīng)包括勞動全文化的基本知識業(yè)動安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況、勞動紀律和有關(guān)事故案例等項內(nèi)容。第七條車級安全教育由車間負責(zé)人組織實施級全教育應(yīng)包括本車間勞動安全衛(wèi)生狀況和規(guī)章制度危危害因素及安全事項工事故和職業(yè)病的主要措施，典型事故案例及事故應(yīng)急處理措施等項內(nèi)容。第八條班級安全教育由班組長組織實施。班級安全教育應(yīng)包括遵章守紀位安全操作規(guī)程位間工作銜接配合的安全衛(wèi)生事項型故案例動防護用用具）的性能及正確使用方法等項內(nèi)容。第九條企新職工應(yīng)按規(guī)定通過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。第十條從特種作業(yè)的人員必須經(jīng)過專門的安全知識與安全操作技能培訓(xùn)過考核，取得特種作業(yè)資格方可上崗工作。具體辦法按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第十一條企業(yè)職工調(diào)整工作崗或離崗一年以上重新上崗時進相應(yīng)的車間或班組級安全教育企業(yè)在實施新藝新術(shù)或使用新設(shè)備新材料時必須對有關(guān)人員進行相應(yīng)的有針對性的安全教育。第三章管理人員安全教育第十二條企法定代表人和廠必須經(jīng)過安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。安全教育時間不得少于四十學(xué)時。第十三條企業(yè)安全衛(wèi)生管理人必須經(jīng)過安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職教育時間不得少于一百二十學(xué)時。第四章組織管理第十六條企業(yè)法定代表人和廠理對本企業(yè)安全教育工作負責(zé)業(yè)安全衛(wèi)生管理部門負責(zé)組織實施安全教育工作。第十七條

企業(yè)安全教育工作應(yīng)納入本單位培訓(xùn)教育年度計劃和中長期計劃，所需人員、資金和物資應(yīng)予保證。第十八條企應(yīng)建立健全生崗位職工安全教育理人員安全教育安員安全教育和班前教育、事故教育、安全活動日（周、月）等項安全教育制度。第十九條企應(yīng)建立健全安全育檔案教檔案由企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門管理或?qū)嵭蟹旨壒芾?。第二十條企對于認真開展安教育并在防止傷亡事故職病危害方面做出成績的單位和職工，應(yīng)予以表彰和獎勵。第二十一條各勞動行政部門的勞動安全衛(wèi)生監(jiān)察人員有權(quán)進入企業(yè)業(yè)安全教育制度、教育內(nèi)容、組織實施情況等進行監(jiān)督檢查。第二十二條勞行政部門對于認真開展安全教育并在防止傷亡事故職危害方面做出成績的企業(yè)和人員，應(yīng)予以表彰和獎勵。第五章罰則第二十三條凡未按本規(guī)定進行安全教育的勞動行政部門責(zé)令改正可有關(guān)規(guī)定給予行政處罰未本規(guī)定行安全教育而造成職工傷亡事故或嚴重職業(yè)危害的勞動行政部門按有關(guān)規(guī)定從重處罰。第二十四條

企業(yè)無理阻撓勞動行政部門及其勞動安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查權(quán)的，由勞動行政部門按有關(guān)規(guī)定處罰。知點健康和安全的法律法規(guī)健康和安全的重要性安全責(zé)任、義務(wù)和處罰案二安全事故的原因何在？礦難火、飛機失事??近來件接一件的重大傷亡事故頻繁發(fā)生人心僅煤礦行業(yè)而言7月7日家煤礦安全監(jiān)察局剛剛召開緊急電話會議通報了近兩個月發(fā)生的十起煤礦事故，但是月8日當有關(guān)方面全力搶救富強煤礦礦難之際，吉林江源又一煤礦發(fā)生透水事故黑龍江鶴崗一礦發(fā)生瓦斯爆炸十多名生龍活虎的礦工命喪黃泉在這些事故當中，既有非法開采的私人小礦，也有具有64開采歷史的國企老礦。如果我們拋開這些企業(yè)乃至行業(yè)上的本質(zhì)差異從安全生產(chǎn)這一角度出發(fā)會現(xiàn)許多“癥結(jié)”所在。“癥結(jié)”之一：我們忽略了安全投入成本，淡化了安全經(jīng)濟觀。長期以來一些地方和企業(yè)沒有分認識到安全投入成本與經(jīng)濟效益之間的關(guān)系純追求經(jīng)濟效益，而置安全生產(chǎn)于不顧?？v觀所有重大安全事故，無一不存在這方面的原因。事實上，通過事先的安全投資事和危害消滅在萌芽狀態(tài)，是最經(jīng)濟可行的生產(chǎn)建設(shè)之路研成果顯示全障措施的預(yù)防性投入效果與事故整改效果的關(guān)系比是1∶5的關(guān)系這一安全經(jīng)濟基本定量律是指導(dǎo)安全經(jīng)濟活動的重要基礎(chǔ)我們不難發(fā)現(xiàn)安全投入搞得好的企業(yè)不僅安全事故少而且經(jīng)濟效益也好此相反安全生產(chǎn)重視不夠或者干脆不顧安全生產(chǎn)的企業(yè)和行業(yè)是時收到了一定的可觀的經(jīng)濟效益不會長久，一旦發(fā)生了重大安全事故，輕則造成重大經(jīng)濟損失，重則毀掉一個企業(yè)。安全就是效益，這是所有企業(yè)管理者應(yīng)該建立的“安全經(jīng)濟觀”加大安全資金投入依靠先進的科技手段和先進設(shè)備、設(shè)施，也是實現(xiàn)安全生產(chǎn)有效避免重大安全事故發(fā)生的根本所在。“癥結(jié)”之二：對安全事故隱患的處罰力度不夠。絕大多數(shù)重大安全事故的發(fā)生都源于事故隱患的存在很多事故吉林江源富強煤礦礦難，又都是在當事人不執(zhí)行主管機關(guān)的限期整改通知、停業(yè)整頓通知的情況下發(fā)生的。而按照目前的法律規(guī)定只重事故尚未發(fā)生對些利欲熏心者心存僥幸者只能追究其行政責(zé)任，而且多以罰款、限期整改等了事。但這對于企業(yè)追求更大經(jīng)濟利益的心態(tài)，對于地方保護主義實在是隔靴抓癢少應(yīng)有的震懾此學(xué)者提出要將“安全事故隱患”也納入刑法處罰的范圍立妨礙安全管理秩序罪”格究事故隱患責(zé)任人的刑事責(zé)任在有力的刑罰的威懾下安全事故隱患有望得到減少和消除從而將安全事故發(fā)生的幾率降到最低?！鞍Y結(jié)”之三：日常安全執(zhí)法檢查的虛置及地方保護主義的猖獗。目前我在安全生產(chǎn)經(jīng)營方的法律法規(guī)并不少關(guān)日常安全檢查的部門也在強化之列可是現(xiàn)實當中一些地方安全生產(chǎn)執(zhí)法部門卻成了走過場的機構(gòu)法嚴對安全隱患視而不見或敷衍了事些執(zhí)法部門之所以敢在法律面前打折扣往是由于自己搞權(quán)錢交易從中獲取好處就是出于地方保護主義驅(qū)動。有些地方把經(jīng)濟效益看得高于一切，什么亂采濫挖，什么安全不安全，只要能給地方帶來利益，什么都可以默許與縱容。試想，如果貪婪的企業(yè)主遇到了腐敗的執(zhí)法人員與地方官員，那么發(fā)生什么可怕的事情都不奇怪，南丹礦難如此，繁峙礦難如此，富強礦難亦如此。“癥結(jié)”之四：工人的權(quán)利意識與安全意識較差。在一些重大安全事故中我們發(fā)現(xiàn)多工人的作業(yè)環(huán)境非常險惡是很多人還與企業(yè)主簽訂所謂的“生死合同”些人真的置自己的生死于不顧嗎？為了掙幾個錢像不至于，但是讓他們心存僥幸的又是什么呢？那就是他們淡薄的權(quán)利意識與安全生產(chǎn)意識。而這一點又恰好迎合了本來就經(jīng)營不規(guī)范并且見利忘義的私人小企業(yè)主們以如何提高公民特別是外出打工農(nóng)民的權(quán)利意識與安全意識也是亟待解決的重要課題。前不久人常委會通過了安全生產(chǎn)法專門法律的通過是我們確保安全生產(chǎn)、防止和遏制重特大安全事故發(fā)生的一個契機關(guān)部門應(yīng)當認真學(xué)習(xí)傳和切實實施安全生產(chǎn)法的規(guī)定從本上遏制安事故頻發(fā)的勢頭保人民的生命財產(chǎn)安全確保經(jīng)濟的良性發(fā)展。知點安全事故的責(zé)任安全事故的危害安全同績效管理的關(guān)系案三中國石化重視健康和安全中國石化高度重視安全生產(chǎn)，認真貫徹安全第一防主全員動手、綜合治理的方針，堅持全員、全過程、全方位、全天候的安全管理原則，在人員、資金、設(shè)施等方面提供切實保證，建立了一套有效的安全工作體系。本公司2002未發(fā)生重特大事故，上報事故總數(shù)、財產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門，并且各重點生產(chǎn)裝置都配備了安全工程師時建了嚴密的責(zé)任體系推了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。中國石化建立了一整套安全管理的制度定到了各項工作有章可循對一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如用火作業(yè)、進入設(shè)備作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實行嚴格的作業(yè)許可證制度和安全確認制度。每年分級組織安全大檢查和專項安全檢查立了石油、煉化售和施工企業(yè)的安全檢查網(wǎng)絡(luò)體系。嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的安全預(yù)評價制度2002年完成了包括上海賽科90萬噸/年乙烯工程青島1000噸年煉油工程、甬滬寧管道工程在內(nèi)的36個新建改建擴項目的安全評價新建改擴項目實行安全設(shè)施消防設(shè)施、職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投產(chǎn)的三同時監(jiān)督。中國石化積極治理隱患努創(chuàng)安全文明的生產(chǎn)環(huán)境已建成的裝置設(shè)和公用工程，開展風(fēng)險評價，積極進行隱患治理，按照分級管理、分步實施的原則，從隱患的檢查評估、制定方案、立項審批直到竣工驗收的全過程，實施規(guī)范化、程序化管理2002年隱患治理項目668項投資11.5億，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。本公司積極推進HSE（康、安、環(huán)境）一體化管理年月4日中石化正式對外發(fā)布了安全、環(huán)境與健康HSE管理體系。中國石化的HSE方針是：“安全第一、預(yù)防為主、全員動手、綜合治理、改善環(huán)境、保護健康、科學(xué)管理、持續(xù)發(fā)展”。中國石化的HSE目標是“求最大限度不發(fā)生事故、不損害人身健康破環(huán)境，創(chuàng)國際一流的HSE業(yè)績”。中國石化的HSE承是：“在世界任何地方，遵守所在國家和地區(qū)的法律、法規(guī)尊他們的風(fēng)俗習(xí)慣在有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們對的態(tài)度始終如一公司的各級最高管理者，是HSE的一責(zé)任人，每位員工對公司的事務(wù)負有義不容辭的責(zé)任表現(xiàn)是公司聘用和獎勵雇員、承包商的重要依據(jù)。保護生態(tài)環(huán)境，建設(shè)清潔生產(chǎn)企業(yè)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。向社會公開我們的HSE表，廣泛征求社會各界的意見，不斷提高公司的HSE管理水平。為保證目標的實現(xiàn)，提供必要的人力、物力和財力資源支持”。截止到2002年底已有廣州石化、茂名石化、九江石化、江漢油田、浙江石油等家業(yè)開始建立HSE管理體系，并發(fā)布運行，為企業(yè)建立安全生產(chǎn)的長效機制奠定了基礎(chǔ)。本公司重點加強對關(guān)鍵生產(chǎn)裝置害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理針對性地制定重大事故防范措施織開展事故預(yù)案演練管理監(jiān)控責(zé)任和措施落實到各部門間崗位，及時消除缺陷和隱患同時采用國際上先進的安全評價方法對在役裝置的安全性進行評價公還建立了具有安全監(jiān)控基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理信（括視頻音傳應(yīng)預(yù)案、遠程監(jiān)控指揮功能的網(wǎng)絡(luò)化安全監(jiān)控中心。用IT技建立的中國石化安全監(jiān)控系統(tǒng)投入運行以來，在安全監(jiān)督管理方面發(fā)揮了重要作用。知點健康和安全的工作環(huán)境安全管理責(zé)任健康和安全培訓(xùn)健康安全宣傳降低風(fēng)險和避免事故第單：源置案一“１６臺機器１２個生產(chǎn)工人０輔助工人和一批源源不斷的原材料”——這是要生產(chǎn)至少１０００個輪胎的一班工作所需要的而班工作才做了一半這位車間的高級主管便在吼叫“你們怎搞的？現(xiàn)在才完成２００個”他剛剛開完會回來并不知道有９臺機器壞了，３個輔助工人缺勤，并且至少有兩臺機器的原材料供應(yīng)不足。車間主管應(yīng)該對其部門這一班工作的正常運行負責(zé)。作為管理者，他對廠方負有責(zé)任，需要管理好這一時間和空間所發(fā)生的每一件事括對產(chǎn)量成本和質(zhì)量的控制對人的調(diào)配；計劃的制定；機器設(shè)備的維修保養(yǎng)；車間房屋的管理；安全措施的采??；業(yè)務(wù)聯(lián)系；人事問題的處理；上層政策的傳達以及協(xié)調(diào)好與生產(chǎn)流程有關(guān)的工作。工人拿的是計件工資努掙得他們所需的生活費便夠了平均產(chǎn)量是１３０，最高產(chǎn)量達到１６０是果那么一個工人每班不多不少只生產(chǎn)１００個輪胎要他沒犯什么錯，車間主管也拿他沒轍。輔助工人的缺勤率是非常高的們工作就是給安裝輪胎的工人提供部如輪圓緣、纖維織物和輪胎的胎面等缺勤的原因似乎并不是因為他們職微薪低，而是因為他們年輕且單身站在客觀的立上輔工人的工資本應(yīng)高（為一位輔助工人的缺勤就能影響到幾個裝配工人的產(chǎn)量實上他們的工資如此之低，并且要在短期內(nèi)對他們加薪的機會是微乎其微，但這一切車間主任是沒有決定權(quán)力的。其次是“設(shè)備”的制約設(shè)的定損耗量很高但沒有任何維修計劃機一直處于運轉(zhuǎn)狀態(tài)旦現(xiàn)故障等裝工吃完茶點回來輪胎已浪費不計其數(shù)間主管有責(zé)任讓設(shè)備和人力都得到最大限度的利用又無權(quán)決定機器的購置和制定維修保養(yǎng)計劃于間主管對設(shè)備維修不精通以修工對他的維修要求常常是敷衍了事果車間主管對維修工的權(quán)威幾乎是零。還有一個制約因素是“原料”的供應(yīng)間主管應(yīng)將其１／３的有效時間花ａ止出次品（）催索未按期供的原材料于原料供應(yīng)部分布在工廠各處，且電話又時常無人接車間主管只得親自像馬拉松似的去安排訂貨和進貨生產(chǎn)各元件的車間主管進行協(xié)商盡無法在車間主管腳上系一個計程器按保守的估計他在一天８小時的工作時間內(nèi)所走路程平均為１小時半英里。知點資源的調(diào)度生產(chǎn)中的資源資源管理流程案二維克多的銷售目錄上介紹大約５００種標準閥些是用１０種不同規(guī)格種不同材料制成這基本種類再一步分成不同的端口同的固定件不同的自動控制閥門等所這些標準閥都已明“收到訂單兩周內(nèi)發(fā)貨”客商還可提出自己特別的要求，包括特別要求的發(fā)貨日期售根據(jù)各閥門種類從最暢銷、價格約５０萬英鎊的到訂量更少價大約１萬英鎊貴賤不等。１９９５年售新型閥門總數(shù)的７０％為標準設(shè)計，３０％為照單加工。這種照單加工業(yè)務(wù)每年以１０％－１５％的比例遞增。在蓄電系統(tǒng)材料表中列著大２５００種活性元件中約５００種為原材料（匯流條、管子、片材、鑄件等２５０種是本廠制造，７５０種為外購，大部分購自美國總公司。對于一批標準產(chǎn)品的制造至交貨時間各不相同數(shù)只需要３周的，也有更大量需要花１２周的但付急件時小的工作量可用３天趕出稍大些的可用１２天。訂貨至交貨時間還包括外購材料的產(chǎn)品業(yè)務(wù)——光外購就占去這段時間的將近一半——以及將閥門運到成品庫元件在機器上制造過程要花１－４周他時間用于組裝與測試由包含制造時間和運輸間國方面加工英國訂貨得提前４個月通知維多公司，局部更改得于生產(chǎn)開始前一個月做出，超過這個時間不得再做任何更改。元件通過庫存控制系統(tǒng)進行管理一點對元件和成品都一樣系的要點和相應(yīng)的制造活動簡述如下：元件庫存控制用于一種標準閥門上的每個元件都有一張庫存卡?？ㄆ铝行畔ⅲ捍笮∨c規(guī)格（鋼管的大小與規(guī)格）制成的零件（維克多公司由此制成的元件以及零件號）條碼（維克多為管子所標的零件號）轉(zhuǎn)變系數(shù)［允許倉庫將發(fā)貨量度（重量）轉(zhuǎn)換為使用量度（長度安全存貨（存貨平衡表。當缺貨時，便請求增訂）重訂的數(shù)量（每次申請時，訂購的鋼材量）收據(jù)（記錄貨物收到入庫的日期、供貨商、訂單號、重量和長度）運轉(zhuǎn)（記錄著發(fā)行和收到等進庫、出庫活動，以及移動的量及剩余量）假如存貨已被檢查字Ｓ／Ｃ打在運轉(zhuǎn)卡上同實際的數(shù)量填寫庫存卡是庫存保管的責(zé)任記錄都由人工進行天大約有３００來條目錄登載旦出現(xiàn)差錯便一直在卡上繼續(xù)直該存貨變?yōu)榱愦婊蛘叽尕浐藱z時方能發(fā)現(xiàn)需要增補發(fā)貨的申請由庫存工作人員發(fā)現(xiàn)庫存量低于重訂量時發(fā)出訂量根據(jù)過去３個月的使用情況估定是個用量數(shù)字極少被調(diào)整因完是過時的請調(diào)貨單交到庫存管理員手上理員將請調(diào)貨單與存貨記錄卡核對下步是購（于原材料或者如鋼管之類的需要外購部件或轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)主管（對于自己生產(chǎn)的部件一份請購單的成本價核算為３０英鎊。請調(diào)貨單不大標明發(fā)貨所需日期。庫存卡上的重訂貨量主要根據(jù)估計的交貨時間。假如存貨已經(jīng)下降至零，或者出現(xiàn)一個大需求，現(xiàn)有存貨無法滿足時工作人員會在請調(diào)單的發(fā)貨日期欄注上“ＡＳＡＰ”則采或生產(chǎn)主管就會認為通常的交貨時間即可。大部分的自產(chǎn)部件發(fā)貨到倉庫是一批而是幾批同時進行常這是由于生產(chǎn)急需因而只有一批的才能同制造便勻出機器制造下一批急件一批的剩下部分也要等到急需時才能完工。人們希望這套系統(tǒng)（元件庫存控制系統(tǒng)提１００％的服務(wù)情況但際上許部件庫存量過大，而另外一部分庫存卻為零有，關(guān)于庫存記錄的準確性，通過比較存貨核查表與存貨卡，發(fā)現(xiàn)平均僅有４０％。知點庫存控制原料采購供應(yīng)商選擇供應(yīng)商的責(zé)任服務(wù)品質(zhì)協(xié)議案三生產(chǎn)好的成品需要進入倉庫，維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉庫中的存放也有一定的管理規(guī)定。細節(jié)如下：成品控制存貨記錄還有一份底樣留存在倉庫，包括所有標準閥門種類。說明（庫存閥門所屬種類說明）元件號（維克多這類原件的號碼）安全存貨（工作人員為一份工廠新訂單提供制造的新批量閥門，以及該產(chǎn)品的庫存量）重訂的數(shù)量（該工廠訂單的批量規(guī)模）收據(jù)（收到由工廠發(fā)來的閥門的數(shù)字）訂購數(shù)量（工廠訂單上閥門未交貨的數(shù)字）發(fā)行（供應(yīng)客商訂單的閥門數(shù)字）當成品庫存卡為平衡表顯示低于重訂數(shù)量時作員隨即提出一份工廠訂單倉保管簽字后，轉(zhuǎn)至生產(chǎn)主管手上。重訂數(shù)量一般意味著準備６周（比較普通的種類）到１０周（不大常見的種類）的用量。這些數(shù)字都是經(jīng)過與銷售部門商討后，于兩年前定下的。倉庫處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序銷部門另有指示——這也是他們經(jīng)常做的如貨不能滿足供應(yīng)的訂單就做成一份備忘錄在該產(chǎn)品卡片的背面，這樣廠里一有新批貨品到達即可結(jié)清這張訂單付的訂單庫不會定期報告，但在通常的程序中銷售部門傳遞未完成的訂單些訂單總是被客戶緊迫著上層管理部門、生產(chǎn)主管以及倉庫管理員等執(zhí)行的。儲存程序?qū)τ趦Υ婧凸ぷ鬟M展情況的庫存核查年行兩次車間和辦公室組織起來的志愿工作人員利用一個周末庫存核查數(shù)字記錄到存貨卡上如實際數(shù)字與存貨卡片上的數(shù)字有較大出入，存貨管理人員就被要求找出原因。跟蹤元件庫存情況特別困難一些批量貨物由于上述原因而分別收進或發(fā)出時手人員應(yīng)該在一張紙上注明被分批廠生產(chǎn)的產(chǎn)品需要緊急發(fā)貨時常經(jīng)過倉庫而直接發(fā)出，只不過領(lǐng)班得通知存貨管理員這些行動。由原材料庫和元件庫發(fā)出的材料，先要提出申請，再經(jīng)各相關(guān)人員批準，如生產(chǎn)主管、庫存管理員領(lǐng)班和服務(wù)工程師在成品倉庫經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是售部的人直接到倉庫來搜尋一些下落不明的和據(jù)報已缺貨的產(chǎn)品。組裝指令由生產(chǎn)主管于一批閥門件組裝的一周之前發(fā)出庫組裝成套部件乏件立即報告生產(chǎn)主管接不接受套不完全的部件組裝組裝負責(zé)人決定如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊時他也可以從別的工作周安排中移動一批產(chǎn)品組裝，以維持令人滿意的工人生產(chǎn)額。知點庫存的調(diào)度庫存控制的方法庫存控制系統(tǒng)庫存的信息和記錄第單：戶質(zhì)案一湖南某塑料制品集團公司（以下簡稱公司一個以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)公司的前身是一個辦集體塑料小廠１９９０年固定資產(chǎn)僅１４５萬元工１３７人，產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣市農(nóng)村市場銷額為７５３７元。１９９０年以來該大力開展技術(shù)創(chuàng)新和理創(chuàng)新企業(yè)面貌發(fā)生了根本變化９９０年貸款３４００萬元引進先進的ＰＶＣ壓延生產(chǎn)線于嚴格管理一次試產(chǎn)成功４就還清引進技術(shù)的貸款產(chǎn)品銷售額由７５萬元一躍而超過億元９９３年１９５年又先后投資６０００萬元從意大利臺引進具有國際先進水平的濕法ＰＵ革生產(chǎn)線使人造革生產(chǎn)能力達到１６００萬平方米，為“九五”期間產(chǎn)品上檔次、銷售額達３億元奠定了基礎(chǔ)，使企業(yè)由一個集體小廠發(fā)展為有一定規(guī)模的塑料制品集團９５年利稅總額達８３０萬元，全員勞動生產(chǎn)率人年平均達２６萬元。質(zhì)量是企業(yè)的生命硬的產(chǎn)品質(zhì)量更是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員然司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過的產(chǎn)品他們深知真正的市場品牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的得到他們的認可真的市場名牌。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計、原材料選用、質(zhì)量的把關(guān)、工藝流程的制定品試制和批量生產(chǎn)間制和最終產(chǎn)品質(zhì)量的控制檢測等方面都制定了嚴格可行的措施立不斷健全了量保證體系而得新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障同對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進行了售后跟蹤服務(wù)樣得公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的信譽。公司從１９９１年以來，每年的新產(chǎn)品率在50％以上，單位產(chǎn)品的銷售利稅率亦逐年增長與國同規(guī)模的企業(yè)相比效益始終名列前茅，被評為全國百強企業(yè)，湖南省百家最佳經(jīng)濟效益企業(yè)盡管這些年來國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒公司的產(chǎn)品復(fù)地沖擊公司的市場但由于公始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫年來開了近３０００個新的花色品種，產(chǎn)品的市場占有率依然在逐年擴大。知點質(zhì)量的概念質(zhì)量的重要性質(zhì)量和績效的關(guān)系質(zhì)量管理系統(tǒng)案二新加坡航空公司是一個在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大影力也比較小但公司贏了廣大乘客心口一致的稱贊其根本原因在于公司強調(diào)服務(wù)客戶，強調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報。例如常時刻》是針對所有的機內(nèi)人員，包括艙內(nèi)的和駕駛艙人員的一份簡報；還有《高基點》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r刻每個月發(fā)行一次包括有１２－１６頁的新聞和評論報的目標是使８０００名機內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切報注重報道團隊合作近出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜《非常時刻包一個固定的目——摘錄８篇或９篇信件半投訴一半是贊揚信，公司很嚴肅地采納正當?shù)呐u意見點》是雙月刊，大約是８－１２頁，主要針對地面上的服務(wù)群體，包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運輸。這個簡報和《高起點》基本相似，內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān)點》一個固定的欄目是“服務(wù)建議”要明雇員是公司的眼睛和耳朵每個成員都有責(zé)任代表公司去觀察聆聽，從而提高公司的形象。對服務(wù)質(zhì)量的競爭和獎勵上也有固定的欄目。新加坡航空公司通過機內(nèi)雜志使乘客們信息靈通刊包括一個“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個來自Ｃｈｅｏｎｇ博士的私人留言的欄目ｏｎｇ博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計劃新算有一個固定的欄目叫做“空中輪廓”知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項目，例如，飛機庫、飛行員訓(xùn)練設(shè)施，著名的度假勝地和合資聯(lián)營旅館。Ｃｈｅｏｎｇ博士說：“們一直很重視乘客的信息反饋重新檢驗服務(wù)程序研究新的科技對我們事業(yè)的作用，進一步提高我們的服務(wù)水平。”Ｃｈｅｏｎｇ博士又詳細解釋道：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息度對乘客進行調(diào)查并且和一些常客進行小組集中討論實收集到了一些投訴，但值得驕傲的是我們能夠迅速解決它們且把信息反饋給相關(guān)人員我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。我們很重視服務(wù)的完美，而不是補救。的確，我們有很多相應(yīng)的計劃來彌補事故的發(fā)生們布一個‘盡善盡美’的信條發(fā)的任何災(zāi)難盡力在現(xiàn)場提供彌補措施和公平的賠償。有時我們使用《優(yōu)先》雜志，一個經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物取客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們征求旅客的信息反饋?！敝c滿足客戶的需求客戶需求的類型客戶關(guān)系管理滿足顧客需求的意義客戶滿意度案三取得ＩＳＯ９０００質(zhì)量系統(tǒng)認證任何企業(yè)來說都是一種國際趨勢于港的許多公司得ＳＯ９０００質(zhì)認證也是與歐盟開展貿(mào)易的客觀需要于歐盟成員國之間經(jīng)貿(mào)密切合作之成為世上最大的統(tǒng)一市場盟的許多大公司以及他們的子公司和下屬工廠經(jīng)ＩＳＯ９０１或９００２質(zhì)量保證標準注冊此求他們的供應(yīng)商也以相應(yīng)的ＩＳＯ９０００標準注冊便為他們的用戶提供確實的保證明們的產(chǎn)品與服務(wù)能完全達到用戶的需求種市場力量的驅(qū)動在中國大陸和香港的供應(yīng)商，正在為實施ＩＳＯ９０００系列標準而努力。香港的ＴＢ公司是一個杰出的生產(chǎn)印刷電路ＰＣＢ的司在０年代初公的負責(zé)人決定它設(shè)在香港生產(chǎn)ＰＣＢ的工廠要在１９９３年年底之前取得ＩＳＯ９０００注冊。結(jié)果，這一要求不僅達到，而且于１９９３年７月提前取得這一質(zhì)量認證。ＴＢ公司有三個子公司它分是設(shè)深圳的電子產(chǎn)品裝配廠設(shè)在中山市的ＰＣＢ廠和設(shè)在香港的ＰＣＢ廠司ＰＣＢ產(chǎn)品的月銷售額達６５０萬美元品要銷往美國、歐洲（主要是德國）和新加坡。如前所述，ＴＢ公司的負責(zé)人已率先在香港子公司取得ＩＳＯ９００２認證。該子公司有５００位職工在全體管理人員和質(zhì)量認證小組的努力下過認證由勞埃德注冊質(zhì)量認證公司在１９９３年７月注冊個證注冊過程用了八個月時間司經(jīng)理希望將香港子公司認證施中取得的經(jīng)驗于在內(nèi)地的工廠要求在內(nèi)地的兩個廠于１９９４年年底之前能通過質(zhì)量認證。根據(jù)ＴＢ香港分公司成功實施ＩＳＯ９００２的經(jīng)驗及其他一些公司如杜邦合碳化等的經(jīng)驗地ＰＣＢ廠實施ＩＳＯ９００２認證過程了１４步實施策略。其成功實現(xiàn)ＩＳＯ９０００認證的主要經(jīng)驗如下：1、經(jīng)理和高級管理人員的贊同實施ＩＳＯ９０００質(zhì)量體系首先應(yīng)得到經(jīng)理的支持與贊同管人員必須提出達到ＩＳＯ９０００應(yīng)該達到的目標置必要的資源和確定相應(yīng)的責(zé)任Ｓ９０００是整個工廠的標準，要求高級管理人員在他們各自的工作中認真貫徹執(zhí)行。2、任命工作班子由高級管理人員組成一個公司級的質(zhì)量管理委員會或項目組組責(zé)協(xié)調(diào)組織所有各層次在質(zhì)量認證準備過程中有關(guān)的所有活動組成員應(yīng)選擇有經(jīng)驗的對到質(zhì)量認證目標起重要作用的人員組成認證過程剛開始時就對所有的小組成員進行培訓(xùn)使他們理解并且能解釋ＩＳＯ９００２標準的所有要求。3、培訓(xùn)所有層次的人員基本要求是使公司每個人領(lǐng)會ＩＳＯ９０００的含義與要求如證所要求的員參與以形成和實施有效的質(zhì)量證系統(tǒng)讓公司中每個人理解為什么要引入ＩＳＯ９００２質(zhì)量保證標準可減在實施質(zhì)量標準過程中管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對系統(tǒng)的長期支持。4、制定實施計劃必須擬定一個實施計劃，該計劃至少應(yīng)該包含以下內(nèi)容：審核對ＩＳＯ９０００的需求；討論審核問題；評估各個部門；討論現(xiàn)有系統(tǒng)的適應(yīng)性；產(chǎn)生特殊活動的需求；分配任務(wù)和確定承擔(dān)的責(zé)任；取得同意和審核所進行的活動。按照選擇的標準周不同的求并訂出必要的活動計劃個計劃的實施是逐步完成的每不同的活動都應(yīng)寫出告周應(yīng)列出新的活動內(nèi)容將施計劃看作是一個動態(tài)文件，當取得進展時，就不斷加入新的內(nèi)容。這樣，就能更多地了解企業(yè)系統(tǒng)和需求。5、確定質(zhì)量文件的結(jié)構(gòu)。通常質(zhì)量文件涉及多方面相互聯(lián)系的內(nèi)容一層應(yīng)該包括公司或工廠質(zhì)量手冊反映了申請的ＩＳＯ標準以及公司質(zhì)量策略質(zhì)量手冊的下層是部門手冊反公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細職責(zé)。每個部門的手冊應(yīng)當有履行質(zhì)量活動的程序文件，由誰執(zhí)行等內(nèi)容，例如一個操作過程、一個工藝過程、采購過程的程序均應(yīng)在此規(guī)定。第三層是工作指令用細化說每一任務(wù)是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標準表格、測量指標以檢驗／測試指令等第層是表格和記錄用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動作的效果，如檢驗報告、審核報告、物資復(fù)審報告等。6、建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)不僅對企業(yè)通過質(zhì)量認證，同時對進一步改善質(zhì)量活動都至關(guān)重要這檢查質(zhì)量系統(tǒng)的進展找到進一步改進方向和改進條件的有效措施內(nèi)部審核系統(tǒng)應(yīng)當盡早建立。在公司內(nèi)部可能會有非常出色的候選者，經(jīng)過培訓(xùn)可以擔(dān)任內(nèi)部審核工作。他們應(yīng)該真正了解企業(yè)中質(zhì)量系統(tǒng)的運行情況審核是保持認證質(zhì)量體系有效活動的關(guān)鍵。知點全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理原則優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量管理系統(tǒng)系的實施質(zhì)量改進和PDCA環(huán)第單：使革行案一東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠名為郵電５２２廠廠建于１９５８年。１９８８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當時的廠黨委書記）接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪決調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)制定了年產(chǎn)８０００部手機的計劃，并搶先立項，超前引進，１９９０年底與美國摩托羅拉公司簽訂窩電話手機技術(shù)引進合同１９９２年產(chǎn)，當年銷售收入４億多元，跨入全國５００家最大工業(yè)企業(yè)行列９年以２億元資產(chǎn)支撐著約２０億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模資本凈增２０倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大４０多倍１９年銷售收入４０億元１９９０年相比企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長１５０倍經(jīng)營規(guī)模擴大００多倍全國現(xiàn)有１６８０萬移動電話手機中３００萬部是東方通信生產(chǎn)的在動電話基站設(shè)備中東通信占Ａ網(wǎng)設(shè)備的３０％９９７年是東方通信迅速發(fā)展的一年業(yè)實現(xiàn)銷售收入高達５０億實現(xiàn)利潤５億多元在全國移動電話產(chǎn)品市場上方信的產(chǎn)品占２５％以上為中國最大的移動電話手機和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。東方通信的改革是從生產(chǎn)體制的改革做起的９年時企業(yè)組織構(gòu)架以工藝專業(yè)化為對象，以后轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象。所謂工藝專業(yè)化就是供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理如部生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個車間涉原材料、零部件的管理。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信設(shè)備機架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯就要電鍍漆加工各車間的相關(guān)工序都組織加班產(chǎn)率非常低下怎樣縮短這些管理環(huán)和周期？用最簡單的辦法就是“一刀切”相車間捆綁在一起成一個相對獨立管的分廠樣總部指揮起來就方便得多公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件而是加工好的整機架作其產(chǎn)品銷售給整機分廠生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。有人認為這么做是“外行”，怎么能把機架、機加工、模具、油漆電鍍等不同層次的加工序捆綁在一起呢？但是過實踐檢驗，人員減少了廠內(nèi)部直接調(diào)度差大大降低責(zé)明確，即使發(fā)生問題處理起來效率也很高。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。企業(yè)的第二步改革是針對營銷體制。過去是集中銷售的，有一個銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當困難使銷售出去工督導(dǎo)和回收資金的時候會遇到很多問題和矛盾決來也十分麻煩為銷售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門不易與產(chǎn)品設(shè)計和制造部門直接溝通關(guān)部門又與市場脫節(jié)各自都會找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。公司經(jīng)過調(diào)查研究，從有利占領(lǐng)市場、方便用戶、提高運營效率出發(fā)下決心把銷售職能解到各個相關(guān)整機車間改為分廠制后又改為事業(yè)部制。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)到資金回收、實現(xiàn)利潤、全面獨立核算、實施經(jīng)營承包，這樣就比較接近和符合國際廠商的通行管理慣例。這樣的體制改革也受到了不少的阻力些大事業(yè)部如移動電話系統(tǒng)部和手機部營規(guī)模大慮不能隨意安排一普遍中層干部去當經(jīng)理是就派了當時的副廠長去兼職經(jīng)理這又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡問題——有人認為似乎權(quán)力縮小了位降了后大家才感受到，真正的實權(quán)大都已下放到基層。在沒有改革之前家認為企完成不了當年的生產(chǎn)計劃和目標位廠長任事業(yè)部經(jīng)理后組骨干隊伍強群體合力額完成了任務(wù)舉實現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標廠上下深感震驚此后企業(yè)進一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。知點變革的概念引發(fā)變革的原因變革的兩種類型對變革的反應(yīng)案二全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導(dǎo)致這一變化的人就是阿爾弗雷德·斯隆阿弗雷德·斯隆１７５年５月２３日出生于美國康涅狄格州的新港８９３年進入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)業(yè)首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員后過父親的資助取得對該公司的控股權(quán)１６年因為通用兼并了海厄特公司斯隆進入通用汽車公司工作１年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理２３年為通用汽車公司總經(jīng)理，１９２４年任公司總裁直１５６年退休縱覽斯隆在通用的工作歷程們發(fā)現(xiàn)盡管斯隆在就任總裁之前就對通用貢獻甚多真使通用超過福特的決定性貢獻是生在斯隆就任通用總裁之后。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個方面：１、分散經(jīng)營協(xié)調(diào)控制斯分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中造權(quán)力過集中公司各部門難以控制由此斯隆提出通用公司“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織設(shè)計。根據(jù)這一原則了隆式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計劃斯隆計劃的具體內(nèi)容是針對各級機構(gòu)所要解決的任務(wù)提的一種新的管理組織體制把司的任務(wù)分成兩類即策任務(wù)執(zhí)行任務(wù)決策任務(wù)由公司董事會來擔(dān)任它和過去一樣設(shè)立兩個委員會財委員會執(zhí)行委員會行委員會將繼續(xù)保持它對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的全面控制務(wù)委員會則對公司財務(wù)及財務(wù)工作人員進行總控制隆建立了直線指揮部門的組織體系。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總管理處（或稱總公司事業(yè)部（過去稱分公司工廠三級，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個事業(yè)總部，即汽車、零件、配件雜品分由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來兼管。此外在各級還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動。２部集中互為補充斯在用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)給各經(jīng)營單位自主權(quán)的同時于各部門的經(jīng)營戰(zhàn)略與方向在總公司層次上做統(tǒng)一安排樣但保持了一定程度的集中又加強了各部門之間的相互補充把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌奧克牌奧茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌２０世紀２０年代的產(chǎn)品陣容基礎(chǔ)上又有所改變９２５年增加了龐蒂艾克牌填補雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口奧克蘭被淘汰增加了拉薩利來它也被淘汰了這樣人們可以根據(jù)自己消費的能力購買通用汽車公司５種不同檔次的汽車產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位個都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件樣和價格卻要互相競爭。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保留競爭有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件金和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞失敗則讓位盡通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。３汽造型不斷創(chuàng)新為使車車型年年翻新斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨立的設(shè)計部門設(shè)車型并對設(shè)部門給予一定的資金和權(quán)力候隆想要變換車型時，甚至不管技術(shù)上是否能做到時候老亨利·福特卻忙著制造廉價的“Ｔ型”車有分認識到設(shè)計部門的重要性因此０世紀３０年代福公司便失去了很多新的顧客汽車式樣創(chuàng)新上斯的經(jīng)營觀念“汽車越造越好、附件越來越全新越來越多使汽車不僅僅是交通工具”于通用車經(jīng)常更新?lián)Q代通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價換取通用公司的新產(chǎn)品。４出的銷售原則用車公司在２０世紀２０—３０年代引進和完善了以包裝吸引顧客和進行汽車銷售的方法法來在整個汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個訣竅，即分期付款舊車折價每變車型和車身密封條期付款和折價銷售減輕了消費者購買時經(jīng)濟上的負擔(dān)年更新車使每年秋季新汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意同時斯隆根據(jù)人們的需求心理“通用”的產(chǎn)品系列化從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。通過斯隆上述四大措施的實施用車公司面貌煥然一新用品在美國國內(nèi)市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％從９２８年以后，通用為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)９７年，通用又成為美國最大的公司。知點變革的作用變革的類型和過程變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能對變革的領(lǐng)導(dǎo)案三深圳某知名時裝公司（下稱A公幾衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名工、年生產(chǎn)能力達8000的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要老板決定進行深入改革是在這個時候我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理進角色短短兩個月間體會到的不是工作的辛勞和熱情公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。A公成于年，創(chuàng)業(yè)之僅2多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功2002年售達到多萬，目前在全國的加盟商有近300家產(chǎn)品供不應(yīng)求規(guī)不斷擴大的粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理以立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊然而事情并不是那么單多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。1、高層管理人員的利益矛盾激，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革尤其是將公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有無細必須親歷親為原各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示樣來很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室事助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大總理自命不凡在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話望部門高層忠于自己然有些部門經(jīng)理之間私交很好些言辭很快就被揭穿總理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)總理辦公會上經(jīng)常聽到產(chǎn)部品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲進入A公之后總理對我關(guān)照頗多，而事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好中層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。2、組織體制改革受非理性因素響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門A公司命董事助理協(xié)同咨詢公司負責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中管理人員之間的情感沖演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)終的結(jié)果是各方妥協(xié)按照董事長的思路進行改革基上有什么變化只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)董事長助理被任命為行政總監(jiān)隨公高層經(jīng)理之間便有傳言經(jīng)理將被解聘總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情負責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過然終沒有解聘總經(jīng)理傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任經(jīng)的工作開展起來已經(jīng)難門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題情還是勝過了理性的思考。3、形式主義盛行，工作效率低A司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨?jīng)理辦公會上們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后突收到通知要我參加一個關(guān)于WINDOWS98的礎(chǔ)操作培訓(xùn)而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理我現(xiàn)自己每天都要很多漫長的會據(jù)說以前很少這樣開會看來對于規(guī)范的理解是多樣化的多經(jīng)交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完導(dǎo)喜歡在上面夸夸其談與會人員當作學(xué)生我不否認企業(yè)家對員適當?shù)墓膭罨蜻M行思想交流在長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象然有他的很多如通機制理協(xié)調(diào)方面的障礙一，宣傳專員突發(fā)其想知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進行文學(xué)大賽通發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！可以說A公董事長是非常有見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突業(yè)文化作為群體的行為模式有著強大的慣性組織變革期間新舊文化之間必然會因為的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞經(jīng)從外面帶來新的思想和經(jīng)驗需要與原來的文化相融而并不是要取代以前的東西覆性的變革往往會遭到強烈的反彈公司經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任公室斗爭也許每個企業(yè)都會有這本身就是一種文化它需要企業(yè)家高超的駕御能力業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭文的突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作公室形成一種壓抑緊的氛圍，有才能的員工紛紛離職公的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。知點變革干系人應(yīng)對變革的四種類型變革的應(yīng)對周期抵制變革的原因消除抵制情緒的方法變革的環(huán)節(jié)和階段第單：決題決案一小哈里·非濟非國際公司的裁也創(chuàng)辦人結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后又乘飛機飛往克里夫蘭在一天之前他接到了洛杉機梅考公司創(chuàng)辦人馬文·梅的電話梅先生在非濟先生的一部門經(jīng)理的敦促下與非濟先生通話然考慮是否把他的公司賣給一個德國的大競爭對手先生告訴非濟先生打算在４８小時之內(nèi)和德國人完成這筆交易他希望和非濟做生意曾在５年前表示過有興趣購買梅考公司。非濟先生立刻做出反應(yīng)到加利福尼亞他決定是否進行這場可能成交的收購。如果在幾天以前會一個容的決策像在過去的１０年中他所做的許多兼并一樣考司和非濟的哈伯·埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義１９９１年８月，決策卻不那么容易了國濟下滑對非濟國際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負面效應(yīng)別是沉重的打擊使公司６個與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降伯·埃?？耸牵秱€當中最弱的一個到一年前非濟先生曾試圖賣掉這個分部在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它它經(jīng)營的市場尚沒有任何改善的跡象他考慮這個機會的時候他問自己一個問題收購能確保是一個在建筑設(shè)備行業(yè)細分市場獲得支配地位的重要行動嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？在１９８８年１８９年１９０年３年里哈伯·埃?？藳]有達到銷售額和稅前利潤的“硬核”指標當１９９年后半年銷額直線猛跌時固定成本被削減到最低成本但分部仍然宣傳當年經(jīng)營虧損于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽良好裁晤了董事會的股東們建賣掉這個分沒做正式的公告而是和一個投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主１９９０１１月總裁被告知一哈伯·埃?？说幕炷翑嚢铏C方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買步分析原則上支持這一合并通的強項是出租，特別是在東北哈伯·埃?？说膹婍検橇闶凵啼N售特是在東南。斯通的產(chǎn)品價格定位低而伯·埃?？说漠a(chǎn)品賣較高然而很快發(fā)現(xiàn)作為一個家族企業(yè)，斯通既沒有現(xiàn)金購買哈伯·埃?？藳]信借款來進行杠桿收購?fù)贻p的經(jīng)理馬克·豪特克依斯提議組成一個合資企業(yè)?？偛猛饬?，并于１９９１年２月開始談判。當他們探討可合資企業(yè)時個司在生產(chǎn)經(jīng)營的設(shè)置地點上意見不一致個在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯·埃?？?。技術(shù)和戰(zhàn)略計劃副總裁哈里·非濟三世博士訪問了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論頓廠址毫無疑問處于優(yōu)勢在里已近世界流制造水平。一個獨立的咨詢公司研究了兩個廠址的報告確認如果想使賓漢姆頓達到世界一流制造標準要多花很多時間和資金建把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。豪特克依斯仍然不同意總裁邀請他訪問非濟國際的技術(shù)中心觀作中的新的生產(chǎn)技術(shù)但訪問未能改變他的主裁于是告訴他他永遠不會同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購買斯通?？偛米屇贻p人考慮一下，然后回電話。幾個星期以后，非濟先生給豪特克依斯打電話，對方說他不會賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了。幾個星期以后總裁接到哈伯·埃?？虽N售副經(jīng)理楚克·哈青遜打來的電話考公司也許要出售。僅５年前裁曾試圖購買梅考，作為哈伯·埃?？舜罅渴召彽囊徊糠质敲房家恢辈毁u。據(jù)哈青遜說，蕭條對梅考打擊很大，梅考經(jīng)理馬.梅伺機賣掉公司然后退休，不知總裁是否對得到梅考有興趣。梅考公司是一個家族企業(yè)的分部立于１９５１年以洛杉磯為基地梅考有良好的質(zhì)量聲譽和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商近明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。它是第一個在日本銷售混凝土泵的美國公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場出口。在哈青遜的敦促下梅先生給非先生通了電話人談了一會兒關(guān)于經(jīng)濟形勢濟了解到梅考的銷售額下降了６０％先生確認了梅考要出售但他告訴非濟一德國購買競爭者要在兩天后給出最后報價。非濟第二天飛到了加利福尼亞訪了梅考租的工廠為梅考購買其產(chǎn)品的所有零件它生產(chǎn)操作主要就是焊接和組裝乎沒有機械加工梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產(chǎn)負債和收益表為一個“Ｓ”公司梅有保留盈余而把利潤作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項主要投資：建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作；開發(fā)和介紹更大型號的混凝土泵；飛回克來福蘭后非濟先生考慮形勢因制作流程是相似的梅的生產(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來樣可以降低材料成本達５０％之多查斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費用１４％－１６％少銷售費和行政費用１０％－１３％時他認為產(chǎn)品的裝船運輸成本也不會有太大增長還向非濟保證兼中梅考的關(guān)鍵生產(chǎn)開發(fā)工程師還將留在公司重要的國際營銷經(jīng)理也如此經(jīng)濟復(fù)蘇后當建筑業(yè)市場回轉(zhuǎn)后合而成的企業(yè)將會統(tǒng)治這一市場想以７００萬美元出售公司是德國人愿意出的報價。非濟先生有２４小時來決定是否接受這一出售。知點管理決策問題解決問題的類型與特點決策的技巧案二首先陷入危機的是董氏集團旗下的上市公司東方海外實業(yè)海外實業(yè)的問題主要是對市場前景判斷錯誤致不當?shù)臅r機擴充過速方海外實業(yè)作為董氏集團在香港的上市旗艦主業(yè)務(wù)是經(jīng)營貨柜船最致命的錯誤是９８０年４月以１２億港元價格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實業(yè)的船隊噸位作三級跳，從１９７９年的４６萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸從同期的２６港元躍升到６３億港元，負債也從１９．７億港元急增至５０港元，資產(chǎn)負債率已躍升至８３％，超過危險警戒線東方海外實業(yè)購富納西斯后計劃將其改組不料卻遭到雇員的強力反對，被迫放棄，令東方海外背上一個沉重的包袱。后來方海外實業(yè)仍繼續(xù)擴張是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn)括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)保險業(yè)務(wù)８艘輪船接著又宣布以９億港元購入６艘貨柜船壯大船隊到１９８２年東方海實業(yè)的船隊已急增到３６８萬噸１８０年再增加２倍。為了改善資產(chǎn)負債比率，期間東方海外實業(yè)雖然曾三度供股大東資金，但到１９８４年底公司的資產(chǎn)負債率高達７８％只要公司資產(chǎn)減值２２％資產(chǎn)凈值便等于零。這時期，東方海外實業(yè)的長短期負債已高達９２．４億港元，由于負債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計算非經(jīng)常收入）的３．３倍。東方海外實業(yè)負債經(jīng)營顯寄望于世界航業(yè)的復(fù)興而１９８４年世界航運業(yè)在貨柜運輸方面的競爭更趨激烈貨柜運動量龐大的港美的太平洋航線輸量雖有所增加但費卻因同業(yè)競爭激烈而無法調(diào)升遠東至歐洲航線的運費更趨下跌影響了東方海外實業(yè)的盈利能力１９８５世航運業(yè)陷入空前衰退東方海外實業(yè)的財務(wù)危機開始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負債，已瀕臨破產(chǎn)。當時，整個董氏航運集團已深陷危機之中。董氏集團擴張達最高峰時，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達１５０艘，已居全球第二位當，整個集團務(wù)已高達２００億港元，債權(quán)人２００余家，遍布全球５０多個國家由于債務(wù)過多作抵押品的船只因航運業(yè)衰退而大幅貶值董氏航運集團已資不抵債而時該集團向日本造廠訂造的２４艘新船急需現(xiàn)金結(jié)賬于是觸發(fā)財務(wù)危機。當時身董氏航運集團及東方外實業(yè)主席的董建華建華是董浩云長子１９３７年在上海出生１９４９年隨移居香港業(yè)于英國利物浦大學(xué)返后即加入家族生意其董氏家族從事航運事業(yè)已達３０年之久建華為完成集團債務(wù)重組多次遠赴日本與東棉承造為中心的商造廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行國華實業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開長達１７個月的冗長磋商。由于不是透過法律程序強制執(zhí)行重整方案組功的關(guān)鍵是達成共識０多個債權(quán)人分別來自５０多個國家，有５０多種法律，當時業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計成功的機會不到一成。談判期間董建華首先成功說服本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單中國銀行率先援助貸２，００萬美元其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２０００萬美元共得２４美元支付另１２艘新船款項董氏集團獲得喘息之機爭取時間設(shè)計重組方案。在最關(guān)鍵時刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運。１９８７年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團債務(wù)重組的協(xié)議。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公,以管理董氏集團旗下３１艘貨柜船專貨柜運輸業(yè)由霍英東向該公司注資１億美元取得該公司３５％股權(quán)東海外實業(yè)則持有該公６５％股權(quán)方外實業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實業(yè)的票據(jù)優(yōu)先股及普通股共持有東方海外實業(yè)６７％股權(quán)中２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中定該基金存在１５年備方海外業(yè)在取得利潤時向債權(quán)人贖回股份東方海外實業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)氏團旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組董控股基金持有１００％股權(quán)管理旗下４艘油輪和散裝貨輪次重組令董氏航運集團得以避免被清盤命運，并為該集團在全球航運業(yè)市場重建其地位提供了一個機會。自此東海外實業(yè)著力整頓資斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資包括英國富納西斯股權(quán)、香港國際貨柜碼頭２０％股權(quán)及多宗以億元計資產(chǎn)套現(xiàn)２０余億港元資金以善財務(wù)狀況并集中經(jīng)營貨柜運輸業(yè)務(wù)十年代后期世航運業(yè)開始復(fù)蘇東方海外實業(yè)的盈利能力開始好轉(zhuǎn)于９８９年１２月及１９９０年３月向債權(quán)人購回票據(jù)及部分優(yōu)先股。１９９２年５月，東方海外實業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營下終于擁有終止債務(wù)的實力，于是宣布再次重組計劃東方海外實業(yè)的票據(jù)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國際的票據(jù)、優(yōu)先亦可換取現(xiàn)金）及普通股英注入的１億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股年月方海外國際取代東方海外實業(yè)在香港上市，成為董氏集團的上市旗艦。１９９３年重后的第七個頭方海外國際開始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息董家族對東方海外的控權(quán)也重新上升到５０％以上１９９４年東方海外股價大幅度升６６９％升居港股市十大升幅上市公司的榜首，其時方外的借貸仍約有３８億港元但動投資合約達３０億港元務(wù)狀況已大為改善業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗，至此可說是苦盡甘來。知點制訂決策的技巧決策的步驟解決問題的方法決策方案的評估案三４０年代三星主要從事貿(mào)易，５０年代是食品、纖維，６０年代是保險，７０年代是家電、零部件，８０年代是半導(dǎo)體、機械，９０年代化學(xué)。三星產(chǎn)品幾平遍及所有領(lǐng)域；從白糖，布料等日常消費品半導(dǎo)體航空等高尖技術(shù)領(lǐng)域。這是它在不同時期根據(jù)國家不同的產(chǎn)業(yè)政策進行多樣化經(jīng)營的結(jié)果。到１９９３年６月，三星集團已發(fā)展到經(jīng)營五大部門，擁有３４個系列公司的世界性大企業(yè)管這樣與世界著名大企業(yè)相比仍存在巨大的差距如１９９０年電子產(chǎn)品銷售方面ＢＭ公司銷售額為６９０億美元星有８０億美元，化學(xué)產(chǎn)品銷售額，杜邦為３９８億美元，三星僅１５億美元。９０年代以來，三星在多樣化、國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)上又制訂了新的經(jīng)營戰(zhàn)略。1、經(jīng)營品種集中化。經(jīng)營品種集中化指的是在現(xiàn)有營品種基礎(chǔ)上中發(fā)展特定的幾個部門。幾前，一提起三星，人們很自然地想起三星物產(chǎn)、三星電子、第一制糖等。但現(xiàn)在，三星主力產(chǎn)業(yè)除了三星物產(chǎn)和三星電子以外有三星重工業(yè)、三星綜合化學(xué)星生命等。這表明經(jīng)營內(nèi)容已從消費材料向精密材料學(xué)金融領(lǐng)域轉(zhuǎn)變尤其是半導(dǎo)體和重工業(yè)等高附加價值產(chǎn)業(yè)，是三星準備不惜財力集中發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。到２０００年，三星計劃將電子、化學(xué)、機械銷售額從現(xiàn)在占集團總銷售額的３０％提高到５０％備投資和技術(shù)投資等投資額分配來看電子和化學(xué)部門目前于優(yōu)先地位兩個部門在整個集團設(shè)備投資和技術(shù)投資中所占的比例分別是７４％８８２向這兩個部門集中傾斜的目的是提高投資效率，突出三星形象，提高集團競爭力。2、品種合理化。品種合理化指的是在現(xiàn)有經(jīng)營品種中一切缺乏競爭力利潤小沒有市場的品種縮小或取消向特定的幾個部門資從提高國際競爭力１９９３年６月三星確定今后經(jīng)營方向為“２１世紀尖端高附加價值產(chǎn)業(yè)”過合并出等方式系列公司由４８個減少到２４個。這樣三星具備了面向２１世紀的較具競爭力的企業(yè)群體，即電子、重工業(yè)、機械、化學(xué)等重點領(lǐng)域。3、組織結(jié)構(gòu)小型化。三星為優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)所做的第一種嘗試把整個三星集團分成若干個小型集團來經(jīng)營其的是克服大規(guī)模企業(yè)低效率和浪費現(xiàn)象分發(fā)揮各小型集團的靈活變能力?，F(xiàn)在三星根據(jù)業(yè)務(wù)分工，把所有系列企業(yè)重新組合成幾個小型集團，即電子部門部門、化學(xué)部門，貿(mào)易、金融部門、生活服務(wù)業(yè)務(wù)部門。過去三星在國際化經(jīng)營中常常到一些外國人提這樣的問題三為什么要參與那么多種類的經(jīng)營”三星企業(yè)是干什么的”這說明三星在國際市場上還沒有一個拳頭產(chǎn)品龐的企業(yè)規(guī)模反倒影響人們對三星產(chǎn)品的認識型化的目的就在于提高三星知名度，突出三星形象。4、與中小企業(yè)攜手合作。一個大企業(yè)包攬整個從零部件生產(chǎn)到組裝的全部工序是不可的，而且也是低效率的。因此在進行品種合理化過程中星積極推進與中小企業(yè)的共同合作１９０年到１９９２年期間三集團把１２１個項目（相當于１億元）轉(zhuǎn)讓給與其有合作關(guān)系的中小企業(yè)。5、開辟新的領(lǐng)域。最近幾年三星開辟了商用車信卡證券業(yè)等新領(lǐng)域這三個領(lǐng)域都具有很好的市場前景值得重視的是這三個門與前面講述的２１世紀三星的目標是密切相關(guān)的說商用車生產(chǎn)是為將來生產(chǎn)轎車打基礎(chǔ)的用卡券業(yè)是為將來成為綜合性大金融公司而做準備的。目前三星重點開發(fā)的新的領(lǐng)域是制造業(yè)部門。在制造業(yè)中，汽車、環(huán)境、新材料遺傳工程航空航天等高附加價值產(chǎn)業(yè)是其重點外服務(wù)業(yè)部門銀行運機械、流灑、情報業(yè)、健康、醫(yī)療等部門也是重中之重。知點決策和問題解決決策的目標決策的類型決策的步驟決策的執(zhí)行和評估第單：目理案一材料一：在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中司老總決心使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā)目團隊由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項目PM為業(yè)務(wù)部主管D。原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)果個月過去了品開