2021年員工激勵方案(15篇)

2021年員工激勵方案（15篇）員工激勵方案1四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。海底撈雖然是一家火鍋店，但它的核心業(yè)務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。海底撈的員工激勵措施與效果主要概括為以下幾點：一、良好的晉升通道海底撈為員工設(shè)計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇。每位員工入職前都會得到這樣的承諾。“海底撈現(xiàn)有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間，如果你誠實與勤奮，并且相信：用自己的雙手可以改變命運。那么，海底撈將成就你的未來！”該措施滿足了職工對自我實現(xiàn)的需要，激勵了員工對更好未來的追求。二、獨特的考核制度海底撈對管理人員的考核非常嚴格，除了業(yè)務方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)等，每項內(nèi)容都必須達到規(guī)定的標準。這幾項不易評價的考核內(nèi)容，海底撈都有自己衡量的標準。例如"員工激情"，總部不定期的會對各個分店進行檢查，觀察員工的注意力是不是放在客人的身上，觀察員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責任。海底撈通過獨特的考核制度，既規(guī)范了管理人員的管理行為，又使得管理人員可以通過不同的措施，激勵員工的工作熱情。三、尊重與關(guān)愛，創(chuàng)造和諧大家庭海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，他們都有切身的體會，都能了解下屬的心理需求。這樣，他們才能發(fā)自內(nèi)心地關(guān)愛下屬，并且給予員工工作與生活上的支持和幫助，同時也得到員工的認可。在海底撈，尊重與善待員工始終被放在首位。海底撈實行"員工獎勵計劃"，給優(yōu)秀員工配股。此外，海底撈的管理人員與員工都住在統(tǒng)一的員工宿舍，并且規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，所有房間配備空調(diào)、電視，電腦，宿舍有專門人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統(tǒng)一清洗。若是某位員工生病，宿舍管理員會陪同他看病、照顧他的飲食起居。同時，海底撈的所有崗位，除了基本工資之外，都有浮動工資與獎金，作為對員工良好工作表現(xiàn)的鼓勵?？紤]到絕大部分員工的家庭生活狀況，公司有針對性的制定了許多細節(jié)上的待遇。在尊重與善待員工的問題上，海底撈還有不少“創(chuàng)意”。例如，將發(fā)給先進員工的獎金直接寄給他的父母。在如此和諧的文化與工作氛圍的激勵下，員工們的熱情日益高漲，提出很多建議。并且，只要是合理的，公司都會采納。這些激勵措施既滿足了員工的基本需求同時也滿足了他們的尊重需求與自我實現(xiàn)的需求，激發(fā)了員工的主人翁意識。在我們看來，海底撈的成功服務是取勝的關(guān)鍵，但是如何做到將服務差異化戰(zhàn)略成功灌輸給所有員工，激勵每一個員工共同努力才是真正至關(guān)重要的。要做到真正的顧客滿意必須將標準化的流程、制度和服務員的判斷力和創(chuàng)造力結(jié)合起來。員工的創(chuàng)造力不是管理出來的，而是通過一整套系統(tǒng)激勵出來的。這些激勵系統(tǒng)提升了員工的滿意度，滿意的員工就會帶來優(yōu)質(zhì)的服務，提高顧客滿意度以及降低許多餐飲企業(yè)都很頭痛的浪費和損耗等隱形成本。海底撈更多依靠的是對餐飲業(yè)服務員這種特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些書本上的先進理論，在實際操作中，恰恰是其激勵機制符合了海底撈自身的實際，滿足了員工各個層次的需求，使員工最大程度地發(fā)揮了個人潛力，使得海底撈在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟，并得到了穩(wěn)步發(fā)展。由海底撈的例子我們可以看出，餐飲企業(yè)應當充分意識到在激勵機制的各個階段都應該根據(jù)員工的特點采取適當有效的激勵措施，保證員工的積極性和個人能力較好的發(fā)揮，消除他們在工作中的各種消極情緒，增強他們在企業(yè)中的成就感和歸屬感，并形成工作動力，是我國餐飲業(yè)在一線員工激勵問題上的出發(fā)點。員工激勵方案2當今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應企業(yè)組織的發(fā)展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。、核心員工與薪酬所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。二、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀和問題企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應當盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行?，F(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期?！靶匠昙垂べY”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式?？冃Э己瞬煌晟?。薪酬激勵的基礎(chǔ)應當是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配?，F(xiàn)在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號一一要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。三、企業(yè)核心員工薪酬激勵機制改善企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機制強調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結(jié)合起來。利用“金手銬”，實施長效激勵?！敖鹗咒D”其實就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應當秉承著以人為本的理念，合理設(shè)計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權(quán)益得以雙贏。員工激勵方案3、目的與作用激勵與獎勵是對員工進行有效管理的最基本的組織手段，是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項重要管理措施。增強員工主人翁意識和樹立自動自發(fā)的工作風，對員工做出的成績給予肯定和獎勵。表揚先進，激勵后進，關(guān)心員工日常生活，以促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊伍，實現(xiàn)雙贏。為此目的，特制定本實施辦法。二、適用范圍本實施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。三、獎勵方式（1）通報表揚；（2）嘉獎；（3）記功。三、激勵獎勵情形與內(nèi)容1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者；2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者；3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的；4、檢舉揭發(fā)違反公司規(guī)章制度或侵害公司利益的行為，為公司挽回形象或財產(chǎn)損失，經(jīng)查實有立功表現(xiàn)者；5、不顧個人安危，敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者；6、當公司出現(xiàn)非常災害事故，積極勇敢救護公司財產(chǎn)及人員脫離危難者；7、見義勇為，敢于與壞人壞事作斗爭，為公司贏得良好社會信譽者；8、勇于改革創(chuàng)新，促進公司技術(shù)進步，提高管理水平，改善管理機制，為公司經(jīng)營活動創(chuàng)造利潤，帶來較好效益者；9、引進項目并取得實際成果者，以項目合同金額的2%作為引進人的獎勵；10、提出合理化建議并被采納，實施有價值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者；11、改善管理、技術(shù)革新，在保證工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，節(jié)約開支，降低成本者；12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日，公司給予該員工一天帶薪休假；13、在公司工作滿半年以上的員工結(jié)婚，公司給予適當金額賀禮，以示祝賀；14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院，公司給予適當金額的慰問品，以示慰問；15、公司女員工，在“三?八”婦女節(jié)當日公司給予半天休假，并組織聚餐一次，以示祝賀；16、在公司工作滿半年以上的員工，若直系親屬不幸去逝，公司給予適當金額安慰金，以示哀悼；17、為公司積極推薦適用人才，所薦人才能在公司工作滿1年以上者，推薦1名基礎(chǔ)員工獎勵30元/人；推薦1名普通專業(yè)技術(shù)人員獎勵100元/人；推薦1名中高級管理人員（含高級技術(shù)專業(yè)人才）獎勵200元/人；18、每一個年度公司組織員工省內(nèi)旅游一次；每兩個年度公司組織中高層管理人員（含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員）省外旅游一次。四、獎勵程序由員工所在部門上報行政人事部，經(jīng)核實評定后上報公司總經(jīng)理批準執(zhí)行兌現(xiàn)。個人申報的應經(jīng)所在部門確認簽字后上報行政人事部核實評定，再上報公司總經(jīng)理批準執(zhí)行兌現(xiàn)。上報材料需真實、可信，否則將對申報人進行問責。五、獎勵額度（1）被評為年度優(yōu)秀員工者，獎勵1000—3000元；（2）被評為年度優(yōu)秀管理者，獎勵1500—5000元；（3）被評為年度優(yōu)秀部門的，獎勵5000—10000元；（4）受到公司通報表揚者，獎勵200—500元；（5）受到公司嘉獎者，獎勵500—1000元；（6）受到公司給予記功者，獎勵20__一10000元；（7）員工生日、結(jié)婚、生病住院、親人去逝，公司酌情給予300-500元金額的物品或金錢，以示祝賀或慰問；（8）不限于本辦法規(guī)定情形但應給予獎勵表彰者，公司視情形酌情給予適當獎勵。六、附則1、本實施辦法經(jīng)總經(jīng)理審核批準后即時執(zhí)行。2、本實施辦法由人力資源部負責解釋，并具體監(jiān)督執(zhí)行。員工激勵方案41目的及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。2范圍本方案適用于SMSBJ全體員工3具體流程定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。授權(quán)范圍及時限：工廠領(lǐng)導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵，并公開表彰。另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，Leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。發(fā)放方法：發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。每月由Rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡信息息告之Rebecca。認可范圍：在公司倡導文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。其他說明：鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓，但務必是持有者本人簽名。獎項設(shè)置：每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。x小組員員工激勵方案5一、總則：1,為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。二、推銷員：1,推銷員應具有良好的綜合素質(zhì)，富有進取心、有服務精神、肯吃苦、業(yè)務知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。2,推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責和營銷主管分派的任務。3,公司推銷員須經(jīng)培訓或考試合人格后才予上崗。三、推銷計劃：1,公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標，增加現(xiàn)實銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預期銷售成果和乘車費用等要項。2,經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。3,營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達到各銷售人員每月任務內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。四、推銷過程：1,推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規(guī)程，且予以培訓。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。2,對每次訪問的管戶，均應填寫“業(yè)務推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。3,推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。4,推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。5,擬簽訂的購銷合同應以國家頒布的標準合同文本或本公司文本為準。6,洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進請示主管或有關(guān)部門。7,在各級主管按權(quán)限審核批準、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。8,推銷員負責合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。9,推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費用報告，并作為工作考核的依據(jù).五、銷售價格：1,公司制定銷售價格方針和具體定價標準，并可印刷對外公開的報價單。2,公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標準，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。3,客戶報價或還價低于定價標準，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準后可以成交。4,公司內(nèi)部報價單和折扣標準為公司機密商業(yè)情報，謹訪泄密。5,推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應予以制止并報公司主管處理。六、待遇與考核：1,公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務提成的薪資制度。2,對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務制度報銷的，業(yè)務提成比例為銷售額的％;以上費用由營銷人員自理的，業(yè)務提成比例為銷售額的％（或采用分段比例辦法）。3,除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。4,公司對營銷人員的考核指標有：銷售計劃（數(shù)量）完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。5,營銷部對營銷人員每月進行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。6,營銷人員的銷售額外負擔，不應按銷售合同名義銷售額計算，而應以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。7,業(yè)務提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為:1,報價折扣。在報價的100%?90%,每降低1%哲扣，提成比例降低％。2,延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10?90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務獎金。4,營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等；以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應付連帶賠償責任。七、附則：1,本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準頒行。(08)：怎樣管理新業(yè)務員業(yè)務部管理條例業(yè)務員是公司的生命，為充分調(diào)動公司業(yè)務人員的積極性，根據(jù)股東會精神，特制定本條例，具體如下：一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務人員。二、試用期業(yè)務員管理條例:1,新業(yè)務員到公司正式報到需帶身份證原件、畢業(yè)證原件、1張身份證復印件、1張畢業(yè)證復印件、1張個人簡介、2張1寸照片及叁佰元（￥300.00元）培訓押金；2,新業(yè)務員到崗后，由公司統(tǒng)一安排參加崗前培訓。每個業(yè)務員需通過基本培訓后方可正式上崗。培訓期間公司發(fā)放最低生活費10元/天；3,業(yè)務員繳納的培訓押金將在新業(yè)務員轉(zhuǎn)正半年后歸還。新業(yè)務員工作不滿半年離職者不歸還培訓押金；4,為了讓新業(yè)務員早日熟悉公司業(yè)務，公司對新業(yè)務員采取無底薪、無定額，但有差旅補貼及提成的工資發(fā)放制度，鼓勵新業(yè)務員大膽拓展業(yè)務范圍。即業(yè)務員每天憑車票及寫明被拜訪單位、被拜訪人、被拜訪人聯(lián)系電話的單子報銷差旅費、領(lǐng)取差旅補貼。差旅補貼每月25日統(tǒng)一發(fā)放，差旅費隨用隨報。如當月業(yè)務員不外出拓展業(yè)務則無差旅補貼；5,新業(yè)務員無業(yè)務定額，業(yè)務提成為業(yè)務總額的10%（業(yè)務提成在業(yè)務款收進，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn)）；6,新業(yè)務員試用期一般為1?3個月，公司將根據(jù)實際情況從業(yè)務員的責任心、業(yè)務能力及對公司的貢獻三個方面對業(yè)務員進行考核，由總經(jīng)理決定業(yè)務員轉(zhuǎn)正時間。新業(yè)務員試用3個月后仍不能通過業(yè)務考核的，做自動離職處理。（對責任心強但業(yè)務能力弱者公司將適當放寬試用期限）；三、合同期業(yè)務員管理條例：1,業(yè)務員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務提成；2，底薪計算方法：業(yè)務員工齡一年以內(nèi)底薪為300元;工齡二年底薪為400元;工齡三年底薪為500元；以此類推；3,崗位津貼計算方法：業(yè)務主管崗位津貼為200元;業(yè)務經(jīng)理崗位津貼為300元；4,業(yè)務提成計算方法：業(yè)務項目凈利潤率低于40%的業(yè)務，業(yè)務員提成為總業(yè)務額的6%;業(yè)務項目凈利潤率大于60%的業(yè)務，業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的10%。業(yè)務項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務，業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的8%（業(yè)務提成在業(yè)務款收進，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn)）；5,業(yè)務員每月業(yè)務額定額為10000元。完成定額可得底薪和崗位津貼。超出定額部分的業(yè)務額，業(yè)務員按本條例第三條第4點方法進行提成。無法完成定額的，按完成定額的比例發(fā)放工資。當月無一筆業(yè)務落實，當月無底薪（業(yè)務額以簽約為準）；6,當月業(yè)務總額達到5萬元以上或連續(xù)三個月業(yè)務總額累計達到15萬元以上，則次月可享受業(yè)務主管待遇;當月業(yè)務總額達到8萬元以上或連續(xù)三個月業(yè)務總額累計達到24萬元以上，且業(yè)務總額為業(yè)務部第一者。則次月可享受業(yè)務經(jīng)理待遇;業(yè)務主管和業(yè)務經(jīng)理每三個月考核一次，考核不合格者取消業(yè)務主管或業(yè)務經(jīng)理資格（業(yè)務額以簽約為準）；7,業(yè)務主管和業(yè)務經(jīng)理有責任幫助其它業(yè)務員提高業(yè)務能力及解決業(yè)務員工作過程中遇到的問題。由于領(lǐng)導和管理整個業(yè)務部，將影響個人的業(yè)務量。故公司額外分配給業(yè)務部一部分業(yè)務津費。業(yè)務津費30%用于業(yè)務經(jīng)理的業(yè)務招待、獎金等;20%用于業(yè)務主管的業(yè)務招待、獎金等;50%用于全體業(yè)務部的業(yè)務招待、學習、活動、及獎金等；8,業(yè)務津費=（當月業(yè)務部總業(yè)務額一當月業(yè)務部總業(yè)務定額）—1%（業(yè)務津費在業(yè)務款收進，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn)）；9,業(yè)務經(jīng)理每月將業(yè)務津費使用細表交公司總經(jīng)理申批，財務報銷。當月業(yè)務津費未用完部分可累計至下月使用。當月業(yè)務津費為負數(shù)的，30%由業(yè)務經(jīng)理承擔;20%有業(yè)務主管承擔;50%從上月結(jié)余業(yè)務津費中扣除；四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務所需的香煙由業(yè)務員個人負責：對于業(yè)務招待所需費用，應事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準。報銷時，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務部門核準后給予報銷。當月發(fā)生的業(yè)務費用當月必須結(jié)清。五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神:公司每月評出一名金牌業(yè)務員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務員、請金牌業(yè)務員給其它業(yè)務員講業(yè)務心得外，金牌業(yè)務員可直接享受升一級待遇（即：如業(yè)務員當時為業(yè)務主管，被評為金牌業(yè)務員后，次月可業(yè)務經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務員不受本條例第三條第6點限制）。當年累計三個月被評為金牌業(yè)務員的業(yè)務員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。六、金牌業(yè)務員必須具備以下三條要求：1,敬業(yè)愛崗，對本職工作有強烈的責任心。2，自身業(yè)務能力強，并能熱心幫助其它業(yè)務員提高業(yè)務能力。3,認真遵守公司制定的各項制度，維護公司形象。七、兼職業(yè)務員管理條例：1,公司對兼職業(yè)務員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。2,業(yè)務提成計算方法：業(yè)務項目凈利潤率低于40%的業(yè)務，業(yè)務員提成為總業(yè)務額的10%;業(yè)務項目凈利潤率大于60%的業(yè)務，業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的15%。業(yè)務項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務，業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的12%(業(yè)務提成在業(yè)務款收進，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。(09)：幾種銷售提成激勵方案的比較在剛剛結(jié)束的管理咨詢項目中，筆者參與了客戶薪酬體系方案的設(shè)計,發(fā)現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，如何設(shè)計銷售提成方案，使之更有效地激勵銷售人員是薪酬體系方案設(shè)計的主要難點之一?！獙㈨椖啃〗M針對該企業(yè)提出的幾種方案進行歸納總結(jié)，對每種方案的優(yōu)缺點進行簡單分析，以期能為其它企業(yè)設(shè)計銷售激勵方案提供借鑒。該企業(yè)現(xiàn)行的銷售提成激勵方案與相關(guān)情況在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經(jīng)銷商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實行分區(qū)域管理，每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。在為該企業(yè)設(shè)計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。幾種銷售提成激勵方案的比較銷售提成激勵方案一：完成目標后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：銷售提成激勵方案一從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。此方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實現(xiàn)的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。鑒于此，該方案被否決。銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：銷售提成激勵方案二從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。該方案的優(yōu)點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。該方案的缺點有以下幾點：1）由于銷售提成比例與目標值無關(guān)，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足;2）由于沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利于企業(yè)生產(chǎn)計劃與財務預算的制定；3）該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標后降低。方案三如圖3所示：銷售提成激勵方案三從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。方案三的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現(xiàn)從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實際的情況制定銷售目標值，并努力將其實現(xiàn)。該方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。員工激勵方案6一個悖論是，一個合理的適應企業(yè)需要的績效管理制度到底應該是獎勵優(yōu)秀的那一部分員工，還是應該激勵絕大部分的企業(yè)員工提升業(yè)績?顯而易見，很多企業(yè)老板會選擇后者，然后在設(shè)計績效管理方案的時候，不得不遺憾的說，大部分的方案都傾向于前者。那么該如何設(shè)計門店員工的考核內(nèi)容及標準呢才能達到提升業(yè)績和激勵員工的目的？一、確認員工的考核內(nèi)容和方式一般而言，考核門店的員工分為管理團隊的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內(nèi)容和方法都有差異性。管理團隊采取月度（季度）關(guān)鍵指標KPI考核法和年度能力素質(zhì)考核法;而員工采取每天個人目標考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。（如下表所示）?？己艘⒅剡^程和結(jié)果的結(jié)合，要注重長期和短期的頻率，同時考核要對應到相應的薪酬待遇，讓門店員工作為銷售第一線能夠及時得到激勵和提升才是最重要的。門店團隊主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務助理人員等。個別簡單的門店團隊采用的是店長負責制，管理的團隊主要在于店長了。根據(jù)門店銷售完成、利潤實現(xiàn)、商品管理、顧客服務、員工培訓、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來設(shè)計其考核指標(KPI)，設(shè)計其考核原則是：以門店銷售額最大化為根本導向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實現(xiàn)門店利潤最大化。月度考核的KPI指標可能包括：日均銷售指標和月均毛利率指標，同時也包括“以為了結(jié)果而設(shè)立的過程控制”考核指標，如商品管理指標和客戶服務指標(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標考核)。重大加減分項主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關(guān)危機、客戶表揚信等。年度的能力素質(zhì)考核指標則可以通過360度考核打分的方式來進行，值得注意的是，由于門店平時散落在各地，店長的直接上級無法觀測到被考核者的行為，而店長的下級—一店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價，因此年度的能力素質(zhì)考核指標只是參考指標，用于評估該人員的未來發(fā)展?jié)摿?，及時在考核中，也不應占據(jù)的權(quán)重過高，20%-30%為宜。而門店員工的考核主要依靠目標考核加上工作態(tài)度考核，目標考核可以采用日均銷售任務指標作為考核依據(jù)，日均銷售指標：是指以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標考核法。工作態(tài)度考核則需要店長每個月針對不同店員進行工作態(tài)度評分，由于服裝行業(yè)的店員流動性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態(tài)度考核可以幫助企業(yè)快速的甄選和了解個人的努力程度。二、確認員工量化指標的考核標準門店考核中主要的量化指標在于店長和店員的銷售任務考核上，因此確定銷售考核的標準是不容置疑的。目前，在業(yè)內(nèi)有兩個關(guān)于銷售的現(xiàn)象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考核時用的是月度總?cè)蝿?，而非日均銷售任務。月總?cè)蝿諏Φ觊L來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務才是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務進行關(guān)注和調(diào)整銷售策略。具體的量化指標的標準值需要根據(jù)不同企業(yè)的銷售任務進行一一分解來實施。需要特別指出的是，在確認銷售任務時要根據(jù)不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因為門店開業(yè)的時間、門店的地理環(huán)境以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務的完成。舉個例子，在北京一線城市的核心商圈內(nèi)的專賣店的銷售額要遠遠高于二線城市的某個門店銷售額，因此企業(yè)要根據(jù)不同情況對門店進行分級管理、分級定目標值。除此之外，月均毛利率指標：是指以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實際銷售毛利率，考核結(jié)果是月度實際毛利額。那么，毛利率考核究竟應該怎樣“理性”考核才是科學合理的?一是需要評估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的，在于方便經(jīng)營者對毛利率指標考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平，在一段時間內(nèi)就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標輕罰的方式進行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責，管理人員重點考核”的原則。在商品管理上，一般通過設(shè)置相應指標來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關(guān)鍵點或者暫時經(jīng)營不善的短板作為考核重點，在考核一段時間后若沒有重大問題可以持續(xù)換為其他短板進行考核。針對商品管理的考核指標有：1.商品滿足率：指當月有銷售且每天都有庫存的品種數(shù)除以當月有銷售的品種數(shù)，也稱“動銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點標準化作業(yè)流程下的門店商品正常損耗控制范圍。根據(jù)不同業(yè)態(tài)標準為銷售總額1?3%。。3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右。4、三個月不動銷商品占比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額。此項指標的考核依據(jù)是當月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度（公司組織第三方進行調(diào)查）、客戶投訴、老客戶占比等指標進行衡量。三、找出門店發(fā)展瓶頸，鼓勵門店員工提升業(yè)績考核僅僅是一種手段，激勵手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內(nèi)的考核外，如何輔導門店、強化培訓、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業(yè)績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達成銷售任務而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵員工業(yè)績提升的方式。1、通過文化感召力、企業(yè)的人文關(guān)懷讓員工有歸屬感、安全感繼而提升企業(yè)忠誠度，自覺自發(fā)的提升自我業(yè)績；2、通過不間斷的培訓，強化門店人員的業(yè)務能力和水平，在考核后及時指導門店找出問題點和短板，幫助員工提升和改善；3、在重大事件發(fā)生時，尤其是負面事件發(fā)生時，企業(yè)有擔當，不要將責任推向門店，保持整體統(tǒng)一的正面形象，為門店挽回損失；強化企業(yè)的管理政策，保證門店管理的合理性，及時動態(tài)調(diào)整不合理的管理政策，使得企業(yè)管理在門店始終具有生命力。員工激勵方案7遠景激勵引導1、組織愿景引領(lǐng)企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，其是有愿景、使命和價值觀的，企業(yè)發(fā)展因愿景而更加精彩，因愿景而更有方向。組織愿景是企業(yè)發(fā)展的動力，是企業(yè)發(fā)展的方向，更應將其灌輸給員工，通過培訓課、黑板報、內(nèi)刊、電子雜志等形式將"企業(yè)愿景"公示與眾，讓員工知曉，更讓員工認同，"志同道合"方能長久。2、團隊發(fā)展激發(fā)企業(yè)是個"大集體"，團隊是員工生存的"小環(huán)境"，員工有團隊才有歸屬感，有團隊才能發(fā)揮更好的戰(zhàn)斗力，有團隊才能激發(fā)員工的主動性；團隊激發(fā)需要強化大家的共同活動，強化日常的正規(guī)溝通，需要強化團隊的協(xié)作感，讓大家有所觸動、有所依靠。3、個人成長指導員工進入企業(yè)是希望得到發(fā)展的，是希望得到成長的，新員工更是如此，"雪中送炭"總會讓人感慨非常，讓人心有所動；對員工的激勵就是站在員工的角度想問題，站在發(fā)展的角度考慮其職業(yè)發(fā)展，給新員工以親切工作指導，給困難員工以貼心關(guān)懷，給問題員工以正確指導，分類施教，必會大有裨益。拓寬職業(yè)生涯1、給職業(yè)目標員工總有自己的職業(yè)動力，或是晉職加薪，或是穩(wěn)定的工作，或是開心的工作，這些都是員工真實真正的想法，企業(yè)有自己的發(fā)展目標，最好的結(jié)局當然是"合二為一"，因此高員工激勵就是結(jié)合員工自身狀況確定其"職業(yè)目標"，明確其未來發(fā)展方向，讓員工目標和企業(yè)目標合二為一，這樣員工自然奮發(fā)用力了，激勵更加源于內(nèi)心。2、建發(fā)展階梯員工有發(fā)展目標會努力工作，但發(fā)展目標總要分階段實現(xiàn)，每位員工每個階段總會有自己的工作重點，此時員工發(fā)展更需要指導，需要企業(yè)幫助其規(guī)劃發(fā)展階梯，如何將目標分階段、每階段如何定重點、階段重點如何推進，慎規(guī)劃而重舉措，高激勵需要將員工工作和企業(yè)目標、發(fā)展階段等緊密結(jié)合，這樣必會獲得員工的深度認同，高激勵自然"不言而喻"。3、定晉升標準有目標有階段，更有其晉升規(guī)劃，有標準才能行之有法，有規(guī)劃才能更好推進；多數(shù)員工是有自己的職業(yè)想法的，有目標就有奔頭，有奔頭就有希望，有希望就有動力；企業(yè)定晉升標準，員工就有更好的發(fā)展期許，有更多的發(fā)展空間，也就有更強的發(fā)展動力。工作生動化1、因崗選人企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，總有其存在價值和存在意義，其崗位是企業(yè)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、組織職能等設(shè)計的，其設(shè)立多數(shù)是經(jīng)過重重專業(yè)邏輯推論而成，這也是其吸引員工的重要價值所在；企業(yè)需要根據(jù)崗位特征選擇合適的人充任，根據(jù)人型確定合適的職位，員工和崗位相適應，員工才能愉快工作，才能更好推進企業(yè)發(fā)展，員工也才能有更強動力。2、工作豐富工作不應是單調(diào)的，不應是無趣的，豐富的工作總能吸引員工更快的投入本職工作，因此企業(yè)在設(shè)計崗位時就應考慮到"工作的豐富化"，避免一些單調(diào)性、重復性的工作，流程設(shè)計在合理的基礎(chǔ)上多些靈活性，工作方面多些兼顧少些單調(diào)，工作豐富本身一樣可以調(diào)動員工的工作積極性。3、適當輪換員工在某個崗位工作時間長了，總會產(chǎn)生疲倦感，懈怠就象瘟疫一樣在員工群中蔓延，此時企業(yè)可以考慮進行員工崗位的適當輪換，增強員工對崗位的新鮮感，提升員工對崗位的良好體驗，工作同樣可以更愉快，同樣可以讓員工工作更有動力，做好輪換崗位的統(tǒng)籌兼顧也是對"企業(yè)崗位設(shè)計"的一大要求。對等適責的授權(quán)體系1、對等授權(quán)企業(yè)作為經(jīng)濟性組織，嚴密的組織職能設(shè)計、指揮權(quán)、審批權(quán)等體系設(shè)計尤為重要，因職能職責而授權(quán)，因員工崗位不同而授予不同職權(quán)，這是對員工素質(zhì)和能力的一種承認，更是對員工的一種"能力型激勵"，讓員工感受到公司對其能力的認可，讓員工感觸到公司對專業(yè)品質(zhì)的認同，這同樣是種激勵。2、適當監(jiān)督職責對應權(quán)力，權(quán)力就對應監(jiān)督，沒有制約的權(quán)力就容易引發(fā)濫用權(quán)力現(xiàn)象，此時監(jiān)督就變得尤為重要；監(jiān)督對員工來說是一種約束，更是一種激勵，讓員工有上級有監(jiān)督的環(huán)境下奮發(fā)工作，讓員工更懂得珍惜權(quán)力，對員工本身而言也是一種激勵。專業(yè)規(guī)范的培訓激勵1、專業(yè)技能培訓新員工在人力資源部門人員面試時經(jīng)常會問到"公司是否有培訓，培訓形式是怎樣的"，這些恰恰反應了新員工對"工作必備技能"的高歡迎度、強授受度，對新員工進行必要的行業(yè)知識培訓、專業(yè)知識培訓和工作技能培訓是極為必要的，這些可以讓員工感受到組織的專業(yè)精神和進取態(tài)度，讓員工更有歸屬感，更有主動性。2、高效溝通培訓管理溝通是企業(yè)管理的"一門必修課"，優(yōu)秀的管理者總會非常注意管理溝通的技巧，順暢的溝通、高效的反饋總會使員工心情愉悅、工作順利，"一句好話暖三冬"，高效的管理溝通、優(yōu)秀的溝通類培訓總會使管理者和員工雙方受益，培訓同樣可以產(chǎn)生高激勵力。3、人人都是分享者企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工多多，每個人都有自己的故事，有人專業(yè)能力很強，有人溝通能力很強，有人愛好廣泛，有人團隊領(lǐng)導能力很強，人人都有"閃光點"，人人都可以成為分享者，可以舉辦月度分享會，可以讓員工參與培訓互動，可以讓員工在內(nèi)刊等方面撰寫_，分享讓員工更有激情，分享讓員工歸屬感更強。情感激勵1、講人情中國是人情社會，企業(yè)雖是經(jīng)濟組織，但必竟還是要講些"人情"的，員工生日時可以給一張賀卡，員工紅白事時表示一下，獲獎時給些祝福，失落時給些鼓勵，困難時給些幫助，講人情會讓大家的心更齊，會讓大家的情更濃。2、講心情溝通是一門學問更是一門藝術(shù)，好的溝通總會讓人心情愉悅，即使是批評的話語也會讓人感覺很舒服，做工作時考慮到對方的承受能力，批評時考慮到對方的心情，因心情而注意方式方法，因心情而講究溝通策略，"心情式激勵"一樣高效。3、暢溝通千人千言，大家對一件事情有多種想法很正常也很容易理解，只要出發(fā)點是好的，大家就可以相互理解、相互體諒，暢快溝通讓企業(yè)更美好，可以設(shè)立員工信箱，可以公開領(lǐng)導E-mail，可以就重大問題征求員工意見，暢所欲言的溝通環(huán)境會讓員工更加心情愉悅。榮譽激勵1、及時給榮譽是每個人都喜歡的，人人都想得到它，好的榮譽激勵關(guān)鍵在于給的及時，及時獎勵、及時兌現(xiàn)本身就是很好的激勵方式，月度獎就月度給，年度評比就年末給，即時獎勵就立即給，給的快表明企業(yè)快速執(zhí)行的態(tài)度，同時起到快速激勵的作用，讓大家更快的動起來。2、持續(xù)給獎勵是有的，獎項是給的，但還要持續(xù)給；月度獎這個月給了下個月不給，年度獎今年有明年沒有，激勵效果就會大打折扣；持續(xù)給就是讓員工有信心，讓受到獎勵的員工更有動力，讓未受到獎勵的員工更加努力，激勵的作用是很大的，持續(xù)給就是讓激勵持續(xù)發(fā)揮作用。3、大力給榮譽激勵是多樣的，可以是年度先進工作者，可以是月度明星員工，可以是先進經(jīng)營團隊，可以是先進班組，可以是勞動模范，不一而足，從年度、月度、季度評選，從區(qū)域、總部分開評選，分部門評選，多維度、分角度的大規(guī)模獎勵必會擴大員工的受獎面，激發(fā)員工積極性，讓員工更有盼頭。激發(fā)熱情1、競聘制企業(yè)的好崗位總是有限的，其崗位設(shè)計有其專業(yè)支撐和職責界定，更有"崗位勝任模型"指導，而人才選拔是可以"不拘一格"的，不限專業(yè)、不限年度、不限經(jīng)驗，讓所有員工站在統(tǒng)一平臺上進行競爭，開放良好的.工作崗位讓員工"競聘上崗"，讓員工體會到競爭的快樂，同時拓寬員工晉升通道，調(diào)動員工工作積極性。2、樹典型榜樣的力量是無窮的，激發(fā)熱情就要讓大家動起來，讓大家有目標、有方向、有標桿，典型也可以是多方面的，如優(yōu)秀生產(chǎn)能手、年度銷售先進個人、年度銷售狀元、運營支持先進工作者等，典型的意義在于其榜樣作用、示范效應，促使員工認同公司的價值觀導向，讓員工有學習的對象，有對標的對象。3、適當淘汰淘汰也是一種激勵，不過是反向激勵型的，通常是末位淘汰制，讓工作推進的最后一名或最后幾名受到一定處罰，使員工明白公司的價值取向和工作導向，激勵大家更積極工作；此種方法可以讓員工明曉公司態(tài)度，激發(fā)后進者的上進心，更好的投入工作，奮發(fā)向前。員工激勵方案8第一章總則第一條目的為提高有限公司（下簡稱“公司”）的經(jīng)濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍，創(chuàng)造一個激勵員工實現(xiàn)目標的工作環(huán)境，倡導以業(yè)績?yōu)閷虻慕?jīng)營理念，提高自主管理的水平，鼓勵經(jīng)營管理者為公司長期服務，并分享公司的發(fā)展成果，特制定本管理辦法。第二條原則三個有利于原則：有利于公司產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營；有利于公司產(chǎn)業(yè)的快速成長；有利于公司吸引并留住高層管理團隊。業(yè)績導向原則：根據(jù)崗位責任和崗位風險的大小，確定股份分配額度，充分體現(xiàn)按勞分配的公平性原則。利益共享原則：將個人利益與公司利益結(jié)合起來，促使員工注重企業(yè)的長期利益。第三條定義根據(jù)公司目前的實際情況，長期激勵主要采用虛擬股權(quán)的方式。待各方面條件成熟后，可以進一步考慮實行管理層和員工持股、股票期權(quán)等多元化的股權(quán)激勵方式。風險提示：具體采用的激勵模式，公司應當根據(jù)自身的情況而定，不可盲目選擇，同時，采用期權(quán)的模式的，還應當注意股份的，是增資擴股還是原股東轉(zhuǎn)讓，這都應當區(qū)分情況。虛擬股權(quán)：是一種以虛擬股票期權(quán)為思路的，以經(jīng)營團隊創(chuàng)造的利潤為基準的，管理者共享公司收益的長期激勵形式。虛擬股權(quán)與法律意義上的股權(quán)的區(qū)別為：虛擬股權(quán)是一種收益權(quán)，沒有所有權(quán)和表決權(quán)，持有者也不能轉(zhuǎn)讓和出售。虛擬股權(quán)享有的收益于股東對相應股權(quán)收益的讓渡。風險提示：好的計劃還需能夠執(zhí)行落地，因此，需要一個負責及符合公司管理制度的機構(gòu)或個人進行負責，而具體的職權(quán)也需要根據(jù)公司的情形及方案計劃的難易確定，否則計劃再好，沒有人督促及負責，激勵的目的將無法實現(xiàn)。第四條組織實施1、公司人力資源部負責虛擬股權(quán)的組織管理工作：根據(jù)公司年度稅后凈利潤確定虛擬股權(quán)分配方案上報公司董事會管理層審核；根據(jù)員工持股情況設(shè)立員工個人持股賬戶，登記員工持有的虛擬股權(quán)狀況，結(jié)算年終分紅收益，辦理虛擬股權(quán)的獲授和回購手續(xù)等事宜。2、公司董事長審核虛擬股權(quán)授予方案，批準虛擬股權(quán)的回購方案。3、公司人力資源部，制訂年終分紅方案，最終由公司董事會批準虛擬股權(quán)的授予方案。風險提示：是全員激勵還是對中高管理層激勵？是對特殊部門或特殊崗位進行激勵還是所有部門進行激勵？激勵的范圍是否可以涵蓋公司今后發(fā)展的戰(zhàn)略方向所需的資源，這都是公司及股東要考慮的，范圍太小，無法達到目的，范圍過大，則將導致股權(quán)資源的浪費。第二章虛擬股權(quán)的授予第五條授予人選由公司董事長提名與人力資源及行政部根據(jù)以下標準在可選范圍內(nèi)確定具體人員名單，報經(jīng)董事會批準。風險提示：員工在達到何種條件下方可獲得期權(quán)，這是激勵所必須要求的，也是員工關(guān)注的事項，切不可過高或者過低，可通過具體方式列明，也可用負面清單限制，何種方式應當根據(jù)實際情況而定。確定標準：1、在公司的歷史發(fā)展中做出過突出貢獻的人員；2、公司未來發(fā)展亟需的人員；3、年度工作表現(xiàn)突出的人員；4、其他公司認為必要的標準。授予范圍:1、公司高級業(yè)務經(jīng)理以上人員；2、各板塊公司部門副經(jīng)理以上人員；3、各獨立經(jīng)營班子人員；4、其他特殊人才和有特殊貢獻的人員。虛擬股權(quán)的授予采取分期分批的方式，逐步覆蓋上述授予范圍內(nèi)的有關(guān)人員。第六條授予獨立項目營銷設(shè)定年度利潤目標，其管理者的虛擬股權(quán)由董事長直接制定，且與該個人所在部門的經(jīng)營情況掛鉤。未設(shè)定年度利潤目標的部門，其管理者的虛擬股權(quán)由也由董事長授予，與公司的實際經(jīng)營情況掛鉤。但當項目正式運營后，即從投產(chǎn)的次年起按照與本公司實際經(jīng)營情況相掛鉤的原則進行虛擬股權(quán)的管理。第七條授予方式個人年度授予額度=年度每基點授予份數(shù)義崗位系數(shù)義工齡系數(shù)1、公司年度每基點授予份數(shù)由公司財務部根據(jù)公司的實際情況進行測算，并推薦給董事會批準。為了保證激勵的長期性和有效性，年度每基點授予份數(shù)一經(jīng)確定，原則上保持不變，除非公司面臨的經(jīng)營情況發(fā)生重大變化。2、崗位系數(shù)根據(jù)崗位評價結(jié)果所確定的崗位等級計算。因職位升降而導致崗位系數(shù)變動的，崗位系數(shù)依據(jù)職位調(diào)整的時間分段計算。3、工齡系數(shù)=（1+當年本公司工齡/40）。第八條授予時間虛擬股份按年度授予，分配時間為公司本財年財務決算后的半年內(nèi)，員工在獲授的當年即可享受股東轉(zhuǎn)讓的紅利分派。第三章虛擬股權(quán)的回購與分紅第九條回購（一）本著按年授予、滾動回購的原則，每一年度授予的虛擬股權(quán)在持有時間滿年后由各授予單位按照%、%、%的比例分三年逐批回購。持有人必須按期按比例滾動兌現(xiàn)所持有的虛擬股權(quán)；因持有人個人原因未按規(guī)定時間和比例兌現(xiàn)的，視同為持有人自動放棄該部分虛擬股權(quán)。（二）回購價格回購價格以回購年份公司上一年的每股凈資產(chǎn)計算：個人回購收入=可回購的虛擬股份數(shù)額又（回購年份上一年的每股凈資產(chǎn)-授予年度每股凈資產(chǎn)）其中：每股凈資產(chǎn)二年度平均凈資產(chǎn)+實收資本年度平均凈資產(chǎn)二（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）:2公司股本以實收資本為基準，按每股1元計算。（三）根據(jù)工作需要在公司內(nèi)調(diào)動的，經(jīng)離任審計無誤后，從調(diào)動時間起參與新崗位的虛擬股權(quán)分配。調(diào)動當年的虛擬股權(quán)分配可根據(jù)在原部門與新崗位的時間比例確定。已經(jīng)持有的原單位的虛擬股份繼續(xù)按五年期滿后逐年回購的原則處理。新崗位沒有長期激勵方案的，可以按調(diào)離前的崗位級別在公司參加虛擬股權(quán)的分配。（四）在任期內(nèi)退休的，經(jīng)離任審計無誤后，從離職年份當年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權(quán)由公司按上年每股凈資產(chǎn)值在一年內(nèi)全部回購。在任期內(nèi)死亡的，從次年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股份按上述辦法回購。（五）在任期內(nèi)被辭退、或被降職至不符合分配條件的，從離職或降職年份當年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權(quán)由公司按上年每股凈資產(chǎn)值在一年內(nèi)全部回購。（六）在任期內(nèi)辭職的，從離職年份當年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權(quán)按自動放棄處理。第十條分紅虛擬股權(quán)的分紅收益按每位管理者持有的虛擬股份總額計算：虛擬股份分紅收益=虛擬股份數(shù)量又每股紅利每股紅利=本單位當年稅后凈利潤:本單位股本又分紅比例利潤以及本單位股本的核算以董事會認可的內(nèi)部或外聘會計師事務所審計后的結(jié)果為準。分紅比例由公司財務部根據(jù)本單位實際情況進行測算，由公司董事會提出分配比例建議并報本公司股東會批準后實施。紅利分配時間為各授予單位下一財年的第一個月。第十一條個人所得稅被授予人因持有虛擬股份而獲得的各種收益（包括分紅及兌現(xiàn)收益），均須按國家有關(guān)規(guī)定交納個人所得稅，該項稅款由各公司代扣代繳。第四章附則風險提示：股權(quán)激勵應當做到“進入有條件，退出有機制”，股權(quán)激勵不是一勞永逸的福利，要避免發(fā)生“躺在股權(quán)上睡覺的情形”。同時，在實施過程中，公司及激勵對象均可能發(fā)生異常的情形，為避免引發(fā)爭議，應當在實施前進行全面及明確的約定。第十二條資格免除與股權(quán)扣除因管理者的決策失誤或嚴重違紀行為等原因?qū)е鹿境霈F(xiàn)損失的，可以通過階段性免除虛擬股權(quán)的享受資格、扣除虛擬股權(quán)的方式作為經(jīng)濟上的處罰。處罰建議由總裁提出，公司董事會決定。對決策失誤行為，可根據(jù)決策失誤的原因、失誤的性質(zhì)、以及損失在多大程度上可以挽回等具體情況決定個人對損失承擔的責任，并據(jù)此將損失折算成股份數(shù)量，在失誤行為主體所持有的虛擬股權(quán)數(shù)額內(nèi)作相應的扣除，直至扣完為止。對于管理者惡意欺詐、貪污和腐敗等嚴重違紀行為，無論造成損失金額大小，除依法追究相關(guān)責任外，其所持有的虛擬股權(quán)全額扣除。根據(jù)《公司員工獎懲辦法》的規(guī)定，對于受到記過以上處分的人員，免除虛擬股權(quán)享受資格一年。第十三條禁止條款在任何情況下，持有人都不得將虛擬股權(quán)進行按揭、出售和轉(zhuǎn)讓。第十四條股權(quán)轉(zhuǎn)換公司整體上市時，虛擬股權(quán)可以通過一定的對價方案轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)，具體轉(zhuǎn)換方案由公司另行制定。第十五條試行、修訂及解釋本辦法試行期為一年，試行期結(jié)束后根據(jù)執(zhí)行情況進行修訂。員工激勵方案9第一章總則第一條目的為充分調(diào)動公司全體員工的工作用心性、創(chuàng)造性，發(fā)揮每一位員工的智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標的優(yōu)秀團隊，建設(shè)適應公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，加強員工與公司領(lǐng)導之間的溝通，特制定本制度。第二條適用范圍本制度適用于公司全體員工第二章激勵措施第三條每日進行一次5到10分鐘的廣播操公司將推行每日下午上班前進行一次5到10分鐘的廣播操，全員能夠跟著音樂節(jié)拍進行，前期會在各部門挑選一些人員共同學習，以后作為領(lǐng)操人員，我們期望以此方式活躍一下工作氛圍。第四條“月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進步員工獎”1、月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月根據(jù)部門員工的工作績效情況、工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結(jié)果等推薦/評選1至多名月度表現(xiàn)優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工。2、月度進步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業(yè)績、工作技能、工作態(tài)度等各方面的進步綜合思考。人力資源部將帶給“月度優(yōu)秀員工”和“月度進步員工”的范例表格給各部門，各部門請在每個月的5號前，提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的8日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進步員工”進行表彰，我們將給每人贈送一個小的禮品并照相，然后在公告欄進行張貼表彰。第四條月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購買公司將一如既往給每個月過生日的員工訂制大的蛋糕，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡，公司的廣播系統(tǒng)安裝好后，部門員工之間能夠相互送出祝福。第五條每月一次的部門員工代表和公司高層之間的座談會與員工之間的有效溝通，傾聽員工的心聲，公司將在每個月最后一個星期的星期五的下午，召集各部門的員工代表和人力資源部、總經(jīng)理、董事長進行一次座談溝通，談談工作，談談公司現(xiàn)狀，談談公司未來的發(fā)展，談談大家各自的想法等。第六條從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。我們期望透過此種方式，讓我們的員工發(fā)揮自我的主動性、發(fā)揮自我的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學習中得到快樂。第七條定期不定期的團隊小活動日常小范圍的團隊活動，將能夠使我們在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。1、每個月各小組在項目上取得很大進展或完成了工作項目或被評比為月先進團隊，部門負責人能申請必須的部門經(jīng)費，組織部門員工聚餐，共敘情感2、每2個月，公司高層和中層領(lǐng)導小聚一次或共同進行學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。3、每3個月，全體員工利用周末時光，組織一次深圳范圍內(nèi)的小型戶外活動或比賽。第八條人力資源部將不定期的組織員工培訓公司以年輕人居多，大多渴望成長，公司將以人力資源部為主導，其它部門大力配合，不定期的對員工進行素質(zhì)、技能等各方面的培訓，實行內(nèi)部導師制，以優(yōu)秀的管理人員為主，作為員工工作與生活的引導人每月不少于一次的員工培訓。第九條工齡激勵此項激勵將在后續(xù)公布的“薪酬體系”方案中也會提到，暫設(shè)為服務每滿一年的員工，每個月工資中將給予100元的工齡補貼工齡補貼，每滿一年，每月補100元，從20__年1月1日起往后推算（備注：以上第九條，在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實施后，開始執(zhí)行）第十條企業(yè)文化的激勵企業(yè)文化一般包括4個層面即物質(zhì)層、行為層、制度層、核心層。-在物質(zhì)層（表象的），我們將盡快完成公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設(shè)計工作，并付諸實施。-在行為層，在公司內(nèi)部倡導領(lǐng)導、管理者表率作用，以身作則，在工作態(tài)度、工作方式、工作理念上，用心進取，不斷改善，不斷創(chuàng)新，用心影響我們每一個團隊成員，成為大家學習的榜樣。-在制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規(guī)的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業(yè)之間系起一個相互信賴相互制約的良好關(guān)系紐帶。-在核心層，公司高層領(lǐng)導在員工大會上和年終總結(jié)上，要著重說明公司的總體戰(zhàn)略目標和宏偉愿景，并說明清晰的執(zhí)行計劃，鼓勵全體員工，為了目標的實現(xiàn)，共同努力。十一條創(chuàng)新激勵我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的，所以我們鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工多多思考，不論是在影視創(chuàng)作、方案策劃設(shè)計，還是技術(shù)研發(fā)、工藝流程等方面，只要你是創(chuàng)新的并且經(jīng)過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人請用心上報到人力資源部，我們將對員工進行通報表揚，號召全員學習，并給予必須的物質(zhì)鼓勵。也許我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例，但卻少了一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，所以我們要行動起來，關(guān)注我們身邊的每一個人。十二條績效激勵公司隨后將導入績效考核機制，具體的激勵方案，各員工屆時請參閱公司“績效考核方案和薪酬體系方案”第三章附則本制度經(jīng)總經(jīng)理、董事長審核后于20__年12月1日正式執(zhí)行（不包括第九條），此制度的解釋權(quán)、修改權(quán)歸人力資源部、總經(jīng)理辦公室！有限公司二O一年十一月擬定：審核：核準：員工激勵方案10社會群體:是指具有一定的工作經(jīng)驗并取得一定的工作成績的應聘者。這一群體具有不易改變的習慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機會與前景；或基于企業(yè)強大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機會，進行工作設(shè)計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機是復雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機。畢業(yè)生群體：是指剛從學校畢業(yè)的應聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓與發(fā)展機會。因此在經(jīng)過雙向選擇進入企業(yè)之后，企業(yè)更應根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點，認為“我的價位是最好的”，而導致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。內(nèi)部員工群體:是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應側(cè)重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應的榮譽感、成就感與物質(zhì)激勵。充分分析不同類型新員工的入職動機，采用差異化的激勵方式，在利用物質(zhì)激勵的同時，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效應，對提高整個新員工的價值效應具有不可估量的作用。希望以上愚見，能對人力資源激勵實踐有所借鑒。員工激勵方案111實施激勵機制的理論基礎(chǔ)激勵是管理的核心，是人力資源的重要內(nèi)容。企業(yè)實行激勵機制最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去，達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。激勵就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。激勵機制則是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，如時機、頻率、程度、方向等，它通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，其功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。2昆鋼煉鋼廠生產(chǎn)一線員工的現(xiàn)行激勵機制20__年年末，武鋼集團昆明鋼鐵股份有限公司煉鋼廠（以下簡稱昆鋼煉鋼廠）有在崗員工1658人，其中生產(chǎn)一線員工（指作業(yè)在一線不同工序的非管理、專業(yè)技術(shù)的操作人員，包括轉(zhuǎn)爐煉鋼工、連鑄澆鋼工、爐外精煉工等）有1423人，占總?cè)藬?shù)的85。82%，他們是生產(chǎn)的主要承擔者。近年來，在鋼鐵市場需求不斷萎縮，鋼材價格大幅下挫的嚴峻形勢下，昆鋼煉鋼廠對外積極開拓市場，對內(nèi)狠抓管理，強化“內(nèi)生型增長”，進一步健全完善員工的激勵機制，特別針對生產(chǎn)一線員工實施了一系列有效的激勵措施，取得了良好的效果。2。1健全完善企業(yè)各項管理制度（1）健全完善科學合理的薪酬激勵體系。對于主要靠工資養(yǎng)家糊口的生產(chǎn)一線員工而言，薪酬就是硬道理，是最重要的激勵手段，薪酬在有效激勵員工的工作熱情和工作效率方面發(fā)揮著重要作用。①確定合理的工資差別，調(diào)整部分崗位等級標準。為進一步突出生產(chǎn)一線崗位的重要性，充分體現(xiàn)崗位勞動差別，20__年4月起按照總公司相關(guān)文件精神對部分崗位的等級標準進行調(diào)整，共有249名員工受益，其中：液體吊天車工130人由七崗調(diào)為八崗，脫模吊天車工102人由六崗調(diào)為七崗，普通天車工17人由五崗調(diào)為六崗。20__年10月起對轉(zhuǎn)爐一、二、三助手的等級標準進行調(diào)整由七崗調(diào)為八崗，共有96名員工受益，人均增資140元。②突出對關(guān)鍵、重要崗位的激勵，提高崗位津貼。為調(diào)動關(guān)鍵崗位（工種）員工的積極性和工作熱情，昆鋼煉鋼廠有24位轉(zhuǎn)爐爐長享受甲級（600元/月）崗位津貼，LF精煉爐爐長、鐵水（鋼水吊）共計420人享受乙級（400元/月）崗位津貼。③提高中夜班津貼、知識分子補貼標準。為進一步提高生產(chǎn)一線員工待遇，穩(wěn)定四班三運轉(zhuǎn)員工隊伍，同時鼓勵廣大員工不斷學習提高素質(zhì)，20__年10月起根據(jù)公司相關(guān)文件精神在原有中夜班津貼、知識分子補貼標準的基礎(chǔ)上提高一倍標準，人均增資400多元。④設(shè)立公司級、廠級創(chuàng)新帶頭人津貼，實施分層次多元化的薪酬激勵方式。創(chuàng)造和創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的重要因素，為了鼓勵員工積極探索、勇于創(chuàng)新，企業(yè)鼓勵員工成為創(chuàng)新帶頭人。昆鋼煉鋼廠從20__年9月起在生產(chǎn)一線崗位（工種）中評選技藝超群、技能嫻熟的員工設(shè)立崗位帶頭人津貼，至今已有10位員工享受公司級崗位帶頭人津貼（20—元/月），80位員工享受廠級崗位帶頭人津貼（800元/月）。⑤在薪酬管理中引入競爭機制，通過競爭使一線員工收入趨于合理化。昆鋼煉鋼廠對煉鋼轉(zhuǎn)爐爐長、LF精煉爐爐長等關(guān)鍵崗位實行競爭上崗，實行末尾淘汰制。對鐵水（鋼水吊）行車工近百人按技能水平實行浮動薪酬制。此舉極大地調(diào)動了關(guān)鍵崗位（工種）員工的積極性和工作熱情。⑥提高生產(chǎn)一線員工保健標準。由于生產(chǎn)一線員工的工作環(huán)境、工作條件相對較差，為表達對員工的關(guān)懷，20__年11月我廠按照總公司相關(guān)文件精神大幅提高生產(chǎn)一線員工保健標準，最高標準由過去0。7元/人99天提至10元/人99天，全體員工均受益。（2）健全完善企業(yè)的績效考核制度。昆鋼煉鋼廠以《經(jīng)濟責任制》來推行績效考核制度，考核體系由計資指標、否決指標、激勵指標、通用指標、單項獎勵考核辦法組成。根據(jù)產(chǎn)量指標、噸鋼成本、專項工作目標和部門管理工作標準，將指標分解落實到各作業(yè)區(qū)、科室，然后再將指標進一步細化到工段、大班直至員工個人，經(jīng)濟責任制指標通過層層分解、層層承接；橫向到邊，縱向到底。生產(chǎn)一線員工績效考核指標（如：產(chǎn)量完成率、鑄坯綜合合格率、鋼鐵料消耗、渣料消耗等）大多具有可量化、易于衡量的特點，所以可操性、可控性較強，保證了績效評價機制的客觀、公正、科學、合理，維護了一線員工的利益，從而保證組織目標的實現(xiàn)。3建立公平競爭的平臺，造就良性的競爭環(huán)境（1）建立公平臺，讓各類人才脫穎而出。昆鋼煉鋼廠在各作業(yè)區(qū)組織開展“對標準、深挖潛、爭效益、上水平”立功競賽活動，使員工立足崗位、挖掘潛力，充分體現(xiàn)生產(chǎn)一線員工的崗位價值。各作業(yè)區(qū)紛紛設(shè)置“工人先鋒號、產(chǎn)量之星、安全之星”等競賽活動，充分調(diào)動員工積極性，提高煉鋼廠持續(xù)競爭能力。20__年全國“昆鋼杯”轉(zhuǎn)爐爐長競賽，我廠煉鋼車間轉(zhuǎn)爐爐長肖國昆一舉奪魁，取得煉鋼高級技師資格，進而還獲得“全國勞?！钡氖鈽s。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。我廠每月組織澆鋼工、煉鋼工競賽，通過各類競賽，讓各類人才脫穎而出，提高員工素質(zhì)。成功承辦了昆鋼20__年度員工技能競賽轉(zhuǎn)爐煉鋼工比賽，組織了11個工種的崗位練兵勞動競賽，獎勵經(jīng)費20。58萬元，激發(fā)和調(diào)動了廣大員工的勞動熱情。（2）尊重技術(shù)，特殊（關(guān)鍵）崗位收入高于普通崗位。對開發(fā)產(chǎn)品品種，提高主要經(jīng)濟技術(shù)指標，節(jié)能降耗有重要作用的轉(zhuǎn)爐煉鋼爐長、精煉爐爐長崗位按專門制定的績效管理規(guī)定考評，他們的收入遠高于普通崗位。3。1實施技師、高級技師、點檢員聘用制人才評聘是手段，其目的是為了更好地使用人才。昆鋼煉鋼廠對一線崗位的技師、高級技師實施兩年一度聘用制，點檢員實施一年一度聘用制。20__年昆鋼煉鋼廠聘用高級技師26名、技師156名、點檢員45人，他們的收入遠高于普通崗位。充分體現(xiàn)人才價值，使各類人才獲得成就感、榮譽感和歸宿感，最大限度發(fā)揮人才效能。3。2改善職工福利改善員工工作環(huán)境、安排員工定期體檢、增設(shè)員工療養(yǎng)點、改善了食堂的用餐環(huán)境、整修了廠區(qū)道路等。每年5月至9月底，面對高溫酷暑，各部門加大對生產(chǎn)一線員工防暑工作力度，為員工發(fā)放防暑降溫用品、藥品、飲品，配備防暑降溫設(shè)備等。只有將“以人為本”從基礎(chǔ)做好，才會激發(fā)員工由衷的奉獻精神。20__年昆鋼煉鋼廠在第一、二作業(yè)區(qū)分別建立了圖書室，同時還設(shè)立了健身房；積極組織征文、演講、才藝比賽，每季度組織一項全廠性的體育比賽，組隊參加昆鋼第十八屆“鋼花杯”籃球賽并獲得冠軍，既豐富了職工群眾的業(yè)余文化生活，又展示了煉鋼人的風采。昆鋼煉鋼廠通過對一線員工激勵機制不斷的完善和探索，保護和激發(fā)了廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。20__年人均較往年增資11。80%，全廠累計鐵水消耗925。40kg/t，比20__年降低53。62kg/t；累計產(chǎn)鋼282。65萬噸，提前10天完成275萬噸的年計劃；全年鋼產(chǎn)量比鐵水供應量多21。09萬噸，節(jié)鐵增鋼工作成效顯著，為總公司實現(xiàn)產(chǎn)量目標作出了積極貢獻。3。3昆鋼煉鋼廠生產(chǎn)一線員工激勵機制存在的問題第一，企業(yè)激勵機制與員工業(yè)績關(guān)聯(lián)度不夠。昆鋼煉鋼廠的經(jīng)濟責任制考評體系，在作業(yè)區(qū)、工段、大班、員工個人之間如何建立有效的溝通反饋渠道，對于不可量化、不易于衡量的績效考核指標如何落實到員工個人，如何處理好企業(yè)與員工的之間利益還需進一步完善。第二，沒有合理的工作壓力，影響激勵作用的發(fā)揮。國企改制以來，生產(chǎn)一線員工在計劃經(jīng)濟體制下形式的“旱澇保收”的思想依然沒有徹底根除，員工的壓力感和競爭性不是很強，沒有壓力就沒有動力。一線員工工作單調(diào)且重復性強，每天做同樣的工作，很容易產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。第三，成長晉升空間小，事業(yè)前景滿意度較低。第四，傳統(tǒng)的管理模式，激勵方式較少。企業(yè)現(xiàn)階段的激勵政策多是集中在物質(zhì)和工作環(huán)境激勵方式上，而針對成就、挑戰(zhàn)性的工作、增加工作責任感以及成長和發(fā)展機會這些激勵要素的配套政策少。第五，忽略激勵對象的差異化需求。4健全完善生產(chǎn)一線員工激勵機制的創(chuàng)新思路4。1加強企業(yè)文化建設(shè)，樹立員工“崗位增值”理念管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，我們要充分利用各種形式的宣傳把公司和廠部的生產(chǎn)經(jīng)營目標、發(fā)展思路、面臨的形勢向廣大員工傳遞，使企業(yè)核心價值理念在員工中“內(nèi)化于心、外化于形”，成為推進我廠發(fā)展的凝聚力和創(chuàng)造力的重要源泉。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能摒棄“做一天和尚撞一天鐘”的想法，使員工在渴望提高待遇的同時，明白待遇從哪里來的問題。只有不斷的學習、提升工作技能、改善工作方法，才能更大限度的實現(xiàn)“崗位增值”，為企業(yè)作出更大的貢獻。4。2強化員工危機意識，健全薪酬、績效激勵機制（1）市場經(jīng)濟是一個競爭性的經(jīng)濟形態(tài)，在市場經(jīng)濟浪潮中，企業(yè)不進則退。而企業(yè)的發(fā)展關(guān)系到每位員工的切身利益，為強化員工的危機意識，企業(yè)就需要把受到的外部壓力轉(zhuǎn)承到員工個體身上，進而激勵其不斷創(chuàng)新、提高工作績效。（2）企業(yè)應建立一套完整績效反饋機制和改善機制。為員工建立一個反饋的通道，績效考核的目的是為了改善績效，員工只有在充分了解前一階段工作表現(xiàn)及其差距，才能夠運用各種方法，來實施對自己績效行為的改善。改善機制則是對于績效較好的員工，通過加獎、升職、提供培訓機會等機制來留住他們，更好的激勵他們在工作中再接再厲。對績效不合格的員工，要制