人力資源開發(fā)與管理概述(總)1課件

人力資源開發(fā)與管理概述(總)1課件1胡君辰，鄭紹濂主編.人力資源開發(fā)與管理.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社顏愛民，宋夏偉，袁凌編著.人力資源管理理論與實(shí)務(wù).長沙:中南大學(xué)大學(xué)出版社孫健，紀(jì)建悅編著.人力資源開發(fā)與管理.北京:企業(yè)管理出版社陳天祥.人力資源管理.廣州：中山大學(xué)出版社

參考教材胡君辰，鄭紹濂主編.人力資源開發(fā)與管理.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社2[美]小舍曼等著，張文先賢主譯.人力資源管理（第十一版）.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社[美]勞倫斯S·克雷曼著.人力資源管理.北京：機(jī)械工業(yè)出版社[美]加里.戴斯勒著，張煒譯.人力資源管理精要.北京:中國人民大學(xué)出版社[美]加里.德斯勒著.人力資源管理（第六版）.北京:中國人民大學(xué)出版社

參考教材[美]小舍曼等著，張文先賢主譯.人力資源管理（第十一版）.3

人力資源開發(fā)與管理概述組織與人力資源開發(fā)與管理工作分析人力資源規(guī)劃員工招聘績效考核薪酬培訓(xùn)與開發(fā)激勵(lì)

課程內(nèi)容人力資源開發(fā)與管理概述課程內(nèi)容4人力資源開發(fā)與管理及相關(guān)學(xué)科關(guān)系其它學(xué)科人力資源開發(fā)與管理勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)理論人力資本理論經(jīng)濟(jì)學(xué)資本理論組織行為學(xué)管理學(xué)心理學(xué)文化人力資源開發(fā)與管理及相關(guān)學(xué)科關(guān)系框架圖人力資源開發(fā)與管理及相關(guān)學(xué)科關(guān)系其它學(xué)科人力資源開發(fā)與管理勞5第一章人力資源開發(fā)與管理概述一、人力資源的由來、含義及特征資源是“資財(cái)?shù)膩碓础保ㄒ姟掇o海》）。資源是為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而用于生產(chǎn)活動(dòng)的一切要素。資源可分為四類：自然資源資本資源信息資源人力資源第一章人力資源開發(fā)與管理概述一、人力資源的由來、含義及特征自61.人力資源的由來

英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人之一威廉.配第提出了“土地是財(cái)富之母，勞動(dòng)是財(cái)富之父”。早期西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為：人具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。二戰(zhàn)以后，人力資源的觀念深入人心：以前蘇聯(lián)為首的東方國家的迅猛發(fā)展；美國政府馬歇爾計(jì)劃的成功與西歐的迅速復(fù)興；美國“經(jīng)濟(jì)增長之謎”的解決導(dǎo)致了人們對人力資源的真正認(rèn)識1.人力資源的由來英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人之一威廉.配第提出了7人力資本理論淵源標(biāo)志

（美）舒爾茨1960年經(jīng)濟(jì)學(xué)年會(huì)發(fā)表“論人力資本投資”，首次將資本理論拓展到人力資源領(lǐng)域，1979年以此為標(biāo)志性成果獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。從“人力資本”理論——

人力資源管理實(shí)用技術(shù)

市場機(jī)制下的利益驅(qū)動(dòng)是主要推動(dòng)力；學(xué)界與實(shí)業(yè)界聯(lián)手促成了人力資源管理學(xué)科體系的形成，使之成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。人力資本理論淵源標(biāo)志 8人力資源（HumanResources）是指一定范圍內(nèi)的人口中所具有勞動(dòng)能力的人口總和，是能夠推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力能力的人的總和。它是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上并以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量來表現(xiàn)的資源。是通過他人的努力來達(dá)到目標(biāo)。

2.人力資源的含義人力資源（HumanResources）是指一定范圍內(nèi)的人93.人力資源的特征（1）再生性使用過程即持續(xù)開發(fā)、再生過程；自我更新、自我豐富、持續(xù)開發(fā)（2）系統(tǒng)協(xié)調(diào)性（3）內(nèi)耗性（4）時(shí)效性（5）產(chǎn)權(quán)恒定性（6）能動(dòng)性3.人力資源的特征（1）再生性103.人力資源的特征（7）時(shí)代性（8）兩重性（9）人力資源的藝術(shù)性更突出、實(shí)踐性更明顯（10）文化親緣性3.人力資源的特征（7）時(shí)代性11文化的特質(zhì)文化的地域性文化的歷史性文化的運(yùn)行慣性文化對行為影響的非理性

文化的特質(zhì)文化的地域性12經(jīng)濟(jì)模式文化特征對人力資源管理的影響

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三個(gè)時(shí)期：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期知識經(jīng)濟(jì)時(shí)期經(jīng)濟(jì)模式文化特征對人力資源管理的影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三個(gè)時(shí)期：13①農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的文化特征資源配置以土地為核心，追逐的焦點(diǎn)是土地；人力使用以體能為主導(dǎo)，人的智能沒有得到開發(fā)利用，處于大量休眠狀態(tài)；資源的配置結(jié)構(gòu)是廣闊的土地、大量的人力、極少的工具，社會(huì)文化中心隨耕植環(huán)境移動(dòng)；對自然條件的依賴性強(qiáng)，經(jīng)營管理模式粗放，注重人天和諧；生產(chǎn)生活模式相對穩(wěn)定，作業(yè)單元單一，人際關(guān)系簡單；簡單的生活模式、有限的欲望追求、精細(xì)的人生思考、高超的文化藝術(shù)造詣奇特地結(jié)合在一起；有產(chǎn)者品生活、無產(chǎn)者求生存。①農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的文化特征資源配置以土地為核心，追逐的焦點(diǎn)是土14②工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的文化特征資源配置以資本為核心，追逐的焦點(diǎn)是主導(dǎo)稀缺資源；人力使用逐步轉(zhuǎn)向智能為主，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期是人的潛能開發(fā)的里程碑；資源配置的結(jié)構(gòu)是大量的資本、少量的人力、極小的空間；經(jīng)營模式趨向精細(xì)化，人成為“系統(tǒng)人”，和自然割裂，系統(tǒng)內(nèi)外精密分工、協(xié)作、競爭，人際關(guān)系變得復(fù)雜；復(fù)雜的生活格局、無限的欲望追求、粗淺的人性思考、粗躁的文化藝術(shù)揉合在一起；有產(chǎn)者迷惘、無產(chǎn)者頹廢。②工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的文化特征資源配置以資本為核心，追逐的焦點(diǎn)是主15③知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的文化特征知識經(jīng)濟(jì)是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的自身發(fā)展孕育起來的；人力資本成為競爭制勝的主導(dǎo)資源，宏觀上社會(huì)競爭的核心資源轉(zhuǎn)向人力資源；微觀上企業(yè)人力資本成為企業(yè)競爭發(fā)展的核心要素；人類從體能競爭為主完全轉(zhuǎn)入以智能競爭為主；人際關(guān)系趨向于信賴與合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)的交流，建立信任與合作。③知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的文化特征知識經(jīng)濟(jì)是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的自身發(fā)展孕育16民族性—民族文化思想觀念和感情影響美國—個(gè)人主義的資本主義“契約人”“按契約辦事”自由雇傭制“壓力型”勞動(dòng)制度；

日本—家族主義的資本主義“家族人”，“忠于企業(yè)大家庭”終身雇傭制,“吸力型”勞動(dòng)制度。民族性—民族文化思想觀念和感情影響美國—個(gè)人主義的資本主義日17二、人力資源的開發(fā)與管理

1.人力資源開發(fā)與管理的含義人力資源開發(fā)與管理指在一個(gè)組織內(nèi)，吸收、培養(yǎng)、配置、使用、周轉(zhuǎn)、愛護(hù)全體組織成員，并對成員的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分挖掘組織成員的潛能，調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性、積極性、自覺性、創(chuàng)造性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。二、人力資源的開發(fā)與管理1.人力資源開發(fā)與管理的含義182.人力資源開發(fā)與管理的特點(diǎn)綜合性實(shí)踐性發(fā)展性科學(xué)管理行為科學(xué)人力資源開發(fā)與管理民族性社會(huì)性2.人力資源開發(fā)與管理的特點(diǎn)綜合性19（1）求才---吸收和尋求優(yōu)秀人才

a選人者本身要具有較好素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)知識；

b被選人多多被益善；

c被選人的層次結(jié)構(gòu)要合理。3.人力資源開發(fā)與管理的主要內(nèi)容（2）用才----充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，恰當(dāng)?shù)胤峙淦涔ぷ?/p>

a量材錄用；b工作豐富化；c多勞多得，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)（3）育才---通過培訓(xùn)教育，進(jìn)一步開發(fā)人才潛力

a因材施教(培訓(xùn)計(jì)劃）；b實(shí)用（學(xué)以致用）;c避免育人不當(dāng)

（4）留

才——珍惜人才，留住所需人才。

a薪酬福利;b心理環(huán)境（1）求才---吸收和尋求優(yōu)秀人才3.人力資源開發(fā)與管理的主20Theend（第一章）Theend21第二章組織與人力資源開發(fā)與管理一、個(gè)體與人力資源開發(fā)與管理1.知覺2.個(gè)性第二章組織與人力資源開發(fā)與管理一、個(gè)體與人力資源開發(fā)與管221.知覺知覺的概念（與感覺的區(qū)別）影響知覺的因素

客觀因素主觀因素人們對直接作用于感覺器官的客觀事物個(gè)別屬性的反映人們對直接作用于感覺器官的客觀事物整體屬性的反映知覺感覺1.知覺知覺的概念（與感覺的區(qū)別）人們對直接作用于感覺23影響知覺的客觀因素情境對象組合方式影響知覺的客觀因素情境24對象組合方式（德國學(xué)者研究結(jié)果）對象的組合方式接近性原則相似性原則連續(xù)性原則閉合性原則對象組合方式（德國學(xué)者研究結(jié)果）對象的組合方式接近性原則相似25影響知覺的主觀因素興趣和愛好需要和動(dòng)機(jī)知識和經(jīng)驗(yàn)個(gè)性特征影響知覺的主觀因素興趣和愛好26社會(huì)知覺偏差（對人的知覺）第一印象偏差(首因效應(yīng)）第一印象是指第一次見面時(shí)形成的印象，它往往是通過對別人的外部特征，如人的面部表情、身體姿勢、眼神、儀表、年齡等的知覺，進(jìn)而取得對他們的動(dòng)機(jī)、感情、意圖等方面的認(rèn)識，最終形成關(guān)于這個(gè)人的總的看法社會(huì)知覺偏差（對人的知覺）第一印象偏差(首因效應(yīng)）27最新印象偏差（近因效應(yīng)）人們對最新所獲得的信息會(huì)留下清晰的印象，從而沖淡過去所獲得的印象最新印象偏差（近因效應(yīng)）人們對最新所獲得的信息會(huì)留下清晰的印28暈輪效應(yīng)(haloeffect)

以個(gè)體的某一特征，如智力、社會(huì)活動(dòng)力或外貌為基礎(chǔ)，而形成對這個(gè)人的一個(gè)總體印象。暈輪效應(yīng)(haloeffect)以個(gè)體的某一特征，如29社會(huì)刻板印象偏差刻板印象指的是人們對某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法

(成見、形成思維定勢)社會(huì)刻板印象偏差刻板印象指的是人們對某一類人或事物產(chǎn)生的比較30

投射偏差觀察者解釋他人行為的一個(gè)通常辦法就是以他們自己作為參考點(diǎn)，將自己的想法投射(轉(zhuǎn)移）到他人身上，認(rèn)為他人與自己有相同的動(dòng)機(jī)或感覺。投射偏差觀察者解釋他人行為的一個(gè)通常辦法就是以他們自己作為31知覺在人力資源實(shí)踐中的具體運(yùn)用聘用面試績效評估員工努力知覺在人力資源實(shí)踐中的具體運(yùn)用聘用面試322.個(gè)性

個(gè)性（人格）：一個(gè)人與從不同的心理特點(diǎn)，是個(gè)體獨(dú)特而穩(wěn)定表現(xiàn)出來的個(gè)體傾向性與個(gè)體心理特征的總和。心理面貌（個(gè)性）生理面貌氣質(zhì)能力性格個(gè)體2.個(gè)性心理面貌（個(gè)性）生理面貌氣質(zhì)能力性格個(gè)33氣質(zhì)的類型和特征 古希臘，希波克拉特：血液、粘液、黃膽汁、黑膽汁膽汁質(zhì)(興奮型）：精力旺盛，脾氣急躁，情緒興奮性高，容易沖動(dòng)，反應(yīng)迅速，心境變換劇烈，顯著外向型。多血質(zhì)（活潑型）：活潑、好動(dòng)、敏感、反應(yīng)迅速，喜歡與人交往，但興趣不穩(wěn)定，注意力易轉(zhuǎn)移，具有外向性。粘液質(zhì)（安靜型）：安靜、穩(wěn)重，反映緩慢，沉默寡言，顯得莊重、堅(jiān)韌，情緒不易外露，注意力不易轉(zhuǎn)移，具有內(nèi)向性。抑郁質(zhì)（抑郁型）：情緒體驗(yàn)深刻，行動(dòng)遲緩且不強(qiáng)烈，在行動(dòng)上忸怩、靦腆、怯懦、孤僻，但這種人感情細(xì)膩，做事小心謹(jǐn)慎，善于覺察他人不易覺察的細(xì)節(jié)，明顯內(nèi)向性。氣質(zhì)的類型和特征 古希臘，希波克拉特：血液、粘液、黃膽汁、黑34氣質(zhì)的類型

情緒不穩(wěn)情緒穩(wěn)定內(nèi)向外向抑郁質(zhì)膽汁質(zhì)粘液質(zhì)多血質(zhì)B型A型氣質(zhì)的類型 情緒不穩(wěn)情緒穩(wěn)定內(nèi)向外向抑郁質(zhì)膽汁質(zhì)粘液質(zhì)多血35氣質(zhì)與人力資源開發(fā)與管理根據(jù)員工的氣質(zhì)類型，安排他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｔ谶x擇和安排一個(gè)部門組織的工作上，注意不同氣質(zhì)類型人員的適當(dāng)搭配，這樣能使各種不同氣質(zhì)的員工優(yōu)勢互補(bǔ)。從員工的氣質(zhì)類型出發(fā)，施用不同的教育與培訓(xùn)手段，采用有針對性的激勵(lì)內(nèi)容與方式。氣質(zhì)與人力資源開發(fā)與管理根據(jù)員工的氣質(zhì)類型，安排他們適當(dāng)?shù)墓?6

性格性格：是人們對現(xiàn)實(shí)客觀事物經(jīng)常的、穩(wěn)定的態(tài)度，以及與之相應(yīng)的習(xí)慣化了的行為方式。性格有積極、消極之分性格包括：態(tài)度特征、意志特征、情緒特征、理智特征等多方面特征。性格性格：是人們對現(xiàn)實(shí)客觀事物經(jīng)常的、穩(wěn)定的態(tài)度，以及與之37性格與人力資源開發(fā)與管理選拔、錄用員工要看主流。

根據(jù)工作需要和員工性格，合理安排工作。

按照性格互補(bǔ)原則，搞好員工搭配，發(fā)揚(yáng)群體優(yōu)勢。

運(yùn)用科學(xué)的方法，培養(yǎng)員工良好的性格。人力資源管理者要學(xué)習(xí)掌握性格測量的技術(shù)與方法。性格與人力資源開發(fā)與管理選拔、錄用員工要看主流。38能力能力：直接影響活動(dòng)效率，使活動(dòng)順利完成的個(gè)性心理特征。能力39

能力的種類 一般能力、特殊能力、創(chuàng)造能力一般能力(智力)。一般能力指在一切活動(dòng)中都需具備的能力，即通常所說的智力，包括觀察力、記憶力、想象力、注意力和思維能力，以思維能力為核心。特殊能力。指某一具體活動(dòng)所要求具備的能力，如音樂能力（節(jié)奏感）、美術(shù)能力（彩色辨別）等。創(chuàng)造能力。個(gè)體產(chǎn)生獨(dú)特新思想、新產(chǎn)品的能力能力的種類 一般能力、特殊能力、創(chuàng)造能力40智力的幾種水平分布智力水平水平層次占人口總數(shù)的百分比130以上智力超常1%110~129智力偏高19%90~109智力中常60%70~89智力偏低19%70以下智力低常1%智力的幾種水平分布智力水平水平層次占人口總數(shù)的百分比130以41能力差異與人力資源開發(fā)與管理用人之長，不求全責(zé)備選擇安排職工工作時(shí)，要盡量考慮其特長，做到人盡其才。雙向選擇，職能相配 在人員的選拔與安置上，盡量使員工的文化水平、技能水平、擇業(yè)愿望與實(shí)際工作所要求的水平相匹配，只有這樣，才能使其工作效率達(dá)到最高水平。根據(jù)工作需要，制定全面合理的培訓(xùn)計(jì)劃。能力差異與人力資源開發(fā)與管理用人之長，不求全責(zé)備42二、群體與人力資源開發(fā)與管理1、群體的定義與分類群體的定義

為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合。群體的特征群體成員之間有經(jīng)常的頻繁的相互作用（行為上）；群體成員都認(rèn)為他們是本群體中的一員,其他人也認(rèn)為他們屬于同一群體（心理上）；群體成員有共同遵守的規(guī)范（共同的行為規(guī)范）；群體的存在是為了應(yīng)付外界環(huán)境的挑戰(zhàn)（共同目標(biāo)）。二、群體與人力資源開發(fā)與管理1、群體的定義與分類432.正式群體與非正式群體群體友誼型群體利益型群體任務(wù)型群體命令型群體非正式群體正式群體群體分類圖2.正式群體與非正式群體群體分類圖443.團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)是任務(wù)群體的一種特殊的類型，是由負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的兩個(gè)或者更多的個(gè)體組成的，通過共同努力產(chǎn)生協(xié)同作用的群體。3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)是任務(wù)群體的一種特殊的類型，是由負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)一個(gè)45團(tuán)隊(duì)的三種類型?多功能型問題解決型自我管理型團(tuán)隊(duì)的三種類型?多功能型問題解決型自我管理型46如何建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)？建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)，首要的是增強(qiáng)團(tuán)體凝聚力；創(chuàng)造條件，建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)。外部威脅加入難度以前的成功領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)成員在一起的時(shí)間利益共同性價(jià)值認(rèn)同度信息溝通團(tuán)隊(duì)規(guī)模目標(biāo)與前景凝聚力影響因素團(tuán)隊(duì)凝聚力的影響因素圖如何建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)？建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)，首要的是增強(qiáng)團(tuán)體凝聚力；47三、組織結(jié)構(gòu)和人力資源開發(fā)與管理1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。步驟：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分結(jié)構(gòu)形成三、組織結(jié)構(gòu)和人力資源開發(fā)與管理1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：482.組織結(jié)構(gòu)模式影響人力資源開發(fā)與管理直線型直線職能制矩陣制事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))集團(tuán)控股型(H型結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)型(虛擬型)2.組織結(jié)構(gòu)模式影響人力資源開發(fā)與管理直線型493.組織的生命周期與人力資源開發(fā)與管理規(guī)模小領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)委派危機(jī)官僚化危機(jī)活力危機(jī)提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退１２３４創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段組織發(fā)展階段圖提供明確的方向創(chuàng)造性內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作大3.組織的生命周期與人力資源開發(fā)與管理小領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)委派危機(jī)官50Theend

（第二章）Theend51第三章工作分析一、工作分析的基本概念

工作分析：或稱職務(wù)分析（jobanalysis），它是指對組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。其結(jié)果是形成工作描述和工作說明書。職務(wù)說明書——確定工作的具體特征、職責(zé)信息的文件，即工作描述職務(wù)規(guī)范——說明在該職位的員工必須具有哪些最基本的條件、技能和知識，即即任職資格說明。第三章工作分析一、工作分析的基本概念52工作分析中的術(shù)語工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位。任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動(dòng)。職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。職位：即崗位。是組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)力的總和。職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。工作族（職系）：由兩個(gè)或兩個(gè)以上有相似特點(diǎn)的工作組成。職業(yè)：由不同時(shí)間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。工作分析中的術(shù)語工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位53二、工作分析的作用人力資源計(jì)劃招聘選擇人力資源開發(fā)績效評價(jià)報(bào)酬和福利安全和健康員工和勞動(dòng)關(guān)系人力資源研究均等就業(yè)工作說明明工作規(guī)范工作分析知識技能能力任務(wù)責(zé)任職責(zé)工作分析與人力資源開發(fā)與管理職能的關(guān)系圖二、工作分析的作用人力資源計(jì)劃招聘選擇54有助于人員甄選工作為工作評價(jià)、人員考核、晉升與調(diào)動(dòng)管理奠定了基礎(chǔ)有利于組織建立、健全人力資源管理制度為人力資源規(guī)劃提供材料：確定冗員和缺員，實(shí)施人力資源規(guī)劃

有助于人員甄選工作55何時(shí)需要實(shí)施工作分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責(zé)和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實(shí)際工作的情況不符，很難遵照它去實(shí)施；經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象；剛剛進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；當(dāng)需要招聘某個(gè)職位上的新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要對員工的績效進(jìn)行考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要建立新的薪資體系時(shí)，無法將各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。何時(shí)需要實(shí)施工作分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗56三、工作分析的內(nèi)容和過程工作分析的內(nèi)容

工作描述工作說明書工作分析的過程

準(zhǔn)備階段信息收集分析和匯總編寫職務(wù)說明書三、工作分析的內(nèi)容和過程工作分析的內(nèi)容57工作分析的工具——職務(wù)說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明 工作分析的工具——職務(wù)說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直58任職資格說明

最低學(xué)歷；所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。一般能力興趣愛好個(gè)性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性職業(yè)病 工作時(shí)間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 工作分析的工具——職務(wù)說明書任職資格說明最低學(xué)歷；工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)59職務(wù)說明書——示例

職務(wù)說明書——示例

60常見問題重“硬”工作，輕軟工作重“份內(nèi)”工作，輕協(xié)調(diào)合作重“硬”技能，輕軟技能

創(chuàng)造性溝通人際技能團(tuán)隊(duì)精神與合作能力顧客至上情緒穩(wěn)定常見問題重“硬”工作，輕軟工作61適合中國企業(yè)特點(diǎn)崗位設(shè)置方案一個(gè)方法：按照組織結(jié)構(gòu)或公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容逐層往下細(xì)分或者列舉工作內(nèi)容，將類似的工作任務(wù)、業(yè)務(wù)活動(dòng)形成一集合體。避免三個(gè)傾向：從人的角度出發(fā)從自己利益出發(fā)談崗位等級適合中國企業(yè)特點(diǎn)崗位設(shè)置方案一個(gè)方法：62適合中國企業(yè)特點(diǎn)崗位設(shè)置方案一個(gè)體現(xiàn)：崗位管理的動(dòng)態(tài)性企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)職責(zé)任務(wù)適合中國企業(yè)特點(diǎn)崗位設(shè)置方案一個(gè)體現(xiàn)：崗位管理的動(dòng)態(tài)性企業(yè)經(jīng)63四、工作分析方法訪談法：與任職者面談傾向于聚焦在工作內(nèi)容和工作背景的信息上，描述他們做什么、怎么做以及他們完成其工作所處的條件。主管以評審任職者回答的準(zhǔn)確性，并提供涉及任務(wù)重要性等方面的信息。優(yōu)點(diǎn)：適合收集所有類型的工作分析信息。缺點(diǎn)：被訪談?wù)邥?huì)試圖夸大其工作的重要性或意義，尤其在員工害怕分析將被用來作為起利益調(diào)整的依據(jù)時(shí)。如取消工作或薪金削減。四、工作分析方法訪談法：與任職者面談傾向于聚焦在工作內(nèi)容和工64問卷法以書面形式記錄工作信息?？煞譃殚_放式問卷和封閉式問卷。大多使用封閉式（答案統(tǒng)一，便于分析打分）。

優(yōu)點(diǎn)：最適宜被用在信息需要來自好幾個(gè)人時(shí)（一種工作被好幾個(gè)人做時(shí)），據(jù)此確定可適用于一個(gè)組之中的所有工作的挑選標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)需要和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

缺點(diǎn)：可應(yīng)用性有限。問卷法以書面形式記錄工作信息?？煞譃殚_放式問卷和封閉式問卷。65觀察法觀看任職者完成工作，通常被用作對訪談的某種補(bǔ)充。

優(yōu)點(diǎn)：能確定花在工作任務(wù)上的實(shí)際時(shí)間，而不是估計(jì)時(shí)間。

缺點(diǎn)：并不是所有任務(wù)都可被觀察到，尤其不適用于腦力勞動(dòng)者。當(dāng)員工察覺到他們正在被觀察時(shí)，他們的行為可能不典型。觀察法觀看任職者完成工作，通常被用作對訪談的某種補(bǔ)充。66實(shí)踐法工作分析人員親自參加工作活動(dòng)，體驗(yàn)工作的整個(gè)過程，從中獲得工作分析的資料。

優(yōu)點(diǎn)：可以了解工作的實(shí)際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會(huì)方面的要求。所獲信息真實(shí)、質(zhì)量高

缺點(diǎn)：要求工作分析人員具備從事某項(xiàng)工作的技能和知識，有一定的局限性，只適合較簡單的工作。不用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練才能勝任或有危害的工作。實(shí)踐法工作分析人員親自參加工作活動(dòng)，體驗(yàn)工作的整個(gè)過程，從中67關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentTechnique，CIA)觀察和記錄使工作成功或失敗的行為特征或事件。記錄內(nèi)容：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景（2）員工特別有效或多余的行為（3）關(guān)鍵行為的后果（4）員工自己能否支配或控制上述后果優(yōu)點(diǎn)：能發(fā)現(xiàn)對工作績效起主要作用的行為，對于識別挑選標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)需要以及開發(fā)績效評估形式來說很有效。缺點(diǎn)：無法對工作提供一種完整的描述。無法描述工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作背景和最低資格的輪廓。費(fèi)時(shí)多，所需成本大。關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentTechni68管理職位描述問卷方法（MPDQ

）ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ

W.W.Tornow和P.R.Pinto在1976年提出與PAQ方法非常類似包括208個(gè)用來描述管理人員工作的問題，分13個(gè)類別：計(jì)劃；協(xié)調(diào)；控制；產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任；公共關(guān)系；咨詢指導(dǎo)；自主性；財(cái)務(wù)審批權(quán)；雇員服務(wù)；監(jiān)督；復(fù)雜性和壓力；重要財(cái)務(wù)責(zé)任；人事責(zé)任。管理人員自己評分。管理職位描述問卷方法（MPDQ）ManagementP69職能工作分析法（FunctionalJobAnalysis，

FJA）美國訓(xùn)練與就業(yè)署開發(fā)是一種綜合性的工作分析方法，其主要目的是在對信息、人員、事物之間相互關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行工作描述與任職說明。職能工作分析法（FunctionalJobAnalysi70職位分析問卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ）

1972年由美國普渡大學(xué)（PurdueUniversity）的麥考密克（E.J.McCormick）提出的一種使用性很強(qiáng)的數(shù)量化工作分析方法。PAQ包括194項(xiàng)問題，其中187項(xiàng)被用來分析完成工作過程中員工活動(dòng)的特征（工作元素），另外7項(xiàng)涉及薪酬問題。PAQ中的所有項(xiàng)目被分為6個(gè)類別。PAQ法所需要的時(shí)間成本很高，也非常繁瑣。職位分析問卷法（PositionAnalysisQues71各種工作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時(shí)長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調(diào)查法費(fèi)用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進(jìn)行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途的分析對問卷設(shè)計(jì)要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實(shí)踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進(jìn)行大量訓(xùn)練或危險(xiǎn)的工作典型事例法可揭示工作的動(dòng)態(tài)性，生動(dòng)具體費(fèi)時(shí)；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不72五、職務(wù)設(shè)計(jì)方法職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)輪換優(yōu)秀業(yè)績工作體系職務(wù)豐富化輔助職務(wù)設(shè)計(jì)方法：縮短工作周彈性工作時(shí)間?……五、職務(wù)設(shè)計(jì)方法職務(wù)擴(kuò)大化73工作分析應(yīng)收集的信息（6W2H）whatwhowhenwherewhyforwhom

howtodohowmuch工作分析應(yīng)收集的信息（6W2H）whatwhowhe74Theend（第三章）Theend75第四章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義及內(nèi)容含義：根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的、是為使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)在人力資源保障與配置上得到有效支持而進(jìn)行的有關(guān)人員使用方面的一種計(jì)劃活動(dòng)。內(nèi)容：人力資源總體規(guī)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員提升和調(diào)動(dòng)計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等等。核心內(nèi)容是預(yù)測人力資源需求與供給。

第四章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義及內(nèi)容76二、人力資源需求與供給的預(yù)測需求預(yù)測

應(yīng)考慮的因素：（1）勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化（2）工作方法、工作職位的變化（3）機(jī)械化、自動(dòng)化的提高需求預(yù)測的方法：（1）經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法（2）統(tǒng)計(jì)預(yù)測方法人力資源內(nèi)部供給預(yù)測

內(nèi)部員工流動(dòng)可能性矩陣圖馬爾科夫矩陣分析技術(shù)調(diào)查法繼任卡法二、人力資源需求與供給的預(yù)測需求預(yù)測77人力資源外部供應(yīng)預(yù)測影響外部人力資源供應(yīng)的因素（1）勞動(dòng)力市場（2）人口發(fā)展趨勢（3）教育發(fā)展水平（4）科學(xué)技術(shù)發(fā)展（5）政府政策法規(guī)人力資源外部供應(yīng)預(yù)測78三、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道三、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主79職類、職種的劃分職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級XXX個(gè)職位職類、職種的劃分職類管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管80四、核心人才規(guī)劃1、依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人才

輔助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X戰(zhàn)略性Y四、核心人才規(guī)劃1、依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確812、企業(yè)核心人才盤點(diǎn)，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對核心人才的需求（數(shù)量差異、能力差異與結(jié)構(gòu)欠缺）3、外部勞動(dòng)力市場相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4、核心人才總量、結(jié)構(gòu)與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5、核心人才隊(duì)伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵(lì)規(guī)劃2、企業(yè)核心人才盤點(diǎn)，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)82Theend（第四章）Theend83第五章員工招聘與錄用一、員工招聘的意義二、招聘程序三、招聘渠道四、招聘測試與選拔方法五、高管招聘過程中出現(xiàn)的問題六、如何保證招聘的成功第五章員工招聘與錄用一、員工招聘的意義84一、員工招聘的意義解決職位空缺或企業(yè)擴(kuò)張的人員需求的問題儲備人才引進(jìn)新的理念和技術(shù)進(jìn)行內(nèi)部人員置換提升企業(yè)的知名度人才競爭戰(zhàn)略需要一、員工招聘的意義解決職位空缺或企業(yè)擴(kuò)張的人員需求的問題85二、招聘程序概述人力資源計(jì)劃職務(wù)說明書招聘計(jì)劃時(shí)間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評價(jià)程序技能效率二、招聘程序概述人力資源計(jì)劃招聘計(jì)劃招募選拔錄用86三、招聘渠道內(nèi)部招聘渠道：內(nèi)部提升工作輪換工作調(diào)換內(nèi)部人員重新聘用外部招聘渠道：廣告招聘（AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動(dòng)）獵頭公司校園招聘員工引薦網(wǎng)絡(luò)招聘三、招聘渠道內(nèi)部招聘渠道：87內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵(lì)員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)選擇費(fèi)用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進(jìn)入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)88四、招聘測試與選拔方法（1）收集求職者信息的技術(shù)——從簡歷和申請表中篩選申請表直接了當(dāng)結(jié)構(gòu)完整限制了不必要的內(nèi)容易于評估 封閉式，限制創(chuàng)造性制定和分發(fā)費(fèi)用較貴個(gè)人簡歷開放式：有助創(chuàng)新允許申請人強(qiáng)調(diào)他認(rèn)為重要的東西允許申請人點(diǎn)綴自己費(fèi)用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估四、招聘測試與選拔方法（1）收集求職者信息的技術(shù)——從簡歷和89申請表實(shí)例你認(rèn)為你最適合的職業(yè)道路是怎樣的？為什么？你認(rèn)為你目前最理想的工作是什么？為什么？請按自己的喜好程度給下列各事業(yè)發(fā)展途徑打分（1代表最喜歡的途徑）：市場和銷售/配送和供給/信息處理和計(jì)算機(jī)/財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/人力資源……你是否原意去國內(nèi)的任何地方工作？如果不能，請寫出你不愿意去工作的地區(qū)。如果需要你開始工作，你還需要什么具體的協(xié)助、采取什么具體的措施？申請表實(shí)例90審查申請表的指導(dǎo)性問題他（或她）目前的成就說明什么？記錄中有無明顯或未說明的差別？背景材料中有哪些可供評估——專業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)？有哪些線索說明他（或她）能勝任此工作？工作經(jīng)歷的記錄有無進(jìn)步趨勢？有無才智、精力或進(jìn)取精神？在哪些方面有興趣——智力？實(shí)際操作？體能？社交？如何評估在學(xué)校、大學(xué)以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有無不屬實(shí)的情況——是否需要檢查學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)？審查申請表的指導(dǎo)性問題他（或她）目前的成就說明什么？91（2）測試技術(shù)心理測試情景模擬測試

公文處理無領(lǐng)導(dǎo)小組討論角色扮演管理游戲面試（2）測試技術(shù)心理測試92心理測試成就測試智力測試職業(yè)興趣測試人格測試能力測試心理測試成就測試93香港人事管理學(xué)會(huì)（HKIPM）調(diào)查發(fā)現(xiàn)挑選方法1.面談2.測驗(yàn)3.查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)征者從前資歷4.身體檢查5.其他使用百分比（%）

934645321香港人事管理學(xué)會(huì)（HKIPM）調(diào)查發(fā)現(xiàn)挑選方法使用百分比（%94情景模擬測試方法公文處理

對管理人員的潛在能力進(jìn)行測定的有效方法。測試管理者在面對一堆待處理的公文時(shí)所反映出的組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等方面的能力。根據(jù)應(yīng)聘崗位的不同，可分為營銷公文測試、財(cái)務(wù)公文測試、辦公公文測試等。它以工作分析為依托，選公文最好用現(xiàn)成的進(jìn)行適當(dāng)修改和處理。情景模擬測試方法公文處理95無領(lǐng)導(dǎo)小組討論多名應(yīng)試者（5-7人）集中在一起就某個(gè)問題進(jìn)行討論，不設(shè)主持人，測試應(yīng)聘者的組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力、對資料的利用能力、思維的周密性、自信心、團(tuán)隊(duì)精神等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論96角色扮演法在這種測評活動(dòng)中，主試人設(shè)置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應(yīng)試者扮演某一角色，并通過對進(jìn)入角色情境中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和指導(dǎo)，來測評其素質(zhì)潛能。管理游戲法

小溪游戲建筑游戲盲人布陣游戲魯濱遜漂流游戲換零錢游戲角色扮演法97情景模擬設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題準(zhǔn)確界定測評的內(nèi)容應(yīng)選擇責(zé)任感強(qiáng)、能力水平高、有一定人事測試或管理經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任評委必須考慮成本問題情景模擬設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題準(zhǔn)確界定測評的內(nèi)容98面試面試的重點(diǎn)內(nèi)容

（1）儀表風(fēng)度（2）求職動(dòng)機(jī)（3）專業(yè)知識和特長（4）工作經(jīng)驗(yàn)（不用通過自我評價(jià)，講一個(gè)工作經(jīng)歷）（5）工作態(tài)度與技巧（6）事業(yè)進(jìn)取心（7）反應(yīng)能力（8）自我控制能力（問一兩個(gè)帶有一定壓力的問題）（9）人際交流傾向、與人交往技巧（10）興趣、業(yè)余愛好

面試面試的重點(diǎn)內(nèi)容99面試可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成可靠性和準(zhǔn)確性較非結(jié)構(gòu)化面試強(qiáng)主持人易于控制局面面試通常從相同的問題開始靈活性不夠如面試人多易被后來應(yīng)試者所掌握應(yīng)試人較多且來自不同單位校園招聘面試者會(huì)提出探索性的無限制的問題，鼓勵(lì)求職者多談面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方向展開可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問比結(jié)構(gòu)化面試耗時(shí)時(shí)間長對面試人得技能要求高招聘人較為熟悉工作內(nèi)容面試人以工作小組進(jìn)行招聘非結(jié)構(gòu)式結(jié)構(gòu)式特點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性

適用

情況面試可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種由一系列與工作相關(guān)的100面試情景面談一個(gè)員工連續(xù)三天遲到，你怎么辦？當(dāng)我詢問一位下屬工工作進(jìn)展如何時(shí)，他總是回答說沒問題；而事實(shí)上他卻總把工作搞得一團(tuán)糟，對這種人該怎么辦？你的一個(gè)好朋友最近工作質(zhì)量明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時(shí)你該怎么辦？如果你的助手已變得很有進(jìn)取心，但你認(rèn)為是野心使他變好的，肯定他是想取代你的位置，而現(xiàn)在你還不想讓位，你怎么辦？假如你是飯店某部門經(jīng)理，如果你的下屬向你提了一個(gè)公關(guān)或業(yè)務(wù)上的建議，而你仔細(xì)考慮后覺得并不實(shí)用，你會(huì)怎樣答復(fù)這位職員？假如你是個(gè)設(shè)備較好、但地理位置略為偏僻的新開歌舞廳經(jīng)理，你打算怎樣招攬顧客？假如你是飯店總經(jīng)理助理，一旦飯店發(fā)生了緊急以外事件，如發(fā)生火災(zāi)，你最先將做什么？在救火中，你認(rèn)為最好扮演一個(gè)什么樣的角色？面試情景面談101招聘時(shí)提問的“黃金問題”跟我談?wù)勀阕约航逃尘?/p>

談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)歷

你很了解我們公司嗎總結(jié)性問題招聘時(shí)提問的“黃金問題”跟我談?wù)勀阕约?02面試的基本技巧開口式的提問方式非引導(dǎo)式先易后難，循序漸進(jìn)把握節(jié)奏和時(shí)間，有限時(shí)間性和均等時(shí)間性面試的基本技巧開口式的提問方式103面試中應(yīng)注意的問題（1）（1）面試提問：看簡歷的真實(shí)性；人才測評要結(jié)合具體情況；非專業(yè)人士招聘專業(yè)人士采取請教的方式；各部門負(fù)責(zé)人也應(yīng)參加面試，人事部門負(fù)責(zé)測試應(yīng)聘者的性格、工作風(fēng)格、心理素質(zhì)、應(yīng)變能力等，用人部門測其專業(yè)技能。（2）小組面試時(shí)，一人主試，其他人輔試（3）提問的范圍、大小、難易程度要基本一致（4）不要只圍繞應(yīng)聘者現(xiàn)職崗位工作提問面試中應(yīng)注意的問題（1）（1）面試提問：看簡歷的真實(shí)性；人才104面試中應(yīng)注意的問題（2）

（5）要避免純粹工作討論，不糾纏某一具體細(xì)節(jié)（6）不宜過度暴露工作職位的要求（7）不宜過早討論薪酬，工資待遇要客觀，不要高薪許諾（8）注意細(xì)節(jié)，不要對應(yīng)聘者的回答妄加評論（9）不要當(dāng)場說明錄用或不錄用面試中應(yīng)注意的問題（2）（5）要避免純粹工作討論，不糾105五、高管招聘過程中出現(xiàn)的問題不尊重應(yīng)聘人員求全責(zé)備輕易相信應(yīng)聘人員惺惺相惜不當(dāng)授權(quán)面試缺乏結(jié)構(gòu)、缺乏系統(tǒng)忽略情商、或者忽略深層能力和素質(zhì)企業(yè)政治五、高管招聘過程中出現(xiàn)的問題不尊重應(yīng)聘人員106防止面試偏差相似效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)暈輪效應(yīng)防止面試偏差相似效應(yīng)107面試結(jié)束后，自問：我的為人、經(jīng)歷、所從事的工作及我對企業(yè)的看法在何種程度上影響了我對侯選人的看法？面試中有多少時(shí)間是我在說話？（6/4原則）問題協(xié)調(diào)得怎么樣？如果再主持一次這樣的面試，我會(huì)做哪些變動(dòng)？面試結(jié)束后，自問：108六、如何保證招聘的成功（1）選擇素質(zhì)良好的招聘者，注意細(xì)節(jié)。每一次招聘尤其是公開招聘是企業(yè)形象的一個(gè)展現(xiàn)（2）實(shí)事求是地向應(yīng)聘者提供有關(guān)信息包括待遇、工作環(huán)境、晉升機(jī)會(huì)等。（3）實(shí)行有目的的挑選方法不同職位選擇不同的途徑和測試方法六、如何保證招聘的成功（1）選擇素質(zhì)良好的招聘者，注意細(xì)節(jié)。109應(yīng)聘人員估計(jì)：報(bào)名——列入選擇——初試——復(fù)試——錄用

400：100：75：50：25

應(yīng)聘人員估計(jì)：110部分跨國公司的面試比例、錄用比例及轉(zhuǎn)正比例面試比例(面試人數(shù)／投遞簡歷人數(shù))：

富士通公司為10%；

豐田公司為10%；

美國畢益輝系統(tǒng)公司為25%；

西鐵城公司為50%；

錄用比例(錄用人數(shù)／面試人數(shù))：

富士通公司為10%；

西鐵城公司為10%；

豐田公司為5%；

美國畢益輝系統(tǒng)公司為5%；部分跨國公司的面試比例、錄用比例及轉(zhuǎn)正比例面試比例(面試人數(shù)111案例討論案例1：情景面試的案例分析案例討論案例1：情景面試的案例分析112案例2：招聘中層管理者的困難案例2：招聘中層管理者的困難113Theend（第五章）Theend114第六章績效管理1.績效考核與績效管理2.績效考核體系構(gòu)成3.績效考核的方法4.績效考核的質(zhì)量控制第六章績效管理1.績效考核與績效管理115一、績效考核與績效管理績效、績效考核與績效管理

績效：指員工在工作崗位時(shí)間的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小。

績效考核：定期地考察和評價(jià)個(gè)人或部門工作業(yè)績的一種正式制度。

績效管理：是上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程。它通常包括績效計(jì)劃、持續(xù)的績效溝通（跟進(jìn)與指導(dǎo)）、績效記錄、績效考核、績效診斷和提高等環(huán)節(jié)，是人力資源工作的核心內(nèi)容之一。

一、績效考核與績效管理績效、績效考核與績效管理116對于績效評估不滿意的主要原因：對評估系統(tǒng)期望過高方法論錯(cuò)誤弱化管理其他對于績效評估不滿意的主要原因：對評估系統(tǒng)期望過高117績效考核的功能

圖績效考核功能信息攝取激勵(lì)約束行為導(dǎo)向評價(jià)信息攝取評價(jià)行業(yè)導(dǎo)向激勵(lì)約束功能績效考核的功能圖118績效管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理工作分析績效管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理119二、績效考核體系構(gòu)成考核主體考核周期考核要素考核權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果應(yīng)用二、績效考核體系構(gòu)成考核主體120考核主體（1）確定特定的評價(jià)目標(biāo)是績效考核的起點(diǎn)一種績效評價(jià)制度不可能有效服務(wù)于每一種所期望的目標(biāo)必須選定最重要的目標(biāo)考核主體（1）確定特定的評價(jià)目標(biāo)是績效考核的起點(diǎn)121考核主體（2）根據(jù)崗位工作性質(zhì)決定考核主體的評估權(quán)重執(zhí)行型崗位員工以直線領(lǐng)導(dǎo)為主要評價(jià)者服務(wù)型崗位員工以服務(wù)對象為主要評價(jià)者直線領(lǐng)導(dǎo)必須參與考評，以保證其命令得以有效執(zhí)行服務(wù)對象必須參與考評，以保證服務(wù)質(zhì)量到位協(xié)作性強(qiáng)的崗位必須將協(xié)作崗位、同行納入考核主體自我評價(jià)有利于員工參與意識與自我管理考核主體（2）根據(jù)崗位工作性質(zhì)決定考核主體的評估權(quán)重122考核要素（1）績效的三種形態(tài)客觀形態(tài)自我評價(jià)形態(tài)組織評價(jià)形態(tài)績效考核要素（1）績效的三種形態(tài)客觀形態(tài)自123考核要素（2）考核的三種思路：行為指標(biāo)考核行為過程考核行為素質(zhì)考核考核要素（2）考核的三種思路：124考核要素（3）績效考核的內(nèi)容從工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度三方面來衡量績效根據(jù)不同目的確定考核內(nèi)容和重點(diǎn)加薪：重點(diǎn)考核工作業(yè)績晉升：重點(diǎn)考核工作業(yè)績和工作能力培訓(xùn)：重點(diǎn)考核工作態(tài)度和工作能力根據(jù)不同的職位和對象確定考核內(nèi)容和重點(diǎn)

高層：重點(diǎn)考核工作態(tài)度中層：重點(diǎn)考核工作業(yè)績和工作能力低層：重點(diǎn)考核工作業(yè)績考核要素（3）績效考核的內(nèi)容125考核標(biāo)準(zhǔn)（1）考核標(biāo)準(zhǔn)的確定原則

戰(zhàn)略一致性標(biāo)準(zhǔn)為員工所提供的引導(dǎo)作用是與組織的目標(biāo)相一致的。

效度績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評價(jià)的程度，即標(biāo)準(zhǔn)是否能衡量出績效的主要方面。

信度指標(biāo)準(zhǔn)的一致性程度。如對同一個(gè)員工進(jìn)行考核，不同的評價(jià)主體考核結(jié)果一致，同一評價(jià)主體在不同時(shí)間考核結(jié)果有一致性。公平性標(biāo)準(zhǔn)是客觀公正的不是有意朝向哪部分員工傾斜的明確性清晰具體的標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)（1）考核標(biāo)準(zhǔn)的確定原則126考核標(biāo)準(zhǔn)（2）績效考核指標(biāo)確定的方法——關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)KPI：是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；體現(xiàn)對組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通?？己藰?biāo)準(zhǔn)（2）績效考核指標(biāo)確定的方法——關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KP127

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART法則：S——Special，具體的M——Measurable，可度量的A——Attainable，可實(shí)現(xiàn)的R——Realistic，現(xiàn)實(shí)的，即績效是可證明或觀察到的T——Time-bound，有時(shí)限的常用的關(guān)鍵指標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限、行為

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART法則：128（3）KPI設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法綜合平衡計(jì)分卡（3）KPI設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法129三、績效考核的方法排序法強(qiáng)制分布法尺度法行為錨定式評定量表行為觀察量表目標(biāo)管理平衡計(jì)分卡三、績效考核的方法排序法130排序法（簡單排序法和交錯(cuò)排序法、成對比較法）適用性：所考核的內(nèi)容是無法定量的；被考核的對象人數(shù)不多，相互間具有可比性，易于排出名次。優(yōu)點(diǎn)：成本低，有效地將員工分出等級，通過強(qiáng)制排序使評定者具體指出績效最好的人和最差的人。缺點(diǎn)：主觀評價(jià)，難以說明員工間的真實(shí)差距。對不同部門的員工無法進(jìn)行比較。

排序法（簡單排序法和交錯(cuò)排序法、成對比較法）131強(qiáng)制分布法考核結(jié)果按一定的比例強(qiáng)制分布。適用性：被評價(jià)的員工較多，評價(jià)主體不止一人。優(yōu)點(diǎn)：特別適用于考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬方面的情況。有利于控制人工成本。避免平均主義。缺點(diǎn)：員工業(yè)績事實(shí)上不一定呈正態(tài)分布。各結(jié)果等級的比例不好分配。強(qiáng)制分布法132尺度法將考核各要素用5分或7分的評定量表給出各績效等級。優(yōu)點(diǎn)：簡便、易操作、成本小缺點(diǎn)：僅是一種主觀評價(jià)，難以有效地指導(dǎo)行為，不能清楚指明員工必須做什么才能得到某個(gè)確定的評分，因而對被期望做什么一無所知。負(fù)面反饋不具體，難以有說服力。尺度法133行為錨定式評定量表根據(jù)個(gè)人特征評定員工。操作：用工作分析的關(guān)鍵事件分析法來得出一系列有效和無效的工作行為。工作分析者將這些行為分類為個(gè)人行為似乎能表征的工作維度或工作者特征，這些特征然后被分析者歸類和加以分析。過程：工作分析——使用關(guān)鍵事件技術(shù)——行為依據(jù)維度加以分類——為每一維度開發(fā)出一個(gè)評定量表——用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。優(yōu)點(diǎn)：指導(dǎo)和監(jiān)控行為很有效缺點(diǎn)：關(guān)鍵事件選擇的困難；有些行為處在兩端無法“錨定”

行為錨定式評定量表134行為觀察量表評估者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。與行為錨定式評定量表相比，它給出某種行為出現(xiàn)的頻率，對員工行為指導(dǎo)有效，具體指出了員工需要做什么才能得到高績效。優(yōu)點(diǎn)：與前兩種相比，更具有說服力。缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)，成本大，適合于一項(xiàng)工作有許多任職者的情況。行為觀察量表135目標(biāo)管理操作（1）目標(biāo)設(shè)定由上到下，高層提出戰(zhàn)略目標(biāo)，然后逐級分解至個(gè)人，個(gè)人目標(biāo)由員工及其主管共同制訂。（2）規(guī)劃找出達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來克服這些障礙。階段性地討論目標(biāo)的達(dá)成情況，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動(dòng)。（3）評價(jià)一般每年進(jìn)行一次最終評價(jià)，作為對員工績效有效性的某種測量。目標(biāo)管理操作136優(yōu)點(diǎn)通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績效。作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使員工知道期望他們的是什么。實(shí)用，費(fèi)用不高，往往與員工的績效工資掛鉤，使員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益。缺點(diǎn)未具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。優(yōu)點(diǎn)137平衡計(jì)分卡核心內(nèi)容（1）以財(cái)務(wù)為核心從股東及出資人的立場出發(fā)，形成三個(gè)財(cái)務(wù)主題：收入成長及組合、成本降低、資產(chǎn)利用。（2）以顧客為核心包括市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力。每一因素都有其特定的衡量指標(biāo)。（3）以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心包括革新過程、營運(yùn)過程、售后服務(wù)過程（4）以成長和學(xué)習(xí)為核心將企業(yè)的員工、技術(shù)和組合子文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡核心內(nèi)容138優(yōu)點(diǎn)將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；將以往只看內(nèi)部結(jié)果擴(kuò)展到既重結(jié)果也重企業(yè)流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種無形資產(chǎn)。評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略更有效地相結(jié)合。缺點(diǎn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以建立。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整，因此保持平衡計(jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。指標(biāo)的開發(fā)時(shí)間也很長。

優(yōu)點(diǎn)139360度反饋評價(jià)法自我、公司、下屬、同行、顧客多元主體共同評估，再進(jìn)行加權(quán)處理的評估辦法。360度反饋評價(jià)法140四、考核過程質(zhì)量控制1.防止知覺偏差近因誤差首因誤差暈輪效應(yīng)誤差相似效應(yīng)誤差四、考核過程質(zhì)量控制1.防止知覺偏差1412.考核主體客觀性主評培訓(xùn)主評利益超脫化主評多元化與結(jié)構(gòu)合理化外請專家考評2.考核主體客觀性主評培訓(xùn)1423.考核標(biāo)準(zhǔn)客觀公平性標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)明確、防止歧義3.考核標(biāo)準(zhǔn)客觀公平性標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一1434.加強(qiáng)績效溝通績效溝通的目的績效考核結(jié)果的反饋技巧4.加強(qiáng)績效溝通績效溝通的目的144Theend（第六章）Theend145第七章薪酬一、薪酬概述二、四種薪酬模式三、崗位工資設(shè)計(jì)四、可變薪酬設(shè)計(jì)五、員工福利六、員工薪酬激勵(lì)的藝術(shù)第七章薪酬一、薪酬概述146一、薪酬概述薪酬概念薪酬系統(tǒng)的基本功能

（1）吸引（2）保留（3）激勵(lì)薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬

一、薪酬概述薪酬概念147外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普遍的一種激勵(lì)方式。如金錢、福利、晉升、表揚(yáng)、以及社會(huì)的接納內(nèi)在報(bào)酬的運(yùn)用遠(yuǎn)不如外在報(bào)酬普遍。但它是與人類從事的活動(dòng)分不開的一種報(bào)酬。例如學(xué)習(xí)新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等。外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普148影響薪酬水平的主要因素員工薪酬崗位的相對價(jià)值貢獻(xiàn)能力素質(zhì)工齡個(gè)體因素競爭戰(zhàn)略支付能力工作條件企業(yè)因素勞動(dòng)立法與市場監(jiān)管地區(qū)與行業(yè)薪酬水平勞動(dòng)力市場供求狀況生活費(fèi)用與物價(jià)水平競爭對手薪酬水平外部環(huán)境因素員工薪酬水平影響圖影響薪酬水平的主要因素員工薪酬崗位的相對價(jià)值個(gè)體因素競爭戰(zhàn)略149建立合理薪酬系統(tǒng)的原則（1）公平性（2）競爭性（3）經(jīng)濟(jì)性（4）激勵(lì)性（5）合法性建立合理薪酬系統(tǒng)的原則（1）公平性150二、四種薪酬模式以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系

根據(jù)崗位職責(zé)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等因素來確定薪酬。它更多地是強(qiáng)調(diào)任務(wù)而不是能力。工資結(jié)構(gòu)常采用傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)。薪酬等級多，每一等級之間的范圍較小，每一個(gè)工資級別所對應(yīng)的工資浮動(dòng)范圍不大。主要以履行崗位職責(zé)、專業(yè)化程度較高、分工較細(xì)、工作技術(shù)比較單一、工作物比較固定的崗位。如管理人員、職能業(yè)務(wù)崗位、行政后勤崗位、工作產(chǎn)出不能量化的生產(chǎn)崗位等。二、四種薪酬模式以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系151以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系

根據(jù)員工本身所具有的知識、技能和潛力的大小來確定員工薪酬。它更多是強(qiáng)調(diào)能力而不是任務(wù)。工資結(jié)構(gòu)采用寬帶工資結(jié)構(gòu)。采用更少的薪酬等級，每一等級之間的范圍擴(kuò)大，將企業(yè)原來十幾甚至二、三十幾個(gè)工資等級壓縮成幾個(gè)級別，每一個(gè)工資級別所對應(yīng)的工資浮動(dòng)范圍拉大。適應(yīng)于工作技術(shù)復(fù)雜、工作成果難于衡量且個(gè)人能力對績效影響較大的崗位。如研發(fā)崗位、技術(shù)崗位、技術(shù)要求高的技術(shù)工人崗位等。以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系152以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系

根據(jù)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的績效來確定員工薪酬。它更多是強(qiáng)調(diào)工作的產(chǎn)出。適應(yīng)于工作績效容易衡量，而且相應(yīng)的激勵(lì)業(yè)績薪酬能直接激發(fā)員工更進(jìn)一步努力的崗位。如營銷崗位、工作產(chǎn)出能量化的生產(chǎn)崗位等。以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系153以市場供求為基礎(chǔ)的薪酬體系

根據(jù)勞動(dòng)力市場的價(jià)格以及組織對人員的需求程度來確定員工薪酬。適應(yīng)于組織急需引進(jìn)的關(guān)鍵人才、緊缺人才。以市場供求為基礎(chǔ)的薪酬體系154三、崗位工資設(shè)計(jì)崗位評估要素計(jì)點(diǎn)法海氏評價(jià)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等級數(shù)量設(shè)計(jì)級差設(shè)計(jì)等級幅度設(shè)計(jì)重疊幅度綜合調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)根據(jù)市場薪酬水平與企業(yè)薪酬水平定位確定根據(jù)企業(yè)崗位工資總額確定三、崗位工資設(shè)計(jì)崗位評估155四、可變薪酬設(shè)計(jì)銷售提成計(jì)件工資年薪制四、可變薪酬設(shè)計(jì)銷售提成156五、員工福利員工福利的特點(diǎn)和作用

特點(diǎn)：補(bǔ)償性、均等性、補(bǔ)充性、集體性

作用：激勵(lì)員工的重要手段，有利于滿足員工的生存和安全需要，增加職業(yè)安全感，增強(qiáng)員工的忠誠感。福利的構(gòu)成

經(jīng)濟(jì)性福利非經(jīng)濟(jì)性福利各類保險(xiǎn)福利制度的設(shè)計(jì)發(fā)展趨勢：選擇性福利政策，個(gè)人帳戶總額，選擇福利項(xiàng)目

五、員工福利員工福利的特點(diǎn)和作用157六、員工薪酬激勵(lì)的藝術(shù)在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目在薪酬支付上注意技巧選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式重視對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式厚待高層員工六、員工薪酬激勵(lì)的藝術(shù)在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素158Theend（第七章）Theend159第八章培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)機(jī)理二、培訓(xùn)方法三、員工分類培訓(xùn)四、員工培訓(xùn)與開發(fā)中的五大誤區(qū)五、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、實(shí)施及評估六、培訓(xùn)開發(fā)與學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建第八章培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)機(jī)理160一、培訓(xùn)機(jī)理企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)（簡稱培訓(xùn)）是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，以利于提高員工的績效以及員工對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，企業(yè)所作的有計(jì)劃、有系統(tǒng)的各種努力。機(jī)理：培訓(xùn)是一種重要的人力資本投資形式培訓(xùn)是有效的激勵(lì)手段培訓(xùn)是一種高效的溝通方式培訓(xùn)是一種支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效機(jī)制一、培訓(xùn)機(jī)理企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)（簡稱培訓(xùn)）是指企業(yè)為了使員161二、培訓(xùn)方法1.員工培訓(xùn)中的兩種學(xué)習(xí)方式代理性學(xué)習(xí)親驗(yàn)性學(xué)習(xí)二、培訓(xùn)方法1.員工培訓(xùn)中的兩種學(xué)習(xí)方式1622.培訓(xùn)的基本方法案例教學(xué)法情景模擬法游戲法講座法專題研討會(huì)訪問參觀法課堂講授法實(shí)地培訓(xùn)方法虛擬化培訓(xùn)方法2.培訓(xùn)的基本方法案例教學(xué)法1633.針對員工某項(xiàng)特殊能力的培訓(xùn)方法（1）創(chuàng)造力開發(fā)的培訓(xùn)方法頭腦風(fēng)暴法假想構(gòu)成法關(guān)鍵詞分析法（2）溝通能力的培訓(xùn)方法敏感性訓(xùn)練法面談溝通訓(xùn)練法（3）心理素質(zhì)訓(xùn)練的方法（4）綜合培訓(xùn)法拓展訓(xùn)練法魔鬼訓(xùn)練法3.針對員工某項(xiàng)特殊能力的培訓(xùn)方法（1）創(chuàng)造力開發(fā)的培訓(xùn)方法164三、員工分類培訓(xùn)新員工培訓(xùn)目的互相了解打消疑慮適應(yīng)工作培養(yǎng)歸屬感內(nèi)容企業(yè)文化培訓(xùn)規(guī)章制度培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)熟悉環(huán)境管理人員培訓(xùn)目的發(fā)展能力更新知識改變態(tài)度傳遞信息形式在職開發(fā)替補(bǔ)訓(xùn)練短期學(xué)習(xí)輪流任職計(jì)劃基層主管開發(fā)計(jì)劃決策訓(xùn)練決策競賽角色扮演敏感性訓(xùn)練跨文化管理訓(xùn)練形式參觀錄象面談導(dǎo)師講課三、員工分類培訓(xùn)新員工培訓(xùn)目的管理人員培訓(xùn)目的形式形式165新員工工作能力的開發(fā)安排有挑戰(zhàn)性的工作在招聘時(shí)提供現(xiàn)實(shí)的未來工作展望對新員工嚴(yán)格要求向新員工提供階段性的工作輪換和職業(yè)道路建立以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價(jià)鼓勵(lì)新員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃活動(dòng)新員工工作能力的開發(fā)安排有挑戰(zhàn)性的工作166管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價(jià)值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位產(chǎn)品知識、制造與銷售公務(wù)禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動(dòng)合同安全、衛(wèi)生、福利與社會(huì)保險(xiǎn)技術(shù)、業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達(dá)力管理基礎(chǔ)知識管理實(shí)務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)營銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基1672.管理人員的培訓(xùn)3.科技人員的培訓(xùn)4.操作人員的培訓(xùn)2.管理人員的培訓(xùn)168四、員工培訓(xùn)與開發(fā)中的五大誤區(qū)新進(jìn)員工自然而然會(huì)勝任工作流行什么就培訓(xùn)什么高層管理人員不需要培訓(xùn)培訓(xùn)是一項(xiàng)花錢的工作培訓(xùn)時(shí)重知識、輕技能、忽視態(tài)度四、員工培訓(xùn)與開發(fā)中的五大誤區(qū)新進(jìn)員工自然而然會(huì)勝任工作169五、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、實(shí)施及評估1.培訓(xùn)需求分析

組織分析：公司在經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用方面是否需要培訓(xùn)

人員分析：員工需要進(jìn)行培訓(xùn)往往產(chǎn)生于幾個(gè)方面：業(yè)績不良（知識或能力的不足、工作態(tài)度還是工作設(shè)計(jì)本身）、轉(zhuǎn)崗、新技術(shù)需要。

任務(wù)分析：明確員工需要完成哪些方面的重要任務(wù)；為幫助其任務(wù)的完成，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)哪方面達(dá)到知識、技能以及行為五、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、實(shí)施及評估1.培訓(xùn)需求分析1702.制定培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)目標(biāo)安排培訓(xùn)課程及進(jìn)度表設(shè)計(jì)培訓(xùn)方式與方法培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算制定培訓(xùn)控制措施2.制定培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)目標(biāo)1713.培訓(xùn)組織與實(shí)施培訓(xùn)組織單位的確定培訓(xùn)媒體的選擇培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)地點(diǎn)及培訓(xùn)室的選擇培訓(xùn)室的布置3.培訓(xùn)組織與實(shí)施培訓(xùn)組織單位的確定1724.培訓(xùn)評估評價(jià)的作用（1）決定是否應(yīng)在整個(gè)組織內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)；（2）對培訓(xùn)進(jìn)行改進(jìn)評估標(biāo)準(zhǔn)：反應(yīng)（受訓(xùn)者的印象）；學(xué)習(xí)（培訓(xùn)前后知識及技能的變化）；行為；成果評估方法：問卷法；測試法；績效法；經(jīng)營測定評估方法。4.培訓(xùn)評估評價(jià)的作用173六、培訓(xùn)開發(fā)與學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績效總和的綜合績效。六、培訓(xùn)開發(fā)與學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整174學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)未來變革與競爭的必然需要以學(xué)習(xí)來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織：不斷的自我更新自我創(chuàng)造自適應(yīng)組織和外界變化相互推動(dòng)、引導(dǎo)和發(fā)展

——知識更新和終身學(xué)習(xí)的必然需要學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)未來變革與競爭的必然需要175學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）團(tuán)體學(xué)習(xí)（TeamLearning）系統(tǒng)思考（SystemsThinking）學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉176Theend（第八章）Theend177第九章職業(yè)開發(fā)一、職業(yè)與職業(yè)規(guī)劃二、職業(yè)選擇理論三、員工職業(yè)開發(fā)第九章職業(yè)開發(fā)一、職業(yè)與職業(yè)規(guī)劃178一、職業(yè)與職業(yè)規(guī)劃1.職業(yè)生涯：一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過程。2.職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是指規(guī)劃者對每個(gè)員工職業(yè)選擇的可能性、制約因素、發(fā)展方向、發(fā)展內(nèi)容與發(fā)展結(jié)果，進(jìn)行認(rèn)真分析與規(guī)劃的過程，包括組織規(guī)劃和個(gè)人規(guī)劃兩種形式。一、職業(yè)與職業(yè)規(guī)劃1.職業(yè)生涯：一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是1793.職業(yè)規(guī)劃在人力資源開發(fā)中的作用把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展需要聯(lián)系在一起讓員工個(gè)人適性發(fā)展在滿足中留住更多的人才3.職業(yè)規(guī)劃在人力資源開發(fā)中的作用把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展需要聯(lián)1804.職業(yè)發(fā)展理論薩柏的職業(yè)發(fā)展理論施恩的職業(yè)發(fā)展理論格林豪斯的職業(yè)發(fā)展理論當(dāng)代職業(yè)發(fā)展理論4.職業(yè)發(fā)展理論薩柏的職業(yè)發(fā)展理論181職業(yè)發(fā)展階段：（1）探索期（25歲以下）（2）建立期（25~35歲）（3）職業(yè)中期（35~50歲）（4）職業(yè)后期（50~70歲）（5）衰退期（70歲以上）職業(yè)發(fā)展階段：（1）探索期（25歲以下）182二、職業(yè)選擇理論帕森斯的人業(yè)匹配論霍蘭德的人業(yè)互擇理論佛隆的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論二、職業(yè)選擇理論帕森斯的人業(yè)匹配論183三、員工職業(yè)開發(fā)1.職業(yè)工作能力的開發(fā)不斷學(xué)習(xí)，深化實(shí)際職業(yè)能力抓住機(jī)遇，獲取新能力掌握進(jìn)行自我分析和發(fā)展完善自我的技巧2.自我職業(yè)開發(fā)樹立自我職業(yè)開發(fā)的正確態(tài)度創(chuàng)造條件，促進(jìn)自我職業(yè)發(fā)展重視職業(yè)開發(fā)策略三、員工職業(yè)開發(fā)1.職業(yè)工作能力的開發(fā)184感謝！感謝！185人力資源開發(fā)與管理概述(總)1課件186胡君辰，鄭紹濂主編.人力資源開發(fā)與管理.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社顏愛民，宋夏偉，袁凌編著.人力資源管理理論與實(shí)務(wù).長沙:中南大學(xué)大學(xué)出版社孫健，紀(jì)建悅編著.人力資源開發(fā)與管理.北京:企業(yè)管理出版社陳天祥.人力資源管理.廣州：中山大學(xué)出版社

參考教材胡君辰，鄭紹濂主編.人力資源開發(fā)與管理.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社187[美]小舍曼等著，張文先賢主譯.人力資源管理（第十一版）.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社[美]勞倫斯S·克雷曼著.人力資源管理.北京：機(jī)械工業(yè)出版社[美]加里.戴斯勒著，張煒譯.人力資源管理精要.北京:中國人民大學(xué)出版社[美]加里.德斯勒著.人力資源管理（第六版）.北京:中國人民大學(xué)出版社

參考教材[美]小舍曼等著，張文先賢主譯.人力資源管理（第十一版）.188

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