農(nóng)銀大學(xué)講課：解讀中國農(nóng)業(yè)銀行運營管理體系建設(shè)規(guī)劃

2021年7月解讀中國農(nóng)業(yè)銀行2021-2021年運營管理體系建設(shè)規(guī)劃目錄運營管理的概念商業(yè)銀行運營管理理論來源商業(yè)銀行運營管理內(nèi)涵商業(yè)銀行運營管理的開展趨勢建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義中國農(nóng)業(yè)銀行2021-2021年運營管理體系建設(shè)規(guī)劃建設(shè)過程中存在的問題解決當(dāng)前面臨問題的思路一、運營管理的概念運營管理的慨念最初是適應(yīng)工業(yè)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的需要，逐步產(chǎn)生、開展起來的。運營管理是企業(yè)三大主要職能〔財務(wù)、運營、營銷〕之一，企業(yè)通過運營管理把投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出，因此在企業(yè)競爭過程中，有著舉足輕重且不可替代的地位，出色的運營管理是企業(yè)生存開展的關(guān)鍵要素之一。同工業(yè)企業(yè)運營管理一脈相承，商業(yè)銀行運營管理具有同樣的特征。二、商業(yè)銀行運營管理理論來源

商業(yè)銀行運營管理理論來源于制造業(yè)的生產(chǎn)運作管理理論，包括:業(yè)務(wù)流程再造、全面質(zhì)量管理和六西格瑪管理、供給鏈管理、準時生產(chǎn)制與精益生產(chǎn)、作業(yè)方案約束等理論。

二、商業(yè)銀行運營管理理論來源其中：業(yè)務(wù)流程再造理論來自于1993年Hammer和Champy?企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言?一書。業(yè)務(wù)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做出根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以取得本錢、質(zhì)量、效勞和速度等績效指標的顯著改善，使企業(yè)最大限度地適應(yīng)以“3C〞(Customer顧客、Competition競爭、Change變化)為主要特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。二、商業(yè)銀行運營管理理論來源1980年，美國?存款機構(gòu)放松管制和貨幣控制法?公布，管制條件下銀行供不應(yīng)求的市場規(guī)那么被打破PaulAllen將流程再造理論引入銀行業(yè)，歐美商業(yè)銀行在銀行業(yè)推動了以流程再造為核心的管理體制改革1999年，DonaldB.Taylor發(fā)表了?戰(zhàn)略性外包?一文，提出戰(zhàn)略外包三、商業(yè)銀行運營管理內(nèi)涵〔一〕從廣義角度來看〔二〕從運營體系的定義上看〔三〕從運營體系的職能上看〔四〕從運營體系的目標上看〔五〕從運營體系的原那么上看三、商業(yè)銀行運營管理內(nèi)涵〔一〕從廣義角度來講，商業(yè)銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融效勞、為股東創(chuàng)造財富、為自身穩(wěn)健經(jīng)營防范風(fēng)險的全部過程。通過運營管理完成各種經(jīng)營要素、經(jīng)營工程的排列組合，以確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。各家商業(yè)銀行其對應(yīng)的運營體系的需求和建設(shè)有所不同，但銀行運營體系的根本內(nèi)涵，銀行運營管理的核心要素是相同的。三、商業(yè)銀行運營管理內(nèi)涵〔二〕從運營體系的定義上看，一般而言，運營管理是對銀行各項業(yè)務(wù)進行組織核算和對業(yè)務(wù)運營流程進行規(guī)劃、設(shè)計、控制和監(jiān)督的管理活動?！踩硰倪\營體系的職能上看，運營管理的根本職能包括核算管理職能、流程管理職能、風(fēng)險管理職能和效勞支持職能。三、商業(yè)銀行運營管理內(nèi)涵〔四〕從運營體系的目標上看，運營管理的目標是構(gòu)建運營集約化、管理一體化的現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價值型運營管理體系，確保銀行業(yè)務(wù)平安運營，到達業(yè)務(wù)流程與管理流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

〔五〕從運營體系的原那么上看，運營管理遵循運營平安、核算標準、流程合理、管理科學(xué)的原那么。因此，業(yè)務(wù)運營流程應(yīng)做到統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理。四、商業(yè)銀行運營管理的開展趨勢〔一〕國外商業(yè)銀行運營管理的開展〔二〕國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的轉(zhuǎn)型4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展20世紀90年代，西方國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新成果的根底之上，率先在銀行業(yè)興起新一輪的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型浪潮，其中一項重要內(nèi)容就是運營管理體系建設(shè)。

西方國家的商業(yè)銀行普遍采取前后臺相互別離、相互制約，后臺集中運作和管理的方式，通過后臺完成主要的業(yè)務(wù)處理，形成集約的運營模式，以到達節(jié)約處理本錢、提高運作效率、統(tǒng)一管控操作風(fēng)險的目的。4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展美國銀行

花旗銀行

匯豐銀行4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展美國銀行〔BankofAmerica〕美國銀行的業(yè)務(wù)流程再造20世紀90年代，美國銀行利用影像和工作流技術(shù)，再造銀行支票的業(yè)務(wù)處理流程2001年，美國銀行開始質(zhì)量改進之旅，全面實施六西格瑪管理此后三年內(nèi)，通過六西格瑪管理改進，創(chuàng)造了較好的業(yè)績4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展

美國銀行創(chuàng)造超過20億美元的價值客戶滿意度提升了25%每秒鐘處理客戶交易量近200個付款業(yè)務(wù)增長超過36%存款業(yè)務(wù)增長47%美國銀行〔BankofAmerica〕4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展

花旗全球效勞是花旗銀行于1998年建成并開展成為花旗銀行全球的后臺中心，共有雇員12000人，處理超過500種交易流程，年處理量超過7億筆，在包括孟買、德里在內(nèi)的15個城市設(shè)有后臺處理中心，為全球50多個國家的零售、公司、財富管理、金融產(chǎn)品提供7天×24小時的效勞?；ㄆ煦y行〔Citibank〕4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展花旗銀行〔Citibank〕花旗全球服務(wù)有限公司雇員12000人超過500種交易流程，年處理量超過7億筆在全球15個城市設(shè)有后臺中心，為50多個國家提供7天*24小時的服務(wù)4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展花旗銀行〔Citibank〕花旗銀行四大板塊業(yè)務(wù)

花旗銀行咨詢業(yè)務(wù)、交易業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、信息業(yè)務(wù)等四大板塊業(yè)務(wù)均由總行完成。4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展匯豐銀行〔HSBC〕匯豐銀行自1996年起成立海德拉巴、班加羅爾、廣州、上海和吉隆坡5個環(huán)球效勞中心，負責(zé)全球清算、業(yè)務(wù)處理、外匯單證處理、數(shù)據(jù)資料處理、賬務(wù)處理等,并延伸到按揭、信用卡、付款、投資產(chǎn)品及零售銀行等業(yè)務(wù)。

4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展

匯豐銀行作業(yè)流程專注客戶營銷提升效勞質(zhì)量客戶資料的整理信用卡后期處理香港匯豐銀行廣州后臺中心影像數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯豐銀行〔HSBC〕4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展上世紀90年代以來，西方大型銀行從傳統(tǒng)的運營模式，逐步向工業(yè)化運營模式進行演變，大致歷經(jīng)了10年左右的時間，完成了集約化運營體系的建設(shè)，形成了完整的從網(wǎng)點、電子渠道、業(yè)務(wù)處理中心、共享效勞中心、數(shù)據(jù)和信息運用中心的布局；運營能力成為西方先進銀行內(nèi)部的一項核心競爭力，實現(xiàn)了銀行的卓越效勞和業(yè)績持續(xù)增長。4.1國外商業(yè)銀行運營管理的開展

西方銀行運營能力建設(shè)的趨勢后臺化標準化工廠化專業(yè)化外包化前后臺業(yè)務(wù)別離統(tǒng)一標準各項業(yè)務(wù)操作后臺操作集中化集中操作專業(yè)化將銀行自身不具備比較優(yōu)勢的、低附加值的非核心業(yè)務(wù)委托給專業(yè)機構(gòu)承擔(dān)4.2國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的轉(zhuǎn)型運營改革的核心思路。相當(dāng)長的時間以來，國內(nèi)商業(yè)銀行按照“部門銀行〞模式設(shè)立和管理內(nèi)部機構(gòu)，本錢結(jié)構(gòu)中難免存在重復(fù)、冗余的活動內(nèi)容，以及職能重疊、責(zé)任不清晰、雙重或多重控制等問題，只有構(gòu)建適配的運營體系，通過運營改革和流程優(yōu)化，才能跨越職能限制，解決跨部門的邊界問題。隨著股份制改革的推進，局部商業(yè)銀行引進現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，在開展戰(zhàn)略中明確“以客戶為中心〞，并以此指導(dǎo)銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，探索構(gòu)建“流程銀行〞，著力提高集約化經(jīng)營水平。4.2國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的轉(zhuǎn)型運營改革流程優(yōu)化監(jiān)督體系改革遠程授權(quán)改革業(yè)務(wù)集中處理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化改革會計檔案影像管理改革現(xiàn)金營運改革自助設(shè)備集中運營管理改革資金統(tǒng)一清算平臺建設(shè)金庫標準化建設(shè)參數(shù)管理改革4.2國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的轉(zhuǎn)型監(jiān)督體系改革監(jiān)督體系改革主要依托基于數(shù)據(jù)分析的新一代監(jiān)督系統(tǒng)，再造監(jiān)督流程，改革傳統(tǒng)標準導(dǎo)向的監(jiān)督方式，實行風(fēng)險導(dǎo)向的監(jiān)督，增強業(yè)務(wù)運營風(fēng)險管理能力；實行流程導(dǎo)向的監(jiān)督，推動業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進；整合監(jiān)督資源，完成監(jiān)督體系由業(yè)務(wù)復(fù)審向風(fēng)險管理與質(zhì)量控制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。4.2國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的轉(zhuǎn)型遠程授權(quán)改革遠程授權(quán)是通過改造、完善核心銀行系統(tǒng)授權(quán)模塊，對符合遠程授權(quán)控制要求的交易，將其業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、相應(yīng)的憑證及交易場景的影像同步傳輸至遠程授權(quán)終端，由遠程授權(quán)人員完成審核的一種新的授權(quán)模式。遠程授權(quán)改革將建立起集中式、跨網(wǎng)點、多方式并存的授權(quán)體系，實現(xiàn)全面、及時、連續(xù)的遠程授權(quán)，優(yōu)化事權(quán)劃分機制，到達控制業(yè)務(wù)運營風(fēng)險、提高業(yè)務(wù)授權(quán)效率、優(yōu)化人力資源配置和調(diào)整業(yè)務(wù)運營布局的目標。

4.2國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)集中處理體系改革遵照“集約運營、效勞共享〞理念，以業(yè)務(wù)別離、效勞分層為切入點，構(gòu)建銀行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)集中處理體系，作為集交易處理、賬務(wù)核算、業(yè)務(wù)管理和客戶效勞功能于一體的共享效勞中心，為銀行金融創(chuàng)新、市場營銷、客戶效勞以及網(wǎng)點運營建立平安高效的支持平臺，形成“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理〞業(yè)務(wù)運營格局，實現(xiàn)業(yè)務(wù)集約運營、風(fēng)險集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化和網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型。4.2國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)運營流程優(yōu)化改革本著“統(tǒng)一行動、綜合改造、先急后緩、標本兼治〞的思路，堅持集約化、標準化、專業(yè)化的根本導(dǎo)向，以流程的跨業(yè)務(wù)線整合與跨平臺融合為重點，充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，全力推進銀行業(yè)務(wù)流程綜合改造和優(yōu)化，實現(xiàn)流程管理統(tǒng)一、客戶信息統(tǒng)一、憑證版式統(tǒng)一；構(gòu)建以客戶為中心、以“集約、直通、精益〞為特征的業(yè)務(wù)流程體系，全面建立以客為尊、融合共享、功能完善、內(nèi)控嚴密的業(yè)務(wù)流程，打造銀行領(lǐng)先的流程競爭優(yōu)勢。4.2國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的轉(zhuǎn)型

五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義銀行的“二八法那么〞存款和貸款業(yè)務(wù)的目標客戶主要是占總量不到的20%的客戶運營體系那么要為100%的客戶提供效勞五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義以我國中等規(guī)模的招商銀行為例：零售類存款賬戶2379萬，累計發(fā)行3889.4萬張“一卡通〞、1034萬張信用卡，其中存貸款價值顯著的“金葵花〞客戶只有14.2萬戶，這缺乏6%的客戶卻占有了零售存款總額的36.89%。但是所有客戶都要以招商銀行500多家分支機構(gòu)為核心的運營體系來接受效勞。而國內(nèi)大型銀行的公司和零售客戶更是數(shù)以億計，可見其運營體系的效勞規(guī)模和壓力會更大。因此，一家銀行的運營體系對其經(jīng)營有著舉足輕重的影響。五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義經(jīng)營成本市場營銷資源配置操作風(fēng)險客戶滿意度運營體系五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義意義一:運營體系影響了銀行的經(jīng)營本錢意義二:運營體系影響到銀行的市場營銷意義三:運營體系影響了銀行資源配置意義四:運營體系決定了操作風(fēng)險控制意義五:運營體系關(guān)系到客戶滿意度提升五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義運營體系影響了銀行的經(jīng)營本錢運營體系能否有效地將一筆交易由高本錢渠道轉(zhuǎn)移到低本錢渠道根本上決定了銀行的處理本錢。數(shù)據(jù)一：

數(shù)據(jù)二：對33個歐洲和美國的銀行2001年的經(jīng)營分析顯示，工廠化運作使按揭貸款的處理本錢降低了近66％。我行每天平均辦理業(yè)務(wù)18300余萬筆電子銀行辦理的業(yè)務(wù)量相當(dāng)于18000多個網(wǎng)點辦理稅務(wù)業(yè)務(wù)量我行每天平均辦理業(yè)務(wù)18300余萬筆電子渠道處理業(yè)務(wù)已達76%五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義運營體系影響到銀行的市場營銷銀行通過運營體系中的人員、場地、設(shè)備、產(chǎn)品和效勞來搭建將產(chǎn)品傳遞給客戶的渠道，能否讓目標客戶產(chǎn)生獨特、持久的體驗將直接影響到客戶的滿意度乃至忠誠度，從而影響銀行目標市場的占有率。如：研究顯示，方便性是美國消費者選擇支票賬戶銀行的主要因素，好用性是影響客戶對網(wǎng)上銀行接受程度的主要因素。國內(nèi)銀行大規(guī)模地進行網(wǎng)點升級改造就是想提高客戶的舒適性體驗。五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義運營體系影響了銀行資源配置現(xiàn)有的流程管理模式增加了業(yè)務(wù)運營協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，形成了人力資源的重復(fù)設(shè)置和浪費，加大了本錢開支。五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義運營體系決定了操作風(fēng)險控制

首先，運營體系本身就是操作風(fēng)險的多發(fā)地，提高運營體系的操作風(fēng)險控制能力會顯著減少銀行的操作風(fēng)險。其次，運營體系也是操作風(fēng)險防控的最后關(guān)口，所有涉險資金均要經(jīng)過運營體系轉(zhuǎn)移，提高運營體系的抗風(fēng)險能力會有助于其他業(yè)務(wù)防控操作風(fēng)險。

五、建設(shè)現(xiàn)代運營體系的重要意義運營體系關(guān)系到客戶滿意度提升銀行客戶對銀行的選擇更多關(guān)注的是銀行產(chǎn)品的適合性和金融效勞的完善性，只有深化以客戶為中心的理念，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)化業(yè)務(wù)運營流程，保持對客戶具有足夠的吸引力，努力提升客戶對銀行效勞的滿意度，進而增強客戶對該銀行的忠誠度。六、中國農(nóng)業(yè)銀行2021-2021年運營管理體系建設(shè)規(guī)劃〔一〕我行運營管理體系建設(shè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)〔二〕指導(dǎo)思想與建設(shè)目標〔三〕建設(shè)內(nèi)容〔四〕推進步驟〔五〕全面深入推進新型運營管理體系建設(shè)6.1我行運營管理體系建設(shè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

現(xiàn)狀全行數(shù)據(jù)大集中以來，按照股份制改革的總體要求，堅持抓改革、建標準、打根底，運營管理工作取得了顯著成效。特別是近三年以來實施“三大集中〞改革，初步建立起了新型作業(yè)模式和風(fēng)險集中管控模式，在提高柜面效勞效率、減輕柜面業(yè)務(wù)壓力、防范運營操作風(fēng)險等方面，發(fā)揮了明顯效應(yīng)。6.1我行運營管理體系建設(shè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)目前，我行已經(jīng)完成集中作業(yè)、集中授權(quán)的省域集中，網(wǎng)點覆蓋率分別到達了100%，現(xiàn)金中心網(wǎng)點效勞率到達了61.2%。數(shù)據(jù)一：根據(jù)總行一季度通報數(shù)據(jù)顯示，一季度我行集中作業(yè)往賬業(yè)務(wù)平均處理時間2分55秒，位列全國第2名；來賬業(yè)務(wù)平均處理時間45分13秒〔其中：中心端平均處理時間33秒，網(wǎng)點端平均處理時間44分40秒〕，位列全國第12名；賬戶業(yè)務(wù)平均處理時間19分21秒〔其中：中心端平均處理時間11分25秒，網(wǎng)點端平均處理時間7分56秒〕位列全國第8名；貸款業(yè)務(wù)平均處理時間5分37秒，位于全國第5名，分別較2021年年末業(yè)務(wù)處理效率提高了45.87%、33.53%、24.38%和11.68%。6.1我行運營管理體系建設(shè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

數(shù)據(jù)一：

一季度集中作業(yè)業(yè)務(wù)處理效率圖表往賬業(yè)務(wù)2分55秒來賬業(yè)務(wù)45分13秒賬戶業(yè)務(wù)19分21秒貸款業(yè)務(wù)5分37秒較2013年年末提高45.87%較2013年年末提高33.53%較2013年年末提高24.38%較2013年年末提高11.68%6.1我行運營管理體系建設(shè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)數(shù)據(jù)二：一季度，授權(quán)中心共受理遠程集中授權(quán)業(yè)務(wù)1,061,651筆，成功授權(quán)979,106筆，授權(quán)成功率為92.22%，授權(quán)業(yè)務(wù)單筆全程平均處理時間61.67秒，其中網(wǎng)點平均拍攝時間32.67秒、上傳時間2秒、系統(tǒng)分配等候時間2.33秒、授權(quán)中心平均授權(quán)審核時間24.67秒。比照2021年四季度數(shù)據(jù)，授權(quán)主管平均審核時間減少1秒、柜面平均拍攝時間減少1秒。業(yè)務(wù)處理效率指標均到達總行規(guī)定時間內(nèi)。

授權(quán)業(yè)務(wù)量平均處理時間

979,106筆1,061,651筆

24.67秒61.67秒6.1我行運營管理體系建設(shè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)6.2指導(dǎo)思想與建設(shè)目標

指導(dǎo)思想總體方向建設(shè)目標6.2指導(dǎo)思想與建設(shè)目標指導(dǎo)思想圍繞建設(shè)一流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標，整合全行業(yè)務(wù)運營有效資源，構(gòu)建根本覆蓋全產(chǎn)品全業(yè)務(wù)，集交易處理、賬務(wù)核算、風(fēng)險控制、客戶效勞及業(yè)務(wù)支持于一體的“大運營、大后臺〞格局，實行業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)、制度統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計，逐步使運營管理成為全行業(yè)務(wù)的運行中心、控制中心和效勞中心，為全行金融創(chuàng)新、市場營銷、客戶效勞和網(wǎng)點運營提供強大支持，實現(xiàn)運營管理由單純注重業(yè)務(wù)操作向風(fēng)險控制、效勞保障和價值創(chuàng)造型的根本轉(zhuǎn)變。6.2指導(dǎo)思想與建設(shè)目標提升服務(wù)能力控制操作風(fēng)險節(jié)約運營成本總體方向6.2指導(dǎo)思想與建設(shè)目標建設(shè)目標運營布局科學(xué)合理運營流程清晰高效系統(tǒng)平臺智能先進服務(wù)功能有效拓展控制作用明顯增強6.3建設(shè)內(nèi)容6.3建設(shè)內(nèi)容1.加快業(yè)務(wù)集中運行能力建設(shè)〔1〕建設(shè)全行統(tǒng)一業(yè)務(wù)集中處理平臺?！?〕推進省域運營后臺中心建設(shè)。〔3〕啟動全國區(qū)域效勞中心建設(shè)。6.3建設(shè)內(nèi)容2.加強運營控制能力建設(shè)〔1〕加強制度建設(shè)?！?〕發(fā)揮運營管理操作風(fēng)險控制作用?！?〕推進參數(shù)統(tǒng)一集中管理。〔4〕提升流程控制的針對性。〔5〕建立集風(fēng)險識別、監(jiān)測、控制于一體的運營監(jiān)控管理體系。6.3建設(shè)內(nèi)容3.加強運營效勞能力建設(shè)〔1〕建立標準化作業(yè)體系。〔2〕創(chuàng)新外部客戶效勞體驗?！?〕創(chuàng)新內(nèi)部運營效勞模式。〔4〕建立業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的常態(tài)機制。〔5〕拓寬運營工作效勞范圍。6.3建設(shè)內(nèi)容4.加強網(wǎng)點運營根底建設(shè)〔1〕支持網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型?！?〕支持網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型?！?〕實施網(wǎng)點全流程管理?！?〕提升網(wǎng)點運營保障能力?！?〕加強網(wǎng)點運營隊伍建設(shè)。5.加強運營清算能力建設(shè)〔1〕夯實集中清算工作根底。〔2〕完善一體化清算效勞組織體系。〔3〕提升境外分行清算能力?！?〕提升境外分行清算能力。

6.3建設(shè)內(nèi)容6.加強運營管理信息化建設(shè)〔1〕積極參與核心銀行系統(tǒng)建設(shè)?！?〕加快運營信息平臺建設(shè)?！?〕加強運營系統(tǒng)整合力度。

6.3建設(shè)內(nèi)容7.穩(wěn)步推進運營管理組織體系建設(shè)〔1〕完善總行運營管理組織體系，構(gòu)建“一部+兩中心+三個區(qū)域效勞中心〞組織架構(gòu)?！?〕優(yōu)化分行運營管理功能布局?！?〕穩(wěn)步推進運管別離。6.3建設(shè)內(nèi)容6.4推進步驟

6.4推進步驟2021年：全面啟動新型運營管理體系建設(shè)。1.運營組織體系建設(shè)。啟動運營管理組織架構(gòu)改革，制定優(yōu)化調(diào)整方案，完成銀行卡過失處理部、支付結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理等職能、機構(gòu)和人員劃轉(zhuǎn)，制定業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)運維職能劃轉(zhuǎn)方案，開發(fā)操作平臺，適時完成職責(zé)、機構(gòu)劃轉(zhuǎn)。分行進行相應(yīng)職能理順工作。2.運營后臺中心建設(shè)?？偨Y(jié)“三大集中〞省域中心建設(shè)經(jīng)驗，全面推進集中作業(yè)省域集中；梳理全國集中業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類，制定區(qū)域效勞中心建設(shè)實施方案，啟動全國區(qū)域效勞中心建設(shè)。3.集中作業(yè)建設(shè)。完成新型集中作業(yè)平臺試點投產(chǎn)，實現(xiàn)對公非現(xiàn)金支付結(jié)算業(yè)務(wù)的根本覆蓋，啟動個人業(yè)務(wù)集中處理研究，建立作業(yè)標準及考核體系。4.網(wǎng)點營業(yè)性業(yè)務(wù)管理。理順網(wǎng)點管理職責(zé)，深化網(wǎng)點營業(yè)性業(yè)務(wù)流程改革，建立柜面作業(yè)規(guī)那么,制定柜員勞動組合，以及網(wǎng)點、柜員等級管理和運營主管、柜員績效分配指導(dǎo)意見。全面推廣標準化基層管理系統(tǒng)和臨柜業(yè)務(wù)預(yù)處理系統(tǒng)。5.清算和參數(shù)體系建設(shè)。啟動一體化清算體系改革，推進清算行部、清算報文、清算系統(tǒng)、清算業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，完成跨境人民幣清算和境內(nèi)外幣支付系統(tǒng)推廣。全面啟動參數(shù)體系建設(shè)，推進參數(shù)管理平臺研發(fā)，力爭2021年下半年實現(xiàn)首批核心參數(shù)集中管理。6.4推進步驟2021年：全面深入推進新型運營管理體系建設(shè)。1.運營組織體系建設(shè)。推進“運管別離〞，根本完成新型運營管理組織架構(gòu)搭建。運營職能、資源根本整合到位。2.運營后臺中心建設(shè)。一級分行全面上收集中授權(quán)、集中補錄業(yè)務(wù)，完成“三大集中〞省域集中，推進后臺評價和績效考核機制建設(shè)；全國區(qū)域效勞中心根本建成，分步上收局部業(yè)務(wù)產(chǎn)品。3.集中作業(yè)建設(shè)。新型集中作業(yè)平臺全面推廣，推進跨產(chǎn)品、跨渠道業(yè)務(wù)集中，力爭實現(xiàn)對公非現(xiàn)金業(yè)務(wù)80%集中處理，探索對公現(xiàn)金業(yè)務(wù)集中處理，實現(xiàn)個人非現(xiàn)金業(yè)務(wù)20％集中處理。建立科學(xué)有效的集中作業(yè)管理機制。4.網(wǎng)點營業(yè)性業(yè)務(wù)管理。深入推進網(wǎng)點標準化管理改革，建立網(wǎng)點柜臺內(nèi)外全流程綜合管理機制，持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)點功能分區(qū)和勞動組合，推進網(wǎng)點營業(yè)性業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一規(guī)劃柜面業(yè)務(wù)處理流程和客戶效勞流程。5.清算和參數(shù)體系建設(shè)。完成新型清算系統(tǒng)推廣，建成以總行清算中心為樞紐、分中心為備份的清算架構(gòu)，建成支持境外分行外匯清算、跨境人民幣清算、境內(nèi)外幣支付清算業(yè)務(wù)體系。優(yōu)化完善參數(shù)平臺，建立健全參數(shù)統(tǒng)一管理制度，建成科學(xué)標準、統(tǒng)一高效的參數(shù)管理體系。6.4推進步驟2021年：全面建成符合一流商業(yè)銀行要求的新型運營管理體系。1.運營組織體系建設(shè)。全面建成職責(zé)清晰、分工明確、配合有力、協(xié)調(diào)順暢的新型運營管理組織架構(gòu)，“大運營〞格局根本形成。2.運營后臺中心建設(shè)。持續(xù)優(yōu)化完善省域后臺中心建設(shè)，建立健全后臺中心科學(xué)管理機制。研究制定電子渠道及業(yè)務(wù)部門后臺或可在后臺處理的業(yè)務(wù)職責(zé)劃轉(zhuǎn)方案。全國區(qū)域效勞中心全面投入運營，制定標準化效勞方案，建立內(nèi)部訂單式效勞，模擬計價等管理機制，全面建成省域中心為主、區(qū)域效勞中心共享的“大后臺〞格局。3.集中作業(yè)建設(shè)。根本建成層次豐富、優(yōu)勢互補、資源共享的集中作業(yè)格局，全面實現(xiàn)對公業(yè)務(wù)集中處理，力爭實現(xiàn)40％個人非現(xiàn)金業(yè)務(wù)集中處理。4.網(wǎng)點營業(yè)性業(yè)務(wù)管理。建立健全網(wǎng)點營業(yè)性業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理長效機制，持續(xù)推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程標準化、精細管理，實現(xiàn)網(wǎng)點柜臺內(nèi)外業(yè)務(wù)運營統(tǒng)一科學(xué)管理，網(wǎng)點功能軟轉(zhuǎn)型實現(xiàn)有效突破。5.清算和參數(shù)體系建設(shè)。建成境內(nèi)本外幣一體化、總分行一體化清算體系，完成境內(nèi)外、多中心、協(xié)同作業(yè)網(wǎng)絡(luò)布局，實現(xiàn)本外幣跨時區(qū)、不間斷處理，人民幣清算主流地位根本確立。建立參數(shù)集中統(tǒng)一管理機制，充分挖掘參數(shù)效能，實現(xiàn)參數(shù)管理向支持內(nèi)部控制、產(chǎn)品創(chuàng)新職能轉(zhuǎn)變。6.5保障措施6.5保障措施加強組織領(lǐng)導(dǎo)突出科技先導(dǎo)鑒于運營體系建設(shè)的根底性、復(fù)雜性，繼續(xù)將這項工作列為黨委“一號工程〞，成立由行長任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，加大組織協(xié)調(diào)力度，建立跨板塊、多部門的合作機制，統(tǒng)籌研究解決深化運營改革推進過程中遇到的重大和難點問題。將運營改革系統(tǒng)建設(shè)列為科技開展規(guī)劃的重要優(yōu)先工程，組建專職穩(wěn)定的技術(shù)支持團隊，整合相關(guān)系統(tǒng)，研發(fā)面向全行、性能優(yōu)良、運行穩(wěn)定的運營根底技術(shù)平臺。持續(xù)推進核心系統(tǒng)優(yōu)化和改造，加快一體化清算平臺建設(shè)，加大運營信息系統(tǒng)運維保障力度。強化人力資源保障加大財務(wù)支持力量6.5保障措施根據(jù)運營改革推進進度，優(yōu)化各級行運營管理組織架構(gòu)，強化運營隊伍職業(yè)開展頂層設(shè)計，科學(xué)設(shè)置運營條線崗位職級。同時，在落實運營機構(gòu)職責(zé)調(diào)整、跨部門業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)等工作時，堅持“人隨業(yè)務(wù)走〞的原那么進行整體劃轉(zhuǎn)，以保證各項工作的平穩(wěn)過渡和順利交接。運營體系建設(shè)所需場地、設(shè)備等資產(chǎn)投入較大?？偡中幸⒇攧?wù)資源配套保障機制，加大對運營建設(shè)的財務(wù)支持力度，尤其是對城市行現(xiàn)金中心、集中檔案庫房等生產(chǎn)性建設(shè)工程，要納入全行專項固定資產(chǎn)統(tǒng)一安排，給予優(yōu)先保證，確保運營體系建設(shè)順利推進。七、建設(shè)過程中存在的問題1.觀念認識不適應(yīng)集約化運營模式2.信息系統(tǒng)滯后或不適應(yīng)實際業(yè)務(wù)需求，制約了業(yè)務(wù)發(fā)展3.業(yè)務(wù)集中帶來新的風(fēng)險隱患，風(fēng)險管控能力亟待提升4.后臺中心勞動組合安排與業(yè)務(wù)需求不相適應(yīng)，客戶滿意度下降5.后臺中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計過于呆板，不能滿足客戶需求七、建設(shè)過程中存在的問題一種認為大運營體系的建立，只要涉及運營操作的工作均是運營部門的事情，產(chǎn)品客戶部門把自身應(yīng)掌握的制度規(guī)定、產(chǎn)品流程、人員培訓(xùn)均推到運營管理部門。制度、流程、產(chǎn)品滯后于市場客戶需求，不主動從制度層面、應(yīng)用系統(tǒng)層面改和創(chuàng)新，而僅僅在操作層面做過多的突破。另一種片面的認識來自于基層。認為集中上收后，一線可以放松對業(yè)務(wù)合規(guī)合理性檢查把關(guān)，操作上只要上傳就完成任務(wù)，業(yè)務(wù)辦不下來一定是后臺中心的問題。還有普遍存在的現(xiàn)象“合規(guī)說起來重要，忙起來次要，急起來不要〞?！惨弧秤^念認識不適應(yīng)集約化運營模式

七、建設(shè)過程中存在的問題案例一、局部柜臺交易相關(guān)制度要求帶來的不便，造成的客戶體驗問題。如：惠農(nóng)卡〔新農(nóng)保工程〕掛失補卡、密碼重置，根據(jù)?中國農(nóng)業(yè)銀行金穗借記卡業(yè)務(wù)管理方法?及?中國農(nóng)業(yè)銀行金穗借記卡業(yè)務(wù)操作規(guī)程〔試行〕?要求，卡片掛失可以代理辦理，但是掛失補卡及密碼重置必須本人親自到柜臺辦理、不得代理?？紤]到新農(nóng)保效勞群體的特殊性，在實際操作過程中，省分行給予了一定的制度傾斜，對新農(nóng)保工程發(fā)放的惠農(nóng)卡，卡片辦理掛失補卡、密碼重置等，按要求提供相關(guān)手續(xù)后，允許由直系親屬或社保部門工作人員代理辦理。在風(fēng)險可控的前提下，解決了客戶的實際問題，同時客戶效勞體驗得到了提升。七、建設(shè)過程中存在的問題

案例二、前臺柜員拒絕與后臺配合，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理效率低的問題。如：我行某支行柜員提交一筆客戶網(wǎng)銀強制落地劃款業(yè)務(wù)，因提交的“強制落地審批單〞上無有權(quán)審批人審批意見，中心授權(quán)主管通過語音溝通并要求其補拍相關(guān)憑證未果，造成超時。此后中心授權(quán)主管通過與該柜員聯(lián)系，但該柜員未做任何修改重復(fù)提交了17次，均因不符規(guī)定而被拒絕15次、超時2次，且業(yè)務(wù)處理過程中對授權(quán)中心要求補拍、語音溝通及聯(lián)系均不予理會，后經(jīng)授權(quán)中心與該網(wǎng)點主管聯(lián)系溝通后，才將補充完整審批意見的相關(guān)資料提交授權(quán)成功。由于該柜員上傳不符合規(guī)定的業(yè)務(wù)后，拒絕與中心人員溝通，反復(fù)提交業(yè)務(wù)，拒不整改，導(dǎo)致該筆業(yè)務(wù)前后耗時近28分鐘，大大的影響了業(yè)務(wù)處理效率。七、建設(shè)過程中存在的問題〔二〕信息系統(tǒng)滯后或不適應(yīng)實際業(yè)務(wù)需求，制約了業(yè)務(wù)開展。大型商業(yè)銀行因歷史悠久，業(yè)務(wù)品種繁多，營業(yè)網(wǎng)點和后臺中心同時使用多個業(yè)務(wù)，系統(tǒng)相互獨立不能共享數(shù)據(jù)，嚴重影響了業(yè)務(wù)處理效率，此類系統(tǒng)亟待清理和整合。另外，局部銀行雖然實現(xiàn)了業(yè)務(wù)后臺集中，但業(yè)務(wù)集中處理系統(tǒng)設(shè)置流程復(fù)雜、不貼合業(yè)務(wù)實際，導(dǎo)致業(yè)務(wù)上收后，流程更長、業(yè)務(wù)處理效率降低，客戶體驗感較差。七、建設(shè)過程中存在的問題〔三〕業(yè)務(wù)集中帶來新的風(fēng)險隱患，風(fēng)險管控能力亟待提升。一是將原分散在網(wǎng)點的風(fēng)險高度集中到后臺中心。后臺中心人員素質(zhì)不到位或管理不到位，會引發(fā)全行系統(tǒng)性風(fēng)險。二是外包業(yè)務(wù)風(fēng)險。外包公司的運營能力直接影響了外包業(yè)務(wù)的質(zhì)量和效率，外包公司管理松散會引發(fā)外包人員操作風(fēng)險和客戶信息資料泄露風(fēng)險。三是業(yè)務(wù)滯留等累積性風(fēng)險，以及客戶真實性、票據(jù)真實性核查等業(yè)務(wù)風(fēng)險。七、建設(shè)過程中存在的問題