供應(yīng)鏈管理- 課件講義

第十章供應(yīng)鏈管理10.1供應(yīng)鏈管理思想的提出10.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)10.3供應(yīng)鏈管理下的物流管理10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法10.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理10.6供應(yīng)商管理1第十章供應(yīng)鏈管理10.1供應(yīng)鏈管理思想的提出1案例香港利豐集團(tuán)世界著名的《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球最佳創(chuàng)意、最具有競(jìng)爭(zhēng)力公司，整個(gè)亞洲只有15個(gè)，香港只有兩個(gè)，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產(chǎn)，而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿(mào)易公司利豐集團(tuán)和ESPRIT公司。其中利豐集團(tuán)的的供應(yīng)鏈管理頗具研究?jī)r(jià)值。

2案例香港利豐集團(tuán)世界著名的《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球最佳創(chuàng)意、利豐的全球網(wǎng)絡(luò)3利豐的全球網(wǎng)絡(luò)3【案例】香港利豐利豐為全世界30多個(gè)國(guó)家超過400個(gè)經(jīng)銷商的國(guó)際性大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)；經(jīng)營(yíng)出口貿(mào)易、零售和經(jīng)銷批發(fā)三大核心業(yè)務(wù)。。但它自己卻沒有一個(gè)制造工廠和工人。利豐依靠的是與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)（圖為利豐集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)）4【案例】香港利豐利豐為全世界30多個(gè)國(guó)家超過400個(gè)經(jīng)銷商的利豐為客戶提供的服務(wù)1.從事市場(chǎng)調(diào)查，了解消費(fèi)者需求，為客戶提供主要市場(chǎng)潮流信息2.研究與開發(fā)原材料，為客戶搜集最新的原材料信息3.根據(jù)市場(chǎng)最新潮流趨勢(shì)，設(shè)計(jì)和開發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品4.與客戶共同選擇最佳的采購(gòu)國(guó)家、地區(qū)及制造商，執(zhí)行無疆界生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球化增值5.監(jiān)控采購(gòu)、航運(yùn)，配置原材料與配件到各國(guó)工廠5利豐為客戶提供的服務(wù)1.從事市場(chǎng)調(diào)查，了解消費(fèi)者需求，為客

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利豐為客戶提供的服務(wù)6.在生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品質(zhì)量和各生產(chǎn)環(huán)節(jié)遵循客戶的生產(chǎn)要求7.監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，策略性地管理庫存并適時(shí)適量補(bǔ)充庫存8.計(jì)劃組織運(yùn)輸和航運(yùn)送貨服務(wù)9.將信息技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)及尋找新的供貨商環(huán)節(jié)中，盡量滿足客戶的個(gè)別要求6

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利豐為客戶提供的服務(wù)6.在生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助，確利豐——為了歐洲零售商的服裝定單，利豐先向韓國(guó)制造商購(gòu)買棉紗，然后運(yùn)到臺(tái)灣進(jìn)行紡織和染色。再將圖樣發(fā)給某跨國(guó)公司在中國(guó)的工廠制造拉鏈。選擇泰國(guó)為成衣加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交貨期的要求，一部分定單也進(jìn)入位于英國(guó)的一家加工廠。5周后，所有的貨物交付到歐洲客戶那里，產(chǎn)品如出同出自一家。

7利豐——為了歐洲零售商的服裝定單，利豐先向韓國(guó)制造商購(gòu)買棉紗利豐——時(shí)裝款式和顏色的變化速度很快，訂貨者常常提前10周訂貨，而在交貨期前5周才通知生產(chǎn)商顏色或款式。這為立豐提出很高的難度。立豐先向紗廠預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂織布和染色的生產(chǎn)能力。盡管染色廠、制造廠還不知道定單要求什么顏色什么款式，但已經(jīng)通過系統(tǒng)預(yù)先組織協(xié)調(diào)了染色、織布等工序的生產(chǎn)資源，這樣單個(gè)染色或制造企業(yè)自己安排可能需要5個(gè)月的任務(wù)，5個(gè)星期就完成了。這種對(duì)供應(yīng)鏈核心能力的掌控，使供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)像大公司一樣思考和贏利，又像小公司一樣靈活自如。8利豐——時(shí)裝款式和顏色的變化速度很快，訂貨者常常提前10周訂杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)”。英國(guó)管理學(xué)者克里斯多夫（MartinChristopher）更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”供應(yīng)鏈管理（SCM）SupplyChainManagement9杰克·韋爾奇曾說：英國(guó)管理學(xué)者克里斯多夫（MartinCh10.1供應(yīng)鏈管理思想的提出

10.1.1環(huán)境10.1.2傳統(tǒng)管理模式10.1.3供應(yīng)鏈管理思想的提出與發(fā)展1010.1供應(yīng)鏈管理思想的提出10.1.1環(huán)境1010.1.1環(huán)境3“C”customercompetitionchange是帶來市場(chǎng)需求多樣性與不確定性的根源，也是促使企業(yè)不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的外在壓力。為了擺脫困境，企業(yè)采取了許多先進(jìn)的技術(shù)，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，雖取得一定成效，但在靈活性、響應(yīng)性方面沒有太大改觀。供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)運(yùn)而生。1110.1.1環(huán)境11“縱向一體化”(VerticalIntegration)管理模式：

10.1.2傳統(tǒng)的管理模式即某核心企業(yè)對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其它企業(yè)通過投資自建、投資控股或兼并，與其它企業(yè)形成一種所有權(quán)關(guān)系。例：福特汽車公司擁有一個(gè)牧場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)汽車坐墊；報(bào)業(yè)大王有一片森林，專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静?2“縱向一體化”(VerticalIntegration)管“縱向一體化”(VerticalIntegration)管理模式：

10.1.2傳統(tǒng)的管理模式“縱向一體化”管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：①便于加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)；②企業(yè)可以獲取各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)，“肥水不流外人田”。13“縱向一體化”(VerticalIntegration)管“縱向一體化”管理模式的主要弊端：（1）增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；（2）承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的活動(dòng)；（4）使每個(gè)領(lǐng)域都面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

10.1.2傳統(tǒng)的管理模式因此，“縱向一體化”戰(zhàn)略只適合于短缺經(jīng)濟(jì)或競(jìng)爭(zhēng)不充分的市場(chǎng)條件或確實(shí)可以穩(wěn)定發(fā)展、具有長(zhǎng)生命周期特征的產(chǎn)品，對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)條件下大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)難以適應(yīng)。

14“縱向一體化”管理模式的主要弊端：10.1.2傳統(tǒng)的管理10.1.3供應(yīng)鏈管理思想

的提出與發(fā)展供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)通過對(duì)信息流、物料流和資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”（HorizontalIntegration），即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業(yè)成了一種水平關(guān)系，形象地稱為“橫向一體化”。1510.1.3供應(yīng)鏈管理思想

的提出與發(fā)

10.1.3供應(yīng)鏈管理的提出與發(fā)展例如，波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個(gè)零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司自己內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由幾十個(gè)國(guó)家中的若干個(gè)大、中、小企業(yè)提供的。供應(yīng)鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”（HorizontalIntegration），即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業(yè)成了一種水平關(guān)系，形象地稱為“橫向一體化”。1610.1.3供應(yīng)鏈管理的提出與發(fā)展例如，波音747飛機(jī)的1717SC的基本概念供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商分銷商核心企業(yè)需求源供應(yīng)源供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶的用戶…………………………………………信息流、物流、資金流18

寶潔或其它制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌劑并走進(jìn)沃爾瑪商店塑料制造商包裝制造商化工產(chǎn)品制造商（石油公司）紙制品制造商木材公司化工產(chǎn)品制造商（石油公司）

洗滌劑供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)19寶潔或其它制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌農(nóng)戶工藝設(shè)備包裝分銷商食品商店客戶瓦楞紙生產(chǎn)廠商標(biāo)生產(chǎn)商木材公司一個(gè)谷類食品生產(chǎn)商的供應(yīng)鏈谷粒谷類食品包裝食品包裝食品包裝食品20農(nóng)戶工藝設(shè)備包裝分銷商食品商店客戶瓦楞紙生產(chǎn)廠商標(biāo)生產(chǎn)商木材

供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者21供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者2110.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則自頂向下的設(shè)計(jì)和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則簡(jiǎn)潔性原則互補(bǔ)性原則協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)性原則戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，就是要建立以一個(gè)重要的企業(yè)為核心、聯(lián)盟上游企業(yè)和下游企業(yè)的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。2210.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則供應(yīng)鏈系統(tǒng)的10.3供應(yīng)鏈下的物流管理

10.3.1物流管理的發(fā)展10.3.2物流管理的含義10.3.3供應(yīng)鏈中的物流管理2310.3供應(yīng)鏈下的物流管理10.3.1物流管理的發(fā)展以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。在英國(guó)舉辦的98年供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。24以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、10.3.1物流管理的發(fā)展一般認(rèn)為，物流管理是從配送與后勤管理發(fā)展而來的。后勤管理最初起源于軍事戰(zhàn)時(shí)物資的供應(yīng)管理。二戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)根據(jù)對(duì)軍火供應(yīng)，采用了后勤（Logistics）一詞。1974年，美國(guó)學(xué)者鮑沃索克斯：以買主為起點(diǎn)，將原材料、零部件、制成品在各個(gè)企業(yè)之間有策略地加以流轉(zhuǎn)，最后到達(dá)用戶手中，其間所需要的一切活動(dòng)的管理過程。2510.3.1物流管理的發(fā)展一般認(rèn)為，物流管理是從配送與后勤10.3.1物流管理的發(fā)展（續(xù)）20世紀(jì)70年代，后勤管理逐漸發(fā)展成為物流管理。20世紀(jì)80年代，企業(yè)完成了內(nèi)部物流的集成。90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，成為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分。2610.3.1物流管理的發(fā)展（續(xù)）20世紀(jì)70年代，后勤管理10.3.2物流管理的含義物流管理的含義1999年，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)對(duì)物流的定義又進(jìn)行了修改：“物流是供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，是為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對(duì)貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費(fèi)地的流動(dòng)過程，以及為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為?！?0.3.3供應(yīng)鏈中的物流管理的目標(biāo)從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，尋求供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)。2710.3.2物流管理的含義物流管理的含義10.3.3供應(yīng)【戴爾公司的物流】戴爾答應(yīng)客戶五天可以到貨，那肯定五天就到貨。在這幾天里對(duì)定單進(jìn)行整合，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。所以戴爾沒有倉(cāng)庫，他要求供應(yīng)商在他周圍有倉(cāng)庫。如果他要求兩天送一次貨還好辦，但是如果他要求兩小時(shí)送一次貨，對(duì)供應(yīng)商來說就會(huì)很麻煩。

28【戴爾公司的物流】28像戴爾這種情況，供應(yīng)商能不能跟過來？此時(shí)如果供應(yīng)商自己做的話，每個(gè)供應(yīng)商都要各自送去，這樣的話成本就很高了。但是由一個(gè)第三方介入之后呢，他可能可以做到一次收20個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)小時(shí)送一車貨，這一車貨是20個(gè)供應(yīng)商的。比如有20個(gè)供應(yīng)商，一個(gè)小時(shí)派一趟車去，把每一個(gè)供應(yīng)商的貨都收起來，然后再一個(gè)車送到。29像戴爾這種情況，供應(yīng)商能不能跟過來？此時(shí)如果供應(yīng)商自己做的話牛鞭效應(yīng)(長(zhǎng)鞭效應(yīng))10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制30牛鞭效應(yīng)(長(zhǎng)鞭效應(yīng))10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制30“牛鞭效應(yīng)”：需求信息的不真實(shí)性沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象叫“需求變異加速放大原理”即“牛鞭效應(yīng)”。庫存浪費(fèi)31“牛鞭效應(yīng)”：需求信息的不真實(shí)性沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)供應(yīng)商管理庫存VMI（VendorManagedInventory基本思想：是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法32供應(yīng)商管理庫存10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法32VMI的實(shí)施方法策略：

首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的訂單處理模式。供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；然后建立一種訂單處理標(biāo)準(zhǔn)模式；最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。33VMI的實(shí)施方法33案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。34案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)為了增加銷售、提VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。35VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法聯(lián)合庫存管理——解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。

例：汽車分銷商為了滿足不同用戶對(duì)車型、顏色、款式、價(jià)格等的不同需求，就需要提前向汽車制造廠訂貨，自己保有一定的庫存。在美國(guó)，分銷商維持60天的庫存，庫存費(fèi)用高達(dá)車價(jià)值的22%。大量的庫存帶來的高額庫存費(fèi)用讓汽車經(jīng)銷商難以承受。所以采用了地區(qū)分銷中心來解決這一問題。每個(gè)分銷商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲(chǔ)備，減輕了單個(gè)分銷商的庫存壓力，也解決了各節(jié)點(diǎn)相互獨(dú)立保有庫存導(dǎo)致的需求放大的現(xiàn)象。3610.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法聯(lián)合庫存管理——解決供應(yīng)10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流系統(tǒng)TPL（thirdpartylogistics）使供應(yīng)和需求雙方都取消了各自獨(dú)立的庫存增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率3710.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用3838傳統(tǒng)采購(gòu)模式的特點(diǎn)傳統(tǒng)采購(gòu)過程是典型的非信息對(duì)稱博弈過程驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作響應(yīng)用戶需求能力遲鈍39傳統(tǒng)采購(gòu)模式的特點(diǎn)39供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)從為庫存而采購(gòu)到為訂單采購(gòu)的轉(zhuǎn)變40供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)4010.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下

的采購(gòu)管理（續(xù)）采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變和供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，一種互惠互利的合作關(guān)系通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程4110.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下

的采購(gòu)管理（10.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)管理從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式可以解決以下問題：庫存問題、風(fēng)險(xiǎn)問題、合作問題降低采購(gòu)成本問題戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件4210.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)管理從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙Dell案例43Dell案例43在戴爾公司的德克薩斯州總部建有一個(gè)OptiPlex工廠，占地約200000平方英尺，足有23個(gè)橄欖球場(chǎng)那么大，但其指揮中心的員工在任何時(shí)候都不超過6人。處理一宗幾百臺(tái)計(jì)算機(jī)的訂單，包括計(jì)算機(jī)組裝、客戶化配置、運(yùn)送出廠等所有活動(dòng)在內(nèi)，一般只需要8小時(shí)就可以完成。OptiPlex工廠在任何時(shí)候都僅僅持有2小時(shí)的零部件庫存，整個(gè)工廠用于存儲(chǔ)零部件的空間只有100平方英尺，也就是一張床那么大的位置。而成品庫存一般為零！得益于戴爾公司與其客戶和供應(yīng)商之間建立了高度的信息共享。Dell案例44在戴爾公司的德克薩斯州總部建有一個(gè)OptiPlex工廠，占地2000年，戴爾公司從WebMethods那里購(gòu)進(jìn)了一套軟件，并基于該軟件創(chuàng)建一個(gè)了網(wǎng)絡(luò)中心，以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部系統(tǒng)與客戶之間的即時(shí)通訊和信息共享，真正實(shí)現(xiàn)了電子采購(gòu)。客戶直接從戴爾公司的服務(wù)器下載產(chǎn)品信息到自己的采購(gòu)系統(tǒng)中，生成一個(gè)電子采購(gòu)請(qǐng)求.客戶公司的主管批準(zhǔn)電子采購(gòu)請(qǐng)求后，通過互聯(lián)網(wǎng)向戴爾發(fā)回一個(gè)計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成的采購(gòu)訂單，整個(gè)過程僅需60秒鐘。據(jù)戴爾公司聲稱，自2000年春引入該系統(tǒng)以來，采購(gòu)過程的出錯(cuò)率由每百萬交易200次降至10次，每筆訂單的訂單處理成本也降低了40－50美元。4545在線訂單每一小時(shí)下載一次，由i2軟件應(yīng)用程序每?jī)尚r(shí)生成一個(gè)新的生產(chǎn)計(jì)劃，并實(shí)時(shí)向供應(yīng)商通告戴爾公司的原材料需求情況。系統(tǒng)還可以根據(jù)原材料的可獲得性對(duì)訂單進(jìn)行優(yōu)先順序排序，并明確知道某一訂單所需的零部件是否已經(jīng)從供應(yīng)商的倉(cāng)庫中運(yùn)出，何時(shí)能夠到達(dá)，是否會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)品的順利組裝。對(duì)于任何一個(gè)訂單要求，供應(yīng)商最遲必須在15分鐘時(shí)間內(nèi)確認(rèn)其倉(cāng)庫內(nèi)是否有所要求的元件，在1小時(shí)15分鐘內(nèi)送到Dell工廠。未能滿足這一時(shí)間要求的供應(yīng)商將會(huì)立刻得到一份戴爾公司發(fā)出的書面批評(píng)，如果在一個(gè)季度內(nèi)連續(xù)幾次受到這種批評(píng)的話，那么該供應(yīng)商的地位就會(huì)不保了。46在線訂單每一小時(shí)下載一次，由i2軟件應(yīng)用程序每?jī)尚r(shí)生成一個(gè)通過運(yùn)用這種先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，戴爾公司與供應(yīng)商緊密捆綁在一起，共同分享信息共享的好處。比如，2000年4月的某一天，戴爾公司急需2000件手提電腦的掌上支架用于奧斯丁工廠的產(chǎn)品組裝。采用i2軟件，戴爾公司詳查自己的供應(yīng)鏈狀況，發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)商N(yùn)ypro公司設(shè)在愛爾蘭的工廠有剩余生產(chǎn)能力。因此，戴爾公司直接向它下訂單，Nypro履行訂單后將產(chǎn)品由愛爾蘭直接運(yùn)往奧斯丁。戴爾公司的做法代表了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模式中的一種，即由一家具有強(qiáng)勢(shì)地位的“核心企業(yè)”主動(dòng)出面來組織各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息共享和供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)活動(dòng)。474710.6供應(yīng)商管理兩種供應(yīng)關(guān)系模式傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系賣方同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證價(jià)格的連續(xù)性。賣方通過在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制。雙方是短期合同關(guān)系。雙贏關(guān)系模式制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量等。通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本。長(zhǎng)期的信任合作比較多的信息交流4810.6供應(yīng)商管理兩種供應(yīng)關(guān)系模式4810.6供應(yīng)商管理（續(xù)）雙贏供應(yīng)商管理信息交流與共享機(jī)制供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段4910.6供應(yīng)商管理（續(xù)）雙贏供應(yīng)商管理49合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法戴爾通常不希望供應(yīng)廠商只做自己一家生意，戴爾認(rèn)為廠商如果只做戴爾一家，我們覺得他的眼界不夠?qū)?，他不見得?jīng)常跟市場(chǎng)能夠保持很密切的聯(lián)系，你同時(shí)做戴爾也做HP、蘋果、IBM表示你對(duì)未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對(duì)象。

50合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法50選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)可劃分為5個(gè)水平：1、只考慮價(jià)格質(zhì)量等2、關(guān)注供應(yīng)商的物流水平、可靠性、供應(yīng)批量3、關(guān)心其服務(wù)流程——例如柔性生產(chǎn)還是大量庫存？4、注重供應(yīng)商的設(shè)計(jì)開發(fā)、企業(yè)文化等5、重視供應(yīng)商的戰(zhàn)略發(fā)展方向51選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)可劃分為5個(gè)水平：51【Case】霍爾尼公司選擇供應(yīng)商總部要求材料采購(gòu)成本每年下降6％審核、考察和評(píng)估供應(yīng)商的步驟：1、基本情況考察2、生產(chǎn)期階段突擊檢查（對(duì)所采購(gòu)物質(zhì)的檢驗(yàn)、對(duì)不合格品的返工控制等）3、年度表現(xiàn)評(píng)估（質(zhì)量、成本、交貨及時(shí)性、新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)管理能力）52【Case】霍爾尼公司選擇供應(yīng)商總部要求材料采購(gòu)成本每年下降霍爾尼公司戰(zhàn)略決策——將現(xiàn)在以歐洲、北美為中心的采購(gòu)市場(chǎng)向亞洲新型國(guó)家轉(zhuǎn)移。目前，在價(jià)格、模具成本、生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量、生產(chǎn)率、管理水平、溝通技巧等七個(gè)方面中國(guó)后四項(xiàng)不如人。與中國(guó)供應(yīng)商建立緊密合作關(guān)系，嚴(yán)格培訓(xùn)、監(jiān)督與考核，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)！53霍爾尼公司戰(zhàn)略決策——53第十章供應(yīng)鏈管理10.1供應(yīng)鏈管理思想的提出10.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)10.3供應(yīng)鏈管理下的物流管理10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法10.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理10.6供應(yīng)商管理54第十章供應(yīng)鏈管理10.1供應(yīng)鏈管理思想的提出1案例香港利豐集團(tuán)世界著名的《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球最佳創(chuàng)意、最具有競(jìng)爭(zhēng)力公司，整個(gè)亞洲只有15個(gè)，香港只有兩個(gè)，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產(chǎn)，而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿(mào)易公司利豐集團(tuán)和ESPRIT公司。其中利豐集團(tuán)的的供應(yīng)鏈管理頗具研究?jī)r(jià)值。

55案例香港利豐集團(tuán)世界著名的《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球最佳創(chuàng)意、利豐的全球網(wǎng)絡(luò)56利豐的全球網(wǎng)絡(luò)3【案例】香港利豐利豐為全世界30多個(gè)國(guó)家超過400個(gè)經(jīng)銷商的國(guó)際性大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)；經(jīng)營(yíng)出口貿(mào)易、零售和經(jīng)銷批發(fā)三大核心業(yè)務(wù)。。但它自己卻沒有一個(gè)制造工廠和工人。利豐依靠的是與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)（圖為利豐集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)）57【案例】香港利豐利豐為全世界30多個(gè)國(guó)家超過400個(gè)經(jīng)銷商的利豐為客戶提供的服務(wù)1.從事市場(chǎng)調(diào)查，了解消費(fèi)者需求，為客戶提供主要市場(chǎng)潮流信息2.研究與開發(fā)原材料，為客戶搜集最新的原材料信息3.根據(jù)市場(chǎng)最新潮流趨勢(shì)，設(shè)計(jì)和開發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品4.與客戶共同選擇最佳的采購(gòu)國(guó)家、地區(qū)及制造商，執(zhí)行無疆界生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球化增值5.監(jiān)控采購(gòu)、航運(yùn)，配置原材料與配件到各國(guó)工廠58利豐為客戶提供的服務(wù)1.從事市場(chǎng)調(diào)查，了解消費(fèi)者需求，為客

。

利豐為客戶提供的服務(wù)6.在生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品質(zhì)量和各生產(chǎn)環(huán)節(jié)遵循客戶的生產(chǎn)要求7.監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，策略性地管理庫存并適時(shí)適量補(bǔ)充庫存8.計(jì)劃組織運(yùn)輸和航運(yùn)送貨服務(wù)9.將信息技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)及尋找新的供貨商環(huán)節(jié)中，盡量滿足客戶的個(gè)別要求59

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利豐為客戶提供的服務(wù)6.在生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助，確利豐——為了歐洲零售商的服裝定單，利豐先向韓國(guó)制造商購(gòu)買棉紗，然后運(yùn)到臺(tái)灣進(jìn)行紡織和染色。再將圖樣發(fā)給某跨國(guó)公司在中國(guó)的工廠制造拉鏈。選擇泰國(guó)為成衣加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交貨期的要求，一部分定單也進(jìn)入位于英國(guó)的一家加工廠。5周后，所有的貨物交付到歐洲客戶那里，產(chǎn)品如出同出自一家。

60利豐——為了歐洲零售商的服裝定單，利豐先向韓國(guó)制造商購(gòu)買棉紗利豐——時(shí)裝款式和顏色的變化速度很快，訂貨者常常提前10周訂貨，而在交貨期前5周才通知生產(chǎn)商顏色或款式。這為立豐提出很高的難度。立豐先向紗廠預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂織布和染色的生產(chǎn)能力。盡管染色廠、制造廠還不知道定單要求什么顏色什么款式，但已經(jīng)通過系統(tǒng)預(yù)先組織協(xié)調(diào)了染色、織布等工序的生產(chǎn)資源，這樣單個(gè)染色或制造企業(yè)自己安排可能需要5個(gè)月的任務(wù)，5個(gè)星期就完成了。這種對(duì)供應(yīng)鏈核心能力的掌控，使供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)像大公司一樣思考和贏利，又像小公司一樣靈活自如。61利豐——時(shí)裝款式和顏色的變化速度很快，訂貨者常常提前10周訂杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)”。英國(guó)管理學(xué)者克里斯多夫（MartinChristopher）更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”供應(yīng)鏈管理（SCM）SupplyChainManagement62杰克·韋爾奇曾說：英國(guó)管理學(xué)者克里斯多夫（MartinCh10.1供應(yīng)鏈管理思想的提出

10.1.1環(huán)境10.1.2傳統(tǒng)管理模式10.1.3供應(yīng)鏈管理思想的提出與發(fā)展6310.1供應(yīng)鏈管理思想的提出10.1.1環(huán)境1010.1.1環(huán)境3“C”customercompetitionchange是帶來市場(chǎng)需求多樣性與不確定性的根源，也是促使企業(yè)不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的外在壓力。為了擺脫困境，企業(yè)采取了許多先進(jìn)的技術(shù)，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，雖取得一定成效，但在靈活性、響應(yīng)性方面沒有太大改觀。供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)運(yùn)而生。6410.1.1環(huán)境11“縱向一體化”(VerticalIntegration)管理模式：

10.1.2傳統(tǒng)的管理模式即某核心企業(yè)對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其它企業(yè)通過投資自建、投資控股或兼并，與其它企業(yè)形成一種所有權(quán)關(guān)系。例：福特汽車公司擁有一個(gè)牧場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)汽車坐墊；報(bào)業(yè)大王有一片森林，專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静?5“縱向一體化”(VerticalIntegration)管“縱向一體化”(VerticalIntegration)管理模式：

10.1.2傳統(tǒng)的管理模式“縱向一體化”管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：①便于加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)；②企業(yè)可以獲取各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)，“肥水不流外人田”。66“縱向一體化”(VerticalIntegration)管“縱向一體化”管理模式的主要弊端：（1）增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；（2）承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的活動(dòng)；（4）使每個(gè)領(lǐng)域都面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

10.1.2傳統(tǒng)的管理模式因此，“縱向一體化”戰(zhàn)略只適合于短缺經(jīng)濟(jì)或競(jìng)爭(zhēng)不充分的市場(chǎng)條件或確實(shí)可以穩(wěn)定發(fā)展、具有長(zhǎng)生命周期特征的產(chǎn)品，對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)條件下大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)難以適應(yīng)。

67“縱向一體化”管理模式的主要弊端：10.1.2傳統(tǒng)的管理10.1.3供應(yīng)鏈管理思想

的提出與發(fā)展供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)通過對(duì)信息流、物料流和資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”（HorizontalIntegration），即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業(yè)成了一種水平關(guān)系，形象地稱為“橫向一體化”。6810.1.3供應(yīng)鏈管理思想

的提出與發(fā)

10.1.3供應(yīng)鏈管理的提出與發(fā)展例如，波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個(gè)零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司自己內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由幾十個(gè)國(guó)家中的若干個(gè)大、中、小企業(yè)提供的。供應(yīng)鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”（HorizontalIntegration），即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業(yè)成了一種水平關(guān)系，形象地稱為“橫向一體化”。6910.1.3供應(yīng)鏈管理的提出與發(fā)展例如，波音747飛機(jī)的7017SC的基本概念供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商分銷商核心企業(yè)需求源供應(yīng)源供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶的用戶…………………………………………信息流、物流、資金流71

寶潔或其它制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌劑并走進(jìn)沃爾瑪商店塑料制造商包裝制造商化工產(chǎn)品制造商（石油公司）紙制品制造商木材公司化工產(chǎn)品制造商（石油公司）

洗滌劑供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)72寶潔或其它制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌農(nóng)戶工藝設(shè)備包裝分銷商食品商店客戶瓦楞紙生產(chǎn)廠商標(biāo)生產(chǎn)商木材公司一個(gè)谷類食品生產(chǎn)商的供應(yīng)鏈谷粒谷類食品包裝食品包裝食品包裝食品73農(nóng)戶工藝設(shè)備包裝分銷商食品商店客戶瓦楞紙生產(chǎn)廠商標(biāo)生產(chǎn)商木材

供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者74供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者2110.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則自頂向下的設(shè)計(jì)和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則簡(jiǎn)潔性原則互補(bǔ)性原則協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)性原則戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，就是要建立以一個(gè)重要的企業(yè)為核心、聯(lián)盟上游企業(yè)和下游企業(yè)的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。7510.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則供應(yīng)鏈系統(tǒng)的10.3供應(yīng)鏈下的物流管理

10.3.1物流管理的發(fā)展10.3.2物流管理的含義10.3.3供應(yīng)鏈中的物流管理7610.3供應(yīng)鏈下的物流管理10.3.1物流管理的發(fā)展以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。在英國(guó)舉辦的98年供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。77以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、10.3.1物流管理的發(fā)展一般認(rèn)為，物流管理是從配送與后勤管理發(fā)展而來的。后勤管理最初起源于軍事戰(zhàn)時(shí)物資的供應(yīng)管理。二戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)根據(jù)對(duì)軍火供應(yīng)，采用了后勤（Logistics）一詞。1974年，美國(guó)學(xué)者鮑沃索克斯：以買主為起點(diǎn)，將原材料、零部件、制成品在各個(gè)企業(yè)之間有策略地加以流轉(zhuǎn)，最后到達(dá)用戶手中，其間所需要的一切活動(dòng)的管理過程。7810.3.1物流管理的發(fā)展一般認(rèn)為，物流管理是從配送與后勤10.3.1物流管理的發(fā)展（續(xù)）20世紀(jì)70年代，后勤管理逐漸發(fā)展成為物流管理。20世紀(jì)80年代，企業(yè)完成了內(nèi)部物流的集成。90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，成為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分。7910.3.1物流管理的發(fā)展（續(xù)）20世紀(jì)70年代，后勤管理10.3.2物流管理的含義物流管理的含義1999年，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)對(duì)物流的定義又進(jìn)行了修改：“物流是供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，是為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對(duì)貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費(fèi)地的流動(dòng)過程，以及為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為。”10.3.3供應(yīng)鏈中的物流管理的目標(biāo)從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，尋求供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)。8010.3.2物流管理的含義物流管理的含義10.3.3供應(yīng)【戴爾公司的物流】戴爾答應(yīng)客戶五天可以到貨，那肯定五天就到貨。在這幾天里對(duì)定單進(jìn)行整合，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。所以戴爾沒有倉(cāng)庫，他要求供應(yīng)商在他周圍有倉(cāng)庫。如果他要求兩天送一次貨還好辦，但是如果他要求兩小時(shí)送一次貨，對(duì)供應(yīng)商來說就會(huì)很麻煩。

81【戴爾公司的物流】28像戴爾這種情況，供應(yīng)商能不能跟過來？此時(shí)如果供應(yīng)商自己做的話，每個(gè)供應(yīng)商都要各自送去，這樣的話成本就很高了。但是由一個(gè)第三方介入之后呢，他可能可以做到一次收20個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)小時(shí)送一車貨，這一車貨是20個(gè)供應(yīng)商的。比如有20個(gè)供應(yīng)商，一個(gè)小時(shí)派一趟車去，把每一個(gè)供應(yīng)商的貨都收起來，然后再一個(gè)車送到。82像戴爾這種情況，供應(yīng)商能不能跟過來？此時(shí)如果供應(yīng)商自己做的話牛鞭效應(yīng)(長(zhǎng)鞭效應(yīng))10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制83牛鞭效應(yīng)(長(zhǎng)鞭效應(yīng))10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制30“牛鞭效應(yīng)”：需求信息的不真實(shí)性沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象叫“需求變異加速放大原理”即“牛鞭效應(yīng)”。庫存浪費(fèi)84“牛鞭效應(yīng)”：需求信息的不真實(shí)性沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)供應(yīng)商管理庫存VMI（VendorManagedInventory基本思想：是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法85供應(yīng)商管理庫存10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法32VMI的實(shí)施方法策略：

首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的訂單處理模式。供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；然后建立一種訂單處理標(biāo)準(zhǔn)模式；最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。86VMI的實(shí)施方法33案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。87案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)為了增加銷售、提VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。88VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法聯(lián)合庫存管理——解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。

例：汽車分銷商為了滿足不同用戶對(duì)車型、顏色、款式、價(jià)格等的不同需求，就需要提前向汽車制造廠訂貨，自己保有一定的庫存。在美國(guó)，分銷商維持60天的庫存，庫存費(fèi)用高達(dá)車價(jià)值的22%。大量的庫存帶來的高額庫存費(fèi)用讓汽車經(jīng)銷商難以承受。所以采用了地區(qū)分銷中心來解決這一問題。每個(gè)分銷商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲(chǔ)備，減輕了單個(gè)分銷商的庫存壓力，也解決了各節(jié)點(diǎn)相互獨(dú)立保有庫存導(dǎo)致的需求放大的現(xiàn)象。8910.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法聯(lián)合庫存管理——解決供應(yīng)10.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流系統(tǒng)TPL（thirdpartylogistics）使供應(yīng)和需求雙方都取消了各自獨(dú)立的庫存增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率9010.4供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用9138傳統(tǒng)采購(gòu)模式的特點(diǎn)傳統(tǒng)采購(gòu)過程是典型的非信息對(duì)稱博弈過程驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作響應(yīng)用戶需求能力遲鈍92傳統(tǒng)采購(gòu)模式的特點(diǎn)39供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)從為庫存而采購(gòu)到為訂單采購(gòu)的轉(zhuǎn)變93供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)4010.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下

的采購(gòu)管理（續(xù)）采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變和供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，一種互惠互利的合作關(guān)系通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程9410.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下

的采購(gòu)管理（10.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)管理從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式可以解決以下問題：庫存問題、風(fēng)險(xiǎn)問題、合作問題降低采購(gòu)成本問題戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件9510.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)管理從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙Dell案例96Dell案例43在戴爾公司的德克薩斯州總部建有一個(gè)OptiPlex工廠，占地約200000平方英尺，足有23個(gè)橄欖球場(chǎng)那么大，但其指揮中心的員工在任何時(shí)候都不超過6人。處理一宗幾百臺(tái)計(jì)算機(jī)的訂單，包括計(jì)算機(jī)組裝、客戶化配置、運(yùn)送出廠等所有活動(dòng)在內(nèi)，一般只需要8小時(shí)就可以完成。OptiPlex工廠在任何時(shí)候都僅僅持有2小時(shí)的零部件庫存，整個(gè)工廠用于存儲(chǔ)零部件的空間只有