人力資源管理流程最佳做法與診斷

人力資源管理流程最佳做法及診斷042403概述?一個公司的人才戰(zhàn)略是根據(jù)其所在的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營戰(zhàn)略和其領(lǐng)導人的風格而制定的，并應隨著行業(yè)的改革和公司的發(fā)展而加以調(diào)整。圍繞公司的人才戰(zhàn)略制定的人力資源管理流程包括5個重要環(huán)節(jié)在組織架構(gòu)/崗位設(shè)計上科學合理，以激發(fā)員工的責任感在人員招聘上尋求最好的人才在人員調(diào)配上深思熟慮、調(diào)配得當在人員發(fā)展/培訓上目的明確，注重效果業(yè)績考核/獎懲上形成業(yè)績管理體系，起到激勵作用?x電力目前在人力資源管理方面做了不少嘗試，在理念和做法上都在不斷的更新和完善，但與國際最佳做法相比，在人力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)上也仍存在一定的差距，最缺乏的是一套科學、合理的業(yè)績管理體系和層層管控的有效的管理機制?根據(jù)診斷結(jié)果和根本原因分析，x電力可從改進和完善現(xiàn)有人力資源管理流程中的不足之處著手，并可選擇某一個市級供電公司或在本部的中高管理層為試點，建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系，再進一步在全公司范圍進行推廣，并與薪酬獎懲相掛鉤，完善業(yè)績管理機制1042403討論內(nèi)容人力資源管理最佳做法對x電力人力資源管理流程評估縮短差距的工作計劃2042403一個公司的人才戰(zhàn)略應根據(jù)其所在的行業(yè)性質(zhì)、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和其領(lǐng)導風格而制定綜合性人才戰(zhàn)略的組成部份行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導風格關(guān)鍵的戰(zhàn)略性選擇人力資源管理流程的設(shè)計所需的人才遠期成就人員細分主要崗位技能/類型數(shù)量個人集體外部招聘自行培養(yǎng)近期效益員工的價值定位人員調(diào)配招聘個人發(fā)展/培訓業(yè)績考核與獎勵組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計3042403發(fā)輸配送一體化的壟斷行業(yè)，受到政府監(jiān)管在預算的制約下優(yōu)化配電質(zhì)量追求安全可靠，確保供電滿足需求保守型的“我們有最好的電網(wǎng)”國際上的電力企業(yè)在行業(yè)開放的過程中很多方面都需要經(jīng)歷變革從...到...行業(yè)管制放開，廠網(wǎng)分離，輸配分離，競爭加劇在質(zhì)量的制約下優(yōu)化財務結(jié)果公司化、市場化運作創(chuàng)新，進取“我們賺最多的錢，同時沒有質(zhì)量和安全的問題”行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導風格4042403傳統(tǒng)的電力公司普遍感到原有的人才戰(zhàn)略受到挑戰(zhàn)…“我們過去的吸引力－工作的穩(wěn)定性－在很大程度上已不復存在了”“我們只有一方面的人才庫。我們企業(yè)中人才的最大差距在于整個企業(yè)有全面了解的人才”“我們的經(jīng)理人是不錯的管理人員，但不是領(lǐng)導，也不是戰(zhàn)略思想家”“留住人才是一個問題：外面的機會對于我們越來越具有威脅性”“我們最近開始出現(xiàn)人才流失－待遇是問題的一部分”5042403…調(diào)整后的人才戰(zhàn)略更加適應公司的發(fā)展人才類型招聘考核人員培養(yǎng)目標評估獎勵多才多藝、有多種技能的人才有企業(yè)家精神的人員強調(diào)企業(yè)文化，只招收適合本公司企業(yè)文化的人基層部門負責大部分的招聘對于公司高層，一般不從外面招聘，而是由內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)常性地對部門和員工進行業(yè)績考核財務信息在公司內(nèi)部自由流通，可以提供給每個員工經(jīng)常性的輪崗，使員工得以學習新的技能通過提供更多更大的機會來培養(yǎng)公司領(lǐng)導層全面制定具有挑戰(zhàn)性的財務和營運目標，公司經(jīng)常超額完成雄心勃勃的降低成本的目標目標的設(shè)置與公司的總體使命和規(guī)劃緊密結(jié)合年終的評估以小組為單位進行對于個人的評估，先由每個人對其在技能和對公司價值上的投入進行自評，然后其他小組成員再對其自評結(jié)果表示同意或提出意見提升和獎金與業(yè)績目標的完成情況緊密聯(lián)系與業(yè)績掛鉤的獎金占工資的12％公司允許員工犯錯誤，相信“不犯錯誤意味著工作缺乏主動性”電力公司舉例6042403有效的人才來源方面的戰(zhàn)略選擇－國外公用事業(yè)公司的想法“對于高級管理層我們應該更多地考慮從外面招聘。除非我們有特別合適的候選人，否則我們還是應該到外面去找一找?！薄拔覀冞@種好像是近親繁殖。如果我們想要保持活力，就需要新鮮、年輕的血液”“搞不清楚我們是否應該從外面招更多的人：適應企業(yè)文化會是一個問題?！?042403工作和職責無疑應以個人或集體來分配，但要保持二者的平衡個人集體工作和職責特點優(yōu)點缺點和局限性適用條件團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業(yè)績、評估、考核和獎勵充分發(fā)揮小組的力量業(yè)確保一體化由于個人職責無法與團隊分開，個人的貢獻和業(yè)績沒有辦法清楚衡量可能會掩蓋業(yè)績不好的個人業(yè)績只能通過團隊/小組來有效衡量業(yè)務需要高度的合作和一體化水平與客戶、供應商或其他公司的合作必須以小組為基礎(chǔ)典型行業(yè)有高度一體化行業(yè)(化工、石油)咨詢(客戶設(shè)計、工程設(shè)計）產(chǎn)品開發(fā)(軟件、汽車)「明星文化」個人完成工作并作決定業(yè)績評估考核和獎勵落實到個人充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性可能會降低總體效果可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持公司可以明確區(qū)分和考查個人的業(yè)績個人的決策和行動利于整體業(yè)績目標的實現(xiàn)典型行業(yè)有銷售(經(jīng)紀、包裝消費品)成本管理(制造業(yè))8042403職責應通過最適合公司業(yè)務的業(yè)績標準來界定實現(xiàn)長期抱負長期目標最重要-這一概念要清楚地表達對中間進展進行間接考查量化考核工作業(yè)績定性考查地考核人員能力列出具體改進要求的理由鼓勵創(chuàng)造性、成就感和獨特性業(yè)績重點可能會變得模糊—沒有緊迫性，無明確的成/敗紀錄可能會導致按資力論賞，損害業(yè)績理念關(guān)鍵業(yè)績指標以技能為基礎(chǔ)，且較抽象(革新、產(chǎn)品研發(fā)以及一體化的客戶發(fā)展計劃等)效益周期較長(多年)較典型的行業(yè)包括高檔產(chǎn)品(電子設(shè)備、汽車、飛機等)創(chuàng)告性行業(yè)(娛樂、精品零售)咨詢業(yè)(系統(tǒng)策劃、專業(yè)服務)短期效益多年成就的分級段達成業(yè)績標準「今年的效益生死悠關(guān)」業(yè)績由具體量化的結(jié)果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明確對業(yè)績的重視獎勵制度鼓勵堅持不懈和努力工作可能會只重短期成效，忽視長期價值的創(chuàng)造可能會促使冒險行為業(yè)績因素很容易以量化標準衡量成本、可靠性、生產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業(yè)包括運輸(包裹運作、航空公司)生產(chǎn)(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費品)特點優(yōu)點缺點和局限性適用條件9042403優(yōu)秀公司對人人員有明確的的價值定位振奮人心的工工作與企業(yè)的價值值觀相一致個人發(fā)展職業(yè)機會薪酬工作環(huán)境和同同事需要做出業(yè)績績遵循價值觀和和文化敬業(yè)與忠誠用來工作的時時間和精力工作地點和流流動性需要出差員工的價值定定位-為什么一一個非常出色色的人才選擇擇到這里工作作？「獲取」「付出」“我得以在在國際一流流的公司和和我所欽佩佩的人一起起工作?！薄保萜展尽拔以谌珖鴩畎舻墓芄芾韻徫唬瓨O具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，任務務艱巨，有有很多自由由度。”－愛默森電電器10042403加入一個具具宏偉遠景景的優(yōu)秀的的公司由董事會/公司總裁裁全力支持持，直接向向公司總裁裁匯報，有有充分的資資源保障創(chuàng)造一個全全新的業(yè)務務/“創(chuàng)業(yè)業(yè)的熱情””具競爭力的的薪酬，并并有很大的的潛力有足夠多的的想法相似似（外來)的人員很好的工作作地點和環(huán)環(huán)境，離開開公司總部部“基于我們們所培養(yǎng)的的技能，我我們應該能能夠替代南南方能源，，成為美國國東南部地地區(qū)的龍頭頭能源企業(yè)業(yè)”()“董事會的的新聞稿宣宣布其將在在未來的2－3年中中花1億美美元在電力力交易業(yè)務務上”().““新部門的的領(lǐng)導直接接向總裁報報告，并對對其所需資資源享有充充分的保證證”()“人們認為為這是一個個很嚴肅的的新產(chǎn)業(yè)的的開始，盡盡早地參與與進去會提提高他們的的市值”()“我們正在在對整個電電力產(chǎn)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生巨大的的影響，我我們感受到到了朝陽行行業(yè)的活力力和機遇，，這幫助我我們吸引優(yōu)優(yōu)秀人才””()“這種賺大大錢的可能能性使得我我們能夠吸吸引一群優(yōu)優(yōu)秀的交易易員”().““真正有才才干且掌握握我們所需需技能的人人才少之又又少，因此此價格昂貴貴。而他們們所獲得的的回報往往往和他們所所承擔的風風險成正比比”“你需要一一定數(shù)量的的新技能。。如果僅僅僅雇用1－－2名頂尖尖交易員，，他們往往往會淹沒在在舊的企業(yè)業(yè)文化里””(能源源交易專家家)“我們選擇擇母公司較較遠的名牌牌學府邊上上建立分公公司”()對于緊缺的的人才，具具體的價值值定位更為為重要要素公司引述/舉例電力交易人人才舉例11042403另外值得一一提的是，，企業(yè)的人人才戰(zhàn)略應應根據(jù)人員員的等級不不同而有所所變化董事副總裁顧問分析員總經(jīng)理市場部經(jīng)理理餐廳經(jīng)理50個部門門中每個部部門都有10名高級級經(jīng)理人員員每個部門以以不同方式式獨立管理理其員工每個級別有有很多相似似性，但與與其它級別別差別很大大各級別需要要不同的人人才戰(zhàn)略五個以上級級別對于管管理來說可可能過于復復雜了行政管理人人員12042403ü總的來說，，在人力資資源管理上上最佳做法法與一般公公司做法有有著顯著的的區(qū)別（1/2）公司總裁親親自負責前前500個個崗位的建建設(shè)提出非常清清晰的業(yè)績績期望值－－對達到/超過業(yè)績績期望的人人員予以重重賞，對于于完不成的的人員的事事業(yè)發(fā)展予予以限制對于每個人人相對于內(nèi)內(nèi)部和外部部標準的能能力和潛力力有深入和和全面的了了解進行經(jīng)常性性的、嚴格格的人員和和組織評估估－公司總總裁領(lǐng)導每每個業(yè)務單單元的1－－2天的會會議以驅(qū)動動每年的人人員發(fā)展每一個業(yè)務務單元負責責管理各自自的人員－－公司總裁裁對于其以以下3到4層的人員員情況不太太了解告訴80％％的人他們們“干得不不錯”－給給業(yè)績最佳佳者多3％％的業(yè)績獎獎勵，其他他人則是1％或2％％對于人員的的評估取決決于其主管管本身的能能力，和與與其有關(guān)的的人員的水水平在公司本部部召開半天天全公司的的后備人員員計劃會議議－形式而而已，對全全年的真正正決定作用用很小最佳做法一般做法13042403ü總的來說，，在人力資資源管理方方面最佳做做法與一般般公司做法法有著顯著著的區(qū)別（（2/2））積極地吸引引和提升A類人才，，淘汰C類類人員，使使人才管理理進入良性性循環(huán)通過外部招招聘來加強強高層管理理，因為A＋類人才才所能起到到的作用很很大，而公公司內(nèi)部不不一定有足足夠的A＋＋類人才通過深思熟熟慮的人員員配置來加加速企業(yè)發(fā)發(fā)展，積極極進行輪崗崗，為人員員提供很好好的發(fā)展機機會保證與人力力資源管理理流程的支支持保持一一致和良好好的執(zhí)行最佳做法一般做法任由公司存存在2040%的C類人員－－僅從外部部招聘技術(shù)術(shù)崗位有經(jīng)經(jīng)驗的人員員，對初級級崗位的招招聘不重視視綜合管理理潛力即使公司的的高層團隊隊中有30％－40％B類人人員，仍不不愿意對外外招聘，以以免對公司司文化產(chǎn)生生沖擊對于空缺職職位很少考考慮誰最可可能從該經(jīng)經(jīng)歷中得益益－認為對對人員的培培養(yǎng)是通過過把他們送送去培訓采取一個又又一個互不不相關(guān)的，，且對公司司主要的人人力資源管管理挑戰(zhàn)影影響不大的的人力資源源管理工具具；認為““這只是非非戰(zhàn)略性的的，難以衡衡量的，人人力資源部部門的事””14042403值得強調(diào)的的是，最佳佳做法的公公司，其總總裁是人事事主管親自負責前前50個崗崗位的招聘聘積極參與前前500個個崗位的招招聘和安置置決定負責制定公公司的人才才標準及評評價體系責成管理人人員執(zhí)行好好人員管理理工作全身心地投投入到建立立出色的人人力資源管管理流程，，以充分顯顯示人員發(fā)發(fā)展的重要要性總裁設(shè)定人人員質(zhì)量和和完整流程程的標準“我將我的的時間花在在人這一方方面－對對我來說說，人是第第一位的，，戰(zhàn)略是第第二位的。?！薄拔宜龅牡氖虑橹袥]沒有比人員員管理更為為重要的了了?！泵绹ㄓ秒婋娖鞴厩扒叭慰偛冒偈驴蓸非扒叭慰偛?5042403另外，企業(yè)業(yè)在人力資資源管理流流程中可供供使用的工工具很多人員發(fā)展/培訓業(yè)績考核/獎懲人員分配組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計人員招聘面試智商測試評估中心輔導&指導導組織設(shè)計工工具360度反反饋其他工具能力檔案評價談話&審核個性測試團隊建設(shè)工工具技能測試工作環(huán)境調(diào)調(diào)查16042403對于一些常常用的工具具進行分析析表明不同同的工具針針對不同環(huán)環(huán)節(jié)的適用用性是不一一樣的人員招聘評估談話和和審核不適用有一些用很有用人員調(diào)配人員發(fā)展業(yè)績考核360度反反饋/評估估工作環(huán)境/態(tài)度測評評個性測試團隊建設(shè)工工具技能測試模擬測試固定面試組織架構(gòu)/崗位設(shè)置置17組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計人力資源管管理的最佳佳做法包括括仔細設(shè)計計的流程和和密切相關(guān)關(guān)的三大組組織驅(qū)動因因素人力資源管管理流程123455.1個個人目標和和業(yè)務目標標掛鉤5.2評評估業(yè)績和和能力5.3給給予明確、、坦率的評評價5.4薪薪酬與業(yè)績績掛鉤5.5業(yè)業(yè)績后續(xù)管管理5.考核與與獎懲掛鉤鉤4.1讓讓員工及時時了自身的的優(yōu)缺點4.2針針對具體的的需求進行行培訓4.3培培訓的質(zhì)量量4.4選選擇最優(yōu)化化的培訓類類型/方式式4.5對對具有潛力力的人員進進行培養(yǎng)4.人員培培養(yǎng)發(fā)展3.1人人盡其才3.2賦賦予員工責責任和機會會3.3更更多高級管管理人員參參與3.4考考慮所有可可能的人選選3.調(diào)配得得當2.1不不斷尋找人人才2.2了了解公司需需要什么樣樣的人才2.3投投入人力物物力在最佳佳來源上2.4宣宣傳企業(yè)形形象2.5與與各部門經(jīng)經(jīng)理密切合合作2.尋尋求求最最好好的的人人才才1.1明明確確的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計原原則則1.2清清楚楚的的責責權(quán)權(quán)利利界界定定1.3發(fā)發(fā)展展與與穩(wěn)穩(wěn)定定的的平平衡衡1.4全全面面清清晰晰的的崗崗位位說說明明1.激激發(fā)發(fā)責責任任感感人員員招招聘聘人員員調(diào)調(diào)配配人員員發(fā)發(fā)展展/培培訓訓業(yè)績績考考核核/獎獎懲懲公司司的的人人才才戰(zhàn)戰(zhàn)略略組織織驅(qū)驅(qū)動動因因素素組織織架架構(gòu)構(gòu)人員員素素質(zhì)質(zhì)與與技技能能7.1業(yè)業(yè)務務知知識識7.2決決策策能能力力7.3協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)溝溝通通能能力力676.1總總裁裁直直接接領(lǐng)領(lǐng)導導6.2高高效效完完成成各各項項職職能能業(yè)績績管管理理88.1科科學學合合理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標8.2完完善善的的評評估估8.3有有效效的的結(jié)結(jié)果果管管理理18042403國際際最最佳佳作作法法是是圍圍繞繞公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定人人才才戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，將將人人力力資資源源和和業(yè)業(yè)績績管管理理作作為為一一個個閉閉環(huán)環(huán)的的整整體體流流程程4.1 讓員工及時了解自身的優(yōu)缺點4.2針對具體的需求進行培訓4.3培訓的質(zhì)量4.4選擇最優(yōu)化的培訓類型/方式4.5 對具有潛力的人員進行培養(yǎng)4. 人員的培養(yǎng)、發(fā)展人員發(fā)展/培訓5.1 個人目標和業(yè)務目標掛鉤5.2 評估業(yè)績和能力5.3 給予明確、坦率的評價5.4 薪酬與業(yè)績掛鉤5.5業(yè)績后續(xù)管理5. 業(yè)績考核與獎懲掛鉤業(yè)績考核/獎懲3.1 人盡其才3.2 賦予員工責任和機會3.3 更多高級管理人員參與3.4 考慮所有可能的人選3. 深思熟慮，調(diào)配得當人員分配1.1明確的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則1.2 清楚的責權(quán)利界定1.3發(fā)展與穩(wěn)定的平衡1.4全面清晰的崗位說明1. 激發(fā)責任感的工作組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計2.1 不斷尋找人才2.2 了解公司需要什么樣的人才2.3 投入人力物力在最佳來源上2.4 宣傳企業(yè)形象2.5 與各部門經(jīng)理密切合作2. 尋求最好的人才人員招聘公司司的的人才才戰(zhàn)戰(zhàn)略略1234519042403人力力資資源源管管理理流流程程應應在在人人才才戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指導導下下制制定定的的目的的制定定支支持持經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃所所需需的的機機構(gòu)構(gòu)和和人人力力資資源源需需求求，，確確保保關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位有有合合適適的的人人選選，，發(fā)發(fā)掘掘并并培培養(yǎng)養(yǎng)優(yōu)優(yōu)秀秀的的后后備備人人才才原則將人力力資源源管理理當成成總公公司及及業(yè)務務單元元的戰(zhàn)戰(zhàn)略重重點之之一總裁及及業(yè)務務群、、業(yè)務務單元元負責責人把把培養(yǎng)養(yǎng)后備備人才才當作作個人人使命命，并并在人人事考考核和和人才才培養(yǎng)養(yǎng)上投投入相相當多多的時時間戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和和經(jīng)營營計劃劃內(nèi)部部有量量化的的人力力資源源要求求明確的的業(yè)績績期望望指標標和以以業(yè)績績?yōu)榛A(chǔ)的的激勵勵機制制考核財財務業(yè)業(yè)績和和個人人成就就/素素質(zhì)系統(tǒng)化化的““主要要經(jīng)理理+優(yōu)優(yōu)秀后后備人人才””考核核體系系積極地地從外外部招招聘以以拓寬寬及加加強公公司內(nèi)內(nèi)部的的技能能主要內(nèi)內(nèi)容1.明明確確實施施經(jīng)營營計劃劃所需需的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及及關(guān)鍵鍵崗位位2.招招聘聘、填填補、、充實實關(guān)鍵鍵崗位位合適適人選選3.制制定定并更更新““主要要經(jīng)理理+優(yōu)優(yōu)秀后后備人人才””的檔檔案及及培訓訓計劃劃4.考考核核并區(qū)區(qū)分““主要要經(jīng)理理+優(yōu)優(yōu)秀后后備人人才””的業(yè)業(yè)績潛潛力5.各各級級部門門的管管理能能力考考核/評估估6.實實施施相應應的獎獎勵、、升遷遷或淘淘汰措措施人員發(fā)發(fā)展/培訓訓業(yè)績考考核/獎懲懲人員調(diào)調(diào)配組織結(jié)結(jié)構(gòu)/崗位位設(shè)計計人員招招聘人才戰(zhàn)戰(zhàn)略20042403公司在在組織織架構(gòu)構(gòu)和崗崗位設(shè)設(shè)計上上要遵遵循三三條基基本指指導原原則基本指指導原原則機構(gòu)設(shè)設(shè)置盡盡量避避免職職責交交叉，，如果果存在在交叉叉要保保證各各層次次的職職能分分工明明確清清晰；；公司司總部部采取取扁平平式組組織形形式，，同時時考慮慮適當當?shù)墓芄芾砜缈缍入S著業(yè)業(yè)務的的發(fā)展展，企企業(yè)的的組織織架構(gòu)構(gòu)也要要作相相應的的調(diào)整整，根根據(jù)不不同的的技能能要求求進行行劃分分，有有利于于明確確的業(yè)業(yè)績考考核系統(tǒng)地地進行行崗級級評定定，針針對每每一個個崗位位制定定全面面清晰晰的崗崗位說說明，，強調(diào)調(diào)工作作范圍圍、技技能/能力力要求求、必必要的的經(jīng)驗驗以及及業(yè)績績評估估基礎(chǔ)礎(chǔ)（衡衡量標標準））；并并通過過關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標的層層層分分解達達到有有效管管控的的目的的121042403組織和和崗位位設(shè)計計需要要考慮慮的五五方面面因素素**這這些些杠桿桿并沒沒有指指出””如何何設(shè)計計組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)“，，相反反，它它們是是組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計中的的一些些重要要因素素，這這些因因素會會影響響和反反映一一體化化的人人力戰(zhàn)戰(zhàn)略組織/崗位位設(shè)計計文化和和價值值員工的的作用用組織結(jié)結(jié)構(gòu)任用模模型定崗定定編定定缺制制公司的的基本本文化化及價價值––由組組織架架構(gòu)和和人員員戰(zhàn)略略進行行加強強單個人人才對對業(yè)務務總體體成功功的重重要性性與員工工關(guān)系系的性性質(zhì)使員工工發(fā)揮揮最佳佳潛力力的哲哲學是權(quán)力力下放放，還還是命命令及及控制制是戰(zhàn)略略業(yè)務務單元元，還還是獨獨立的的收入入和成成本中中心是職能能型還還是業(yè)業(yè)務型型利用””共享享職能能部門門”提提供相相似服服務區(qū)域結(jié)結(jié)構(gòu)選選擇崗位層層級的的數(shù)目目關(guān)鍵崗崗位的的所處處位置置和職職責范范圍根據(jù)項項目靈靈活任任用，，還是是長期期固定定在一一個崗崗位上上哪些人可在在公司內(nèi)隨隨意調(diào)動，，哪些人是是固定在一一個部門某一崗位的的職責的廣廣度和深度度為了方便薪薪酬和人員員安排而制制定的崗位位劃分整體體結(jié)構(gòu)22042403工作崗位設(shè)設(shè)計應能強強調(diào)職責分分明和發(fā)展展工作崗位應應該明確，，以便人們明白其其職責的期期望，從而而提高業(yè)績績能對其做出出客觀評估估（存在一一個明確的的起點）能挑選最好好的人選擔擔任此職下屬和同級級能了解職職責范圍、、權(quán)限和相相關(guān)聯(lián)系在創(chuàng)建或顯顯著改變一一個崗位時時，通常制制定崗位說說明一份好的崗崗位說明應應該強調(diào)工工作范圍、、技能/能能力要求、、必要的經(jīng)經(jīng)驗以及業(yè)業(yè)績評估基基礎(chǔ)（衡量量標準）對于高級職職位，工作作崗位可能能需要專門門設(shè)計或配配合該人士士的技能和和發(fā)展需要要（同時嚴嚴格遵守總總體組織設(shè)設(shè)計的原則則）；因此此，工作崗崗位說明和和候選人的的挑選程序序在某種程程度上應反反復進行工作崗位設(shè)設(shè)計23042403針對不同業(yè)業(yè)務，公司司總部對分分公司可選選擇不同的的管理模式式財務投資管管理式戰(zhàn)略構(gòu)建式式戰(zhàn)略管控式式經(jīng)營式在投資組合合中購買價價值超出價價格的業(yè)務務單元，并并使之扭虧虧為盈在非常情況況下介入下下屬業(yè)務單單位的營運運，以確保保它們達標標無誤在價格和時時機達到最最佳狀況之之際，買入入或售出某某些業(yè)務單單位制定及修正正業(yè)務單元元自行制定定的戰(zhàn)略主要檢討業(yè)業(yè)務單位戰(zhàn)戰(zhàn)略的邏輯輯性并提供供對進一步步舉措的建建議以優(yōu)異的功功能幫助處處于困境的的業(yè)務單元元隨時介入?yún)f(xié)協(xié)調(diào)，以保保證協(xié)同效效應提出并領(lǐng)導導大部分的的投資計劃劃和改善辦辦法介入每月的的財務及營營運審核，，并負責對對主要議題題的決策公司總部的的管理角色色描述特征下屬各單位位皆為相互互獨立業(yè)務務，業(yè)務群群對其管理理完全采取取財務控股股式下屬各單位位為新興業(yè)業(yè)務，且所所處市場變變化迅速，，需要業(yè)務務群大力的的支持與關(guān)關(guān)注；此業(yè)業(yè)務群應起起到孵化器器的作用資料來源：： 麥肯錫錫分析下屬各單位位的業(yè)務相相關(guān)性不高高，但可共共享技能，，應對其下下屬公司采采取戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)建式管理理下屬各單位位有相似的的業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)，股份公公司對其下下屬管理方方式接近經(jīng)經(jīng)營式24042403總公司扮演演何種管理理角色是由由其下屬公公司的業(yè)務務性質(zhì)所決決定的高低低高對下屬公司司的控制程程度下屬公司業(yè)業(yè)務間的關(guān)關(guān)聯(lián)程度資料來源：： 麥肯錫錫分析經(jīng)營式戰(zhàn)略建構(gòu)式式戰(zhàn)略管控式式財務投資管管理式25042403電力公司在在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上可選擇擇的方案高度集中式式－區(qū)區(qū)域式那些活動需需要集中完完成，那些些需要由區(qū)區(qū)域完成？？我們需要分分成多少個個區(qū)域？將電網(wǎng)從銷銷售中分離離供電與電網(wǎng)網(wǎng)的分離究究竟到什么么程度？共享服務（（如，呼叫叫中心，用用戶記錄））該如何管管理和定價價？企業(yè)內(nèi)完成成－外外包那些活動應應該在企業(yè)業(yè)內(nèi)部完成成，那些應應外包？企業(yè)內(nèi)完成成的活動應應該如何進進行管理和和定價？外包活動該該如何管理理？多項技能型型－專專業(yè)型設(shè)計人員、、項目經(jīng)理理和戶外作作業(yè)人員是是否應該會會做所有的的工作，還還是根據(jù)以以下情況各各有專長：：工作類型（（日常維護護，整修，，恢復供電電，等）？？電壓水平(高壓，，低壓）？？26042403需要考慮那那些活動是是要集中進進行的？集中長期的電網(wǎng)網(wǎng)規(guī)劃和維維護政策制定工程標標準設(shè)計投資方方案和投資資審批按照審批后后的方案制制定整修、、強化和維維護電網(wǎng)的的計劃采購和合同同的談判行政和監(jiān)管管事項電網(wǎng)管控用戶服務（（呼叫中心心，記錄管管理）地方項目管理日常承包商商監(jiān)控戶外作業(yè)(日常維維護、工程程建設(shè)和供供電恢復））注意：如果配電公公司很大，，可能需要要打破管控控跨度轉(zhuǎn)變可能能需要分分步進行行27042403扁平的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有利于于向各個個業(yè)務單單元放權(quán)權(quán)總經(jīng)理人力資源管理宣傳溝通財務和業(yè)績監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃輸電發(fā)電配電采礦法律事務扁平的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有利于于向各個個業(yè)務單單元放權(quán)權(quán)總部掌控控財務、、業(yè)績監(jiān)監(jiān)控、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、人力力資源管管理等關(guān)關(guān)鍵職能能各業(yè)務單單元明確確定位于于生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營職責責歐洲案例例公司總部部28042403傳統(tǒng)的電電網(wǎng)公司司是地域域型的組組織架構(gòu)構(gòu)主要問題題從高層管管理到一一線員工工缺乏直直接聯(lián)系系（匯匯報關(guān)系系存在嚴嚴重的地地區(qū)分割割現(xiàn)象））；對各各項業(yè)務務缺乏領(lǐng)領(lǐng)導難以統(tǒng)一一/傳播播最佳做做法由于存在在多級管管理、地地區(qū)太多多（分步步地域廣廣泛）以以及“國國有企業(yè)業(yè)”的心心態(tài)，成成本巨大大缺乏在競競爭性市市場發(fā)揮揮作用的的技能缺乏業(yè)績績透明度度：對完完成樹立立的目標標職責不不清（沒沒有降本本鼓勵措措施）地區(qū)2商務地區(qū)1地區(qū)30技術(shù)共享服務務配電公司司技術(shù)商務200家家分支機構(gòu)構(gòu)75支支技術(shù)小組組電網(wǎng)公司司舉例29新型的電電網(wǎng)公司司是職能能型的結(jié)結(jié)構(gòu)，有有利于業(yè)業(yè)績管理理關(guān)鍵職能能重點“能源賣賣家”（細分））客戶管管理營銷和產(chǎn)產(chǎn)品電話中心心能源購買買客戶滿意意度/挽挽留“資產(chǎn)管管理者””（投資、、維護））規(guī)劃及及預算編編制標準制定定和技術(shù)術(shù)調(diào)度和控控制投資回報報率網(wǎng)絡質(zhì)量量“服務提提供商””采購項目和建建設(shè)管理理維護和操操作下達服務務指令和和讀表資源/運運營效率率服務質(zhì)量量配電公司司零售網(wǎng)絡管理理網(wǎng)絡服務務支持服務務電網(wǎng)公司司舉例30薪酬體系系設(shè)計的的基本思思想市場驅(qū)動動原則：：薪酬水水平，尤尤其是對對于關(guān)鍵鍵崗位，，要在整整個市場場上具有有競爭力力，以幫幫助公司司在人才才市場上上獲得一一流的人人才激勵原則則：管理理層的浮浮動薪酬酬應占總總薪酬的的相當比比例，以以達到激激勵效果果業(yè)績導向向原則：：通過建建立以業(yè)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪薪酬機制制，驅(qū)動動公司的的業(yè)績增增長31042403原則I：：市場驅(qū)驅(qū)動原則則－有助助于公司司對人才才的吸引引、保留留與激勵勵人才客觀觀價值體體現(xiàn)的需需要人才保留留與激勵勵的需要要人才吸引引的需要要市場的薪薪酬水平平客觀地地反映了了人才的的價值，，公司以以市場水水平為基基礎(chǔ)的薪薪酬水平平的設(shè)計計，體現(xiàn)現(xiàn)了對人人才的尊尊重在行業(yè)開開放之后后，對人人才的競競爭將會會更加激激烈公司建立立以市場場為基礎(chǔ)礎(chǔ)的薪酬酬水平，，有利于于在對人人才的保保留與激激勵方面面保持競競爭力只有以市市場為基基礎(chǔ)的薪薪酬水平平，才會會使公司司在人才才市場上上具有吸吸引力，，為關(guān)鍵鍵崗位和和優(yōu)秀的的管理團團隊建設(shè)設(shè)提供重重要保障障國外公司司一般每每年都要要進行一一次對市市場薪酬酬水平的的調(diào)研，，用以幫幫助制定定各個崗崗位合理理的薪酬酬范圍32042403原則：激激勵原則則－管理理層的浮浮動薪酬酬應占總總薪酬的的相當比比例，以以達到激激勵效果果在美國國，即即使在在較差差等公公司，，總裁裁的浮浮動薪薪酬占占薪酬酬總額額的50%業(yè)績越越好的的公司司浮動動薪酬酬比例例越高高*包包括現(xiàn)現(xiàn)金、、期權(quán)權(quán)及限限制性性股票票**所所有有1000家標標準普普爾公公司中中銷售售收入入增長長最快快的前前20家，，而且且超過過股價價、市市場價價值及及兩年年收入入的平平均增增長率率***1000家家標準準普爾爾公司司之外外業(yè)績績最差差的10%資料來來源：：美美國薪薪酬協(xié)協(xié)會；；1996年9月20日日管理理人員員薪酬酬論壇壇百分比比浮動薪薪酬*基本工工資高增長長的公公司**一般性性行業(yè)業(yè)落后的的公司司***33042403世界范范圍內(nèi)內(nèi)，浮浮動薪薪酬構(gòu)構(gòu)成總總裁薪薪酬的的大部部分*使使用模模型計計算期期權(quán)現(xiàn)現(xiàn)金值值資料來來源：：1999,麥麥肯肯錫分分析平均總總薪酬酬單位位為萬萬元人人民幣幣，柱柱圖顯顯示百百分數(shù)數(shù)浮動部部分業(yè)績獎獎金基本工工資股票期期權(quán)*固定部部分平均總總薪酬酬100%553474422412英國瑞典法國美國德國1118內(nèi)部管管理控控制為為主的的公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)市場調(diào)調(diào)節(jié)式式的公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)5638652331547223146223238263634042403原則：：業(yè)績績導向向原則則－通通過建建立以以業(yè)績績?yōu)榛A(chǔ)的的薪酬酬機制制，驅(qū)驅(qū)動公公司的的業(yè)績績增長長38個個美國國大型型公司司在建建立業(yè)業(yè)績?yōu)闉榛A(chǔ)礎(chǔ)的薪薪酬機機制前前后的的業(yè)績績比較較財務務業(yè)業(yè)績績指指標標生產(chǎn)產(chǎn)效效率率業(yè)業(yè)績績指指標標每股股收收益益投資資資資本本回回報報資產(chǎn)產(chǎn)回回報報率率毛利利率率三年年平平均均年年度度增增長長率率(%)三年年平平均均年年度度增增長長率率(%)每名名雇雇員員平平均均利利潤潤每名名雇雇員員平平均均現(xiàn)現(xiàn)金金流流傳統(tǒng)薪酬酬業(yè)績薪酬酬資料來源源：;199535042403公司在設(shè)設(shè)計薪酬酬體系所所需解決決的問題題按公司內(nèi)內(nèi)各崗位位所要求求的技能能和工作作復雜程程度，將將各崗位位定級總裁及各各職等員員工的總總薪酬應應與市場場標準具具有可比比性各職等員員工總薪薪酬當中中基本工工資/業(yè)業(yè)績獎金金的比例例獎金隨業(yè)業(yè)績變動動的上下下限資料來源源：麥麥肯錫分分析各職等的的薪酬水水平總裁的薪薪酬水平平其他各職職等與總總裁的比比例評定職等問題描述述國際崗位位定級標標準及操操作辦法法參考國際際/國內(nèi)內(nèi)同行業(yè)業(yè)及國內(nèi)內(nèi)類似規(guī)規(guī)模上市市公司的的薪酬水水平結(jié)合國際際國內(nèi)優(yōu)優(yōu)秀公司司的運做做方法及及公司的的實際情情況公司薪酬酬設(shè)計的的目的、、原則和和支付能能力設(shè)計依據(jù)據(jù)各職等的薪酬構(gòu)成變動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍36042403按國際標標準評定定職等的的步驟主要工作作確定評級指標和權(quán)重確定指標分等標準計算各職位職等分值按自然級差評定職等根據(jù)國際際標準，，結(jié)合公公司實際際情況，，制定切切合公司司的、與與國際標標準具可可比性的的職等評評定指標標和權(quán)重重對每個評評級指標標做細致致的等級級分類，，并對每每個等級級進行詳詳細、明明確的描描述確定指標標級等所所對應的的評分體體制按指標和和其級等等，對每每個職位位打分按權(quán)重加加和得到到該職位位的職等等分值按所有職職位的職職等分值值自然級級差分布布劃分職職等最終成果果評級指標標及權(quán)重重指標級等等的詳細細分類職等分值值打分體體制各職位的的職等分分值公司職等等圖解37042403最佳做法法在對所所有崗位位進行職職位等級級評定時時會考慮慮如下幾幾個基本本因素A:專業(yè)業(yè)知識B:運營營知識C:領(lǐng)導導責任D:解決決問題復復雜程度度E:對運營營的影響程程度F:對運營營的影響范范圍G:人際關(guān)關(guān)系困難度度衡量工作所所需特定領(lǐng)領(lǐng)域的專業(yè)業(yè)知識衡量工作所所需具備的的公司所屬屬產(chǎn)業(yè)的運運營知識衡量領(lǐng)導及及領(lǐng)導他人人所需擔負負的責任衡量數(shù)據(jù)分分析及問題題判斷所需需的能力衡量職位對對營運效益益所需承擔擔的責任衡量職位對對營運效益益影響的范范圍衡量職位執(zhí)執(zhí)行工作所所需的人際際關(guān)系能力力的復雜程程度15%15%15%15%15%15%10%評級要素技能水平的的描述權(quán)重資料來源：： 麥肯錫錫分析舉例說明38042403根據(jù)評級標標準計算各各職位評級級分值示意公司某部門門經(jīng)理A:經(jīng)驗B:管理理員工人數(shù)數(shù)C:專業(yè)業(yè)知識D:職能能復雜程度度E:對經(jīng)經(jīng)營管理影影響程度F:對經(jīng)經(jīng)營管理影影響范圍G:人際際關(guān)系困難難度...3:3-6年(含含)4:6-10年(含)5:10-15年年(含)6:15年以上...3:管理理6-15名員工4:管理理16-50名員工工5:管理理51-100名員員工......4:熟練練掌握一個個以上專業(yè)業(yè)領(lǐng)域的理理論和實踐踐,在某一一特定領(lǐng)域域內(nèi)是公認認的“專家家”5:精通通全部或大大部分與公公司業(yè)務相相關(guān)的專業(yè)業(yè)知識......3:有適適度變化及及復雜的工工作4:較多多變化及較較復雜的工工作5:大量量變化及無無相互關(guān)系系的復雜工工作......4:通過過向他人提提供建議或或共同管理理,對決策策施加強大大影響,進進而最終影影響結(jié)果5:掌管管公司大部部分資源的的配置,對對整體經(jīng)營營有強烈影影響,對最最終結(jié)果有有很大責任任6:直接接控制或分分配資源,制訂整體體經(jīng)營戰(zhàn)略略.任職者者對最終結(jié)結(jié)果有主要要責任......3:801-10,0004:10,001-35,0005:35,001-50,000......3:交換換信息為本本工作的重重要特點,他人打交交道時需要要技巧和策策略4:本職職位要求極極高水平的的傾聽能力力,通常與與高層人士士進行談判判5:本職職位要求極極高水平的的傾聽能力力,通常與與高層人士士進行談判判...1434386861076457總分58658639042403國際某公司司的職等圖圖解舉例職等層級助理人員獨立作業(yè)領(lǐng)導他人專家人員2314總裁中層經(jīng)理初級經(jīng)理專家級人員員專業(yè)人員技術(shù)人員資深行政人人員行政人員服務人員2314專業(yè)戰(zhàn)略5高級經(jīng)理12345678910111213141516171824營運戰(zhàn)略6高級管理層層管理職專業(yè)及技術(shù)性職12345678910111213141516171819舉例25232221201924252322212040042403在麥肯錫建建議下，某某大型國有有壟斷能源源企業(yè)采取取了與國際際標準可比比的總薪酬酬級差曲線線占職等19薪酬的%美國在華外資企企業(yè)國際標準職職等某大型國有有壟斷能源源企業(yè)原有有體系英國67891011121314151617181920406080100建議某大型型國有壟斷斷能源企業(yè)業(yè)采取的曲線41042403針對每個崗崗位都要制制定全面清清晰的崗位位說明（1/2）總公司辦公公室主任舉舉例目標總經(jīng)理辦公公室主任將將領(lǐng)導本部部門完成使使命，為總總經(jīng)理、公公司總部和和各重要委委員會提供供行政支持持并管理部部門日常工工作職責為總經(jīng)理提提供日常行行政支持（（如：管理理行程、安安排會議、、收集和編編寫報告、、組織日常常工作、管管理來往函函電、安排排出差*等等）管理流入的的文件（內(nèi)內(nèi)部、外部部、國家部部委、人大大）并對這這些文件進進行記錄（（散發(fā)到接接收者那兒兒、提醒答答復截止期期、歸檔等等）會議管理（通通知與會者、、散發(fā)會議議議程、作會議議記錄等）管理公司總部部的行政工作作籌備董事會和和執(zhí)行委員會會的各次會議議完成總經(jīng)理布布置的特殊任任務成功目標此后6個個月明確改進和和和管理向總經(jīng)經(jīng)理、執(zhí)行委委員會和董事事會的任務和和職責，并布布置給每位秘秘書建立文秘技能能，在公司總總部設(shè)立相應應崗位，或移移至業(yè)務單元元2年后總經(jīng)理的時間間、每日行程程、會議、函函電、旅行安安排等得到高高效組織和管管理順利運作并為為總經(jīng)理、董董事長和重要要委員會提供供支持為文秘支持建建設(shè)的系系統(tǒng)運作正常常關(guān)鍵業(yè)績指標標可量化的指標標沒有在截止期期完成的任務務數(shù)（如：答答復函件）總經(jīng)理沒有落落實的活動安安排數(shù)取消或超過時時限的執(zhí)行委委員會會議次次數(shù)取消或超過時時限的董事會會會議次數(shù)沒有根據(jù)要求求模板制作的的文件數(shù)每年布置的特特殊任務數(shù)不可量化的指指標總經(jīng)理議程根根據(jù)實際情況況進行安排總經(jīng)理每日工工作規(guī)劃令人人滿意42042403針對每個崗位位都要制定全全面清晰的崗崗位說明（2/2）總公司辦公室室主任舉例成功能力組織關(guān)系外部建立和維持總總經(jīng)理與之溝溝通的外部機機構(gòu)的關(guān)系，，如：各部委委、人大等專業(yè)技能出色的文秘技技能（打字、、接聽電話、、文件歸檔、、組織工作、、函電、電子子郵件等）優(yōu)秀的溝通技技能深刻了解時間間管理和截止止期處理對業(yè)務的總部部了解，具備備處理緊急、、重要和高度度機密事務的的能力和敏感感度具備在壓力下下工作、分清清輕重緩急和和精確表達能能力責任心強、為為人可靠、能能保守機密教育背景/工工作經(jīng)驗文秘專業(yè)或?qū)W學士學位在大型企業(yè)擔擔任首席執(zhí)行行官或其他高高層經(jīng)理的高高級行政秘書書的成功工作作經(jīng)驗英語或其他語語言流利熟練掌握微軟軟辦公自動化化工具（如：：等）內(nèi)部上級直接向總經(jīng)理理匯報下級總經(jīng)理辦公室室2-3名名直接下屬屬其他業(yè)務單元和公公司總部各部部門：管理必須向總總經(jīng)理、執(zhí)行行委員會和董董事會報批和和審議的出入入文件轉(zhuǎn)發(fā)必須由各各業(yè)務單元或或公司總部各各部門處理的的文件對各類文件進進行記錄（如如：獲得回復復、在截止期期前完成任務務、文件歸檔檔等）43042403人員招聘的流流程是一個連連續(xù)的過程設(shè)定招聘目標標找到合適的候候選人篩選并培養(yǎng)候候選人精心制定并協(xié)協(xié)商工作聘用用協(xié)議培訓新員工加強招聘戰(zhàn)略略和迅速行動動的重要性制定招聘計劃劃與各業(yè)務板塊塊、業(yè)務單元元協(xié)調(diào)，保證證最佳協(xié)同效效果基于經(jīng)驗和其其它信息為人人力資源部總總經(jīng)理提供支支持通過個人關(guān)系系網(wǎng)絡找出候候選人通過個人關(guān)系系網(wǎng)絡找出候候選人確定“獵頭””公司，并確確保其工作順順利進行指導公司總體體的畢業(yè)生招招聘工作在人力資源部部總經(jīng)理的指指導下，幫助助接待來訪找出并幫助選選擇獵頭公司司幫助組織公司司的畢業(yè)生招招聘工作參與面試和““推銷”確保合適的管管理人員參與與篩選流程確?！巴其N””工作進行得得足夠充分面試候選人按照要求進行行面試篩選安排面試，管管理測試及其其他篩選方法法就面面試試和和面面試試結(jié)結(jié)果果交交換換意意見見對難難度度特特別別大大的的聘聘用用協(xié)協(xié)議議給給予予幫幫助助幫助助起起草草所所有有的的聘聘用用協(xié)協(xié)議議為人人力力資資源源部部總總經(jīng)經(jīng)理理就就方方案案內(nèi)內(nèi)容容提提供供意意見見，，包包括括底底薪薪，，獎獎金金和和調(diào)調(diào)動動成成本本與新新上上任任的的高高層層人人員員見見面面與經(jīng)經(jīng)理理審審核核培培訓訓事事項項在30天天內(nèi)內(nèi)與與新新上上任任人人員員會會面面，，以以保保證證他他們們很很好好地地進進入入工工作作提供供所所需需的的支支持持總裁裁總部部人人力力資資源源總總經(jīng)經(jīng)理理分公公司司人人力力資資源源部部資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析244042403聘任任流流程程應應考考慮慮到到不不同同的的策策略略自行行培培養(yǎng)養(yǎng)與與從從外外聘聘任任為充充實實崗崗位位而而聘聘用用與與未未招招募募人人才才而而聘聘用用了解新人人加入時時充任的的職任聘任策略略起點職位位人員流失失與未來需求求目標概況況相對價值值定位長期所需需人員數(shù)數(shù)量和類類型本年聘用用人員數(shù)數(shù)量和類類型新的人才才、經(jīng)驗驗和專門門技能的的組合具體標準準：學歷歷、領(lǐng)導導才能、、技術(shù)水水平、價價值等優(yōu)秀人選選為何選選擇在此此工作？？使價值定定位更具具吸引力力的變化化人選來源源優(yōu)秀人選選供求形形勢最佳人選選來源45042403在招聘方方面首先先需要有有系統(tǒng)的的招聘計計劃「50%的成功功取決于于人員本本身的素素質(zhì)」「我們最最獨特的的優(yōu)勢就就是在招招聘方面面做得較較好」「出眾的的人才不不能保證證公司的的成功，，但是所所有公司司的成功功都離不不開他們們」數(shù)量崗位一崗位二

合計：進度1234招聘計劃要求填表人：指導人匯總：人力資源負責部門崗位一：簡歷篩選面試/其他評估審批試用期/前期培訓崗位二

崗位三

招聘進度協(xié)調(diào)組織部門填表人：指導人匯總：人力資源崗位56789101112人力資源人力資源人力資源人力資源

業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門及培訓單位關(guān)鍵成功功因素明確的需需求預測測詳盡的招招聘計劃劃，包括括需招聘聘的人數(shù)數(shù)、能力力/技能能要求和和招聘時時間安排排稱職的招招聘人員員（1-2位全全職人員員）：熟悉電力力業(yè)務具有優(yōu)秀秀的溝通通技能和各類資資源有良良好的關(guān)關(guān)系（如如獵頭公公司、大大學等））46042403應該考慮慮到電力力公司的的人才結(jié)結(jié)構(gòu)在行行業(yè)開放放過程中中會面臨臨多方面面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)…員工老化化，年輕輕人才流流入相對對較少電力行業(yè)業(yè)改革和和未來風風險的不不確定性性要求更更高素質(zhì)質(zhì)的管理理階層市場上出出現(xiàn)更多多的電力力公司，，人才競競爭加劇劇對于新興興技能的的需求，，如：熟悉電力力交易市市場交易易人才精通大客客戶管理理的營銷銷人才行業(yè)變化化，從““以資產(chǎn)產(chǎn)為基礎(chǔ)礎(chǔ)”到““以技能能為基礎(chǔ)礎(chǔ)”需要更多多的跨部部門、跨跨職能的的人才對于以往往人才戰(zhàn)戰(zhàn)略的極極大考驗驗47042403公司需要要從經(jīng)營營戰(zhàn)略出出發(fā)確定定人才需需求重點點根據(jù)公司司的長期期戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃衡量人才才市場上上所能提提供的人人才決定哪些是是公司短、、長期期所需要的的人才什么級別？？什么標準？？用什么流程程？是不是一些些特殊的職職能？占員工/干干部比例？？衡量公司所所擁有的人人才衡量可能流流失的人才才年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中各分分公司及職職能部門提提出各自需需求，人力力資源部的的人才管理理科平衡、、匯總，人人才委員會會審批通過過公司今后三三年關(guān)鍵人人才需要各分公司的的總經(jīng)理人人才擁有最先進進的電力企企業(yè)管理經(jīng)經(jīng)驗，風險險管理經(jīng)驗驗和其它綜綜合管理經(jīng)經(jīng)驗在各級員工工/干部中中選擇人才才，并加以以培養(yǎng)在普通員工工和經(jīng)理級級干部中按按5%:10%:10%挑選選舉例48042403公司還要根根據(jù)具體情情況決定人人才的來源源外部招聘內(nèi)部培養(yǎng)人才獲得廣泛地從外外部招聘，，包括經(jīng)理理級別的人人員希望招聘的的人在加入入公司時已已具備相應應的技能和和經(jīng)驗任何級別的的人員只要要技能及業(yè)業(yè)績未達要要求，便遭遭淘汰引入新鮮血血液，新想想法建立卓越業(yè)業(yè)績的新標標準能迅速增加加人數(shù)或改改變技能具備較強經(jīng)經(jīng)驗，符合合背景的應應聘人員有有限新人可能較較難融入公公司的目標標、價值觀觀和文化市場上能提提供所需要要技能競爭形勢不不穩(wěn)定，需需要技能的的迅速轉(zhuǎn)變變高效、流動動性強的勞勞動力市場場，個人可可以推銷其其技能組織的凝聚聚力和合作作不十分重重要特點優(yōu)點缺點和局局限性適用條件只招聘入門門水平的人人員、全部部實行內(nèi)部部提升—只只有特殊技技能人才例例外員工個人幫幫助發(fā)展公公司專有的的技能在經(jīng)歷了早早期的大量量人員流失失后，能保保持長期的的人員穩(wěn)定定用發(fā)展和提提升的機會會激勵和保保留人才公司保持對對於業(yè)績、、質(zhì)量和文文化的一致致標準內(nèi)部人才發(fā)發(fā)展常比從從外部吸引引有經(jīng)驗的的人才費用用更低較難快速變變革招聘和吸收收有經(jīng)驗的的人才的能能力下降終身雇用制制可能導致致工作熱情情的下降公司特有的的技能和知知識來源于于員工競爭環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定，可預預測未來的的技能需求求勞動力市場場效率低下下，受地區(qū)區(qū)限制，個個人靈活性性較差需要較高的的集體凝聚聚力和協(xié)調(diào)調(diào)合作49042403針對對兩兩種種人人才才獲獲取取的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略存存在在不不同同的的招招聘聘戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)理念念剛進進入入公公司司所所擔擔任任的的職職位位目標標侯選選人人來來源源流失失率率情情況況價值值定定位位外部部招招聘聘內(nèi)部部培培養(yǎng)養(yǎng)提高高各各級級““人人才才庫庫””外部部招招聘聘大大多多數(shù)數(shù)級級別別的的人人員員(有有時時不不招招最最高高層層人人員員)有時時為為潛潛力力很很大大的的人人才才特特別別設(shè)設(shè)定定崗崗位位要求求應應聘聘者者富富有有經(jīng)經(jīng)驗驗和和技技能能，，能能很很快快擔擔任任高高級級崗崗位位的的工工作作考慮慮能能否否與與現(xiàn)現(xiàn)有有的的領(lǐng)領(lǐng)導導班班子子及及文文化化融融合合主要要來來源源：：獵獵頭頭公公司司及及個個人人推推薦薦讓有有才才之之士士擔擔任任與與之之相相配配的的工工作作的的一一次次性性外外聘聘過過程程各級級人人員員的的流流動動性性都都很很大大新招招聘聘的的有有經(jīng)經(jīng)驗驗人人員員由由于于業(yè)業(yè)績績不不佳佳不不能能和和管管理理班班子子和和文文化化融融合合，，所所以以流流動動性性也也很很大大主要要益益處處：：薪薪酬酬，，很很快快提提升升，，能能獲獲得得寶寶貴貴技技能能從初初級級崗崗位位起起即即選選準準““苗苗子子””一個個或或幾幾個個標標準準的的初初級級崗崗位位尋找找內(nèi)內(nèi)部部人人才才，，適適應應價價值值觀觀及及文文化化期望望在在公公司司工工作作的的過過程程中中能能進進一一步步培培養(yǎng)養(yǎng)技技能能主要要來來源源：：學學院院及及大大學學尋找找成成批批擔擔任任初初級級崗崗位位的的相相似似候候選選人人由于于部部分分員員工工自自行行選選擇擇不不接接受受企企業(yè)業(yè)文文化化及及有有不不同同的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯的的價價值值定定位位，，所所以以頭頭2-3年年人人員員的的流流失失率率很很大大主要要益益處處：：工工作作的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性、、關(guān)關(guān)系系的的建建立立及及明明確確的的目目標標50042403具體體招招聘聘戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)實實例例提高高各各級級““人人才才庫庫””（（外外聘聘））從初初級級崗崗位位起起即即選選準準““苗苗子子””（（內(nèi)內(nèi)部部培培養(yǎng)養(yǎng)））迪斯斯尼尼埃默默森森百事事可可樂樂采用用的的具具體體方方法法是是每每年年招招聘聘幾幾名名最最優(yōu)優(yōu)秀秀的的商商科科畢畢業(yè)業(yè)生生，，給給他他們們一一年年的的時時間間制制定定新新公公司司業(yè)業(yè)務務計計劃劃，，若若成成功功就就留留任任，，否否則則免免職職每年招招聘10~20名最最具潛潛力的的年輕輕人，，讓他他們擔擔任管管理崗崗位工工作，，若成成功則則留任任，并并很快快提升升，否否則免免職三年內(nèi)內(nèi)招聘聘了7個業(yè)業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀的的經(jīng)理理，開開展項項目工工作，，然后后擔任任部門門負責責人，，其中中5個個最終終成為為重要要產(chǎn)品品部門門的負負責人人行業(yè)心心理學學家測測試所所有應應聘的的管理理人員員以招招聘有有領(lǐng)導導能力力，團團隊精精神的的人。。心理理學家家和所所有的的面試試人員員有否否決權(quán)權(quán)面試前前一天天晚上上共進進晚餐餐，面面試那那天天，作作5個個2對對1的的面談談及量量化技技能、、影響響風格格方面面的筆筆頭測測驗51042403人員的的適當當調(diào)配配是建建立組組織實實力的的重要要因素素重要性性改善員員工業(yè)業(yè)績，，增加加對組組織的的貢獻獻公司建建立起起培養(yǎng)養(yǎng)優(yōu)秀秀人才才的聲聲望時時，易易于吸吸引并并留住住優(yōu)秀秀人才才從業(yè)績績平平平者中中培養(yǎng)養(yǎng)出業(yè)業(yè)績優(yōu)優(yōu)良的的人才才，避避免損損失尤其在在缺乏乏合適適的有有經(jīng)驗驗人員員時，，要培培養(yǎng)所所需技技能降低業(yè)業(yè)績優(yōu)優(yōu)良人人員的的流失失淘汰業(yè)業(yè)績不不佳者者吸納更更多的的優(yōu)秀秀人才才充分發(fā)發(fā)揮每每個人人的潛潛能352042403「我們們用管管理業(yè)業(yè)務的的精力力來解解決組組織上上的需需求」」「公司司有責責任為為有才才之士士創(chuàng)造造機會會」高層人人員參參與決決策總裁對對下屬屬3-4級級關(guān)鍵鍵職位位(20-50人)的人人選有有最終終決策策權(quán)總裁親親自面面試大大多數(shù)數(shù)外部部的候候選人人考慮所所有可可能的的組合合方式式利用計計算機機模型型，數(shù)數(shù)據(jù)庫庫等方方法對對不同同人員員和工工作的的組合合作出出「情情景模模擬分分析」」—然然后權(quán)權(quán)衡其其利弊弊利用工工作輪輪換制制度來來促進進各人人發(fā)展展大多數(shù)數(shù)(85%)的的高層層崗位位從公公司內(nèi)內(nèi)部在在各部部門流流通的的干部部中選選用戰(zhàn)略和和經(jīng)營營的年年度審審核包包括對對組織織「能能力」」的評評估——找找出出差距距，并并通過過人員員輪換換彌補補大多多差距距英國電電力舉舉例在人員員的調(diào)調(diào)配上上最重重要的的是高高層領(lǐng)領(lǐng)導的的參與與和制制定輪輪崗制制度53042403在人員員的安安置上上最重重要的的一點點是人人盡其其才為他們尋找找更多適合合的業(yè)務機機會包括各類工工作/機會會–長長期及臨時時，現(xiàn)在及及將來將工作上所所面臨挑戰(zhàn)戰(zhàn)的性質(zhì)分分類–要要先有高高超的技能能才可做好好，或工作作過程中培培養(yǎng)了技能能根據(jù)業(yè)務影影響對工作作機會優(yōu)先先排序塑造角色，，更好發(fā)展展使合適的人