品牌架構(gòu)關(guān)系管控課件

瑞孚集團(tuán)品牌架構(gòu)關(guān)系管控方案IDEABRAND瑞孚集團(tuán)品牌架構(gòu)關(guān)系管控方案IDEABRAND1說明我們今天探討的是企業(yè)組織層面品牌架構(gòu)的規(guī)劃與各成員品牌間關(guān)系運(yùn)用策略的問題，具體如下：對(duì)于近期與中遠(yuǎn)期階段目標(biāo)的不同，該如何制定更顯靈活性與科學(xué)性的品牌架構(gòu)？集團(tuán)品牌與分公司品牌如何處理其間關(guān)系，不至于打架？我們?cè)撌褂脦讉€(gè)LOGO，更能符合集團(tuán)整體資源的整合與形象的提升?說明2采用何種企業(yè)組織品牌架構(gòu)模式各集團(tuán)成員品牌間關(guān)系識(shí)別管控下一步的工作清單與工作流程品牌架構(gòu)關(guān)系管控課件3國際通用的主要兩種企業(yè)組織品牌架構(gòu)模式國際通用的主要兩種企業(yè)組織品牌架構(gòu)模式4混合品牌架構(gòu)模式單一品牌架構(gòu)模式定義：集團(tuán)品牌與部分子公司品牌共享集團(tuán)品牌名稱運(yùn)用前提：其運(yùn)用前提為建立在并購、戰(zhàn)略投資等手段上的多元化發(fā)展代表：復(fù)星集團(tuán)定義：集團(tuán)品牌與全部子公司共享集團(tuán)品牌名稱運(yùn)用前提：其運(yùn)用前提為集團(tuán)品牌價(jià)值極高，影響力大，利用母品牌強(qiáng)大資源進(jìn)行橫向與縱向的產(chǎn)業(yè)延伸代表：海爾混合品牌架構(gòu)模式單一品牌架構(gòu)模式定義：集團(tuán)品牌5

鋼鐵地產(chǎn)醫(yī)藥礦業(yè)零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資混合品牌架構(gòu)模式代表絕對(duì)控股代表相對(duì)控股代表戰(zhàn)略性投資鋼鐵地產(chǎn)醫(yī)藥礦業(yè)零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資混合品牌架構(gòu)模式代6代表絕對(duì)控股代表相對(duì)控股代表戰(zhàn)略性投資代表絕對(duì)控股代表相對(duì)控股代表戰(zhàn)略性投資7混合品牌架構(gòu)模式單一品牌架構(gòu)模式優(yōu)勢：尊重市場差異性風(fēng)險(xiǎn)分散用不同品牌覆蓋不同行業(yè)或市場缺點(diǎn)：分割了企業(yè)整體優(yōu)勢和歷史資源有造成品牌混淆的危險(xiǎn)優(yōu)勢：整合運(yùn)用企業(yè)優(yōu)勢與資源推廣成本低關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)延伸成本低提升企業(yè)品牌價(jià)值更易獲得社會(huì)、公眾等相關(guān)資源缺點(diǎn)：容易忽略市場的差異性風(fēng)險(xiǎn)大，一個(gè)子公司出現(xiàn)問題，就容易連累母公司跨行業(yè)延伸有一定的局限性品牌間相關(guān)程度低高兩種模式的優(yōu)劣勢分析混合品牌架構(gòu)模式單一品牌架構(gòu)模式優(yōu)勢：優(yōu)勢：品牌間相關(guān)程度低8瑞孚品牌架構(gòu)模式解析——單一品牌架構(gòu)優(yōu)劣勢假設(shè)我們采用單一品牌架構(gòu)瑞孚品牌架構(gòu)模式解析——單一品牌架構(gòu)優(yōu)劣勢假設(shè)我們采用單一品9華孚進(jìn)出口改為瑞孚進(jìn)出口瑞孚投資隆威塑料五金改為瑞孚塑料五金隆威嬰童用品改為瑞孚嬰童用品其它瑞孚系瑞孚控股集團(tuán)貿(mào)易與投資制造業(yè)瑞孚控股集團(tuán)貿(mào)易與投資制造業(yè)10如果采用單一品牌架構(gòu)，優(yōu)劣勢如何？整合優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)，資源更集中在后期能夠節(jié)省推廣成本能夠更快的推出集團(tuán)品牌知名度華孚、隆威子公司品牌已積累一定的知名度與影響力，而瑞孚知名度為零；如果全部改用瑞孚，那么對(duì)于華孚與隆威，其多年沉淀的品牌資產(chǎn)將大大削弱，甚至喪失子公司的變更隱形成本比較高優(yōu)勢劣勢如果采用單一品牌架構(gòu)，優(yōu)劣勢如何？整合優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)，資源更11瑞孚品牌架構(gòu)模式解析——混合品牌架構(gòu)優(yōu)劣勢假設(shè)我們采用混合品牌架構(gòu)瑞孚品牌架構(gòu)模式解析——混合品牌架構(gòu)優(yōu)劣勢假設(shè)我們采用混合品12華孚進(jìn)出口瑞孚投資隆威塑料五金隆威嬰童用品其它瑞孚控股集團(tuán)混合品牌架構(gòu)模式貿(mào)易與投資制造業(yè)瑞孚控股集團(tuán)混合品牌架構(gòu)模式貿(mào)易與投資制造業(yè)13如果采用混合品牌架構(gòu)，優(yōu)劣勢如何？改造相對(duì)便利，改造成本相對(duì)偏低繼續(xù)發(fā)揮華孚、隆威所沉淀的品牌資產(chǎn)有利于未來企業(yè)在并購、投資等領(lǐng)域的延伸與品牌管理在短時(shí)間內(nèi)，集團(tuán)品牌的推廣周期長由于子公司各自打仗，企業(yè)整體資源難以集中，易分散優(yōu)勢劣勢如果采用混合品牌架構(gòu)，優(yōu)劣勢如何？改造相對(duì)便利，改造成本相對(duì)14根據(jù)隆威目前的實(shí)際情況，以及改造的便利性、成本性與未來集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的延伸考量，我們認(rèn)為：采用混合品牌架構(gòu)混合品牌架構(gòu)模式根據(jù)隆威目前的實(shí)際情況，以及改造的便利性、成本性與未來集團(tuán)業(yè)15采用何種企業(yè)品牌架構(gòu)模式各集團(tuán)成員品牌間關(guān)系識(shí)別管控下一步的工作清單與工作流程品牌架構(gòu)關(guān)系管控課件16如果真的理解了我們的品牌架構(gòu)，那么下一個(gè)問題便是如何規(guī)整集團(tuán)與子公司間的關(guān)系識(shí)別管控問題，它包含：集團(tuán)品牌與子公司品牌的相互規(guī)范的背書問題集團(tuán)品牌與子公司品牌間在LOGO識(shí)別上該采用幾個(gè)LOGO的問題不明確這些，我們的VI視覺識(shí)別系統(tǒng)將難以展開如果真的理解了我們的品牌架構(gòu)，那么下一個(gè)問題便是17品牌架構(gòu)關(guān)系識(shí)別管控——如何背書的問題品牌架構(gòu)關(guān)系識(shí)別管控——如何背書的問題18什么是品牌背書？用一句通俗的話來說，即你的靠山是誰？就如海飛絲、飄柔、沙宣，他們?cè)谒袀鞑サ谰叩慕Y(jié)尾，都會(huì)打上寶潔P&G,又如娃哈哈，所有旗下子品牌都會(huì)以娃哈哈的名義出現(xiàn)，品牌背書是一種經(jīng)常運(yùn)用的品牌關(guān)系驅(qū)動(dòng)策略，根據(jù)行業(yè)、母品牌的影響力等方面的不同，所采用的背書權(quán)重也不同。目前集團(tuán)公司存在的幾種背書格式（主指企業(yè)層面品牌及對(duì)子公司的絕對(duì)或相對(duì)控股角度）瑞孚控股集團(tuán)成員企業(yè)瑞孚控股集團(tuán)旗下企業(yè)瑞孚控股集團(tuán)附屬企業(yè)來自瑞孚控股集團(tuán)隆威塑料五金什么是品牌背書？用一句通俗的話來說，即你的靠山是誰？就如海飛絲、飄柔、沙宣，他們?cè)谒袀鞑サ谰叩慕Y(jié)尾，都會(huì)打上寶潔P&G,又如娃哈哈，所有旗下子品牌都會(huì)以娃哈哈的名義出現(xiàn)，品牌背書是一種經(jīng)常運(yùn)用的品牌關(guān)系驅(qū)動(dòng)策略，根據(jù)行業(yè)、母品牌的影響力等方面的不同，所采用的背書權(quán)重也不同。目前集團(tuán)公司存在的幾種背書格式（主指企業(yè)層面品牌及對(duì)子公司的絕對(duì)或相對(duì)控股角度）瑞孚控股集團(tuán)成員企業(yè)瑞孚控股集團(tuán)旗下企業(yè)瑞孚控股集團(tuán)附屬企業(yè)來自瑞孚控股集團(tuán)什么是品牌背書？瑞19品牌架構(gòu)關(guān)系識(shí)別管控——標(biāo)識(shí)關(guān)系管控的問題品牌架構(gòu)關(guān)系識(shí)別管控——標(biāo)識(shí)關(guān)系管控的問題20什么是標(biāo)識(shí)關(guān)系管控？用通俗的話來說，集團(tuán)公司LOGO是老爹的臉，子公司是兒子的臉，你是想他們所有人都長成跟你一摸一樣呢？還是有所區(qū)隔？混合品牌架構(gòu)模式，一般都是多標(biāo)識(shí)，多張臉存在的，其中原由在此不再累贅。現(xiàn)在的問題是，到底要幾張臉最為合適，哪些人一摸一樣，哪些人有所不一樣？他們之間又該如何組合使用？

目前集團(tuán)公司存在的標(biāo)識(shí)關(guān)系管控策略什么是標(biāo)識(shí)關(guān)系管控？21混合品牌架構(gòu)模式混合品牌架構(gòu)標(biāo)識(shí)管控策略雅戈?duì)柶鸺矣诜b，其行業(yè)或產(chǎn)品屬于消費(fèi)品，其品牌的價(jià)值更容易擴(kuò)張，因此，利用其強(qiáng)大的雅戈?duì)柶放瀑Y產(chǎn)，逐漸延伸到其它關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。對(duì)全新不關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的LOGO均采用新LOGO，因?yàn)槟钙放蒲鸥隊(duì)柌⒉荒転槠鋷碚嬲?，弄不好還怕影響母品牌對(duì)改制、參股、收購等手段運(yùn)作的新業(yè)務(wù)，均保留原有存在的LOGO，因?yàn)橐紤]到原有品牌所積累的品牌資產(chǎn)?；旌掀放萍軜?gòu)模式混合品牌架構(gòu)標(biāo)識(shí)管控策略22

鋼鐵地產(chǎn)醫(yī)藥礦業(yè)零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資混合品牌架構(gòu)模式品牌標(biāo)識(shí)關(guān)系管控策略典型的多標(biāo)識(shí)管控策略復(fù)星母品牌并不活躍，并不需要以復(fù)星來推動(dòng)其它子公司的發(fā)展，因?yàn)槊總€(gè)子公司品牌都是一把好手。老爹退隱二線，兒子上陣，各奔前途，但真正操盤垂簾聽政還是老爹。鋼鐵地產(chǎn)醫(yī)藥礦業(yè)零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資混合品牌架構(gòu)模式品23瑞孚所應(yīng)采用的標(biāo)識(shí)管控策略雅戈?duì)栴愋偷臉?biāo)識(shí)管控策略，很明顯不太適合我們，原因是瑞孚是一個(gè)全新品牌，毫無影響力可言，復(fù)星集團(tuán)的標(biāo)識(shí)管控策略與我們比較相像，都是母品牌自身不夠強(qiáng)勢，品牌價(jià)值不高（行業(yè)屬性與發(fā)展戰(zhàn)略決定），所以采用的均是多標(biāo)識(shí)管控。那么，我們應(yīng)該采用幾個(gè)企業(yè)品牌LOGO呢？瑞孚所應(yīng)采用的標(biāo)識(shí)管控策略24瑞孚所應(yīng)采用的標(biāo)識(shí)管控策略子公司基本情況品牌資產(chǎn)影響瑞孚強(qiáng)度華孚進(jìn)出口瑞孚投資隆威塑料五金隆威嬰童用品成立1999年預(yù)設(shè)新業(yè)務(wù)板塊成立2000年成立2007年品牌資產(chǎn)較強(qiáng)品牌資產(chǎn)為零品牌資產(chǎn)較強(qiáng)由于尚未真正進(jìn)入市場，盡管成立已2年，但品牌資產(chǎn)幾乎為零強(qiáng)于瑞孚強(qiáng)于瑞孚零零原有LOGO需要升級(jí)可使用瑞孚集團(tuán)LOGO保持原有LOGO瑞孚所應(yīng)采用的標(biāo)識(shí)管控策略子公司基本情況品牌資產(chǎn)影響瑞孚強(qiáng)度25結(jié)論此次瑞孚集團(tuán)形象整合，需三個(gè)企業(yè)品牌LOGO，集團(tuán)公司一個(gè)、華孚一個(gè)、隆威一個(gè)需要重新設(shè)計(jì)的有兩個(gè)：一個(gè)是集團(tuán)LOGO，一個(gè)是隆威改造隆威的原因：隆威系原有LOGO嚴(yán)重老化，考慮到集團(tuán)整體形象，強(qiáng)烈建議進(jìn)行LOGO升級(jí)結(jié)論此次瑞孚集團(tuán)形象整合，需三個(gè)企業(yè)品牌LOGO，集團(tuán)公司一26采用何種企業(yè)品牌架構(gòu)模式各集團(tuán)成員品牌間關(guān)系識(shí)別管控下一步的工作清單與工作流程品牌架構(gòu)關(guān)系管控課件27詳見附件詳見附件28THANKYOU!!THANKYOU!!29瑞孚集團(tuán)品牌架構(gòu)關(guān)系管控方案IDEABRAND瑞孚集團(tuán)品牌架構(gòu)關(guān)系管控方案IDEABRAND30說明我們今天探討的是企業(yè)組織層面品牌架構(gòu)的規(guī)劃與各成員品牌間關(guān)系運(yùn)用策略的問題，具體如下：對(duì)于近期與中遠(yuǎn)期階段目標(biāo)的不同，該如何制定更顯靈活性與科學(xué)性的品牌架構(gòu)？集團(tuán)品牌與分公司品牌如何處理其間關(guān)系，不至于打架？我們?cè)撌褂脦讉€(gè)LOGO，更能符合集團(tuán)整體資源的整合與形象的提升?說明31采用何種企業(yè)組織品牌架構(gòu)模式各集團(tuán)成員品牌間關(guān)系識(shí)別管控下一步的工作清單與工作流程品牌架構(gòu)關(guān)系管控課件32國際通用的主要兩種企業(yè)組織品牌架構(gòu)模式國際通用的主要兩種企業(yè)組織品牌架構(gòu)模式33混合品牌架構(gòu)模式單一品牌架構(gòu)模式定義：集團(tuán)品牌與部分子公司品牌共享集團(tuán)品牌名稱運(yùn)用前提：其運(yùn)用前提為建立在并購、戰(zhàn)略投資等手段上的多元化發(fā)展代表：復(fù)星集團(tuán)定義：集團(tuán)品牌與全部子公司共享集團(tuán)品牌名稱運(yùn)用前提：其運(yùn)用前提為集團(tuán)品牌價(jià)值極高，影響力大，利用母品牌強(qiáng)大資源進(jìn)行橫向與縱向的產(chǎn)業(yè)延伸代表：海爾混合品牌架構(gòu)模式單一品牌架構(gòu)模式定義：集團(tuán)品牌34

鋼鐵地產(chǎn)醫(yī)藥礦業(yè)零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資混合品牌架構(gòu)模式代表絕對(duì)控股代表相對(duì)控股代表戰(zhàn)略性投資鋼鐵地產(chǎn)醫(yī)藥礦業(yè)零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資混合品牌架構(gòu)模式代35代表絕對(duì)控股代表相對(duì)控股代表戰(zhàn)略性投資代表絕對(duì)控股代表相對(duì)控股代表戰(zhàn)略性投資36混合品牌架構(gòu)模式單一品牌架構(gòu)模式優(yōu)勢：尊重市場差異性風(fēng)險(xiǎn)分散用不同品牌覆蓋不同行業(yè)或市場缺點(diǎn)：分割了企業(yè)整體優(yōu)勢和歷史資源有造成品牌混淆的危險(xiǎn)優(yōu)勢：整合運(yùn)用企業(yè)優(yōu)勢與資源推廣成本低關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)延伸成本低提升企業(yè)品牌價(jià)值更易獲得社會(huì)、公眾等相關(guān)資源缺點(diǎn)：容易忽略市場的差異性風(fēng)險(xiǎn)大，一個(gè)子公司出現(xiàn)問題，就容易連累母公司跨行業(yè)延伸有一定的局限性品牌間相關(guān)程度低高兩種模式的優(yōu)劣勢分析混合品牌架構(gòu)模式單一品牌架構(gòu)模式優(yōu)勢：優(yōu)勢：品牌間相關(guān)程度低37瑞孚品牌架構(gòu)模式解析——單一品牌架構(gòu)優(yōu)劣勢假設(shè)我們采用單一品牌架構(gòu)瑞孚品牌架構(gòu)模式解析——單一品牌架構(gòu)優(yōu)劣勢假設(shè)我們采用單一品38華孚進(jìn)出口改為瑞孚進(jìn)出口瑞孚投資隆威塑料五金改為瑞孚塑料五金隆威嬰童用品改為瑞孚嬰童用品其它瑞孚系瑞孚控股集團(tuán)貿(mào)易與投資制造業(yè)瑞孚控股集團(tuán)貿(mào)易與投資制造業(yè)39如果采用單一品牌架構(gòu)，優(yōu)劣勢如何？整合優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)，資源更集中在后期能夠節(jié)省推廣成本能夠更快的推出集團(tuán)品牌知名度華孚、隆威子公司品牌已積累一定的知名度與影響力，而瑞孚知名度為零；如果全部改用瑞孚，那么對(duì)于華孚與隆威，其多年沉淀的品牌資產(chǎn)將大大削弱，甚至喪失子公司的變更隱形成本比較高優(yōu)勢劣勢如果采用單一品牌架構(gòu)，優(yōu)劣勢如何？整合優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)，資源更40瑞孚品牌架構(gòu)模式解析——混合品牌架構(gòu)優(yōu)劣勢假設(shè)我們采用混合品牌架構(gòu)瑞孚品牌架構(gòu)模式解析——混合品牌架構(gòu)優(yōu)劣勢假設(shè)我們采用混合品41華孚進(jìn)出口瑞孚投資隆威塑料五金隆威嬰童用品其它瑞孚控股集團(tuán)混合品牌架構(gòu)模式貿(mào)易與投資制造業(yè)瑞孚控股集團(tuán)混合品牌架構(gòu)模式貿(mào)易與投資制造業(yè)42如果采用混合品牌架構(gòu)，優(yōu)劣勢如何？改造相對(duì)便利，改造成本相對(duì)偏低繼續(xù)發(fā)揮華孚、隆威所沉淀的品牌資產(chǎn)有利于未來企業(yè)在并購、投資等領(lǐng)域的延伸與品牌管理在短時(shí)間內(nèi)，集團(tuán)品牌的推廣周期長由于子公司各自打仗，企業(yè)整體資源難以集中，易分散優(yōu)勢劣勢如果采用混合品牌架構(gòu)，優(yōu)劣勢如何？改造相對(duì)便利，改造成本相對(duì)43根據(jù)隆威目前的實(shí)際情況，以及改造的便利性、成本性與未來集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的延伸考量，我們認(rèn)為：采用混合品牌架構(gòu)混合品牌架構(gòu)模式根據(jù)隆威目前的實(shí)際情況，以及改造的便利性、成本性與未來集團(tuán)業(yè)44采用何種企業(yè)品牌架構(gòu)模式各集團(tuán)成員品牌間關(guān)系識(shí)別管控下一步的工作清單與工作流程品牌架構(gòu)關(guān)系管控課件45如果真的理解了我們的品牌架構(gòu)，那么下一個(gè)問題便是如何規(guī)整集團(tuán)與子公司間的關(guān)系識(shí)別管控問題，它包含：集團(tuán)品牌與子公司品牌的相互規(guī)范的背書問題集團(tuán)品牌與子公司品牌間在LOGO識(shí)別上該采用幾個(gè)LOGO的問題不明確這些，我們的VI視覺識(shí)別系統(tǒng)將難以展開如果真的理解了我們的品牌架構(gòu)，那么下一個(gè)問題便是46品牌架構(gòu)關(guān)系識(shí)別管控——如何背書的問題品牌架構(gòu)關(guān)系識(shí)別管控——如何背書的問題47什么是品牌背書？用一句通俗的話來說，即你的靠山是誰？就如海飛絲、飄柔、沙宣，他們?cè)谒袀鞑サ谰叩慕Y(jié)尾，都會(huì)打上寶潔P&G,又如娃哈哈，所有旗下子品牌都會(huì)以娃哈哈的名義出現(xiàn)，品牌背書是一種經(jīng)常運(yùn)用的品牌關(guān)系驅(qū)動(dòng)策略，根據(jù)行業(yè)、母品牌的影響力等方面的不同，所采用的背書權(quán)重也不同。目前集團(tuán)公司存在的幾種背書格式（主指企業(yè)層面品牌及對(duì)子公司的絕對(duì)或相對(duì)控股角度）瑞孚控股集團(tuán)成員企業(yè)瑞孚控股集團(tuán)旗下企業(yè)瑞孚控股集團(tuán)附屬企業(yè)來自瑞孚控股集團(tuán)隆威塑料五金什么是品牌背書？用一句通俗的話來說，即你的靠山是誰？就如海飛絲、飄柔、沙宣，他們?cè)谒袀鞑サ谰叩慕Y(jié)尾，都會(huì)打上寶潔P&G,又如娃哈哈，所有旗下子品牌都會(huì)以娃哈哈的名義出現(xiàn)，品牌背書是一種經(jīng)常運(yùn)用的品牌關(guān)系驅(qū)動(dòng)策略，根據(jù)行業(yè)、母品牌的影響力等方面的不同，所采用的背書權(quán)重也不同。目前集團(tuán)公司存在的幾種背書格式（主指企業(yè)層面品牌及對(duì)子公司的絕對(duì)或相對(duì)控股角度）瑞孚控股集團(tuán)成員企業(yè)瑞孚控股集團(tuán)旗下企業(yè)瑞孚控股集團(tuán)附屬企業(yè)來自瑞孚控股集團(tuán)什么是品牌背書？瑞48品牌架構(gòu)關(guān)系識(shí)別管控——標(biāo)識(shí)關(guān)系管控的問題品牌架構(gòu)關(guān)系識(shí)別管控——標(biāo)識(shí)關(guān)系管控的問題49什么是標(biāo)識(shí)關(guān)系管控？用通俗的話來說，集團(tuán)公司LOGO是老爹的臉，子公司是兒子的臉，你是想他們所有人都長成跟你一摸一樣呢？還是有所區(qū)隔？混合品牌架構(gòu)模式，一般都是多標(biāo)識(shí)，多張臉存在的，其中原由在此不再累贅?，F(xiàn)在的問題是，到底要幾張臉最為合適，哪些人一摸一樣，哪些人有所不一樣？他們之間又該如何組合使用？

目前集團(tuán)公司存在的標(biāo)識(shí)關(guān)系管控策略什么是標(biāo)識(shí)關(guān)系管控？50混合品牌架構(gòu)模式混合品牌架構(gòu)標(biāo)識(shí)管控策略雅戈?duì)柶鸺矣诜b，其行業(yè)或產(chǎn)品屬于消費(fèi)品，其品牌的價(jià)值更容易擴(kuò)張，因此，利用其強(qiáng)大的雅戈?duì)柶放瀑Y產(chǎn)，逐漸延伸到其它關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。對(duì)全新不關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的LOGO均采用新LOGO，因?yàn)槟钙放蒲鸥隊(duì)柌⒉荒転槠鋷碚嬲?，弄不好還怕影響母品牌對(duì)改制、參股、收購等手段運(yùn)作的新業(yè)務(wù)，均保留原有存在的LOGO，因?yàn)橐紤]到原有品牌所積累的品牌資產(chǎn)?；旌掀放萍軜?gòu)模式混合品牌架構(gòu)標(biāo)識(shí)管控策略51

鋼鐵地產(chǎn)醫(yī)藥礦業(yè)零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資混合品牌架構(gòu)模式品牌標(biāo)識(shí)關(guān)系管控