ERP系統(tǒng)中MRP概論及重點(diǎn)講解課件

MRP概論一、制造經(jīng)濟(jì)二、生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象三、什么是生產(chǎn)力四、排程問(wèn)題

五、幾個(gè)觀念六、MRP發(fā)展延革七、MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題八、MRP的邏輯MRP概論一、制造經(jīng)濟(jì)1MRP概論九、CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯十、生產(chǎn)計(jì)劃十一、總生產(chǎn)日程計(jì)劃十二、MRP到MRPⅡ十三、MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)十四、人工作業(yè)的物料需求十五、MRPⅡ概述十六、名詞解釋MRP概論九、CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯2制造經(jīng)濟(jì)

*服務(wù)業(yè)愈來(lái)愈發(fā)達(dá),從事服務(wù)業(yè)的人也愈來(lái)愈多.

*服務(wù)業(yè)占國(guó)民總生產(chǎn)額的比率也愈來(lái)愈多.

*也好像處?kù)堕_(kāi)發(fā)國(guó)家之林的國(guó)家,其服務(wù)業(yè)也愈發(fā)達(dá).制造經(jīng)濟(jì)

*服務(wù)業(yè)愈來(lái)愈發(fā)達(dá),從事服務(wù)業(yè)的人也3制造經(jīng)濟(jì)但是:經(jīng)濟(jì)的基本原則是生產(chǎn)是財(cái)富的主要資源.并不是說(shuō)服務(wù)業(yè)不重要,亦不是說(shuō)他們對(duì)生產(chǎn)無(wú)貢獻(xiàn),但是我們要說(shuō)他們創(chuàng)造不了財(cái)富.財(cái)富是由[生產(chǎn)者]所創(chuàng)造,沒(méi)有[生產(chǎn)者]將無(wú)人創(chuàng)造服務(wù)業(yè)據(jù)以生存的服務(wù)空間,當(dāng)然服務(wù)業(yè)的發(fā)展環(huán)境就受到絕大的限制.制造經(jīng)濟(jì)但是:4制造經(jīng)濟(jì)讓我們回首看看,這只生金蛋的鵝制造業(yè)今天的地位如何?我們和服務(wù)業(yè)一比是每況愈下了.我們每況愈下,原因是:

1.我們未認(rèn)識(shí)制造業(yè)在我們的經(jīng)濟(jì)所地位何其重要.2.我們一再經(jīng)歷繁榮/衰退的周期,但我們大家都未察覺(jué)比一商業(yè)周期的真正的主因.制造經(jīng)濟(jì)讓我們回首看看,這只生金蛋的鵝制造5制造經(jīng)濟(jì)3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升,以致創(chuàng)造附加價(jià)值的主力未能有效的被控制.生產(chǎn)力的成長(zhǎng)直接來(lái)自每一個(gè)人,也直接影響到每一個(gè)人,因?yàn)楦郊觾r(jià)值的取得Σ（P-C）*N可自生產(chǎn)力,也可得自通貨膨脹,生產(chǎn)力提高了,每一個(gè)人都有可能會(huì)得到實(shí)得的利益,但通貨膨脹所得的利益卻會(huì)讓只有固定收入的人,降低其生活品質(zhì).制造經(jīng)濟(jì)3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升,以致創(chuàng)造附加6制造經(jīng)濟(jì)原因一:我們未認(rèn)識(shí)制造業(yè)在我們的經(jīng)濟(jì)所占地位何其重要.日本顯然顯示了制造才能有效地創(chuàng)造財(cái)富.有那些日本人知道而我們不知道的:制造經(jīng)濟(jì)原因一:我們未認(rèn)識(shí)制造業(yè)在我們的經(jīng)濟(jì)所7制造經(jīng)濟(jì)1.他們有一個(gè)制造經(jīng)濟(jì),他們不以為,他們使它發(fā)育狀大.2.萬(wàn)事以人為本,他們認(rèn)為經(jīng)營(yíng)工廠,教育訓(xùn)練是最基本而且須繼續(xù)不斷的.3.競(jìng)爭(zhēng)在公司外面,日本人體認(rèn)到必須以團(tuán)隊(duì)精神來(lái)應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng).4.競(jìng)爭(zhēng)在國(guó)外.5.管理是項(xiàng)長(zhǎng)期課題.制造經(jīng)濟(jì)1.他們有一個(gè)制造經(jīng)濟(jì),他們不以為,他們8制造經(jīng)濟(jì)綜此,我們明確的可以歸納為三點(diǎn):1.他們知道必須制造始能生存,也只有如此,才可以透過(guò)服務(wù)延展生存空間.2.他們以專精,長(zhǎng)期的方式管理他們的制造事業(yè).3.他們知道生產(chǎn)力的真正關(guān)鍵在於人,人們以團(tuán)隊(duì)精神配合清晰的同一競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)的而共同工作,且在他們心里牢記著的公司的目標(biāo).制造經(jīng)濟(jì)綜此,我們明確的可以歸納為三點(diǎn):9制造經(jīng)濟(jì)原因二：*有人以更好,更有效的生產(chǎn)設(shè)備來(lái)解決.*有人建議使用更多的電腦技術(shù)如CADCAM來(lái)解決.*有人傾向於將注意力轉(zhuǎn)向更靈活,更具效能的管理作為.制造經(jīng)濟(jì)10制造經(jīng)濟(jì)*有人以提倡第一次就生產(chǎn)好產(chǎn)品或讓工人直接參與調(diào)整問(wèn)題的原因來(lái)達(dá)到品質(zhì)的要求.*有人大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理以澈底的解決.*也有人認(rèn)為制造業(yè)存在的所有問(wèn)題點(diǎn)中,提綱之點(diǎn)在於排程無(wú)法進(jìn)行.制造經(jīng)濟(jì)11制造經(jīng)濟(jì)并非有效的排程就是萬(wàn)靈丹,我們應(yīng)采取全部能用在生產(chǎn)力的好觀念,并將它溶合為一綜合的解決方法,但是我們?nèi)砸f(shuō),如果排程無(wú)法使用在制造公司,其它好的方法更無(wú)法獲得有效的結(jié)果.

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接下一個(gè)制造經(jīng)濟(jì)并非有效的排程就是萬(wàn)靈丹,我們應(yīng)采取全12生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象1.產(chǎn)銷(xiāo)量較低當(dāng)規(guī)模相近的兩家企業(yè),其產(chǎn)銷(xiāo)量差距卻很大時(shí),我們可以肯定的說(shuō),產(chǎn)銷(xiāo)量較低的那一家,生產(chǎn)力一定比較低,同樣的,如果一家公司擁有兩座工廠或兩條生產(chǎn)線,規(guī)模相同,資源相似,而產(chǎn)銷(xiāo)量卻有顯著的差別,則其中較差的生產(chǎn)力一定比較差,許多人會(huì)把產(chǎn)銷(xiāo)量的情形,歸咎於許多的因素,但生產(chǎn)力低落的事實(shí)仍是事實(shí).生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象1.產(chǎn)銷(xiāo)量較低13生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象2.交貨期不定交貨期不確定,經(jīng)常延期出貨,也是典型型的生產(chǎn)力低落的表徵.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象14生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象3.組織資源閑置如果公司內(nèi)部有機(jī)器設(shè)備,辦公設(shè)備,或人員閑置或有太多沒(méi)有出路的資金,或太多原料,制成品等存貨都代表組織所擁有的資源有閑置現(xiàn)象.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象15生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象4.過(guò)分重視關(guān)系有些企業(yè)過(guò)分重視對(duì)外關(guān)系,也就是公共關(guān)系,有些企業(yè)過(guò)分重視對(duì)內(nèi)關(guān)系,不考慮能力,即內(nèi)舉不避親,或只要忠心耿耿就能位居要職.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象16生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象5.推責(zé)任給員工有些企業(yè)管理人員,認(rèn)為生產(chǎn)力純粹是生產(chǎn)工人的事,因而造成生產(chǎn)力低落.以往在談生產(chǎn)力如何提高都編重於直接人工,而忽略了直接人員只占制造業(yè)總成本的一小部分,這并不是說(shuō)不必關(guān)心直接人工的生產(chǎn)力,而是我們必須從更大的范疇來(lái)正視生產(chǎn)力.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象5.推責(zé)任給員工17生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。7.管理階層不了解生產(chǎn)力低落的代價(jià)有多高。*企業(yè)要推動(dòng)提高生產(chǎn)力,有時(shí)會(huì)感到難以推行,處處碰壁,最主要的原因,乃是經(jīng)營(yíng)者,管理者或員工三方面都難免會(huì)錯(cuò)誤地對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生疑懼.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。18生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象企業(yè)主的疑懼：生產(chǎn)力提高了以后,產(chǎn)量也跟著增加了,如果大家的生產(chǎn)力都提高了,那不是會(huì)造成供給量大於需求量,因而淪為殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)了嗎？生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象19生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后,如果企業(yè)所投入的設(shè)備,人力資金不變,則產(chǎn)量自可增加,不過(guò)我們也可以生產(chǎn)力提高之后減少設(shè)備、人力、資金之投入,而維護(hù)原來(lái)的產(chǎn)量.2.同業(yè)的生產(chǎn)力并不一定每家都會(huì)等量的提高.3.企業(yè)在提高生產(chǎn)力時(shí)如果能開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,則生產(chǎn)力不僅能提高,而且可避開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng).生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后,如果企業(yè)所投入的設(shè)備20生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象管理者的疑懼：[假如我們都不去管生產(chǎn)力,只要大家埋頭苦干,通力合作,日子不是好過(guò)得多?]沒(méi)錯(cuò),在短期內(nèi),任何人的日子都很好過(guò).但是長(zhǎng)期而言,企業(yè)能不能繼續(xù)生存下去,將是很大的問(wèn)號(hào).其實(shí),身為一個(gè)管理者,都只想管別人,而最怕由別人來(lái)管自己,尤其自己的制度來(lái)管自己,但問(wèn)題是:身為管理者,別人把一大堆資源交到我們手上,我們能夠?qū)@此運(yùn)用資源的結(jié)果,不做任何交待嗎?生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象管理者的疑懼：21生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象員工的疑懼：事情很快的做完，會(huì)不會(huì)上司又交待一大堆工作下來(lái)，在固定的薪給基礎(chǔ)下，上級(jí)要求的日常工作量會(huì)不會(huì)因生產(chǎn)力提高而提高？會(huì)不會(huì)因工作量不足而被遣散？

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接下一個(gè)生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象員工的疑懼：22什么是生產(chǎn)力首先我們要了解,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下的產(chǎn)物,所謂系統(tǒng),乃是由許多份子（又稱子系統(tǒng)）所組成,各份子之間彼此相關(guān)連又相互作業(yè).狹義地說(shuō):生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)在某一期間（如一年）的產(chǎn)出水準(zhǔn)與投入資源之比.廣義地說(shuō):則生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)的整體效率.什么是生產(chǎn)力首先我們要了解,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下23什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源,經(jīng)過(guò)加工處理然后制成產(chǎn)品或服務(wù)等產(chǎn)出,這種轉(zhuǎn)換過(guò)程的效率就稱為[生產(chǎn)力].從以上說(shuō)明中,就能知道,生產(chǎn)力系針對(duì)某一系統(tǒng)而言.其次我們也了解到,生產(chǎn)力乃是某一產(chǎn)出與某一投入之比率.什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源,經(jīng)過(guò)加工24什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例,企業(yè)從外界取得人力、材料、設(shè)備、能源、資金等資源,這此資源就是企業(yè)的投入,而企業(yè)提供給外界的產(chǎn)品或服務(wù)就是企業(yè)的產(chǎn)出,從這些解釋中,我們可以了解到,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí),應(yīng)該設(shè)法去提高生產(chǎn)力也就是以相同投入去獲得更多的產(chǎn)出,或以較少的投入去獲得相同的產(chǎn)出,甚至以較少的投入去獲得更多的產(chǎn)出.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例,企業(yè)從外界取得人力、25什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的,是產(chǎn)出與投入的實(shí)體量的比率,而非產(chǎn)出與投入的金額比.由於一般的企業(yè)所擁有的會(huì)計(jì)記錄,主要是以當(dāng)期金額表示的價(jià)值,因此衡量生產(chǎn)力時(shí),必須將價(jià)值分為單價(jià)與數(shù)量,然后根據(jù)投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)量求算生產(chǎn)力,以了解在不同時(shí)期（或不同企業(yè)）,為了生產(chǎn)單一單位的產(chǎn)出所需投入數(shù)量之變動(dòng)情形.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的,是產(chǎn)出與投入的實(shí)體量的26什么是生產(chǎn)力舉例來(lái)說(shuō):我們想計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)力,首先我們找到某（A）期產(chǎn)出的數(shù)量,假設(shè)是800單位,每單位價(jià)格為1千元,其次員工人數(shù)80人,平均月薪1千6百元,因此勞動(dòng)生產(chǎn)力:800/80=10單位/人,到了下一期,產(chǎn)出是增為1000單位,單價(jià)降為9百,員工增加為90人,月薪仍為1600則勞動(dòng)生產(chǎn)力為:1000/90=11單位/人.

什么是生產(chǎn)力舉例來(lái)說(shuō):我們想計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)力,首先我27什么是生產(chǎn)力兩相比較,勞動(dòng)生產(chǎn)力提高了11%如果我們不將價(jià)格因素分開(kāi)則各為:800*1000/80*1600=6.251000*900/90*1600=6.25似乎生產(chǎn)力不變,但員工人數(shù)增加了12.5%,但產(chǎn)出量提高了25%,因此生產(chǎn)力的確有上升的現(xiàn)象,而不可謂之不變.什么是生產(chǎn)力兩相比較,勞動(dòng)生產(chǎn)力提高了11%28什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力是一種績(jī)效指標(biāo),大家都知道,企業(yè)(或其它系統(tǒng))所利用的投入資源很多,必須將這些資源有效的組合起來(lái),并好好的運(yùn)用每一項(xiàng)資源,才能獲得更多的產(chǎn)出,因此我們可以將生產(chǎn)力當(dāng)做企業(yè)(或其他系統(tǒng))經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo).什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力是一種績(jī)效指標(biāo),大家都知道,企29什么是生產(chǎn)力總之,生產(chǎn)力一詞真正涵義,乃是產(chǎn)出量/投入量之比率,是一個(gè)中性績(jī)效指標(biāo),而提高生產(chǎn)力則是每一個(gè)系統(tǒng)努力追求的目標(biāo).錯(cuò)誤的說(shuō)法:*生產(chǎn)力就是產(chǎn)量*生產(chǎn)力只有一個(gè)生產(chǎn)力不分層次

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接下一個(gè)什么是生產(chǎn)力總之,生產(chǎn)力一詞真正涵義,乃是產(chǎn)出30排程問(wèn)題我們可以在各種場(chǎng)合,書(shū)刊上(經(jīng)常,甚或一而再)的告訴我們制造業(yè)的各種問(wèn)題,以及如何事先防范,或如何處理等方法,或理論基礎(chǔ).但如果我們換個(gè)角度來(lái)說(shuō),它們的出發(fā)點(diǎn)均設(shè)定在工廠是處?kù)墩顩r下操作時(shí)所發(fā)生的問(wèn)題,而忽略了,假若制造工廠最基本的問(wèn)題排程都未能規(guī)劃好時(shí),是否它們所提出的各種解決方案均尚有效.排程問(wèn)題我們可以在各種場(chǎng)合,書(shū)刊上(經(jīng)常,甚31排程問(wèn)題排程為何行不通,會(huì)影響到排程的因素有:1.規(guī)格不符或變更.2.工令調(diào)換.3報(bào)廢、重作、返工、機(jī)器故障4.請(qǐng)假等等.由於制造環(huán)境一直在變,所以若未能事先予以防范與規(guī)劃的,也就只能讓排程跟著變了.排程問(wèn)題排程為何行不通,會(huì)影響到排程的因素有:32排程問(wèn)題排程上的兩個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題:1.何時(shí)我們真正的需要材料.2.多少量是我們真正需要的.我們什么時(shí)候真正需要多少量的什么材料.排程問(wèn)題排程上的兩個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題:33排程問(wèn)題排程的重要原則:不跟催與跟催同樣地重要,因?yàn)樾枰牟牧蠎?yīng)在需要之前即應(yīng)收到,而不是等需要時(shí)再設(shè)法.如果不了解問(wèn)題,即不知如何解決.差勁的排程,顯現(xiàn)在加班上.排程問(wèn)題排程的重要原則:34排程問(wèn)題一項(xiàng)排程之所以公布,一定經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào),經(jīng)各級(jí)主管認(rèn)可過(guò),但接到排程的單位,或多或少均將因排程之執(zhí)行,而有問(wèn)題顯示出來(lái),但是若大家都不去關(guān)心它,都沒(méi)有想盡辦法,誓死達(dá)成它,則每個(gè)單位,每個(gè)人都似乎可以找個(gè)小藉口,來(lái)推說(shuō)排程有問(wèn)題,或達(dá)成排程有困難,將一切的問(wèn)題推向死板板的排程，如此排程怎么能維護(hù)下去,如此各單位間的力量無(wú)法因排程的制作而擬聚,反而各個(gè)分散了,有了排程反而更綁手綁腳.排程問(wèn)題一項(xiàng)排程之所以公布,一定經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào),經(jīng)35排程問(wèn)題事實(shí)上,排程是種事前的規(guī)劃,事件發(fā)生時(shí)調(diào)整的準(zhǔn)則以及事后評(píng)估的依據(jù),因此每個(gè)人均應(yīng)以排程為方向?yàn)榫V領(lǐng),如此公司的力量，資源才會(huì)一致.一個(gè)公司如果實(shí)際上使用非正式系統(tǒng)來(lái)管理,一般來(lái)說(shuō),就無(wú)法以正確的數(shù)字來(lái)衡量其執(zhí)行效果.排程問(wèn)題事實(shí)上,排程是種事前的規(guī)劃,事件發(fā)生36排程問(wèn)題因?yàn)椋涸诜钦降南到y(tǒng)上,真正可靠的數(shù)字乃在出貨,一個(gè)公司的管理數(shù)據(jù)若只剩下銷(xiāo)貨是正確的,那這個(gè)公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了.排程問(wèn)題因?yàn)椋?7幾個(gè)觀念假積壓與繁榮、衰退的經(jīng)濟(jì)的因果衰退期成長(zhǎng)期谷底幾個(gè)觀念衰退期成長(zhǎng)期38幾個(gè)觀念假積壓之現(xiàn)象:1)前置時(shí)間愈來(lái)愈長(zhǎng).2)目前手上的工作均已是過(guò)期的排程(訂單).3)積欠的訂單愈來(lái)愈多.假積壓絕大部分均發(fā)生在成長(zhǎng)期,只要經(jīng)濟(jì)環(huán)境過(guò)了成長(zhǎng)期,而處?kù)端ネ似诖朔N現(xiàn)象即會(huì)漸漸消失.幾個(gè)觀念假積壓之現(xiàn)象:39幾個(gè)觀念處?kù)冻砷L(zhǎng)期的企業(yè)活動(dòng)逐漸的面臨須要大量補(bǔ)庫(kù)存或需求大於供給,利率逐漸的提高,缺貨的現(xiàn)象導(dǎo)致許多工廠只收到他們所訂貨的50%,於是會(huì)因此而按照實(shí)際的需求而訂了兩次,但當(dāng)經(jīng)濟(jì)走一坡時(shí),卻將之取消,因而導(dǎo)致不景氣更糟糕.幾個(gè)觀念處?kù)冻砷L(zhǎng)期的企業(yè)活動(dòng)逐漸的面臨須要40幾個(gè)觀念訂單的發(fā)出其前置時(shí)間愈長(zhǎng)時(shí),則往往會(huì)因真正的需求日期經(jīng)常在變動(dòng),而導(dǎo)致:資金的積壓貨回來(lái)時(shí),已沒(méi)訂單排程不正確在實(shí)務(wù)上,前置時(shí)間可能是任何時(shí)間,但絕對(duì)不會(huì)是已知且固定的.幾個(gè)觀念訂單的發(fā)出其前置時(shí)間愈長(zhǎng)時(shí),則往往會(huì)因真正的需求日期41幾個(gè)觀念2.采購(gòu)人員的難題:適當(dāng)?shù)那爸脮r(shí)間掌握并適時(shí)的避開(kāi)假積壓的漩渦,假如供應(yīng)商積壓的訂單逐漸的增加時(shí),供應(yīng)商就會(huì)提報(bào)更長(zhǎng)的前置時(shí)間,相對(duì)的,客戶因前置時(shí)間被加長(zhǎng),就會(huì)下更多的訂單來(lái)滿足其本身的需求,如此假積壓的毛病就逐一跑出來(lái).幾個(gè)觀念2.采購(gòu)人員的難題:適當(dāng)?shù)那爸脮r(shí)間掌握并42幾個(gè)觀念解決前置時(shí)間的方法:事前給供應(yīng)商一個(gè)有非常充裕時(shí)間的排程表,觀念:差勁的排程產(chǎn)生差勁的交貨愈加責(zé)備供應(yīng)商.

良好的排程準(zhǔn)時(shí)、適量的交貨績(jī)效優(yōu)良的供應(yīng)商.幾個(gè)觀念解決前置時(shí)間的方法:43幾個(gè)觀念3.催料背后的隱形殺手

機(jī)會(huì)成本的概念什么是機(jī)會(huì)成本,舉例來(lái)說(shuō),今天我有100萬(wàn)元的閑置現(xiàn)金,就會(huì)面臨了這一100萬(wàn)元如何利用的選擇？今天拿了100萬(wàn)元去投資因操作方式之決策不同,其利得也就不同，其差異謂之機(jī)會(huì)利得.幾個(gè)觀念3.催料背后的隱形殺手44幾個(gè)觀念萬(wàn)一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來(lái)有的變沒(méi)有了,或本來(lái)可以小賺的,變成蝕本,則其差異謂之機(jī)會(huì)成本.機(jī)會(huì)成本乃指基於不同的決策下,無(wú)可避免的因操作方式之不同而所產(chǎn)生無(wú)可替代的成本.謂之.成本與費(fèi)用,一體兩面,隨觀點(diǎn),時(shí)空之轉(zhuǎn)移而變動(dòng),最主要的乃在於做決策時(shí)之觀念要對(duì).幾個(gè)觀念萬(wàn)一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來(lái)有的45MRP發(fā)展延革1.LotMaterialsPlanning

批次材料計(jì)劃LRP2.MaterialResourcePlanning

材料需求計(jì)劃MRP3.ManufacturingResourcePlanning制造業(yè)資源規(guī)劃MRPⅡMRP發(fā)展延革1.LotMaterialsPlanni46MRP發(fā)展延革Closed-loopMRP閉環(huán)式MRP以總生產(chǎn)日程計(jì)劃(我們將生產(chǎn)什么)為起點(diǎn),展開(kāi)BOM(需要什么另件以備生產(chǎn)),比較在庫(kù)量及已訂未交量(我們有那些零件)決定材料需求(我們需要再取得什么零件).MRP發(fā)展延革Closed-loopMRP閉環(huán)式MRP47MRP發(fā)展延革MRPⅡ除了具備Closed-loopMRP之功能外,尚包括:財(cái)務(wù)規(guī)劃預(yù)算模擬MRP發(fā)展延革MRPⅡ除了具備Closed-loopMRP48MRP發(fā)展延革MRP發(fā)展延革49MRP發(fā)展延革MRP發(fā)展延革50MRP發(fā)展延革MRP發(fā)展延革51MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題1.著名的報(bào)單雜志、及投資者很少討論MRP,如果討論此主題時(shí),大都認(rèn)為是一種電腦系統(tǒng),對(duì)下列事件的討論也很少提到MRP.若公司沒(méi)發(fā)生缺料,其凈利應(yīng)如何修正需要較高的生產(chǎn)力公司現(xiàn)金流量問(wèn)題CASHFLOWPROBLEM提高競(jìng)爭(zhēng)能力及對(duì)顧客服務(wù)MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題1.著名的報(bào)單雜志、及投資者很少討論M52MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題很顯然的,他們只注意制造業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的表面,而未能深入探討其因與果.管理較佳的大公司也很少提到他們?cè)缫咽褂肕RP這種工具.因早期的MRP只是一種訂購(gòu)技術(shù),先展開(kāi)用料清表BOM,然后計(jì)算未來(lái)4個(gè)月的物料需求,作為采購(gòu)的依據(jù).MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題很顯然的,他們只注意制造業(yè)經(jīng)營(yíng)53MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題當(dāng)時(shí)的制造環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定,變動(dòng)很小,可用人工作業(yè)方式計(jì)算物料需求.目前的制造環(huán)境,不但變動(dòng)頻繁且相當(dāng)復(fù)雜,加上電腦成本愈來(lái)愈低,就以電腦化作業(yè)替代人員作業(yè).MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題當(dāng)時(shí)的制造環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定,變動(dòng)54MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題2．電腦公司的業(yè)務(wù)代表,通常強(qiáng)調(diào)MRP對(duì)使用者的貢獻(xiàn).有此公司的主管時(shí)常提出使用MRP,該公司能否就可自動(dòng)的取得MRP效果的問(wèn)題.MRP是一種有用的工具,公司所有部門(mén)必須發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,才能有效的使用這種工具.以降低存貨為例說(shuō)明如下:存貨種類(lèi)有四:(1)在途存貨(2)原料零組件(3)在制品(4)制成品MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題2．電腦公司的業(yè)務(wù)代表,通常強(qiáng)調(diào)MRP55MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題在途存貨系指向國(guó)外采購(gòu),并依付款條件所有權(quán)歸屬本公司所有的運(yùn)送中的原料與零組件.一家公司的存貨包含收貨點(diǎn)至發(fā)貨點(diǎn)中所有零組件、原料、半制品及制品.要降低存貨必須降低每一階段持有的存貨.MRP系統(tǒng)可提供每一階段的存貨資料,若利用電腦處理,可編制一些幫助分析的表報(bào),如存貨過(guò)多的料號(hào),呆滯或不常用的料號(hào)及其存貨,那一制造部門(mén)持有較多的半制品,及呆滯或沒(méi)人買(mǎi)的成品.MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題在途存貨系指向國(guó)外采購(gòu),并依付56MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題我們可依據(jù)這些“例外”的分析報(bào)表,解決過(guò)多的存貨.我們亦可令有關(guān)部門(mén)研究縮短存貨在每一階段的停留期間,重新輸入MRP系統(tǒng),就會(huì)產(chǎn)生新的標(biāo)準(zhǔn)存量,即較低的存貨,再研究與控制過(guò)多的存貨,使存貨達(dá)到新的目標(biāo)水準(zhǔn).MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題我們可依據(jù)這些“例外”的分析報(bào)表57MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題3．何謂MRP？簡(jiǎn)單的說(shuō)，我們只要有可用的：1）主生產(chǎn)表MASTERPRODUCTIONSCHEDULE2）用料清表或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表BILLOFMATERIALORPRODUCTSTRUCTOREDATA。3）存貨記錄卡INVENTORYCARDMRP有關(guān)的神話與問(wèn)題3．何謂MRP？58MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題

就可計(jì)算物料需求.利用電腦作業(yè),我們可隨時(shí)計(jì)算物料需求.物料需求是一種模擬器SIMULATOR,計(jì)算未來(lái)應(yīng)購(gòu)買(mǎi)的原物料,故稱之為物料需求計(jì)劃.MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題59MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題MATERIALREQUIREMENTSPLANNING簡(jiǎn)稱為MRP上述的MRP屬於最基本的型式,可改稱為MRPI.若加上產(chǎn)能需求計(jì)劃CAPACITYREQUIREMENTSPLANNING(CRP),就稱為CLOSED-LOOPMRP;若再加上財(cái)務(wù)及模擬的功能就稱為MRPII;英文全名為:MANUFACTURINGRESOURCEPLAN.MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題MATERIALREQUIREMEN60生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃表物料需求計(jì)劃產(chǎn)能需求計(jì)劃實(shí)際可行執(zhí)行產(chǎn)能需求計(jì)劃執(zhí)行物料需求計(jì)劃MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題

生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃表物料需求計(jì)劃產(chǎn)能需求計(jì)劃實(shí)際可行執(zhí)61MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題MRPII系用來(lái)計(jì)劃及管制一家制造業(yè)公司所持有的全部資源,并可用來(lái)產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)字,可說(shuō)是一套相當(dāng)有力的工具.由於需處理相當(dāng)多的資料且其計(jì)算的邏輯相當(dāng)繁雜,不用電腦,根本無(wú)法操作.MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題MRPII系用來(lái)計(jì)劃及管制一家制造62MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題4.聽(tīng)說(shuō)使用MRP的公司,均獲得相當(dāng)大的好處.使用MRP很好的公司才能獲得下列的好處.1）降低存貨2）提高顧客服務(wù)3）提高間接人工的生產(chǎn)力4）減少采購(gòu)成本（非進(jìn)貨本身的成本）5）減少運(yùn)送成本（避免空運(yùn)）MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題4.聽(tīng)說(shuō)使用MRP的公司,均獲得相當(dāng)大63MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題6）減少呆料7）減少加班8）得到財(cái)務(wù)數(shù)字供企業(yè)決策用9）提高完成計(jì)劃的可信賴度10）改善生活品質(zhì)（工作品質(zhì)、環(huán)境品質(zhì)MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題6）減少呆料64MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題總之,使用MRP的公司可全面提高生產(chǎn)力.對(duì)上述8、9與1）簡(jiǎn)單說(shuō)明如下:使用MRP相當(dāng)成功的公司,很容易自MRP系統(tǒng)中取得下列計(jì)劃期間的數(shù)字資料:銷(xiāo)貨收入及銷(xiāo)貨成本進(jìn)貨制造成本存貨MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題總之,使用MRP的公司可全面提高生產(chǎn)力65MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題此時(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)與制造物料/行銷(xiāo)均用一套計(jì)劃，便利分析與控制.若使用不同的計(jì)劃與系統(tǒng)，則容易產(chǎn)生沖突,不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作,擬定的計(jì)劃目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成.因此,成功的運(yùn)用MRP,可提高管理人員的可信賴度,計(jì)劃一旦定案,除非發(fā)生重大且無(wú)法控制的偶發(fā)事故,大家均相信這家公司必能完成計(jì)劃.即提高公司的可信賴度.MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題此時(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)與制造物料/行銷(xiāo)均用一套計(jì)66MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題5．使用MRP的結(jié)果極富誘惑,公司應(yīng)在那一種情況下采用MRP最恰當(dāng)？在公司發(fā)生危機(jī)時(shí),采用MRP可解決公司的危機(jī)？當(dāng)公司發(fā)生危機(jī)時(shí)才想到采用MRP,已經(jīng)太遲了.因MRP的成功運(yùn)用,至少需18個(gè)月的時(shí)間.系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、人員的訓(xùn)練與實(shí)施、與實(shí)施的的修正與考核等,需相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間,整個(gè)MRP系統(tǒng)才能達(dá)到可用的階段.MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題5．使用MRP的結(jié)果極富誘惑,公司應(yīng)在67MRP的邏輯總生產(chǎn)日程計(jì)劃

MPS

在庫(kù)BOM庫(kù)存記錄在途已訂未交材料需求計(jì)劃MRP的邏輯總生產(chǎn)日程計(jì)劃68MRP的邏輯半成品:預(yù)計(jì)毛需求量:來(lái)自總生產(chǎn)日程計(jì)劃加上服務(wù)性需求另件(相依需求+獨(dú)立需求)計(jì)劃入庫(kù)存量:已在生產(chǎn)中+已訂未交+在途量預(yù)計(jì)可用余額：在庫(kù)可用量+計(jì)劃入庫(kù)-毛需求量MRP的邏輯半成品:69MRP的邏輯零件:凈需求量:毛需求量-在庫(kù)可用量-已訂未交量-在途量?jī)粜枨罅渴侵改軐?shí)際滿足需求的量由凈需求量考慮訂購(gòu)批量前置時(shí)間得到計(jì)劃發(fā)出之訂購(gòu)量MRP的邏輯零件:70CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯制造工令單途程工作中心產(chǎn)能需求規(guī)劃CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯71CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯將未完成的制造工令單和預(yù)排的制造工令單,展開(kāi)至每個(gè)制程(相單於作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表),對(duì)應(yīng)在各個(gè)工作站(相當(dāng)於產(chǎn)能的庫(kù)存),其結(jié)果就是產(chǎn)能需求規(guī)劃,顯示出各工作業(yè)站與材料需求計(jì)劃配合的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí).產(chǎn)能需求規(guī)劃指出要執(zhí)行總生產(chǎn)日程計(jì)劃所需求的產(chǎn)能.CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯將未完成的制造工令單和預(yù)排的制造工令72生產(chǎn)計(jì)劃1.生產(chǎn)計(jì)劃不是MPS,生產(chǎn)計(jì)劃控制MPS.MPS來(lái)自生產(chǎn)計(jì)劃,MPS之總和必須等於生產(chǎn)計(jì)劃之總和.2.由於生產(chǎn)計(jì)劃依工廠的生產(chǎn)速率水準(zhǔn)做基礎(chǔ)來(lái)決定生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存水準(zhǔn),因此生產(chǎn)計(jì)劃在轉(zhuǎn)換成MPS時(shí),須透過(guò)不斷的模擬,除非各種事前的作業(yè)都準(zhǔn)備的非常理想,否則多次的模擬是免不掉的.生產(chǎn)計(jì)劃1.生產(chǎn)計(jì)劃不是MPS,生產(chǎn)計(jì)劃控制MPS.73生產(chǎn)計(jì)劃3.生產(chǎn)計(jì)劃它是一項(xiàng)調(diào)節(jié)器,它透過(guò)MPS.MRP.CRP來(lái)調(diào)節(jié),計(jì)劃什么時(shí)候出什么東西,多少量,什么時(shí)候買(mǎi)入什么材料，什么時(shí)候工廠完成什么成品、半成品,由於透過(guò)上述的控制功能,它也就能調(diào)節(jié)現(xiàn)金流量.生產(chǎn)計(jì)劃3.生產(chǎn)計(jì)劃它是一項(xiàng)調(diào)節(jié)器,它透過(guò)MPS.MRP.C74生產(chǎn)計(jì)劃4.正由於生產(chǎn)計(jì)劃它是一項(xiàng)調(diào)節(jié)器,因此它會(huì)反應(yīng)出一切因計(jì)劃之執(zhí)行可能產(chǎn)生的問(wèn)題,[事前告訴困難,而不事后找藉口]是一種最好的選擇.生產(chǎn)計(jì)劃4.正由於生產(chǎn)計(jì)劃它是一項(xiàng)調(diào)節(jié)器,因此它會(huì)反應(yīng)出一切75生產(chǎn)計(jì)劃5.由於生產(chǎn)計(jì)劃給予最高管理者—高度清晰可見(jiàn)的控制,可讓高階人員更多的訊息,以做為施政的參考,或做為事前規(guī)劃,防患的指標(biāo).生產(chǎn)計(jì)劃5.由於生產(chǎn)計(jì)劃給予最高管理者—高度清晰可見(jiàn)的控制,76總生產(chǎn)日程計(jì)劃MPS不是:1.完全的銷(xiāo)售預(yù)測(cè):MPS須隨時(shí)間區(qū)隔而改變,愈接近目前的應(yīng)完全已接單,在區(qū)隔時(shí)間外的,是預(yù)測(cè)而隨時(shí)間的改變而逐漸成為已接單之?dāng)?shù)量.2.生產(chǎn)計(jì)劃:生產(chǎn)計(jì)劃是產(chǎn)品組合,是產(chǎn)品系列的生產(chǎn)比率,而MPS是依生產(chǎn)計(jì)劃之預(yù)定且特定來(lái)描述最終產(chǎn)品的需求.總生產(chǎn)日程計(jì)劃MPS不是:77總生產(chǎn)日程計(jì)劃3.裝配排程:裝配排程描述產(chǎn)品最后結(jié)構(gòu),而MPS尚須包含計(jì)劃量,實(shí)際需要量,可承接量.4.電腦按某些規(guī)則自動(dòng)產(chǎn)生:MPS需要好的管理,而好的管理卻無(wú)法全部寫(xiě)成程式,因?yàn)槭聦?shí)上可行的MPS必須投入相當(dāng)多的決定因素,所以試圖將MPS[自動(dòng)化]的人將會(huì)自動(dòng)地毀滅MPS的責(zé)任感.總生產(chǎn)日程計(jì)劃3.裝配排程:裝配排程描述產(chǎn)品最后結(jié)構(gòu),而MP78總生產(chǎn)日程計(jì)劃電腦可以提示實(shí)際銷(xiāo)售狀況與預(yù)測(cè)的差距給排程人員重新排定MPS的訊息,但絕大部分,MPS的排定與維護(hù)還是人們的責(zé)任,沒(méi)有理由將這么重要的事情推諉給電腦.5.希望的清單:MPS不能含有過(guò)期的項(xiàng)目,MPS應(yīng)是實(shí)際的,事實(shí)的,按規(guī)則來(lái)的,而不應(yīng)將已過(guò)期或明知不能達(dá)成的還不修正,而抱著希望它能改正過(guò)來(lái).可能需要克服的主要心理障礙是:保持壓力的觀念,生管與銷(xiāo)售人員不愿意[讓工廠失去掌握].總生產(chǎn)日程計(jì)劃電腦可以提示實(shí)際銷(xiāo)售狀況與預(yù)測(cè)的差距給排程人員79總生產(chǎn)日程計(jì)劃當(dāng)工廠無(wú)法依計(jì)劃進(jìn)度生產(chǎn)時(shí),他們?yōu)榱吮３謮毫?就比較不愿去修正MPS,而寧愿在MPS保有大量積壓未完成的工作,他們可能會(huì)認(rèn)為將大量積壓的MPS重訂,只是讓工廠[重新排程以避免麻煩],但很不幸的,大量過(guò)期的積壓卻會(huì)擾亂掉優(yōu)先順序并破壞掉正常排程的能力.保持MPS的真實(shí)性是實(shí)施MRP的主要挑戰(zhàn),正如業(yè)務(wù)人員要對(duì)自己的年度計(jì)劃,傾全力以達(dá)成是一樣的,因?yàn)镸PS本身就是業(yè)務(wù)年度計(jì)劃.總生產(chǎn)日程計(jì)劃當(dāng)工廠無(wú)法依計(jì)劃進(jìn)度生產(chǎn)時(shí),他們?yōu)榱吮３謮毫?80總生產(chǎn)日程計(jì)劃在行銷(xiāo)上與MRPⅡ關(guān)連的第一道手續(xù)就是:1.MPS是行銷(xiāo)的資產(chǎn),因?yàn)樗赋鑫覀冊(cè)谑裁磿r(shí)間,在為客戶制造什么產(chǎn)品,其量有多少.2.MPS告訴業(yè)務(wù)在MPS的排程上,還有那些項(xiàng)目,數(shù)量是F(預(yù)測(cè))的,尚可接單,或尚待努力把它變成D(實(shí)際).總生產(chǎn)日程計(jì)劃在行銷(xiāo)上與MRPⅡ關(guān)連的第一道手續(xù)就是:81MRP到MRPⅡ1.MRP的演進(jìn)可以分成下列四個(gè)步驟:

A.較完善的訂購(gòu)方法.

B.計(jì)劃優(yōu)先順序.

C.完成closed-loop系統(tǒng).

D.MRPⅡ.MRP到MRPⅡ1.MRP的演進(jìn)可以分成下列四個(gè)步驟:82MRP到MRPⅡ訂購(gòu)材料有兩種基本方法:訂購(gòu)點(diǎn)法及材料需求計(jì)劃,任何其它方法都源自這兩種方法.訂購(gòu)點(diǎn)法:預(yù)計(jì)前置期間內(nèi)之平均用量加上安全庫(kù)存以防需求量超過(guò)平均用量,據(jù)此決定何時(shí)訂購(gòu).MRP到MRPⅡ訂購(gòu)材料有兩種基本方法:83MRP到MRPⅡ2.MRP:依使用某一材料的上一階項(xiàng)目之生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)決定何時(shí)訂購(gòu).MRPⅡ是從閉環(huán)式系統(tǒng)演進(jìn)而來(lái):具有下列特點(diǎn):1.日常作業(yè)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)合而為一.2.具備IF……THEN或WHATIF如果……就會(huì)....的能力.MRP到MRPⅡ2.MRP:依使用某一材料的上一階項(xiàng)目之生84MRP到MRPⅡ3.系統(tǒng)功能涵蓋全公司,它是全公司共用的系統(tǒng).4.MPRⅡ使管理階層有一套數(shù)據(jù)來(lái)經(jīng)營(yíng)事業(yè),而且每一個(gè)人都是使用同一套完整的,正確的數(shù)字,更重要的MRPⅡ變成全公司的策略規(guī)則.MRP到MRPⅡ3.系統(tǒng)功能涵蓋全公司,它是全公司共用的系統(tǒng)85MRP到MRPⅡMRP到MRPⅡ86MRP到MRPⅡ如果有人問(wèn)「那么,ＭＲＰⅡ到底是什么？」就技術(shù)上來(lái)講它和closedloopＭＲＰ沒(méi)有多大不同,但是它比closedloopＭＲＰ多了財(cái)務(wù)數(shù)字,也有模擬的能力.MRP到MRPⅡ如果有人問(wèn)「那么,ＭＲＰⅡ到底是什么？」就技87MRP到MRPⅡ制造業(yè)的基本公式：1.我們已有什么？計(jì)劃生產(chǎn):以庫(kù)存量表示訂單生產(chǎn):以已訂未交表示2.我們要賣(mài)什么？3.我們要做些什么？MRP到MRPⅡ制造業(yè)的基本公式：88MRP到MRPⅡ缺料表（MRP）之公式：1.我們要做些什么？2.要用那些材料去做？3.已有那些材料？4.還欠些什么？MRP到MRPⅡ缺料表（MRP）之公式：89MRP到MRPⅡMRP在RUN時(shí),給供應(yīng)商是一段時(shí)間內(nèi),於何時(shí)要交些什么東西進(jìn)來(lái),遇工廠計(jì)劃改變時(shí)（除特定區(qū)間不可變動(dòng)外）MRP之需求要重排,相對(duì)的,供應(yīng)商之交貨時(shí)間,數(shù)量亦跟隨變更,而缺料表系那一個(gè)工令要上線尚缺那些東西,兩者在時(shí)間,在管理意識(shí)上截然不同,MRP屬計(jì)劃,跑在缺料之前,因此屬防患未然之成份大於事實(shí)的反映！MRP到MRPⅡMRP在RUN時(shí),給供應(yīng)商是一段時(shí)間內(nèi),於何90MRP到MRPⅡMRP可以克服欠料表之難題：1.計(jì)劃期間可以依需要延長(zhǎng)為一年或兩年.2.計(jì)劃可以分割為一周，一天或一小時(shí).3.系統(tǒng)極具彈性,可以隨時(shí)模擬（時(shí)間區(qū)隔內(nèi)除外）.

MRP到MRPⅡMRP可以克服欠料表之難題：91MRP到MRPⅡ計(jì)劃與模擬:任何事務(wù)均以人為根本,談任何管理,就是在談?dòng)媚切┤巳ス芾砟切┤?而能有效地達(dá)成設(shè)定的目標(biāo).測(cè)試假設(shè)以觀察結(jié)論,才真正的符合計(jì)劃,模擬的目的,因?yàn)镸RP具有模擬的功能,我們才能去假設(shè),去演算可能的結(jié)果,并從此一過(guò)程中,來(lái)找出真正或可能的變異因素,而達(dá)到計(jì)劃的目的.MRP到MRPⅡ計(jì)劃與模擬:92MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)1.A級(jí)使用者：1）使用閉路式的MRP的系統(tǒng).2）管理階層用MRP系統(tǒng)來(lái)經(jīng)營(yíng).3）公司所有部門(mén)皆用MRP系統(tǒng)來(lái)工作.4）使用MRP來(lái)模擬企業(yè)的經(jīng)營(yíng).MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)1.A級(jí)使用者：93MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)2.B級(jí)使用者:1）使用物料需求計(jì)劃系統(tǒng),產(chǎn)能規(guī)劃和現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)2）視MRP為生產(chǎn)與物料管理和工具.。3）使用MRP作現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的排程.4）仍有較高的庫(kù)存.5）仍有催料單在跟催.6）未能獲得較低采購(gòu)成本或改善生產(chǎn)力利益.MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)2.B級(jí)使用者:94MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)3.C級(jí)使用者：1）仍使用傳統(tǒng)的訂購(gòu)技術(shù)而不用排程的技術(shù)來(lái)訂購(gòu).2）用缺料表未安排生產(chǎn)排程3）主生產(chǎn)日程表被忽視.4）未使用閉環(huán)式的MRP.5）仍可獲得降低庫(kù)存的利益.MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)3.C級(jí)使用者：95MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)4.D級(jí)使用者：1）MRP系統(tǒng)只使用在電腦中心或生管中心.2）庫(kù)存資料正確率低於80%.3）主生產(chǎn)日程不受重視與使用.4）無(wú)法自MRP系統(tǒng)中獲得正確的結(jié)果.MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)4.D級(jí)使用者：96MRPII概述1.公司所有部門(mén)運(yùn)用MRPII建立一個(gè)完善的溝通網(wǎng)絡(luò).各部門(mén)使用相同的資料庫(kù),并非個(gè)別建立,然后相互對(duì)立與批評(píng),資料的輸入責(zé)任必須劃分清楚,并確保其準(zhǔn)確性及隨時(shí)改正,各部門(mén)分享這些資料.MRPII概述1.公司所有部門(mén)運(yùn)用MRPII建立一個(gè)完97MRPII概述行銷(xiāo)顧客服務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工時(shí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)整合的資料庫(kù)存制造采購(gòu)存貨生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)MRPII概述行銷(xiāo)顧客服務(wù)經(jīng)營(yíng)工時(shí)財(cái)98MRPII概述2．MRPII使行銷(xiāo)與生產(chǎn)過(guò)程相聯(lián)結(jié)行銷(xiāo)與生產(chǎn)聯(lián)結(jié),以相連貫的計(jì)劃為準(zhǔn),便利分析/比較/控制與稽核.財(cái)務(wù)單位可依據(jù)相同計(jì)劃計(jì)算財(cái)務(wù)數(shù)字供決策用.

MRPII概述2．MRPII使行銷(xiāo)與生產(chǎn)過(guò)程相聯(lián)結(jié)99MRPII概述行銷(xiāo)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）產(chǎn)生主表物料需求計(jì)劃存貨管理用量清表資源需求計(jì)劃工作中心（產(chǎn)能）制程（人工）資源需求計(jì)劃產(chǎn)能生產(chǎn)單位控制顧客訂單否是MRPII概述行銷(xiāo)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）產(chǎn)100MRPII概述最高管理當(dāng)局批準(zhǔn)的經(jīng)常計(jì)劃,可利用MRPII系統(tǒng),使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有效的進(jìn)行上下全面溝通,以避免下列的浪費(fèi)與問(wèn)題:1）銷(xiāo)售量與生產(chǎn)量不配合2）銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不符合實(shí)際3）工程部設(shè)計(jì)產(chǎn)品不受顧客的歡迎或生產(chǎn)困難及成本太高M(jìn)RPII概述最高管理當(dāng)局批準(zhǔn)的經(jīng)常計(jì)劃,可利用MRP101MRPII概述4）財(cái)務(wù)部要求降低成本,常導(dǎo)致資本支出的增加.5）物料采購(gòu)不配合生產(chǎn)與銷(xiāo)售.6）以低價(jià)購(gòu)入的物料可以需要數(shù)年才能用完,反而得不償失.MRPII概述4）財(cái)務(wù)部要求降低成本,常導(dǎo)致資本支出的增102MRPII概述3．MRPII采用模組化（MODULES）的系統(tǒng)設(shè)計(jì),例如:行銷(xiāo)---訂單處理財(cái)務(wù)---會(huì)計(jì)工程---用量清表（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）制造---主生產(chǎn)表物料需求計(jì)劃生產(chǎn)單位控制

倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)/收料這種設(shè)計(jì)的目的在便利MRPII的實(shí)施以替換人工作業(yè).MRPII概述3．MRPII采用模組化（MODULE103MRPII概述存貨倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃項(xiàng)目整批發(fā)料項(xiàng)目費(fèi)用項(xiàng)目WIP生產(chǎn)線最終終裝配線WIP生產(chǎn)線成品費(fèi)用MRPII概述計(jì)劃項(xiàng)目WIP最終終WIP生產(chǎn)線費(fèi)用104MRPII概述原物料倉(cāng)庫(kù)及成品倉(cāng)的控制比較容易,生產(chǎn)單位的W1P在制品存貨就很難控制,必須花費(fèi)較大的努力及處理大量的單據(jù)資料才能作有效的控制,故需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)施.MRPII概述原物料倉(cāng)庫(kù)及成品倉(cāng)的控制比較容易,生產(chǎn)單位105MRPII概述5.每一單位負(fù)責(zé)的資料的準(zhǔn)確度要非常高,MRP才能有效的實(shí)施.例如有四個(gè)部門(mén),其精確度分別為0.80,0.75,0.90及0.85,則整個(gè)系統(tǒng)的精確度只有0.80x0.75x0.90x0.85=0.46而非(0.80+0.75+0.90+0.85）÷4=0.83因此,每部門(mén)的精確度應(yīng)達(dá)99%以上,除了主生產(chǎn)表較難達(dá)到上述精度外,對(duì)其他各部門(mén)均應(yīng)要求理高精確度.MRPII概述5.每一單位負(fù)責(zé)的資料的準(zhǔn)確度要非常高,M106MRPII概述6．主生產(chǎn)表的精確度想辦法提高或采取彈性的制造/采購(gòu),否則整個(gè)系統(tǒng)會(huì)受到嚴(yán)重的損害.例如:.允許對(duì)第一個(gè)月的誤差在5%以上,其他期間在10%,.設(shè)計(jì)彈性制造系統(tǒng).設(shè)計(jì)彈性訂單規(guī)定可要求提早或延遲交貨.MRPII概述6．主生產(chǎn)表的精確度想辦法提高或采取彈性的107MRPII概述MRPII概述108工令優(yōu)先次序(OrderPriority)一、依到期日（DueDate）判斷

工令A(yù)

工令B

到期日475到期日480（相對(duì)於工作歷）結(jié)論：工令A(yù)較優(yōu)先派工經(jīng)由合理的標(biāo)準(zhǔn)建立之后工令A(yù)B到期日475480今天日期470470剩下可用的工作天數(shù)5天10天．操作時(shí)間（RunTime）剩下制程的完工時(shí)間1天5天(StadndardTimexQ’ty)2．等候時(shí)間（QueueTime）3天20天剩下制程每一工作站計(jì)劃等候時(shí)間之總合二、所需要的工作天（1+2）4天25天

、緊要比（CriticalRatio）可用時(shí)間需要時(shí)間結(jié)論：工令B較優(yōu)先派工

A5——=1.254

B10——=0.425MRPII概述工令優(yōu)先次序(OrderPriority)A109名詞解釋1.BOM（BillofMaterial）標(biāo)準(zhǔn)材料以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之格式來(lái)表示制造某一產(chǎn)品所需要的元件清單.標(biāo)準(zhǔn)材料表通常以鋸齒狀格式來(lái)表示,它表示了一項(xiàng)產(chǎn)品如何制造及如何裝配之順序外,它還表示了原料做成原件,原件組成半成品,半成品組成成品之關(guān)系與數(shù)量,但不包含組立之方法.名詞解釋1.BOM（BillofMaterial）標(biāo)準(zhǔn)110名詞解釋2.CRP（CapacityRequirementsPlanning）產(chǎn)能需求規(guī)劃時(shí)程化的MRP系統(tǒng)不但發(fā)放訂單,同時(shí)它也會(huì)產(chǎn)生計(jì)劃訂單,計(jì)劃訂單用來(lái)產(chǎn)生下階層的材料需求,料的需求有了,但為了完成訂單所存在的未交制令及計(jì)劃中的制令所需之工作時(shí)數(shù),則由CRP依制令之要求,按工作中心別與時(shí)間段落別分別求得.名詞解釋2.CRP（CapacityRequiremen111名詞解釋3.ClosedloopMRP閉環(huán)式MRP依材料需求計(jì)劃建立過(guò)程中的術(shù)語(yǔ),它包括了生產(chǎn)計(jì)劃,總生產(chǎn)日程計(jì)劃,產(chǎn)能規(guī)劃,執(zhí)行產(chǎn)能規(guī)劃的工具,如投入/產(chǎn)出報(bào)表,執(zhí)行材料計(jì)劃的工具,如派工單及供應(yīng)商排程,名詞解釋3.ClosedloopMRP閉環(huán)式MRP112名詞解釋4.CycleAccount循環(huán)盤(pán)點(diǎn)每天定期的依管理的需求去盤(pán)點(diǎn)在倉(cāng)庫(kù)中之料品,基本上依ABC之分類(lèi)法A類(lèi)每月須盤(pán)乙次,B類(lèi)每半年乙次,C類(lèi)每年乙次,其主要目的不是去更正有錯(cuò)誤的庫(kù)存記錄,而是在監(jiān)視抽樣的過(guò)程是否正確有效,同時(shí)達(dá)到庫(kù)存正確之目的.名詞解釋4.CycleAccount循環(huán)盤(pán)點(diǎn)113名詞解釋5.DEPENDENTDEMAND相依需求當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目能夠自[制造件]的需求中帶出來(lái)的,或是為了更高階層項(xiàng)目之制造而需買(mǎi)入零件的謂之相依需求,如果某零件是以備用材料的方式要賣(mài)給客戶,或某半成品是制造好之后系要直接售給客戶的,謂之獨(dú)立需求.名詞解釋5.DEPENDENTDEMAND相依需求114名詞解釋6.DISPATCHINGLIST派工單工作中心的排程,通常由電腦產(chǎn)生,且每天或每周發(fā)布,表示在工作中心必須在指定時(shí)間內(nèi)完成工作的優(yōu)先順序,派工單上的優(yōu)先順序系存在電腦的材料需求計(jì)劃系統(tǒng)內(nèi)最新的資料.名詞解釋6.DISPATCHINGLIST派工單115名詞解釋7.FINALASSEMBLYSCHEDULE

最終裝配排程真正將產(chǎn)品裝配組立成最后組合的排程,有別於MPS,在訂貨生產(chǎn)的環(huán)境下,最終裝配排程以主要組件或一群組件表示.譬如,在汽車(chē)公司的MPS將以引擎,傳動(dòng)軸,車(chē)身型式來(lái)表示,然而,最終裝配排程則以某一特定的引擎,傳動(dòng)軸、車(chē)身來(lái)表示.名詞解釋7.FINALASSEMBLYSCHEDULE116名詞解釋8.GROSSREQUIREMENTS

毛需求尚未扣除庫(kù)存,在途量以前的材料需求.名詞解釋8.GROSSREQUIREMENTS117名詞解釋9.INDEPENDENTDEMAND

獨(dú)立需求一項(xiàng)庫(kù)存項(xiàng)目與公司制造其更高階層之組件或庫(kù)存件沒(méi)有關(guān)系者,如服務(wù)性零件謂之獨(dú)立需求.獨(dú)立需求與相依需求,一體兩面,常因需求面之不同而呈現(xiàn)出不同的解釋.名詞解釋9.INDEPENDENTDEMAND118名詞解釋10.LEVELS階層標(biāo)準(zhǔn)材料表必須適當(dāng)?shù)亟Y(jié)構(gòu)化,以表示一產(chǎn)品做成的方法,在美國(guó),最終產(chǎn)品稱為[0]階,進(jìn)入最后裝配件的次裝配件應(yīng)於[1]階,它們的元件在2階.名詞解釋10.LEVELS階層119名詞解釋11.MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源規(guī)劃即MRPⅡ材料需求計(jì)劃演進(jìn)到閉環(huán)式MRP然后再演進(jìn)至MRPⅡ.就技術(shù)上觀點(diǎn)言,MRPⅡ包括財(cái)務(wù)規(guī)劃以及以單位來(lái)計(jì)劃,它同時(shí),包括模擬的能力,從管理觀點(diǎn)來(lái)看,MRPⅡ乃用來(lái)計(jì)劃制造業(yè)所有功能活動(dòng)的工具.名詞解釋11.MANUFACTURINGRESOURCE120名詞解釋12.MASTERPRODUCTIONSCHEDULE總生產(chǎn)日程計(jì)劃以BOM另所建立排程,它是MRP系統(tǒng)之泉源,用以展開(kāi)MRP系統(tǒng)以及展開(kāi)產(chǎn)能規(guī)劃系統(tǒng).名詞解釋12.MASTERPRODUCTIONSCHED121名詞解釋13.MATERILAREQUIREMENTSPLANNING材料需求計(jì)劃當(dāng)材料需求計(jì)劃導(dǎo)入制造公司以展開(kāi)材料需求或者[產(chǎn)生需求]后,電腦才被開(kāi)始使用不久.將材料需求加入時(shí)程觀念,表示時(shí),其毛需求減法庫(kù)存數(shù)及在生產(chǎn)中之?dāng)?shù)量及在途量以獲得凈需求,乃成為普被接受的技術(shù)名詞解釋13.MATERILAREQUIREMENTS122名詞解釋因此,現(xiàn)代的MRP,不僅能計(jì)算出須補(bǔ)的訂單,也能重新安排未完成訂單的排程,以滿足需求改變所帶來(lái)的變動(dòng).今天MRP已被視為一種排程技術(shù)而非庫(kù)存訂購(gòu)技術(shù).名詞解釋因此,現(xiàn)代的MRP,不僅能計(jì)算出須補(bǔ)的訂單,也能重新123名詞解釋14.MODULARBILLOFMATERIAL

模組化標(biāo)準(zhǔn)料表使用在MRP上,表示一產(chǎn)品之標(biāo)準(zhǔn)材料需求,但并不一定表示產(chǎn)品的最后建構(gòu),如:一部汽車(chē)的模組化標(biāo)準(zhǔn)料表,將列出引擎,傳動(dòng)軸,外型,椅墊選擇件等等,但并不企圖表示一特殊汽車(chē)的最后建構(gòu),模組化標(biāo)準(zhǔn)料表特別在材料需求計(jì)劃展開(kāi)MPS以計(jì)算再生法時(shí)特別管用.名詞解釋14.MODULARBILLOFMATERIA124名詞解釋15.NETREQUIREMENT

凈需求需要訂購(gòu)的材料數(shù)量,用以補(bǔ)足毛需求量與現(xiàn)有庫(kù)存及在途數(shù)的差異.名詞解釋15.NETREQUIREMENT125名詞解釋16.PLANNINGBILLOFMATERIAL計(jì)劃性標(biāo)準(zhǔn)料表在真正的將MPS上預(yù)測(cè)的部分變?yōu)橛唵沃?用來(lái)作業(yè)MPS使用的標(biāo)準(zhǔn)料表,基本上,它是對(duì)正常需要者表示各種選擇件的百分比名詞解釋16.PLANNINGBILLOF126名詞解釋17.PRIORITYPLANNING

優(yōu)先順序計(jì)劃當(dāng)MRP最初發(fā)展時(shí),它被視為訂購(gòu)系統(tǒng),然后,人們體會(huì)到它亦處理重新排程,今天,我們體會(huì)到在MRP行得通之前,計(jì)劃上最嚴(yán)重的不足乃是無(wú)法適當(dāng)?shù)呐懦?庫(kù)存系統(tǒng)發(fā)放訂單,名詞解釋17.PRIORITYPLANNING127名詞解釋在產(chǎn)生控制系統(tǒng)在跟催但當(dāng)MRP使用得愈多之后,很明顯的MRP真正的力量在於它不僅在適時(shí)訂料,及發(fā)布制令,訂購(gòu)單,并可以建立起正確的需用日期,而且保持這些日期的正確性以符合最近的需求,優(yōu)先順序計(jì)劃,此一名詞乃是被用來(lái)描述此一功能.名詞解釋在產(chǎn)生控制系統(tǒng)在跟催但當(dāng)MRP使用得愈多之后,很明顯128名詞解釋18.REGENERATION再生法MRP的方法之一,將整個(gè)MPS定期經(jīng)由BOMMBOMPBOM再度展開(kāi),通常每周乙次,扣除庫(kù)存及在途量以決定多少凈需求,同時(shí)識(shí)別與需求不符合之未交訂單以便考慮重新排程,與凈變化相反.名詞解釋18.REGENERATION129MRP概論一、制造經(jīng)濟(jì)二、生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象三、什么是生產(chǎn)力四、排程問(wèn)題

五、幾個(gè)觀念六、MRP發(fā)展延革七、MRP有關(guān)的神話與問(wèn)題八、MRP的邏輯MRP概論一、制造經(jīng)濟(jì)130MRP概論九、CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯十、生產(chǎn)計(jì)劃十一、總生產(chǎn)日程計(jì)劃十二、MRP到MRPⅡ十三、MRP使用者ABCD等級(jí)分類(lèi)十四、人工作業(yè)的物料需求十五、MRPⅡ概述十六、名詞解釋MRP概論九、CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯131制造經(jīng)濟(jì)

*服務(wù)業(yè)愈來(lái)愈發(fā)達(dá),從事服務(wù)業(yè)的人也愈來(lái)愈多.

*服務(wù)業(yè)占國(guó)民總生產(chǎn)額的比率也愈來(lái)愈多.

*也好像處?kù)堕_(kāi)發(fā)國(guó)家之林的國(guó)家,其服務(wù)業(yè)也愈發(fā)達(dá).制造經(jīng)濟(jì)

*服務(wù)業(yè)愈來(lái)愈發(fā)達(dá),從事服務(wù)業(yè)的人也132制造經(jīng)濟(jì)但是:經(jīng)濟(jì)的基本原則是生產(chǎn)是財(cái)富的主要資源.并不是說(shuō)服務(wù)業(yè)不重要,亦不是說(shuō)他們對(duì)生產(chǎn)無(wú)貢獻(xiàn),但是我們要說(shuō)他們創(chuàng)造不了財(cái)富.財(cái)富是由[生產(chǎn)者]所創(chuàng)造,沒(méi)有[生產(chǎn)者]將無(wú)人創(chuàng)造服務(wù)業(yè)據(jù)以生存的服務(wù)空間,當(dāng)然服務(wù)業(yè)的發(fā)展環(huán)境就受到絕大的限制.制造經(jīng)濟(jì)但是:133制造經(jīng)濟(jì)讓我們回首看看,這只生金蛋的鵝制造業(yè)今天的地位如何?我們和服務(wù)業(yè)一比是每況愈下了.我們每況愈下,原因是:

1.我們未認(rèn)識(shí)制造業(yè)在我們的經(jīng)濟(jì)所地位何其重要.2.我們一再經(jīng)歷繁榮/衰退的周期,但我們大家都未察覺(jué)比一商業(yè)周期的真正的主因.制造經(jīng)濟(jì)讓我們回首看看,這只生金蛋的鵝制造134制造經(jīng)濟(jì)3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升,以致創(chuàng)造附加價(jià)值的主力未能有效的被控制.生產(chǎn)力的成長(zhǎng)直接來(lái)自每一個(gè)人,也直接影響到每一個(gè)人,因?yàn)楦郊觾r(jià)值的取得Σ（P-C）*N可自生產(chǎn)力,也可得自通貨膨脹,生產(chǎn)力提高了,每一個(gè)人都有可能會(huì)得到實(shí)得的利益,但通貨膨脹所得的利益卻會(huì)讓只有固定收入的人,降低其生活品質(zhì).制造經(jīng)濟(jì)3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升,以致創(chuàng)造附加135制造經(jīng)濟(jì)原因一:我們未認(rèn)識(shí)制造業(yè)在我們的經(jīng)濟(jì)所占地位何其重要.日本顯然顯示了制造才能有效地創(chuàng)造財(cái)富.有那些日本人知道而我們不知道的:制造經(jīng)濟(jì)原因一:我們未認(rèn)識(shí)制造業(yè)在我們的經(jīng)濟(jì)所136制造經(jīng)濟(jì)1.他們有一個(gè)制造經(jīng)濟(jì),他們不以為,他們使它發(fā)育狀大.2.萬(wàn)事以人為本,他們認(rèn)為經(jīng)營(yíng)工廠,教育訓(xùn)練是最基本而且須繼續(xù)不斷的.3.競(jìng)爭(zhēng)在公司外面,日本人體認(rèn)到必須以團(tuán)隊(duì)精神來(lái)應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng).4.競(jìng)爭(zhēng)在國(guó)外.5.管理是項(xiàng)長(zhǎng)期課題.制造經(jīng)濟(jì)1.他們有一個(gè)制造經(jīng)濟(jì),他們不以為,他們137制造經(jīng)濟(jì)綜此,我們明確的可以歸納為三點(diǎn):1.他們知道必須制造始能生存,也只有如此,才可以透過(guò)服務(wù)延展生存空間.2.他們以專精,長(zhǎng)期的方式管理他們的制造事業(yè).3.他們知道生產(chǎn)力的真正關(guān)鍵在於人,人們以團(tuán)隊(duì)精神配合清晰的同一競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)的而共同工作,且在他們心里牢記著的公司的目標(biāo).制造經(jīng)濟(jì)綜此,我們明確的可以歸納為三點(diǎn):138制造經(jīng)濟(jì)原因二：*有人以更好,更有效的生產(chǎn)設(shè)備來(lái)解決.*有人建議使用更多的電腦技術(shù)如CADCAM來(lái)解決.*有人傾向於將注意力轉(zhuǎn)向更靈活,更具效能的管理作為.制造經(jīng)濟(jì)139制造經(jīng)濟(jì)*有人以提倡第一次就生產(chǎn)好產(chǎn)品或讓工人直接參與調(diào)整問(wèn)題的原因來(lái)達(dá)到品質(zhì)的要求.*有人大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理以澈底的解決.*也有人認(rèn)為制造業(yè)存在的所有問(wèn)題點(diǎn)中,提綱之點(diǎn)在於排程無(wú)法進(jìn)行.制造經(jīng)濟(jì)140制造經(jīng)濟(jì)并非有效的排程就是萬(wàn)靈丹,我們應(yīng)采取全部能用在生產(chǎn)力的好觀念,并將它溶合為一綜合的解決方法,但是我們?nèi)砸f(shuō),如果排程無(wú)法使用在制造公司,其它好的方法更無(wú)法獲得有效的結(jié)果.

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接下一個(gè)制造經(jīng)濟(jì)并非有效的排程就是萬(wàn)靈丹,我們應(yīng)采取全141生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象1.產(chǎn)銷(xiāo)量較低當(dāng)規(guī)模相近的兩家企業(yè),其產(chǎn)銷(xiāo)量差距卻很大時(shí),我們可以肯定的說(shuō),產(chǎn)銷(xiāo)量較低的那一家,生產(chǎn)力一定比較低,同樣的,如果一家公司擁有兩座工廠或兩條生產(chǎn)線,規(guī)模相同,資源相似,而產(chǎn)銷(xiāo)量卻有顯著的差別,則其中較差的生產(chǎn)力一定比較差,許多人會(huì)把產(chǎn)銷(xiāo)量的情形,歸咎於許多的因素,但生產(chǎn)力低落的事實(shí)仍是事實(shí).生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象1.產(chǎn)銷(xiāo)量較低142生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象2.交貨期不定交貨期不確定,經(jīng)常延期出貨,也是典型型的生產(chǎn)力低落的表徵.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象143生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象3.組織資源閑置如果公司內(nèi)部有機(jī)器設(shè)備,辦公設(shè)備,或人員閑置或有太多沒(méi)有出路的資金,或太多原料,制成品等存貨都代表組織所擁有的資源有閑置現(xiàn)象.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象144生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象4.過(guò)分重視關(guān)系有些企業(yè)過(guò)分重視對(duì)外關(guān)系,也就是公共關(guān)系,有些企業(yè)過(guò)分重視對(duì)內(nèi)關(guān)系,不考慮能力,即內(nèi)舉不避親,或只要忠心耿耿就能位居要職.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象145生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象5.推責(zé)任給員工有些企業(yè)管理人員,認(rèn)為生產(chǎn)力純粹是生產(chǎn)工人的事,因而造成生產(chǎn)力低落.以往在談生產(chǎn)力如何提高都編重於直接人工,而忽略了直接人員只占制造業(yè)總成本的一小部分,這并不是說(shuō)不必關(guān)心直接人工的生產(chǎn)力,而是我們必須從更大的范疇來(lái)正視生產(chǎn)力.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象5.推責(zé)任給員工146生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。7.管理階層不了解生產(chǎn)力低落的代價(jià)有多高。*企業(yè)要推動(dòng)提高生產(chǎn)力,有時(shí)會(huì)感到難以推行,處處碰壁,最主要的原因,乃是經(jīng)營(yíng)者,管理者或員工三方面都難免會(huì)錯(cuò)誤地對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生疑懼.生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。147生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象企業(yè)主的疑懼：生產(chǎn)力提高了以后,產(chǎn)量也跟著增加了,如果大家的生產(chǎn)力都提高了,那不是會(huì)造成供給量大於需求量,因而淪為殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)了嗎？生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象148生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后,如果企業(yè)所投入的設(shè)備,人力資金不變,則產(chǎn)量自可增加,不過(guò)我們也可以生產(chǎn)力提高之后減少設(shè)備、人力、資金之投入,而維護(hù)原來(lái)的產(chǎn)量.2.同業(yè)的生產(chǎn)力并不一定每家都會(huì)等量的提高.3.企業(yè)在提高生產(chǎn)力時(shí)如果能開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,則生產(chǎn)力不僅能提高,而且可避開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng).生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后,如果企業(yè)所投入的設(shè)備149生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象管理者的疑懼：[假如我們都不去管生產(chǎn)力,只要大家埋頭苦干,通力合作,日子不是好過(guò)得多?]沒(méi)錯(cuò),在短期內(nèi),任何人的日子都很好過(guò).但是長(zhǎng)期而言,企業(yè)能不能繼續(xù)生存下去,將是很大的問(wèn)號(hào).其實(shí),身為一個(gè)管理者,都只想管別人,而最怕由別人來(lái)管自己,尤其自己的制度來(lái)管自己,但問(wèn)題是:身為管理者,別人把一大堆資源交到我們手上,我們能夠?qū)@此運(yùn)用資源的結(jié)果,不做任何交待嗎?生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象管理者的疑懼：150生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象員工的疑懼：事情很快的做完，會(huì)不會(huì)上司又交待一大堆工作下來(lái)，在固定的薪給基礎(chǔ)下，上級(jí)要求的日常工作量會(huì)不會(huì)因生產(chǎn)力提高而提高？會(huì)不會(huì)因工作量不足而被遣散？

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接下一個(gè)生產(chǎn)力低落的七個(gè)現(xiàn)象員工的疑懼：151什么是生產(chǎn)力首先我們要了解,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下的產(chǎn)物,所謂系統(tǒng),乃是由許多份子（又稱子系統(tǒng)）所組成,各份子之間彼此相關(guān)連又相互作業(yè).狹義地說(shuō):生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)在某一期間（如一年）的產(chǎn)出水準(zhǔn)與投入資源之比.廣義地說(shuō):則生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)的整體效率.什么是生產(chǎn)力首先我們要了解,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下152什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源,經(jīng)過(guò)加工處理然后制成產(chǎn)品或服務(wù)等產(chǎn)出,這種轉(zhuǎn)換過(guò)程的效率就稱為[生產(chǎn)力].從以上說(shuō)明中,就能知道,生產(chǎn)力系針對(duì)某一系統(tǒng)而言.其次我們也了解到,生產(chǎn)力乃是某一產(chǎn)出與某一投入之比率.什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源,經(jīng)過(guò)加工153什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例,企業(yè)從外界取得人力、材料、設(shè)備、能源、資金等資源,這此資源就是企業(yè)的投入,而企業(yè)提供給外界的產(chǎn)品或服務(wù)就是企業(yè)的產(chǎn)出,從這些解釋中,我們可以了解到,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí),應(yīng)該設(shè)法去提高生產(chǎn)力也就是以相同投入去獲得更多的產(chǎn)出,或以較少的投入去獲得相同的產(chǎn)出,甚至以較少的投入去獲得更多的產(chǎn)出.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例,企業(yè)從外界取得人力、154什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的,是產(chǎn)出與投入的實(shí)體量的比率,而非產(chǎn)出與投入的金額比.由於一般的企業(yè)所擁有的會(huì)計(jì)記錄,主要是以當(dāng)期金額表示的價(jià)值,因此衡量生產(chǎn)力時(shí),必須將價(jià)值分為單價(jià)與數(shù)量,然后根據(jù)投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)量求算生產(chǎn)力,以了解在不同時(shí)期（或不同企業(yè)）,為了生產(chǎn)單一單位的產(chǎn)出所需投入數(shù)量之變動(dòng)情形.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的,是產(chǎn)出與投入的實(shí)體量的155什么是生產(chǎn)力舉例來(lái)說(shuō):我們想計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)力,首先我們找到某（A）期產(chǎn)出的數(shù)量,假設(shè)是800單位,每單位價(jià)格為1千元,其次員工人數(shù)80人,平均月薪1千6百元,因此勞動(dòng)生產(chǎn)力:800/80=10單位/人,到了下一期,產(chǎn)出是增為1000單位,單價(jià)降為9百,員工增加為90人,月薪仍為1600則勞動(dòng)生產(chǎn)力為:1000/90=11單位/人.

什么是生產(chǎn)力舉例來(lái)說(shuō):我們想計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)力,首先我156什么是生產(chǎn)力兩相比較,勞動(dòng)生產(chǎn)力提高了11%如果我們不將價(jià)格因素分開(kāi)則各為:800*1000/80*1600=6.251000*900/90*1600=6.25似乎生產(chǎn)力不變,但員工人數(shù)增加了12.5%,但產(chǎn)出量提高了25%,因此生產(chǎn)力的確有上升的現(xiàn)象,而不可謂之不變.什么是生產(chǎn)力兩相比較,勞動(dòng)生產(chǎn)力提高了11%157什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力是一種績(jī)效指標(biāo),大家都知道,企業(yè)(或其它系統(tǒng))所利用的投入資源很多,必須將這些資源有效的組合起來(lái),并好好的運(yùn)用每一項(xiàng)資源,才能獲得更多的產(chǎn)出,因此我們可以將生產(chǎn)力當(dāng)做企業(yè)(或其他系統(tǒng))經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo).什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力是一種績(jī)效指標(biāo),大家都知道,企158什么是生產(chǎn)力總之,生產(chǎn)力一詞真正涵義,乃是產(chǎn)出量/投入量之比率,是一個(gè)中性績(jī)效指標(biāo),而提高生產(chǎn)力則是每一個(gè)系統(tǒng)努力追求的目標(biāo).錯(cuò)誤的說(shuō)法:*生產(chǎn)力就是產(chǎn)量*生產(chǎn)力只有一個(gè)生產(chǎn)力不分層次

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接下一個(gè)什么是生產(chǎn)力總之,生產(chǎn)力一詞真正涵義,乃是產(chǎn)出159排程問(wèn)題我們可以在各種場(chǎng)合,書(shū)刊上(經(jīng)常,甚或一而再)的告訴我們制造業(yè)的各種問(wèn)題,以及如何事先防范,或如何處理等方法,或理論基礎(chǔ).但如果我們換個(gè)角度來(lái)說(shuō),它們的出發(fā)點(diǎn)均設(shè)定在工廠是處?kù)墩顩r下操作時(shí)所發(fā)生的問(wèn)題,而忽略了,假若制造工廠最基本的問(wèn)題排程都未能規(guī)劃好時(shí),是否它們所提出的各種解決方案均尚有效.排程問(wèn)題我們可以在各種場(chǎng)合,書(shū)刊上(經(jīng)常,甚160排程問(wèn)題排程為何行不通,會(huì)影響到排程的因素有:1.規(guī)格不符或變更.2.工令調(diào)換.3報(bào)廢、重作、返工、機(jī)器故障4.請(qǐng)假等等.由於制造環(huán)境一直在變,所以若未能事先予以防范與規(guī)劃的,也就只能讓排程跟著變了.排程問(wèn)題排程為何行不通,會(huì)影響到排程的因素有:161排程問(wèn)題排程上的兩個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題:1.何時(shí)我們真正的需要材料.2.多少量是我們真正需要的.我們什么時(shí)候真正需要多少量的什么材料.排程問(wèn)題排程上的兩個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題:162排程問(wèn)題排程的重要原則:不跟催與跟催同樣地重要,因?yàn)樾枰牟牧蠎?yīng)在需要之前即應(yīng)收到,而不是等需要時(shí)再設(shè)法.如果不了解問(wèn)題,即不知如何解決.差勁的排程,顯現(xiàn)在加班上.排程問(wèn)題排程的重要原則:163排程問(wèn)題一項(xiàng)排程之所以公布,一定經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào),經(jīng)各級(jí)主管認(rèn)可過(guò),但接到排程的單位,或多或少均將因排程之執(zhí)行,而有問(wèn)題顯示出來(lái),但是若大家都不去關(guān)心它,都沒(méi)有想盡辦法,誓死達(dá)成它,則每個(gè)單位,每個(gè)人都似乎可以找個(gè)小藉口,來(lái)推說(shuō)排程有問(wèn)題,或達(dá)成排程有困難,將一切的問(wèn)題推向死板板的排程，如此排程怎么能維護(hù)下去,如此各單位間的力量無(wú)法因排程的制作而擬聚,反而各個(gè)分散了,有了排程反而更綁手綁腳.排程問(wèn)題一項(xiàng)排程之所以公布,一定經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào),經(jīng)164排程問(wèn)題事實(shí)上,排程是種事前的規(guī)劃,事件發(fā)生時(shí)調(diào)整的準(zhǔn)則以及事后評(píng)估的依據(jù),因此每個(gè)人均應(yīng)以排程為方向?yàn)榫V領(lǐng),如此公司的力量，資源才會(huì)一致.一個(gè)公司如果實(shí)際上使用非正式系統(tǒng)來(lái)管理,一般來(lái)說(shuō),就無(wú)法以正確的數(shù)字來(lái)衡量其執(zhí)行效果.排程問(wèn)題事實(shí)上,排程是種事前的規(guī)劃,事件發(fā)生165排程問(wèn)題因?yàn)椋涸诜钦降南到y(tǒng)上,真正可靠的數(shù)字乃在出貨,一個(gè)公司的管理數(shù)據(jù)若只剩下銷(xiāo)貨是正確的,那這個(gè)公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了.排程問(wèn)題因?yàn)椋?66幾個(gè)觀念假積壓與繁榮、衰退的經(jīng)濟(jì)的因果衰退期成長(zhǎng)期谷底幾個(gè)觀念衰退期成長(zhǎng)期167幾個(gè)觀念假積壓之現(xiàn)象:1)前置時(shí)間愈來(lái)愈長(zhǎng).2)目前手上的工作均已是過(guò)期的排程(訂單).3)積欠的訂單愈來(lái)愈多.假積壓絕大部分均發(fā)生在成長(zhǎng)期,只要經(jīng)濟(jì)環(huán)境過(guò)了成長(zhǎng)期,而處?kù)端ネ似诖朔N現(xiàn)象即會(huì)漸漸消失.幾個(gè)觀念假積壓之現(xiàn)象:168幾個(gè)觀念處?kù)冻砷L(zhǎng)期的企業(yè)活動(dòng)逐漸的面臨須要大量補(bǔ)庫(kù)存或需求大於供給,利率逐漸的提高,缺貨的現(xiàn)象導(dǎo)致許多工廠只收到他們所訂貨的50%,於是會(huì)因此而按照實(shí)際的需求而訂了兩次,但當(dāng)經(jīng)濟(jì)走一坡時(shí),卻將之取消,因而導(dǎo)致不景氣更糟糕.幾個(gè)觀念處?kù)冻砷L(zhǎng)期的企業(yè)活動(dòng)逐漸的面臨須要169幾個(gè)觀念訂單的發(fā)出其前置時(shí)間愈長(zhǎng)時(shí),則往往會(huì)因真正的需求日期經(jīng)常在變動(dòng),而導(dǎo)致:資金的積壓貨回來(lái)時(shí),已沒(méi)訂單排程不正確在實(shí)務(wù)上,前置時(shí)間可能是任何時(shí)間,但絕對(duì)不會(huì)是已知且固定的.幾個(gè)觀念訂單的發(fā)出其前置時(shí)間愈長(zhǎng)時(shí),則往往會(huì)因真正的需求日期170幾個(gè)觀念2.采購(gòu)人員的難題:適當(dāng)?shù)那爸脮r(shí)間掌握并適時(shí)的避開(kāi)假積壓的漩渦,假如供應(yīng)商積壓的訂單逐漸的增加時(shí),供應(yīng)商就會(huì)提報(bào)更長(zhǎng)的前置時(shí)間,相對(duì)的,客戶因前置時(shí)間被加長(zhǎng),就會(huì)下更多的訂單來(lái)滿足其本身的需求,如此假積壓的毛病就逐一跑出來(lái).幾個(gè)觀念2.采購(gòu)人員的難題:適當(dāng)?shù)那爸脮r(shí)間掌握并171幾個(gè)觀念解決前置時(shí)間的方法:事前給供應(yīng)商一個(gè)有非常充裕時(shí)間的排程表,觀念:差勁的排程產(chǎn)生差勁的交貨愈加責(zé)備供應(yīng)商.

良好的排程準(zhǔn)時(shí)、適量的交貨績(jī)效優(yōu)良的供應(yīng)商.幾個(gè)觀念解決前置時(shí)間的方法:172幾個(gè)觀念3.催料背后的隱形殺手

機(jī)會(huì)成本的概念什么是機(jī)會(huì)成本,舉例來(lái)說(shuō),今天我有100萬(wàn)元的閑置現(xiàn)金,就會(huì)面臨了這一100萬(wàn)元如何利用的選擇？今天拿了100萬(wàn)元去投資因操作方式之決策不同,其利得也就不同，其差異謂之機(jī)會(huì)利得.幾個(gè)觀念3.催料背后的隱形殺手173幾個(gè)觀念萬(wàn)一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來(lái)有的變沒(méi)有了,或本來(lái)可以小賺的,變成蝕本,則其差異謂之機(jī)會(huì)成本.機(jī)會(huì)成本乃指基於不同的決策下,無(wú)可避免的因操作方式之不同而所產(chǎn)生無(wú)可替代的成本.謂之.成本與費(fèi)用,一體兩面,隨觀點(diǎn),時(shí)空之轉(zhuǎn)移而變動(dòng),最主要的乃在於做決策時(shí)之觀念要對(duì).幾個(gè)觀念萬(wàn)一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來(lái)有的174MRP發(fā)展延革1.LotMaterialsPlanning

批次材料計(jì)劃LRP2.MaterialResourcePlanning

材料需求計(jì)劃MRP3.ManufacturingResourcePlanning制造業(yè)資源規(guī)劃MRPⅡMRP發(fā)展延革1.LotMaterialsPlanni175MRP發(fā)展延革Closed-loopMRP閉環(huán)式MRP以總生產(chǎn)日程計(jì)劃(我們