華為績效管理與考核課件

績效管理與績效考核

華為技術(shù)有限公司2004年9月績效管理與績效考核華為1提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系2人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認(rèn)可（留）人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價值觀職位管理與任職資格3（招聘調(diào)配）培訓(xùn)開發(fā)績效考評任職資格職位評估）組織權(quán)力，經(jīng)濟(jì)利益企業(yè)價值鏈現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式企業(yè)價值鏈現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由4華為主要評價體系

明確職位對公司的相對貢獻(xiàn)：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻(xiàn)：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻(xiàn)：任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核華為主要評價體系明確職位對公司的相對貢獻(xiàn)：5組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團(tuán)隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團(tuán)隊績效測評/6提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系7績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？8提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系9案例討論團(tuán)隊的省思案例討論10案例討論問題：1、導(dǎo)師對“作者”的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？你是否同意導(dǎo)師對“作者”和其他同事的評價結(jié)果？為什么？2、什么叫績效？對于管理者而言，他的績效又是什么？3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊”的方法，即“每到季度末的時候，將部門里所有員工依照其對部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排隊，依據(jù)排隊結(jié)果確定“ABCD”。對此，你如何看待？績效考核究竟是“人與標(biāo)準(zhǔn)”比，還是“人與人”比？4、有人認(rèn)為“績效管理=績效考核”，對此你是如何看待的？5、如果讓你來評價，你會給他們什么樣的評價結(jié)果？案例討論問題：11績效管理概念“不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神?！叭松拖褚痪謽蚺疲軌虬岩皇譅€牌打到最好，就是成功。”“人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！笨冃Ч芾砀拍睢安徽撃闶枪こ處?、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的12引言：經(jīng)理人的十二項管理能力

亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最突出75計劃與工作安排67決策與風(fēng)險衡量59傾聽與組織信息最弱20清晰思考與分析32評估部署與績效34與”事“有關(guān)的：工作管理能力群、認(rèn)知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。

引言：經(jīng)理人的十二項管理能力亞洲經(jīng)理人管理能力13績效的含義

所謂績效，簡單的講就是事物運(yùn)動過程（狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現(xiàn)出來。

績效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義：1、績效=完成了工作任務(wù)2、績效=結(jié)果+過程3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

什么是績效績效的含義14管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進(jìn)（矢量和最大原則）當(dāng)你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時，你才是個經(jīng)理人。——LawrenceAppley管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：當(dāng)你自15績效管理的含義績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程。主管員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)摒棄一個誤區(qū)，確立一個關(guān)注點績效管理的含義績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）16管理者運(yùn)用績效管理追求什么？三效（笑）：

效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。笑容：良好的組織氣氛手段：效率結(jié)果：效果

資源利用目標(biāo)實現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)管理者運(yùn)用績效管理追求什么？三效（笑）：手段：效率結(jié)17績效管理的四大領(lǐng)域保證員工有任務(wù)按要求的標(biāo)準(zhǔn)做在規(guī)定的時間內(nèi)完成使工作趨于熟練化分析任務(wù)的要求和員工的能力分析個人能力是否達(dá)到工作要求向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。管理者的作用管理者的能力活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域管理者的作用管理者的能力活動職業(yè)生活績效18績效管理的四大領(lǐng)域保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域管理者的作用管理者的能力活動績效職業(yè)生活19績效管理的四大領(lǐng)域活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇支持員工達(dá)到預(yù)期目的管理者的能力了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略績效管理的四大領(lǐng)域活動職業(yè)績效生活管理者的作用挖掘員工個人職20績效管理的四大領(lǐng)域

活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)和方案在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持管理者的能力傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法

績效管理的四大領(lǐng)域活動績效職業(yè)生活管理者的作21績效管理概念小結(jié)績效管理的一二三四績效管理概念小結(jié)績效管理的一二三四22提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系23績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點24績效目標(biāo)體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者績效目標(biāo)體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績25績效目標(biāo)體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提?？冃繕?biāo)體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)26績效目標(biāo)體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標(biāo)利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進(jìn)市場領(lǐng)先績效目標(biāo)體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略利潤增長客戶滿意產(chǎn)品27績效目標(biāo)體系步驟3：確定KPI

什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制?？冃繕?biāo)體系步驟3：確定KPI28績效目標(biāo)體系傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績效目標(biāo)體系傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性29績效目標(biāo)體系如何設(shè)計KPI？外向?qū)蚍ā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecard績效目標(biāo)體系如何設(shè)計KPI？外向?qū)蚍ā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法（Ben30績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點工作和改進(jìn)方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企31績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù)IT財務(wù)人力資源績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法集成產(chǎn)集成32KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運(yùn)營方面顧客方面學(xué)習(xí)與成33績效目標(biāo)體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng)績效目標(biāo)體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？34績效目標(biāo)體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

財務(wù)與客戶之間的平衡財務(wù)——收入、利潤客戶——客戶滿意度結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡成果——利潤、市場占有率過程——新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)內(nèi)部與外部之間的平衡外部——客戶與股東內(nèi)部——流程和員工短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)

績效目標(biāo)體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可35績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標(biāo)體系公司級指標(biāo)研發(fā)KPI市場KPI供應(yīng)鏈KPI技術(shù)服務(wù)KPI職能管理KPI。。。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標(biāo)體36績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計算公式統(tǒng)計周期服務(wù)客戶滿意度用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況∑××滿意度×權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部××分×%績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計算公37績效目標(biāo)體系小結(jié)建立企業(yè)績效目標(biāo)體系的步驟：KPI的3種設(shè)計方法：平衡計分卡四個方面：績效目標(biāo)體系小結(jié)38提綱

一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效管理考核制度績效管理組織與責(zé)任體系技術(shù)提綱技術(shù)39績效管理程序績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋績效管理程序績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋40績效目標(biāo)階段

績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁”效應(yīng)績效目標(biāo)階段41績效目標(biāo)階段主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點2、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達(dá)到的Relevant相關(guān)的Time-based基于時間的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機(jī)會Threat威脅績效目標(biāo)階段主管和員工：Specific具體的Super42績效輔導(dǎo)階段

沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。

1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。

績效輔導(dǎo)階段沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的43績效輔導(dǎo)階段

績效診斷

診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運(yùn)用于績效管理的各階段。

知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識和經(jīng)驗有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由?？冃лo導(dǎo)階段績效診斷知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知44績效輔導(dǎo)階段輔導(dǎo)的三點建議

輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵獲取的信息：員工的期望與主管的期望

什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通績效輔導(dǎo)階段溝通45績效輔導(dǎo)階段通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：46績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因：

提供績效記錄，以便決策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。對工作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時使用?？冃лo導(dǎo)階段47績效評價為什么他的薪水比我高？績效評價為什么他的薪水比我高？48績效評價階段1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。績效評價階段49績效評價階段考核投訴案例績效評價階段考核投訴案例50績效評價階段問題：1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？5、應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)行考核？

績效評價階段問題：51績效評價階段考核為何要有比例控制？1、2、3、績效評價階段考核為何要有比例控制？52績效評價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中。績效評價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20”53績效評價階段不是簡單地給個考評結(jié)果。評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。

績效評價階段54績效評價階段績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)?？冃гu價階段績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)55績效反饋階段1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答侂A段1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，56績效反饋階段面談溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內(nèi)容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo)績效反饋階段面談溝通的程序：57績效反饋階段考核溝通原則：對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內(nèi)容避免被第三者聽到。談話場地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體?？冃Х答侂A段考核溝通原則：58績效管理重點的改變沒有雙向溝通，就稱不上績效管理！舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動性績效管理重點的改變沒有雙向溝通，就舊重點新重點判斷式計劃式評59績效管理程序小結(jié)績效管理四步曲:績效管理程序小結(jié)績效管理四步曲:60提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系

績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系61績效考核制度分粥的故事績效考核制度分粥的故事62績效考核制度華為考評體系的基本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任?？冃Э己酥贫?3績效考核制度華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進(jìn)行試點●目的在于強(qiáng)化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●將考核作為績效評價的工具●考核內(nèi)容以績效為中心?！衲康脑谟趶?qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團(tuán)隊考核的新內(nèi)容?！裢苿訂T工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績效管理（升華）（2002年—）績效考核制度華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程64績效考核制度分類分層績效考核制度中高層述職+KPI考核中、基層員工IPBC考核計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度分類分層績效考核制度中高65績效考核制度中高層述職+KPI考核制度績效考核制度中高層述職+KPI考核制度66中高層述職+KPI考核述職

就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。中高層述職+KPI考核67中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架財務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架財務(wù)方面學(xué)68中高層述職＋KPI考核述職參考模板１、不足與成績２、環(huán)境分析（客戶）３、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財務(wù)）４、策略與措施（內(nèi)部過程）、５、周邊合作６、組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長）７、預(yù)算８、意風(fēng)反饋中高層述職＋KPI考核述職參考模板69中高層述職＋KPI考核KPI考核

華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。

平衡計分卡四個方面華為公司級KPI

全球技術(shù)服務(wù)部KPI財務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中高層述職＋KPI考核KPI考核平衡計分卡70中基層員工績效考核指導(dǎo)思想：

功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊的工作，沒有派出的概念。績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評價?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。中基層員工績效考核指導(dǎo)思想：71中基層員工績效考核考評原則

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想?？?、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。您在進(jìn)行績效管理時可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！中基層員工績效考核考評原則您在進(jìn)行績效管理時72中基層員工考核中基層員工考核73中基層員工績效考核如何設(shè)立RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項目目標(biāo)績效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。中基層員工績效考核如何設(shè)立RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項74績效考核流程上一級主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評價相關(guān)人員評價2相關(guān)人員評價1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋績效考核流程上一級主管進(jìn)行直接主管綜合相相關(guān)人員相關(guān)人員直接75中基層員工績效考核績效評價結(jié)果等級定義評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進(jìn)實際績效未過到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%中基層員工績效考核績效評價結(jié)果等級定義76中基層員工績效考核

部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效。部門組織績效部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%中基層員工績效考核部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，77拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤

拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤78提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系

績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系79績效管理組織與責(zé)任體系影響績效的宏觀因素組織技術(shù)人環(huán)境績效績效管理組織與責(zé)任體系影響績效的宏觀因素組織技術(shù)人環(huán)境績效80績效管理組織與責(zé)任體系績效管理中的角色各級管理者與員工HR及管理者共同的責(zé)任部門干部部/處公司人力資源部績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門特色）考核制度的細(xì)化（考核部門特色）考核制度的制定績效管理的實施績效管理組織與責(zé)任體系績效管理中的角色各級管理者與員工HR及81績效管理組織與責(zé)任體系

公司戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向及政策的設(shè)計師高層管理者中基層管理者HR專業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績效管理制度的組織制定者、實施推動者，工具及專業(yè)咨詢的提供者績效管理工具的使用者，公司政策的執(zhí)行者績效管理組織與責(zé)任體系82績效管理組織與責(zé)任體系

沒有一個強(qiáng)有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實。成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理推進(jìn)委員會，明確目標(biāo)、職責(zé)、解決重大問題，在高層領(lǐng)導(dǎo)層面推動成立各部門績效管理推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)本部門考核制度的推行對各級主管和員工培訓(xùn)、宣傳績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項對績效考核實施全過和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績效改進(jìn)情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，對績效管理制度、方法等進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作績效管理組織與責(zé)任體系沒有一個強(qiáng)有力的組織保障體系，績83小結(jié)績效管理體系架構(gòu)小結(jié)績效管理體系架構(gòu)84績效管理的應(yīng)用回報老木匠的故事績效管理的應(yīng)用回報老木匠的故事85績效管理的應(yīng)用回報對主管：

使主管不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中通過賦予員工必要的知識來幫助他們自我決策，從而節(jié)省主管的時間減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和差錯通過績效管理，員工們將知道主管希望他們做什么程度，能做什么樣的決策，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。對員工：使他們了解自己工作是子還是不夠好使他們知道自己有什么權(quán)力有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能及時了解主管對自己的看法和意見及時得到完成工作所需要的資源員工將會因?qū)ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益績效管理的應(yīng)用回報對主管：86績效管理的應(yīng)用回報對組織：如果組織及其內(nèi)部下屬單位的目標(biāo)都很清楚，并且它們同每位員工的任務(wù)者相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會更有效率。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性時，員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。還可以避免法律麻煩：避免辭退員工時的無證據(jù)的錯誤?？冃Ч芾硎且环N投資，它需要時間和付出，但運(yùn)用得當(dāng)，它就會給主管、員工和組織帶來許多回報！績效管理的應(yīng)用回報對組織：87結(jié)束語

考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考什么。結(jié)束語考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方88華為績效管理與考核課件89績效管理與績效考核

華為技術(shù)有限公司2004年9月績效管理與績效考核華為90提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系91人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認(rèn)可（留）人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價值觀職位管理與任職資格92（招聘調(diào)配）培訓(xùn)開發(fā)績效考評任職資格職位評估）組織權(quán)力，經(jīng)濟(jì)利益企業(yè)價值鏈現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式企業(yè)價值鏈現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由93華為主要評價體系

明確職位對公司的相對貢獻(xiàn)：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻(xiàn)：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻(xiàn)：任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核華為主要評價體系明確職位對公司的相對貢獻(xiàn)：94組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團(tuán)隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團(tuán)隊績效測評/95提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系96績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？97提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系98案例討論團(tuán)隊的省思案例討論99案例討論問題：1、導(dǎo)師對“作者”的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？你是否同意導(dǎo)師對“作者”和其他同事的評價結(jié)果？為什么？2、什么叫績效？對于管理者而言，他的績效又是什么？3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊”的方法，即“每到季度末的時候，將部門里所有員工依照其對部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排隊，依據(jù)排隊結(jié)果確定“ABCD”。對此，你如何看待？績效考核究竟是“人與標(biāo)準(zhǔn)”比，還是“人與人”比？4、有人認(rèn)為“績效管理=績效考核”，對此你是如何看待的？5、如果讓你來評價，你會給他們什么樣的評價結(jié)果？案例討論問題：100績效管理概念“不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神。“人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功?！薄叭松蚕袷且粡埮?，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！笨冃Ч芾砀拍睢安徽撃闶枪こ處?、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的101引言：經(jīng)理人的十二項管理能力

亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最突出75計劃與工作安排67決策與風(fēng)險衡量59傾聽與組織信息最弱20清晰思考與分析32評估部署與績效34與”事“有關(guān)的：工作管理能力群、認(rèn)知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。

引言：經(jīng)理人的十二項管理能力亞洲經(jīng)理人管理能力102績效的含義

所謂績效，簡單的講就是事物運(yùn)動過程（狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現(xiàn)出來。

績效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義：1、績效=完成了工作任務(wù)2、績效=結(jié)果+過程3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

什么是績效績效的含義103管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進(jìn)（矢量和最大原則）當(dāng)你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時，你才是個經(jīng)理人?！狶awrenceAppley管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：當(dāng)你自104績效管理的含義績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程。主管員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)摒棄一個誤區(qū)，確立一個關(guān)注點績效管理的含義績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）105管理者運(yùn)用績效管理追求什么？三效（笑）：

效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。笑容：良好的組織氣氛手段：效率結(jié)果：效果

資源利用目標(biāo)實現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)管理者運(yùn)用績效管理追求什么？三效（笑）：手段：效率結(jié)106績效管理的四大領(lǐng)域保證員工有任務(wù)按要求的標(biāo)準(zhǔn)做在規(guī)定的時間內(nèi)完成使工作趨于熟練化分析任務(wù)的要求和員工的能力分析個人能力是否達(dá)到工作要求向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。管理者的作用管理者的能力活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域管理者的作用管理者的能力活動職業(yè)生活績效107績效管理的四大領(lǐng)域保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域管理者的作用管理者的能力活動績效職業(yè)生活108績效管理的四大領(lǐng)域活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇支持員工達(dá)到預(yù)期目的管理者的能力了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略績效管理的四大領(lǐng)域活動職業(yè)績效生活管理者的作用挖掘員工個人職109績效管理的四大領(lǐng)域

活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)和方案在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持管理者的能力傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法

績效管理的四大領(lǐng)域活動績效職業(yè)生活管理者的作110績效管理概念小結(jié)績效管理的一二三四績效管理概念小結(jié)績效管理的一二三四111提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系112績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點113績效目標(biāo)體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者績效目標(biāo)體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績114績效目標(biāo)體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提?？冃繕?biāo)體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)115績效目標(biāo)體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標(biāo)利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進(jìn)市場領(lǐng)先績效目標(biāo)體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略利潤增長客戶滿意產(chǎn)品116績效目標(biāo)體系步驟3：確定KPI

什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制?？冃繕?biāo)體系步驟3：確定KPI117績效目標(biāo)體系傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績效目標(biāo)體系傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性118績效目標(biāo)體系如何設(shè)計KPI？外向?qū)蚍ā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecard績效目標(biāo)體系如何設(shè)計KPI？外向?qū)蚍ā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法（Ben119績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點工作和改進(jìn)方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企120績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù)IT財務(wù)人力資源績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法集成產(chǎn)集成121KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運(yùn)營方面顧客方面學(xué)習(xí)與成122績效目標(biāo)體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng)績效目標(biāo)體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？123績效目標(biāo)體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

財務(wù)與客戶之間的平衡財務(wù)——收入、利潤客戶——客戶滿意度結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡成果——利潤、市場占有率過程——新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)內(nèi)部與外部之間的平衡外部——客戶與股東內(nèi)部——流程和員工短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)

績效目標(biāo)體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可124績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標(biāo)體系公司級指標(biāo)研發(fā)KPI市場KPI供應(yīng)鏈KPI技術(shù)服務(wù)KPI職能管理KPI。。。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標(biāo)體125績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計算公式統(tǒng)計周期服務(wù)客戶滿意度用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況∑××滿意度×權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部××分×%績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計算公126績效目標(biāo)體系小結(jié)建立企業(yè)績效目標(biāo)體系的步驟：KPI的3種設(shè)計方法：平衡計分卡四個方面：績效目標(biāo)體系小結(jié)127提綱

一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效管理考核制度績效管理組織與責(zé)任體系技術(shù)提綱技術(shù)128績效管理程序績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋績效管理程序績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋129績效目標(biāo)階段

績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁”效應(yīng)績效目標(biāo)階段130績效目標(biāo)階段主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點2、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達(dá)到的Relevant相關(guān)的Time-based基于時間的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機(jī)會Threat威脅績效目標(biāo)階段主管和員工：Specific具體的Super131績效輔導(dǎo)階段

沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。

1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。

績效輔導(dǎo)階段沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的132績效輔導(dǎo)階段

績效診斷

診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運(yùn)用于績效管理的各階段。

知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識和經(jīng)驗有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。績效輔導(dǎo)階段績效診斷知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知133績效輔導(dǎo)階段輔導(dǎo)的三點建議

輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵獲取的信息：員工的期望與主管的期望

什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通績效輔導(dǎo)階段溝通134績效輔導(dǎo)階段通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：135績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因：

提供績效記錄，以便決策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。對工作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時使用?？冃лo導(dǎo)階段136績效評價為什么他的薪水比我高？績效評價為什么他的薪水比我高？137績效評價階段1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃（PBC）績效發(fā)展計劃?？冃гu價階段138績效評價階段考核投訴案例績效評價階段考核投訴案例139績效評價階段問題：1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？5、應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)行考核？

績效評價階段問題：140績效評價階段考核為何要有比例控制？1、2、3、績效評價階段考核為何要有比例控制？141績效評價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中?？冃гu價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20”142績效評價階段不是簡單地給個考評結(jié)果。評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。

績效評價階段143績效評價階段績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)?？冃гu價階段績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)144績效反饋階段1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答侂A段1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，145績效反饋階段面談溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內(nèi)容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo)績效反饋階段面談溝通的程序：146績效反饋階段考核溝通原則：對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內(nèi)容避免被第三者聽到。談話場地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體?？冃Х答侂A段考核溝通原則：147績效管理重點的改變沒有雙向溝通，就稱不上績效管理！舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動性績效管理重點的改變沒有雙向溝通，就舊重點新重點判斷式計劃式評148績效管理程序小結(jié)績效管理四步曲:績效管理程序小結(jié)績效管理四步曲:149提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系

績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系150績效考核制度分粥的故事績效考核制度分粥的故事151績效考核制度華為考評體系的基本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任?？冃Э己酥贫?52績效考核制度華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進(jìn)行試點●目的在于強(qiáng)化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●將考核作為績效評價的工具●考核內(nèi)容以績效為中心。●目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團(tuán)隊考核的新內(nèi)容。●推動員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績效管理（升華）（2002年—）績效考核制度華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程153績效考核制度分類分層績效考核制度中高層述職+KPI考核中、基層員工IPBC考核計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度分類分層績效考核制度中高154績效考核制度中高層述職+KPI考核制度績效考核制度中高層述職+KPI考核制度155中高層述職+KPI考核述職

就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。中高層述職+KPI考核156中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架財務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架財務(wù)方面學(xué)157中高層述職＋KPI考核述職參考模板１、不足與成績２、環(huán)境分析（客戶）３、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財務(wù)）４、策略與措施（內(nèi)部過程）、５、周邊合作６、組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長）７、預(yù)算８、意風(fēng)反饋中高層述職＋KPI考核述職參考模板158中高層述職＋KPI考核KPI考核

華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。

平衡計分卡四個方面華為公司級KPI

全球技術(shù)服務(wù)部KPI財務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中高層述職＋KPI考核KPI考核平衡計分卡159中基層員工績效考核指導(dǎo)思想：

功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評價?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)