4企業(yè)經(jīng)營決策解析課件

第四章企業(yè)經(jīng)營決策第一節(jié)經(jīng)營決策概述第二節(jié)經(jīng)營決策的方法2009.312/11/20221第四章企業(yè)經(jīng)營決策第一節(jié)經(jīng)營決策概述2009.312案例1：民營巨星的懺悔1990年10月，沈陽飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，職工幾十人的小企業(yè)。隨著飛燕減肥茶和延生護寶液的上市，飛龍集團以令人瞠目的速度發(fā)展；1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤超過2個億；職工人數(shù)也從原來的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學畢業(yè)生457人，此外還有營銷人員4000人，到了1994年，沈陽飛龍醫(yī)藥保健品集團發(fā)展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術(shù)企業(yè)集團。從1991年開始，集團4年完成銷售額20億，實現(xiàn)利潤4億2千萬，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍在國內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報紙登出一則公告：飛龍集團進入休整。飛龍集團從此“退出江湖”。1997年夏，“閉門思過”后，重出江湖的飛龍集團總裁姜偉面對已者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過失。2009.312/11/20222案例1：民營巨星的懺悔1990年10月，沈陽飛龍集團只是一個姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制缺乏市場化案例2：巨人集團的興衰2009.312/11/20223姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化案例2：巨人集團的興衰2009.3美國東部時間2007年11月1日16:02(北京時間11月2日4:02)，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價18.23美元。史玉柱11月2日對記者表示：“巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市造就了21位億萬富翁，186位百萬富翁。”其本人資產(chǎn)約400億史玉柱與巨人2009.312/11/20224美國東部時間2007年11月1日16:02(北京時間11月2史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本。2009.312/11/20225史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———巨人的困境

對于巨人集團的危機，史玉柱承認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營失控。顯而易見，目前中國民營企業(yè)已進入內(nèi)部機制變革的時代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時代。2009.312/11/20226巨人的困境對于巨人集團的危機，史玉柱承認兩點：2009福特“野馬”之父

李·亞科卡2009.312/11/20227福特“野馬”之父2009.312/10/202271960年，李·艾柯卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，李·艾柯卡認為，設(shè)計新車型時，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。而這一代人對車的要求與其父母大相徑庭，他們想張揚自己的個性。在李·艾柯卡精心組織下，經(jīng)過多次改進，1962年底新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬（Mustang）”。2009.312/11/202281960年，李·艾柯卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺選在了1964年4月的紐約世界博覽會，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司還為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。全球的觀眾目睹了汽車革命的來臨。福特的時間表把握得非常之巧，此時正值戰(zhàn)后生育高峰期的一代剛剛進入購車的年齡。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄?！耙榜R”的問世和巨大成功顯示了李·艾柯卡杰出的經(jīng)營決策才能。2009.312/11/20229李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺選在了196管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。管理就是決策！2009.312/11/202210管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北1955年，由美國《財富》雜志所列出的全球500強大企業(yè)，今天只剩下了1/3！世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。國家審計署署長：2002年因決策失誤造成國有資產(chǎn)損失72.3億元。企業(yè)增加一個勞動力,可以取得1:1.5的經(jīng)濟效果；增加一個技術(shù)人員，可以取得1:2.5的經(jīng)濟效果；增加一個高層決策者，則可取得1:6的經(jīng)濟效果。2009.312/11/2022111955年，由美國《財富》雜志所列出的全球500強大企業(yè)，決策是一項技能，

它可以通過學習和訓練

掌握并不斷提高。

2009.312/11/202212決策是一項技能，2009.312/10/202212第一節(jié)經(jīng)營決策概述一、決策、經(jīng)營決策的概念1.決策的概念決策——就是為了實現(xiàn)一定的目標，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程。2009.312/11/202213第一節(jié)經(jīng)營決策概述一、決策、經(jīng)營決策的概念2009.312.經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策——是指企業(yè)對未來經(jīng)營發(fā)展的目標及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或手段進行最佳選擇的過程。經(jīng)營決策的基本范圍：包括企業(yè)的確立企業(yè)經(jīng)營方向、經(jīng)營目標和確定實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的基本設(shè)想即確定企業(yè)的經(jīng)營方針兩大方面。2009.312/11/2022142.經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策——是指企業(yè)對未來經(jīng)營發(fā)展的目標及經(jīng)營決策的主要內(nèi)容：▽產(chǎn)品決策▽投資決策▽供應(yīng)決策▽生產(chǎn)決策▽營銷決策2009.312/11/202215經(jīng)營決策的主要內(nèi)容：2009.312/10/202215二、決策的要素及特點1.決策的要素決策者——個人或組織決策目標——所期望實現(xiàn)的成果和價值決策準則——選擇的原則和對風險的態(tài)度決策的備選方案——一或二個方案決策的自然狀態(tài)——不依人的意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境或條件決策后果2009.312/11/202216二、決策的要素及特點1.決策的要素2009.312/10/2.決策的特點目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標來作出；可行性：決策要符合內(nèi)外環(huán)境和條件；選擇性：決策實質(zhì)是選擇；滿意性：不是最優(yōu)原則而是滿意原則；過程性：不是瞬間的行動；動態(tài)性：使組織的活動適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2009.312/11/2022172.決策的特點目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標來作出；200三、經(jīng)營決策的程序

2009.312/11/202218三、經(jīng)營決策的程序2009.312/10/202218第二節(jié)經(jīng)營決策的方法定性決策方法定量決策方法2009.312/11/202219第二節(jié)經(jīng)營決策的方法定性決策方法2009.312/10/一、定性決策方法1.德爾菲法請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見,決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換,逐步取得一致意見,從而得出決策方案。它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對企業(yè)有關(guān)問題的意見，然后進行決策的方法。2009.312/11/202220一、定性決策方法1.德爾菲法2009.312/10/2022德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請專家分別發(fā)表意見；主持人把意見綜合整理后再反饋給每個人；請他們重新作出分析和判斷；主持人再進行意見綜合，再反饋給每個人。如此反復(fù)，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止。2009.312/11/202221德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請專家分別發(fā)表優(yōu)點：既能集思廣益、取長補短，又能避免權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表不同意見。缺點：太耗費時間，不利于快速決策。

2009.312/11/202222優(yōu)點：2009.312/10/2022222.頭腦風暴法頭腦風暴法——是指將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。每個成員自由的提出各種想法，而不管這些想法看起來多么幼稚和離奇。這是一種邀請專家內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一問題，經(jīng)過研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進行決策的方法2009.312/11/2022232.頭腦風暴法頭腦風暴法——是指將解決某一問題有興趣的人集合討論原則任何時候都不批評別人的想法思想愈激進愈好強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量鼓勵別人改進想法2009.312/11/202224討論原則任何時候都不批評別人的想法2009.312/10/2二、定量決策方法1.確定型決策——盈虧平衡分析法研究決策方案的產(chǎn)銷量、生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

利潤＝總收入－總成本

2009.312/11/202225二、定量決策方法1.確定型決策——盈虧平衡分析法2009.3R－利潤S—總收入P—單價Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本V—單位變動成本2009.312/11/202226R－利潤S—總收入P—單價Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。變動成本——指成本中隨產(chǎn)量增減而變化的部分。2009.312/11/202227固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。2009.3

R＝S－CS＝PQC＝F＋VQR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V）－F2009.312/11/202228R＝S－CS＝PQC＝F＋VQ200（1）盈虧平衡點的確定：盈虧平衡點——是指全部銷售收入等于全部成本時的產(chǎn)量。

當R=0時，S＝（F＋VQ）盈虧平衡點的銷售量與銷售收入：盈虧平衡點產(chǎn)量：Q0=F/（P-V）盈虧平衡點銷售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2009.312/11/202229（1）盈虧平衡點的確定：盈虧平衡點——是指全部銷售收入等于全銷量金額固定成本總成本收入Q0Q1Q2保本點2009.312/11/202230銷量金額固定成本總成本收入Q0Q1Q2保本點2009.312案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分攤的間接成本為800元，售價為2800元?，F(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價格訂購5只。

請問該廠該怎樣決策，即接不接受訂貨？2009.312/11/202231案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等邊際貢獻：邊際貢獻——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在扣除單位變動成本后的余額。即（P－V）＞0邊際貢獻＞0，說明企業(yè)，首先是用來彌補企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的固定成本總額，在彌補了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構(gòu)成企業(yè)的利潤。2009.312/11/202232邊際貢獻：邊際貢獻——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在（1）當企業(yè)提供的品種邊際貢獻剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)只能保本，即做到不盈不虧。（2）當企業(yè)提供的品種邊際貢獻小于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)就要發(fā)生虧損。（3）當企業(yè)提供的品種邊際貢獻大于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)將會盈利。2009.312/11/202233（1）當企業(yè)提供的品種邊際貢獻剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時（2）安全邊際和安全邊際率安全邊際——指正常銷售量超過盈虧平衡點銷售量的差額。安全邊際＝正常銷售量－盈虧平衡點銷售量安全邊際率＝安全邊際/正常銷售量安全邊際的數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，企業(yè)也就越安全。安全邊際率數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，說明企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營也就越安全。2009.312/11/202234（2）安全邊際和安全邊際率安全邊際——指正常銷售量超過盈虧平安全邊際率（％）40以上30～4020～3010～2010以下安全等級很安全安全較安全注意危險企業(yè)安全性經(jīng)驗標準2009.312/11/202235安全邊際率40以上30～4020～3010～2010以下安全例題：假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點的銷售量為2000件，單位售價為10元，預(yù)計的銷售量可達到3000件，則該企業(yè)的安全邊際？安全邊際率？安全邊際=3000-2000=1000(件)安全邊際率=1000÷3000=33.33%2009.312/11/202236例題：假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點的銷售量為2000件，單位售價為2.風險型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。2009.312/11/2022372.風險型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利（1）決策樹的構(gòu)成決策點方案枝狀態(tài)點狀態(tài)枝（概率枝）決策點狀態(tài)點方案枝概率枝2009.312/11/202238（1）決策樹的構(gòu)成決策點決策點狀態(tài)點方案枝概率枝2009.3（2）決策樹法的步驟畫出決策樹計算各個方案的期望值和凈收益方案選擇或剪枝2009.312/11/202239（2）決策樹法的步驟畫出決策樹2009.312/10/202例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購買新設(shè)備，投資100萬元；B方案對現(xiàn)有設(shè)備進行改造，投資20萬元。兩方案的有效期均為10年，兩方案的年收益如下表：單位：萬元高需求中需求低需求規(guī)律0.60.30.1A方案：投資100萬，購買新設(shè)備8030-20B方案：投資20萬，改進現(xiàn)有設(shè)備4034202009.312/11/202240例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購買新設(shè)備，投第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.312/11/202241第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60第二步：計算期望值A(chǔ)方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]×10－100=450（萬元）B方案：(40×0.6+34×0.3+20×0.1)×10－200=342（萬元）第三步：方案選擇——A方案2009.312/11/202242第二步：計算期望值A(chǔ)方案：B方案：第三步：方案選擇——A方案450萬A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.312/11/202243450萬A方案B方案0.30.60.10.30.60.180案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬建新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求可能比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能性是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：一種方案是，建一座大廠。另一種方案是，建一座小廠。還有一種方案是先建一座小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴大。具體資料如下：2009.312/11/202244案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬建新廠。預(yù)項目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬元。服務(wù)期限10年。100-20新建小廠，需投資140萬元。服務(wù)期限10年。4030先建小廠，三年后銷路好時再擴建，追加投資200萬元，服務(wù)期限7年，每年估計獲利95萬元。單位：萬元2009.312/11/202245項目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬12

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不擴建

1.0擴建ⅠⅡ12345前三年后七年2009.312/11/2022461230.70.3100－204030300解：點①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(萬元)點②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(萬元)點④：95×1.0×7-200=465(萬元)點⑤：40×1.0×7=280(萬元)

由于280＜465，故點③：[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10]－140=359.5(萬元)注：這里沒有考慮資金的時間價值。2009.312/11/202247解：2009.312/10/2022473.不確定型決策方法（1）樂觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值；然后再從這些收益值中選擇一個收益值最大的方案作為決策方案。該方法又叫“大中取大法”。2009.312/11/2022483.不確定型決策方法（1）樂觀原則決策法2009.312/1（2）悲觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值然后再從這些最小收益值中選擇一個收益最大值該方法又叫“小中取大法”。2009.312/11/202249（2）悲觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益例題：某企業(yè)試制一種新產(chǎn)品投放市場，估計投放市場后銷路好、銷路一般、銷路差三種狀態(tài)，但其概率難以預(yù)計。現(xiàn)有大、中、小三種投產(chǎn)方案，其在三種狀態(tài)下的損益值見下表，決策者應(yīng)該作何選擇。大批量中批量小批量銷路好20010050銷路一般8011040銷路差-205030最大值20011050投產(chǎn)方案損益值表（單位：萬元）2009.312/11/202250例題：某企業(yè)試制一種新產(chǎn)品投放市場，估計投放市場后銷路好、銷投產(chǎn)方案損益值表大批量中批量小批量銷路好20010050銷路一般8011040銷路差-205030最小值－205030（單位：萬元）2009.312/11/202251投產(chǎn)方案損益值表大批量中批量小批量銷路好20010050銷路（3）后悔原則決策法后悔值——又叫機會損失，你選擇了一種方案，實際就放棄了其他可增加收益的方案，就會感到后悔。即應(yīng)采用的最大收益與實際采用方案的收益值之間的差額，叫后悔值。首先，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值；然后，找出各種方案的最大后悔值；最后，選擇最大后悔值中的最小值。2009.312/11/202252（3）后悔原則決策法后悔值——又叫機會損失，你選擇了一種方案方案自然狀態(tài)后悔值最大后悔值需求量高需求量中需求量低需求量高需求量中需求量低A956012002727B7045102515525C8040151520020決策矩陣2009.312/11/202253方案自然狀態(tài)后悔值最大需求需求需求需求需求需求A956012思考題1、何謂決策？決策有哪些特點？2、何謂樂觀原則、悲觀原則、后悔原則？3、如何應(yīng)用德菲爾法做決策。4、某產(chǎn)品的固定費用為10萬元，單位產(chǎn)品的變動費用為4元，該產(chǎn)品的市場需求量為8萬，當產(chǎn)品的價格高于多少時才有利可圖？2009.312/11/202254思考題1、何謂決策？決策有哪些特點？2009.312/10/5、某輕工機械廠擬訂一個有關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，本地區(qū)生產(chǎn)能力的布局以及市場近期和長期的需求趨勢初步擬訂三個可行方案：第一方案是擴建現(xiàn)有工廠，需投資100萬元；第二方案是新建一個工廠，需投資200萬元；第三方案是與小廠聯(lián)合經(jīng)營合同轉(zhuǎn)包，需投資20萬元，企業(yè)經(jīng)營年限為10年，據(jù)市場預(yù)測和分析，三種方案在實施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：2009.312/11/2022555、某輕工機械廠擬訂一個有關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實試用決策樹法做決策。概率方案銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-5-102009.312/11/202256試用決策樹法做決策。概率銷路好銷路一般銷路差銷路極差第四章企業(yè)經(jīng)營決策第一節(jié)經(jīng)營決策概述第二節(jié)經(jīng)營決策的方法2009.312/11/202257第四章企業(yè)經(jīng)營決策第一節(jié)經(jīng)營決策概述2009.312案例1：民營巨星的懺悔1990年10月，沈陽飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，職工幾十人的小企業(yè)。隨著飛燕減肥茶和延生護寶液的上市，飛龍集團以令人瞠目的速度發(fā)展；1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤超過2個億；職工人數(shù)也從原來的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學畢業(yè)生457人，此外還有營銷人員4000人，到了1994年，沈陽飛龍醫(yī)藥保健品集團發(fā)展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術(shù)企業(yè)集團。從1991年開始，集團4年完成銷售額20億，實現(xiàn)利潤4億2千萬，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍在國內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報紙登出一則公告：飛龍集團進入休整。飛龍集團從此“退出江湖”。1997年夏，“閉門思過”后，重出江湖的飛龍集團總裁姜偉面對已者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過失。2009.312/11/202258案例1：民營巨星的懺悔1990年10月，沈陽飛龍集團只是一個姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制缺乏市場化案例2：巨人集團的興衰2009.312/11/202259姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化案例2：巨人集團的興衰2009.3美國東部時間2007年11月1日16:02(北京時間11月2日4:02)，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價18.23美元。史玉柱11月2日對記者表示：“巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市造就了21位億萬富翁，186位百萬富翁?！逼浔救速Y產(chǎn)約400億史玉柱與巨人2009.312/11/202260美國東部時間2007年11月1日16:02(北京時間11月2史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本。2009.312/11/202261史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———巨人的困境

對于巨人集團的危機，史玉柱承認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營失控。顯而易見，目前中國民營企業(yè)已進入內(nèi)部機制變革的時代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時代。2009.312/11/202262巨人的困境對于巨人集團的危機，史玉柱承認兩點：2009福特“野馬”之父

李·亞科卡2009.312/11/202263福特“野馬”之父2009.312/10/202271960年，李·艾柯卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，李·艾柯卡認為，設(shè)計新車型時，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。而這一代人對車的要求與其父母大相徑庭，他們想張揚自己的個性。在李·艾柯卡精心組織下，經(jīng)過多次改進，1962年底新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬（Mustang）”。2009.312/11/2022641960年，李·艾柯卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺選在了1964年4月的紐約世界博覽會，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司還為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。全球的觀眾目睹了汽車革命的來臨。福特的時間表把握得非常之巧，此時正值戰(zhàn)后生育高峰期的一代剛剛進入購車的年齡。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄?！耙榜R”的問世和巨大成功顯示了李·艾柯卡杰出的經(jīng)營決策才能。2009.312/11/202265李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺選在了196管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。管理就是決策！2009.312/11/202266管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北1955年，由美國《財富》雜志所列出的全球500強大企業(yè)，今天只剩下了1/3！世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。國家審計署署長：2002年因決策失誤造成國有資產(chǎn)損失72.3億元。企業(yè)增加一個勞動力,可以取得1:1.5的經(jīng)濟效果；增加一個技術(shù)人員，可以取得1:2.5的經(jīng)濟效果；增加一個高層決策者，則可取得1:6的經(jīng)濟效果。2009.312/11/2022671955年，由美國《財富》雜志所列出的全球500強大企業(yè)，決策是一項技能，

它可以通過學習和訓練

掌握并不斷提高。

2009.312/11/202268決策是一項技能，2009.312/10/202212第一節(jié)經(jīng)營決策概述一、決策、經(jīng)營決策的概念1.決策的概念決策——就是為了實現(xiàn)一定的目標，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程。2009.312/11/202269第一節(jié)經(jīng)營決策概述一、決策、經(jīng)營決策的概念2009.312.經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策——是指企業(yè)對未來經(jīng)營發(fā)展的目標及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或手段進行最佳選擇的過程。經(jīng)營決策的基本范圍：包括企業(yè)的確立企業(yè)經(jīng)營方向、經(jīng)營目標和確定實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的基本設(shè)想即確定企業(yè)的經(jīng)營方針兩大方面。2009.312/11/2022702.經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策——是指企業(yè)對未來經(jīng)營發(fā)展的目標及經(jīng)營決策的主要內(nèi)容：▽產(chǎn)品決策▽投資決策▽供應(yīng)決策▽生產(chǎn)決策▽營銷決策2009.312/11/202271經(jīng)營決策的主要內(nèi)容：2009.312/10/202215二、決策的要素及特點1.決策的要素決策者——個人或組織決策目標——所期望實現(xiàn)的成果和價值決策準則——選擇的原則和對風險的態(tài)度決策的備選方案——一或二個方案決策的自然狀態(tài)——不依人的意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境或條件決策后果2009.312/11/202272二、決策的要素及特點1.決策的要素2009.312/10/2.決策的特點目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標來作出；可行性：決策要符合內(nèi)外環(huán)境和條件；選擇性：決策實質(zhì)是選擇；滿意性：不是最優(yōu)原則而是滿意原則；過程性：不是瞬間的行動；動態(tài)性：使組織的活動適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2009.312/11/2022732.決策的特點目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標來作出；200三、經(jīng)營決策的程序

2009.312/11/202274三、經(jīng)營決策的程序2009.312/10/202218第二節(jié)經(jīng)營決策的方法定性決策方法定量決策方法2009.312/11/202275第二節(jié)經(jīng)營決策的方法定性決策方法2009.312/10/一、定性決策方法1.德爾菲法請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見,決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換,逐步取得一致意見,從而得出決策方案。它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對企業(yè)有關(guān)問題的意見，然后進行決策的方法。2009.312/11/202276一、定性決策方法1.德爾菲法2009.312/10/2022德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請專家分別發(fā)表意見；主持人把意見綜合整理后再反饋給每個人；請他們重新作出分析和判斷；主持人再進行意見綜合，再反饋給每個人。如此反復(fù)，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止。2009.312/11/202277德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請專家分別發(fā)表優(yōu)點：既能集思廣益、取長補短，又能避免權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表不同意見。缺點：太耗費時間，不利于快速決策。

2009.312/11/202278優(yōu)點：2009.312/10/2022222.頭腦風暴法頭腦風暴法——是指將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。每個成員自由的提出各種想法，而不管這些想法看起來多么幼稚和離奇。這是一種邀請專家內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一問題，經(jīng)過研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進行決策的方法2009.312/11/2022792.頭腦風暴法頭腦風暴法——是指將解決某一問題有興趣的人集合討論原則任何時候都不批評別人的想法思想愈激進愈好強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量鼓勵別人改進想法2009.312/11/202280討論原則任何時候都不批評別人的想法2009.312/10/2二、定量決策方法1.確定型決策——盈虧平衡分析法研究決策方案的產(chǎn)銷量、生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

利潤＝總收入－總成本

2009.312/11/202281二、定量決策方法1.確定型決策——盈虧平衡分析法2009.3R－利潤S—總收入P—單價Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本V—單位變動成本2009.312/11/202282R－利潤S—總收入P—單價Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。變動成本——指成本中隨產(chǎn)量增減而變化的部分。2009.312/11/202283固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。2009.3

R＝S－CS＝PQC＝F＋VQR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V）－F2009.312/11/202284R＝S－CS＝PQC＝F＋VQ200（1）盈虧平衡點的確定：盈虧平衡點——是指全部銷售收入等于全部成本時的產(chǎn)量。

當R=0時，S＝（F＋VQ）盈虧平衡點的銷售量與銷售收入：盈虧平衡點產(chǎn)量：Q0=F/（P-V）盈虧平衡點銷售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2009.312/11/202285（1）盈虧平衡點的確定：盈虧平衡點——是指全部銷售收入等于全銷量金額固定成本總成本收入Q0Q1Q2保本點2009.312/11/202286銷量金額固定成本總成本收入Q0Q1Q2保本點2009.312案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分攤的間接成本為800元，售價為2800元?，F(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價格訂購5只。

請問該廠該怎樣決策，即接不接受訂貨？2009.312/11/202287案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等邊際貢獻：邊際貢獻——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在扣除單位變動成本后的余額。即（P－V）＞0邊際貢獻＞0，說明企業(yè)，首先是用來彌補企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的固定成本總額，在彌補了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構(gòu)成企業(yè)的利潤。2009.312/11/202288邊際貢獻：邊際貢獻——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在（1）當企業(yè)提供的品種邊際貢獻剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)只能保本，即做到不盈不虧。（2）當企業(yè)提供的品種邊際貢獻小于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)就要發(fā)生虧損。（3）當企業(yè)提供的品種邊際貢獻大于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)將會盈利。2009.312/11/202289（1）當企業(yè)提供的品種邊際貢獻剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時（2）安全邊際和安全邊際率安全邊際——指正常銷售量超過盈虧平衡點銷售量的差額。安全邊際＝正常銷售量－盈虧平衡點銷售量安全邊際率＝安全邊際/正常銷售量安全邊際的數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，企業(yè)也就越安全。安全邊際率數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，說明企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營也就越安全。2009.312/11/202290（2）安全邊際和安全邊際率安全邊際——指正常銷售量超過盈虧平安全邊際率（％）40以上30～4020～3010～2010以下安全等級很安全安全較安全注意危險企業(yè)安全性經(jīng)驗標準2009.312/11/202291安全邊際率40以上30～4020～3010～2010以下安全例題：假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點的銷售量為2000件，單位售價為10元，預(yù)計的銷售量可達到3000件，則該企業(yè)的安全邊際？安全邊際率？安全邊際=3000-2000=1000(件)安全邊際率=1000÷3000=33.33%2009.312/11/202292例題：假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點的銷售量為2000件，單位售價為2.風險型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。2009.312/11/2022932.風險型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利（1）決策樹的構(gòu)成決策點方案枝狀態(tài)點狀態(tài)枝（概率枝）決策點狀態(tài)點方案枝概率枝2009.312/11/202294（1）決策樹的構(gòu)成決策點決策點狀態(tài)點方案枝概率枝2009.3（2）決策樹法的步驟畫出決策樹計算各個方案的期望值和凈收益方案選擇或剪枝2009.312/11/202295（2）決策樹法的步驟畫出決策樹2009.312/10/202例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購買新設(shè)備，投資100萬元；B方案對現(xiàn)有設(shè)備進行改造，投資20萬元。兩方案的有效期均為10年，兩方案的年收益如下表：單位：萬元高需求中需求低需求規(guī)律0.60.30.1A方案：投資100萬，購買新設(shè)備8030-20B方案：投資20萬，改進現(xiàn)有設(shè)備4034202009.312/11/202296例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購買新設(shè)備，投第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.312/11/202297第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60第二步：計算期望值A(chǔ)方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]×10－100=450（萬元）B方案：(40×0.6+34×0.3+20×0.1)×10－200=342（萬元）第三步：方案選擇——A方案2009.312/11/202298第二步：計算期望值A(chǔ)方案：B方案：第三步：方案選擇——A方案450萬A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.312/11/202299450萬A方案B方案0.30.60.10.30.60.180案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬建新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求可能比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能性是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：一種方案是，建一座大廠。另一種方案是，建一座小廠。還有一種方案是先建一座小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴大。具體資料如下：2009.312/11/2022100案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬建新廠。預(yù)項目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬元。服務(wù)期限10年。100-20新建小廠，需投資140萬元。服務(wù)期限10年。4030先建小廠，三年后銷路好時再擴建，追加投資200萬元，服務(wù)期限7年，每年估計獲利95萬元。單位：萬元2009.312/11/2022101項目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬12

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不擴建

1.0擴建ⅠⅡ12345前三年后七年2009.312/11/20221021230.70.3100－204030300解：點①：[0.7×100+0.