如何塑造精益企業(yè)課件

1塑造精益企業(yè)轉(zhuǎn)變思想，消除浪費(fèi)，追求完美朱武1塑造精益企業(yè)轉(zhuǎn)變思想，消除浪費(fèi)，追求完美朱武序索尼去哪了？松下好過(guò)嗎？過(guò)度相信技術(shù)和品牌的力量，忽視銷(xiāo)售和成本控制。序索尼去哪了？過(guò)度相信技術(shù)和品牌的力量，忽視銷(xiāo)售和成本控制。序兩大派系美系日系精英文化正向思維平民文化逆向思維豐田生產(chǎn)方式LEANProduction精益生產(chǎn)單從文字上去理解精益生產(chǎn)，我們無(wú)法領(lǐng)會(huì)到精益生產(chǎn)的核心和精華。序兩大派系美系日系精英文化平民文化豐田生產(chǎn)方式課程目的：對(duì)精益生產(chǎn)形成系統(tǒng)的理解。運(yùn)用精益生產(chǎn)的理念，發(fā)現(xiàn)工作中的改進(jìn)點(diǎn)。借鑒精益生產(chǎn)的工具、方法，持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)。掌握價(jià)值流程分析這一分析和改進(jìn)工具。課程目的：對(duì)精益生產(chǎn)形成系統(tǒng)的理解。學(xué)習(xí)目的：精益生產(chǎn)是工具、手段、思路，而不是目的，企業(yè)推動(dòng)精益的目的是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得最佳的市場(chǎng)地位。個(gè)人學(xué)習(xí)精益的目的是為了職業(yè)發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)。手段還有很多，例如TPM，TQM、5S、6sigma等，要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和目標(biāo)來(lái)選擇。日本有日本方法，美國(guó)有美國(guó)方法，何時(shí)我們有中國(guó)的方法，我們才能真的強(qiáng)大。學(xué)習(xí)目的：精益生產(chǎn)是工具、手段、思路，而不是目的，企業(yè)推動(dòng)精主要內(nèi)容：一、從精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展，理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)日本制造業(yè)的崛起與西方的研究從“豐田生產(chǎn)方式”到“LEAN”，再到中文翻譯“精益”制造現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)及對(duì)策精益生產(chǎn)的核心：根據(jù)生存環(huán)境的變化，不斷的發(fā)現(xiàn)無(wú)效勞動(dòng)并消除的管理改進(jìn)二、過(guò)量庫(kù)存的形成分析及改善中間品庫(kù)存的六大影響因素與降低的方法原輔材料庫(kù)存的六大影響因素與降低的方法確保物流先入先出的四種對(duì)策中間在制品的降低與物流優(yōu)化主要內(nèi)容：一、從精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展，理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)第一部分：從精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展，理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)第一部分：好時(shí)光去哪里了？

二次大戰(zhàn)結(jié)束后，以美國(guó)為代表的西方國(guó)家進(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)期，因?yàn)槎?zhàn)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的破壞，市場(chǎng)消費(fèi)品始終呈現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。因此，歐美企業(yè)始終追求采用大批量、大設(shè)備的生產(chǎn)方式，從而獲得了豐厚的利潤(rùn)。好景不長(zhǎng)，1973年，因?yàn)橹袞|戰(zhàn)爭(zhēng)導(dǎo)致全球的石油危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，消費(fèi)市場(chǎng)低迷，從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，顧客的個(gè)性化需求成為了市場(chǎng)主流，歐美企業(yè)普遍面臨生存的挑戰(zhàn)。好時(shí)光去哪里了？二次大戰(zhàn)結(jié)束后，以美國(guó)為代表的西方國(guó)從LEANProduction到精益生產(chǎn)Lean：形容詞義為：瘦的；貧乏的，歉收的。從表面上看，豐田的生產(chǎn)窄而快，設(shè)備產(chǎn)能不高，但是很有柔性。因此，用LEAN來(lái)形容這一特點(diǎn)。中國(guó)汽研中心在翻譯相關(guān)書(shū)籍時(shí)，將“Lean”定名為“精益”。精益生產(chǎn)最核心的思想是持續(xù)改善！從LEANProduction到精益生產(chǎn)Lean：形容詞義持續(xù)改善

理解持續(xù)改善對(duì)理解日本人和西方人在管理方法上的差異是非常重要的。日本的持續(xù)改善是過(guò)程導(dǎo)向思維方式，而西方人是創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向思維方式，創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)都是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。不一味追求“突破性”創(chuàng)新（科技突破、管理突破、最新生產(chǎn)技術(shù)）注重“漸變式”“細(xì)節(jié)性”改進(jìn)，達(dá)到從量變到質(zhì)變的飛躍不追求“以投資為保證”的創(chuàng)新、戲劇性改革，強(qiáng)調(diào)以全員的努力、士氣、溝通、自主、自律等實(shí)現(xiàn)的常識(shí)性、低成本改進(jìn)人人可以參與，真正體現(xiàn)“以人為本”持續(xù)改善

理解持續(xù)改善對(duì)理解日本人和西方人在管理方法上的精益生產(chǎn)理解二戰(zhàn)后的日本豐田，為了活下去，不得不探索出一條不同于美國(guó)的生產(chǎn)模式由于極度缺乏資金，必須減少在庫(kù)，縮短生產(chǎn)周期。只能面對(duì)小小的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售，而市場(chǎng)需求卻是“多品種小批量”。1949年日本戰(zhàn)后的勞動(dòng)生產(chǎn)率是美國(guó)的九分之一。豐田佐吉豐田喜一郎豐田英二大野耐一發(fā)明家日本織機(jī)改革家豐田自動(dòng)織機(jī)的創(chuàng)立者豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人“百忍千鍛事遂全”豐田佐吉的侄子“精益生產(chǎn)”構(gòu)建人執(zhí)掌豐田時(shí)間最長(zhǎng)的人1912年生于中國(guó)大連“日本復(fù)活之父”“生產(chǎn)管理的教父”“穿著工裝的圣賢”精益生產(chǎn)理解二戰(zhàn)后的日本豐田，為了活下去，不得不探索出一條不豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱并不是美國(guó)人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理。豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱并不是美國(guó)人付出了日本人10倍的體力，三種生產(chǎn)方式的比較項(xiàng)目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專(zhuān)用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細(xì)致、簡(jiǎn)單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對(duì)操作工人要求懂設(shè)計(jì)制造有較高操作技能不需要專(zhuān)業(yè)技能多技能庫(kù)存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場(chǎng)時(shí)代極少量需求物資缺乏、供不應(yīng)求買(mǎi)方市場(chǎng)三種生產(chǎn)方式的比較項(xiàng)目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)的提出不增加價(jià)值的活動(dòng)；增加價(jià)值但所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限。

在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與社會(huì)上通常所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來(lái)講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式所講的浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。制造過(guò)剩的浪費(fèi)；

等待的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；

加工的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)；生產(chǎn)不良的浪費(fèi)；管理的浪費(fèi)。

現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)的提出不增加價(jià)值的活動(dòng)；制造過(guò)剩的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)何謂庫(kù)存？零部件、材料的庫(kù)存半成品的庫(kù)存成品的庫(kù)存已向供應(yīng)商訂購(gòu)的在途零部件或原材料已發(fā)貨的在途成品…庫(kù)存的浪費(fèi)何謂庫(kù)存？庫(kù)存是應(yīng)對(duì)能力不足的“有效方法”產(chǎn)品不良產(chǎn)品不良人員過(guò)多產(chǎn)能不均材料不良機(jī)械故障設(shè)計(jì)不良平安無(wú)事庫(kù)存是應(yīng)對(duì)能力不足的“有效方法”產(chǎn)品不良產(chǎn)品不良人員過(guò)多產(chǎn)能庫(kù)存的浪費(fèi)庫(kù)存的危害產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)使先入先出的作業(yè)困難，不良品晚期發(fā)現(xiàn)損失利息及管理費(fèi)用物品價(jià)值變低，變成呆滯品占用廠房空間，造成多余的工場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)能力不足被掩蓋…庫(kù)存的浪費(fèi)庫(kù)存的危害企業(yè)的錢(qián)都去哪里了？幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己有充足的資金，那么整個(gè)供應(yīng)鏈上的資金去了哪里？全部變成了庫(kù)存被“儲(chǔ)存”起來(lái)破產(chǎn)企業(yè)的共同點(diǎn)：庫(kù)存巨大企業(yè)的錢(qián)都去哪里了？幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己有充足的資金，那制造過(guò)剩的浪費(fèi)何謂制造過(guò)剩？制造量＞市場(chǎng)需要前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量制造過(guò)剩的危害在制品積壓使先入先出作業(yè)困難增加周轉(zhuǎn)箱等設(shè)備成本庫(kù)存增加資金積壓能力不足被掩蓋…制造過(guò)剩的浪費(fèi)何謂制造過(guò)剩？制造過(guò)剩的浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩的原因?qū)C(jī)器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對(duì)員工缺勤的擔(dān)心為了適應(yīng)后工序的不均衡由于錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)提高運(yùn)轉(zhuǎn)率或追求表面的生產(chǎn)效率（局部非整體）害怕生產(chǎn)線停止作業(yè)人員過(guò)多生產(chǎn)系統(tǒng)有問(wèn)題制造過(guò)剩的浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩的原因等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)生產(chǎn)線的品種切換每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無(wú)所事事時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障生產(chǎn)線未能取得平衡有勞逸不均的現(xiàn)象材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來(lái)，導(dǎo)致等待等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)從JIT的角度來(lái)看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來(lái)物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。國(guó)內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對(duì)搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見(jiàn)，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來(lái)減少人工搬運(yùn)，這種做法是花大錢(qián)來(lái)減少工人體力的消耗，實(shí)際上并沒(méi)有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)從JIT的角度來(lái)看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作突然停止、作業(yè)動(dòng)作過(guò)大、左右手交換、步行過(guò)多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)動(dòng)作的浪費(fèi)提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念動(dòng)作的浪費(fèi)提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念管理的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等管理浪費(fèi)指的是問(wèn)題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對(duì)策來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問(wèn)題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見(jiàn)性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過(guò)程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

管理的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)管理浪費(fèi)指的是問(wèn)題發(fā)生以后，管理人員才采浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程問(wèn)題發(fā)生真正解決問(wèn)題的長(zhǎng)久對(duì)策回避問(wèn)題沒(méi)辦法應(yīng)付了事好象應(yīng)該有必要逃避產(chǎn)生浪費(fèi)暫時(shí)增加庫(kù)存應(yīng)對(duì)一下應(yīng)該保持庫(kù)存領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的認(rèn)可浪費(fèi)即成事實(shí)庫(kù)存已成習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)長(zhǎng)期存在誰(shuí)也不認(rèn)為不合理形成浪費(fèi)管理制度無(wú)意識(shí)浪費(fèi)浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程問(wèn)題發(fā)生真正解決問(wèn)題的長(zhǎng)久對(duì)策回避問(wèn)題沒(méi)消除浪費(fèi)時(shí)間應(yīng)有之水平KEIZEN新水平創(chuàng)新改善消除浪費(fèi)時(shí)間應(yīng)有之水平KEIZEN新水平創(chuàng)新改善消除浪費(fèi)解決問(wèn)題與管理的循環(huán)系統(tǒng)日常工作的本質(zhì)就是在解決問(wèn)題，也就是根據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)的步驟仔細(xì)的運(yùn)用1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題2.設(shè)定目標(biāo)3.解析要因（5W1H）4.決定對(duì)策5.實(shí)施對(duì)策6.確認(rèn)效果7.防止再發(fā)生再發(fā)現(xiàn)問(wèn)題設(shè)定目標(biāo)解析要因Check檢查確認(rèn)Action總結(jié)反思Plan計(jì)劃Do實(shí)施Check檢查確認(rèn)消除浪費(fèi)解決問(wèn)題與管理的循環(huán)系統(tǒng)1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題4.決定對(duì)策5.消除浪費(fèi)〈第一步〉現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)入良性循環(huán)的基礎(chǔ)和前提5S保持正常的狀態(tài)；標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)管理的規(guī)定的明確化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問(wèn)目標(biāo)物研究解決方案.處置改善小組成立問(wèn)題現(xiàn)象處置再發(fā)生防止現(xiàn)場(chǎng)信息共有化管理指標(biāo)——管理監(jiān)督者的一天★5S；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)品質(zhì)的保證改善的基礎(chǔ)→入管理軌道的基點(diǎn)，管理積累循環(huán)的新起點(diǎn)問(wèn)題現(xiàn)象（品質(zhì)不良.浪費(fèi)）改善的著眼點(diǎn)現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)檢消除浪費(fèi)〈第一步〉現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)入良性循環(huán)的基礎(chǔ)和前提5S保持正消除浪費(fèi)〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查，信息目視化共有化，把握現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)狀問(wèn)題現(xiàn)象異常狀態(tài)的發(fā)現(xiàn)：改善的出發(fā)著眼點(diǎn)現(xiàn)地現(xiàn)物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)集中辦公人員品質(zhì)安全生產(chǎn)管理板由管理者監(jiān)督者每天連續(xù)地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)視察（EX）有無(wú)作業(yè)困難較大容易引起操作者疲勞的時(shí)候有無(wú)現(xiàn)場(chǎng)存在多余的動(dòng)作（搬運(yùn)多余的行走）有無(wú)物品放在固定地點(diǎn)以外等數(shù)量是否過(guò)多，每天有無(wú)變化數(shù)量穩(wěn)定情況下，是否可以減少數(shù)量要因解析對(duì)真正原因的探究（5W1H）問(wèn)為什么？為什么？……「五個(gè)為什么」不是問(wèn)人而是問(wèn)目標(biāo)物，現(xiàn)地現(xiàn)物的調(diào)查解析。每天工作的人最了解現(xiàn)狀事實(shí)，應(yīng)發(fā)揮他們的作用。追究發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真因，是解決問(wèn)題的前提，占解決問(wèn)題管理循環(huán)的60%。消除浪費(fèi)〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查，信息目視化共有化，消除浪費(fèi)〈第三步〉自主改善，永無(wú)止境，進(jìn)入管理良性循環(huán)消除浪費(fèi)〈第三步〉自主改善，永無(wú)止境，進(jìn)入管理良性循環(huán)消除浪費(fèi)后我們獲得什么？更高的生產(chǎn)能力更好的品質(zhì)水平更低的資金占用更短的生產(chǎn)周期更高的生產(chǎn)效率資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升顧客滿意度的提升消除浪費(fèi)后我們獲得什么？更高的生產(chǎn)能力理解精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是根據(jù)生存環(huán)境的變化，尋求最佳經(jīng)營(yíng)模式的改變力，一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程：企業(yè)的整體應(yīng)變力企業(yè)肌體的健康度就是發(fā)現(xiàn)并消除無(wú)效勞動(dòng)激活員工的創(chuàng)新潛能優(yōu)化管理機(jī)制，讓投入產(chǎn)出比最大化精益企業(yè)不談精益，談“改善”(Kaizen)理解精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是根據(jù)生存環(huán)境的變化，尋求精益企業(yè)不談精精益是一種思想精益思想已經(jīng)跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開(kāi)發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。精益是一種思想精益思想已經(jīng)跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一精益生產(chǎn)的效果50多年來(lái)精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少90%；精益生產(chǎn)讓庫(kù)存減少90%；精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高60%；精益生產(chǎn)使市場(chǎng)缺陷減少50%；精益生產(chǎn)讓廢品率降低50%；精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升50%。精益生產(chǎn)的效果50多年來(lái)精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：精益生產(chǎn)的體系架構(gòu)全員現(xiàn)場(chǎng)6S活動(dòng)·觀念革新·全員改善活動(dòng)TQM精益質(zhì)量保證柔性生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)代IE運(yùn)用生產(chǎn)與物流規(guī)劃TPM全面設(shè)備維護(hù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)均衡化同步化精益工廠挑戰(zhàn)七零極限目標(biāo)精益生產(chǎn)的體系架構(gòu)全員現(xiàn)場(chǎng)6S活動(dòng)·觀念革新·全員改精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)“零”“零”切換浪費(fèi)“零”庫(kù)存“零”浪費(fèi)“零”不良“零”故障“零”停滯“零”災(zāi)害精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)“零”“零”“零”“零”“零”零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換浪費(fèi)多品種對(duì)應(yīng)切換時(shí)間長(zhǎng)，切換后不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)批量物流方式JIT生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零庫(kù)存發(fā)現(xiàn)真正問(wèn)題大量庫(kù)存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問(wèn)題在哪里探求必要庫(kù)存的原因庫(kù)存規(guī)模的合理使用均衡化生產(chǎn)設(shè)備流水化零浪費(fèi)降低成本“地下工廠”浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無(wú)法發(fā)現(xiàn)、無(wú)法消除整體能力協(xié)調(diào)拉式生產(chǎn)徹底暴露問(wèn)題流程路線圖精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零多品種切換時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)零不良質(zhì)量保證低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火”三不主義零缺陷運(yùn)動(dòng)工作質(zhì)量全員質(zhì)量改善活動(dòng)自主研究活動(dòng)質(zhì)量改善工具運(yùn)用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點(diǎn)與待工待料一樣多效率管理TPM全面設(shè)備維護(hù)故障分析與故障源對(duì)策初期清掃與自主維護(hù)零停滯縮短交貨期交貨期長(zhǎng)、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點(diǎn)、趕工趕料同步化、均衡化生產(chǎn)布局改善設(shè)備小型化、專(zhuān)用化零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識(shí)淡薄，人為事故多安全第一5S活動(dòng)KYT危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練定期巡查安全教育活動(dòng)安全改善活動(dòng)精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)零質(zhì)量低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)，三不主義零精益生產(chǎn)方式的技術(shù)構(gòu)造體系企業(yè)教育，開(kāi)發(fā)人力資源全員參加的改善和合理化活動(dòng)自動(dòng)化全面質(zhì)量管理設(shè)備快速準(zhǔn)備設(shè)備合理布置多技能作業(yè)員標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作看板管理準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)消除浪費(fèi)、降低成本全公司整體性利潤(rùn)增加柔性生產(chǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)性經(jīng)濟(jì)性尊重人才，發(fā)揮人的作用不斷暴露問(wèn)題，不斷改善精益生產(chǎn)方式的技術(shù)構(gòu)造體系企業(yè)教育，開(kāi)發(fā)人力資源全員參加的改精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)步驟變換機(jī)種1.意識(shí)改革2.現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ)↓6S4.平準(zhǔn)化5.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及時(shí)生產(chǎn)品質(zhì)保證自動(dòng)化保全·安全少人化目視管理多工程操作3.流動(dòng)生產(chǎn)看板精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)步驟變1.2.4.5.及品自保少人化目第二部分：過(guò)量庫(kù)存形成的分析與改善第二部分：生產(chǎn)周期和顧客需求之間的緩沖

設(shè)計(jì)

采購(gòu)

半成品

裝配

運(yùn)輸生產(chǎn)周期顧客要求的交付期渠道庫(kù)存成品庫(kù)存半成品庫(kù)存原材料庫(kù)存無(wú)庫(kù)存為庫(kù)存生產(chǎn)為訂單裝配為訂單制造為訂單設(shè)計(jì)快餐店裁縫店生產(chǎn)周期和顧客需求之間的緩沖設(shè)計(jì)采購(gòu)半成品生產(chǎn)物流及庫(kù)存控制原材料、半成品、生產(chǎn)輔助材料等物資按照工藝流程在各個(gè)加工點(diǎn)之間不停地移動(dòng)、流轉(zhuǎn)形成生產(chǎn)物流。生產(chǎn)物流合理性決定了加工制造的平穩(wěn)性、生產(chǎn)周期的長(zhǎng)短、庫(kù)存成本的高低，生產(chǎn)物流管理的目的是：確保物料供應(yīng)，以保證生產(chǎn)過(guò)程順利、高效地進(jìn)行。防止物料損壞、丟失、變質(zhì)。防止物流中的人身、設(shè)備事故。減少庫(kù)存物料的數(shù)量、縮短物流距離。保證先入先出的實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)物流管理的最高境界是讓所有物資有序流動(dòng)，沒(méi)有中間的等待和積壓，即物流不是“物留”。生產(chǎn)物流及庫(kù)存控制原材料、半成品、生產(chǎn)輔助材料等物資按照工藝中間品庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：瓶頸工序的產(chǎn)能和生產(chǎn)任務(wù)的大小，當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)大于瓶頸工序的產(chǎn)能時(shí)，必然要安排瓶頸工序適當(dāng)加班，因此，必須保證一定的“加班庫(kù)存”。方法：消除瓶頸工序。因素：有些工序有工藝等待時(shí)間，如干燥、冷卻、加熱等。等待時(shí)間決定了“工藝庫(kù)存”的大小。方法：技術(shù)改造，縮短工藝時(shí)間。因素：安全庫(kù)存量，因存在生產(chǎn)設(shè)備計(jì)劃外停機(jī)、原輔材料供應(yīng)不足、批量質(zhì)量不合格等風(fēng)險(xiǎn)，需要在相關(guān)工序后設(shè)定“安全庫(kù)存”，以保證出現(xiàn)個(gè)別工序異常狀況時(shí)能夠保證其他工序的正常生產(chǎn)。方法：通過(guò)系統(tǒng)管理，降低上述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率，才能降低“安全庫(kù)存”。中間品庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：瓶頸工序的中間品庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：物料搬運(yùn)頻次，物料搬運(yùn)的頻次越低，則一次搬運(yùn)的物料量就越大，自然需要足量的“搬運(yùn)庫(kù)存”。方法：提高物料搬運(yùn)頻次，才能降低“搬運(yùn)庫(kù)存”。因素：工序間距離，工序間物理間距越長(zhǎng)，一次物料搬運(yùn)的成本就越大，管理者就傾向于使用小頻次、大批量的搬運(yùn)方式，甚至增加中間品庫(kù)。方法：根據(jù)生產(chǎn)場(chǎng)地的大小，盡可能采用連續(xù)流布局，可以降低，甚至消除這部分“距離庫(kù)存”。因素：工序間生產(chǎn)的同步性，當(dāng)各工序只按照各自的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，必然導(dǎo)致工序各自為政，產(chǎn)生前后工序生產(chǎn)不同步現(xiàn)象，在庫(kù)房中自然就產(chǎn)生了“同步性庫(kù)存”。方法：加強(qiáng)“同步性”管理，才能降低或消除這部分庫(kù)存。中間品庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：物料搬運(yùn)頻原輔材料庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：供應(yīng)商100%按期交付的能力。供應(yīng)商交付準(zhǔn)確性月底，自備的庫(kù)存量就要越大。方法：通過(guò)和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)溝通，實(shí)施必要的管理措施，提高供應(yīng)商到貨的準(zhǔn)時(shí)度，可以降低原輔材料庫(kù)存。因素：供應(yīng)商品質(zhì)保障能力；原輔材料的到貨合格率越高，針對(duì)不合格的原輔材料“質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存”量的設(shè)置就可以越低，方法：通過(guò)各種手段提高原輔材料生產(chǎn)企業(yè)的過(guò)程質(zhì)量保證能力，可以有效降低這部分“質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存”。因素：原輔材料到貨頻次，到貨頻次的高低決定了原輔材料庫(kù)存量的大小，頻次越高，則庫(kù)存量越低。方法：提高供應(yīng)商的交付頻次。原輔材料庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：供應(yīng)商1生產(chǎn)物料的配送生產(chǎn)物料的配送主要遵循兩個(gè)原則，即準(zhǔn)時(shí)化的原則和效率化的原則：準(zhǔn)時(shí)化：即在必要的時(shí)間，搬運(yùn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品。實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化配送，將能有效制約工序過(guò)量生產(chǎn)，保證生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)同步性。效率化：即在保證不過(guò)量生產(chǎn)和保持生產(chǎn)同步性的前提下，降低配送成本。主要體現(xiàn)在減少搬運(yùn)距離和混載循環(huán)運(yùn)輸這兩種方式上。減少搬運(yùn)距離是指將需要配送到生產(chǎn)工序的物料集中存放，降低搬運(yùn)人員在不同的庫(kù)房間無(wú)效移動(dòng)。既降低了搬運(yùn)周期，又提高了搬運(yùn)效率。混載循環(huán)運(yùn)輸是指將物流配送人員的行走路線設(shè)計(jì)成一個(gè)閉合的循環(huán)圈，循環(huán)圈的周長(zhǎng)取決于搬運(yùn)頻次。在一次搬運(yùn)循環(huán)中將各工序所需的物料依次配送到位，同時(shí)將各工序的完成品依次轉(zhuǎn)移到下道工序。這樣，既可以保證小批量多頻次的配送，又減少了物流人員的無(wú)效移動(dòng)。生產(chǎn)物料的配送生產(chǎn)物料的配送主要遵循兩個(gè)原則，即準(zhǔn)時(shí)化的原則第三部分運(yùn)用價(jià)值流程分析，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性改善第三部分精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則1.重新認(rèn)識(shí)價(jià)值從顧客的角度而不是從自己公司、部門(mén)或機(jī)構(gòu)的角度確定生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程的價(jià)值。了解我們做的許多工作對(duì)顧客的需求不產(chǎn)生附加價(jià)值。A,浪費(fèi)B,無(wú)附加價(jià)值C,有附加價(jià)值工人的作業(yè)統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中，增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的5%。必要但非增值活動(dòng)約占60%，其余35%為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)的五個(gè)原則1.重新認(rèn)識(shí)價(jià)值A(chǔ),浪費(fèi)B,無(wú)附加價(jià)值C,精益生產(chǎn)的五個(gè)原則2.識(shí)別價(jià)值流確定設(shè)計(jì)、采購(gòu)、和生產(chǎn)的整個(gè)價(jià)值流中的所有步驟，以找出不增值的浪費(fèi)。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、考慮改進(jìn)？可不可以重組更有效的過(guò)程？每件事都明顯的為生產(chǎn)所需嗎？精益生產(chǎn)的五個(gè)原則2.識(shí)別價(jià)值流精益生產(chǎn)的五個(gè)原則過(guò)程流程圖示例精益生產(chǎn)的五個(gè)原則過(guò)程流程圖示例精益生產(chǎn)的五個(gè)原則過(guò)程流程圖總結(jié)很少的增值時(shí)間主要問(wèn)題儲(chǔ)存延遲精益生產(chǎn)的五個(gè)原則過(guò)程流程圖總結(jié)精益生產(chǎn)的五個(gè)原則3.流動(dòng)亨利.福特的成功：汽車(chē)生產(chǎn)的全過(guò)程流動(dòng)完成大批量、高速流水線、單一品種，T型車(chē)生產(chǎn)了19年，共200百萬(wàn)輛?，F(xiàn)代真正的挑戰(zhàn)在于少量生產(chǎn)時(shí)創(chuàng)造連續(xù)流動(dòng)特快專(zhuān)遞為什么慢了？做獵人，不做農(nóng)民部門(mén)和職能劃分的習(xí)慣常識(shí)網(wǎng)絡(luò)化管理、Team制、產(chǎn)品事業(yè)部實(shí)現(xiàn)流動(dòng)，要求全面更新自己的思想精益生產(chǎn)的五個(gè)原則3.流動(dòng)實(shí)現(xiàn)流動(dòng)，要求全面更新自己的思想精益生產(chǎn)的五個(gè)原則使創(chuàng)造價(jià)值的步驟連續(xù)流動(dòng)，沒(méi)有迂回和過(guò)多的運(yùn)輸回流廢品等待發(fā)現(xiàn)另一種生產(chǎn)模式，而非大批量和長(zhǎng)時(shí)間排隊(duì)迅速調(diào)整工裝、適當(dāng)規(guī)模的機(jī)器（小型化）按創(chuàng)造特定產(chǎn)品價(jià)值的過(guò)程，不是按部門(mén)和批量來(lái)組織生產(chǎn)精益生產(chǎn)的五個(gè)原則使創(chuàng)造價(jià)值的步驟連續(xù)流動(dòng)，沒(méi)有精益生產(chǎn)的五個(gè)原則4.拉動(dòng)由最終顧客來(lái)拉動(dòng)僅生產(chǎn)需要的產(chǎn)品，且在需要時(shí)按需要的量生產(chǎn)內(nèi)部顧客拉動(dòng)瓶頸設(shè)備拉動(dòng)庫(kù)存（成品、原材料）拉動(dòng)考慮一家小飯館的冰箱儲(chǔ)存、加工菜肴過(guò)程消除推動(dòng)思維和在倉(cāng)庫(kù)銷(xiāo)售精益生產(chǎn)的五個(gè)原則4.拉動(dòng)精益生產(chǎn)的五個(gè)原則5.追求完美改進(jìn)的目標(biāo)需要對(duì)整個(gè)組織可視化且真實(shí)完美是無(wú)止境的：事實(shí)上試著努力（并達(dá)到）是不可能的，但總會(huì)取得進(jìn)步持續(xù)改進(jìn)首先是思想的持續(xù)改進(jìn)精益生產(chǎn)的五個(gè)原則5.追求完美價(jià)值流分析價(jià)值流是當(dāng)前產(chǎn)品通過(guò)其基本生產(chǎn)過(guò)程所要求的全部活動(dòng)（包括增值和不增值活動(dòng)），包括：從原材料到產(chǎn)品到交付到顧客手中的生產(chǎn)流從概念設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)流進(jìn)行價(jià)值流分析意味著對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的研究，而不是單單優(yōu)化局部。價(jià)值流分析價(jià)值流是當(dāng)前產(chǎn)品通過(guò)其基本生產(chǎn)過(guò)程所要求的全部活動(dòng)價(jià)值流分析準(zhǔn)備價(jià)值流經(jīng)理是用圖析工具選擇一個(gè)產(chǎn)品系列從“門(mén)到門(mén)”的層面開(kāi)始考慮物流和信息流兩個(gè)方面價(jià)值流分析準(zhǔn)備價(jià)值流經(jīng)理價(jià)值流示例-現(xiàn)狀圖價(jià)值流示例-現(xiàn)狀圖價(jià)值流示例-未來(lái)圖價(jià)值流示例-未來(lái)圖價(jià)值流程圖框架

C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=預(yù)驗(yàn)1C/T=5sC/O=0Shift=2VA=5sScrap=0%UpT=檢漏/PIND2C/T=5sC/O=0Shift=2VA=5sScrap=0%UpT=分料1信息控制供應(yīng)商顧客工序A工序B工序C上部：信息流下部：物流價(jià)值流程圖框架C/T=5sC/O=0Shift=1VA=主要圖標(biāo)篩選管理采購(gòu)供應(yīng)部

1500每周一次C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=預(yù)驗(yàn)1○×○×○

□○FIFO主要圖標(biāo)篩選管理采購(gòu)供應(yīng)部1500每周一次C/T=5sC/主要圖標(biāo)說(shuō)明篩選管理采購(gòu)供應(yīng)部

預(yù)驗(yàn)1外部企業(yè)組織內(nèi)部組織內(nèi)部生產(chǎn)制造流程1操作者人數(shù)1500每周一次C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=數(shù)據(jù)表庫(kù)存推式生產(chǎn)物流（內(nèi)部）外部供需方運(yùn)輸（成品運(yùn)輸）卡車(chē)運(yùn)輸人工運(yùn)輸手傳信息流電子信息流安全庫(kù)存超市周生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃○×○×○

□○FIFO平衡生產(chǎn)先進(jìn)先出拉式生產(chǎn)改善提示主要圖標(biāo)說(shuō)明篩選管理采購(gòu)供應(yīng)部預(yù)驗(yàn)1外部企業(yè)組織內(nèi)部組織內(nèi)數(shù)據(jù)表說(shuō)明C/T周期時(shí)間L/T前置時(shí)間C/O換模時(shí)間Batch批量大小Oper操作者人數(shù)Inventory庫(kù)存UpTime設(shè)備利用率FTY一次合格率Scrap廢品率Shifts每日班數(shù)A/T可用工作時(shí)間C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=數(shù)據(jù)表說(shuō)明C/T繪制現(xiàn)狀圖用鉛筆畫(huà)在紙上使用“標(biāo)準(zhǔn)”的圖標(biāo)用秒表測(cè)量實(shí)際情況，不要依賴標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)繪制現(xiàn)狀圖用鉛筆畫(huà)在紙上現(xiàn)狀圖第一步表示顧客的要求

東風(fēng)沖壓公司的顧客，神龍裝配廠采用兩班制，這個(gè)顧客每月使用18400件轉(zhuǎn)向盤(pán)支架，并要求每天送貨。一般每月需要12000件“左置”支架和6400件“右置”支架。神龍公司要求一支周轉(zhuǎn)箱內(nèi)放20個(gè)支架，周轉(zhuǎn)箱放在集裝箱中，每一個(gè)集裝箱最多放10個(gè)周轉(zhuǎn)箱。顧客訂貨采用不同數(shù)量的周轉(zhuǎn)箱，所以“包裝尺寸”是一支周轉(zhuǎn)箱20件支架。集裝箱中的支架或是“左置”，或是“右置”。神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”現(xiàn)狀圖第一步表示顧客的要求神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件1現(xiàn)狀圖第二步基本生產(chǎn)過(guò)程

相連接的工位，即使工位間有在制庫(kù)存，也視為一個(gè)連續(xù)過(guò)程，用一個(gè)過(guò)程框表示。

工序間如有明顯區(qū)分，并有停頓的庫(kù)存并采用大批量轉(zhuǎn)移的方式，則用不同的過(guò)程框顯示?，F(xiàn)狀圖第二步基本生產(chǎn)過(guò)程現(xiàn)狀圖第二步

在東風(fēng)沖壓廠，共有六個(gè)過(guò)程，分別為：沖壓點(diǎn)焊1工位點(diǎn)焊2工位裝配1工位裝配2工位發(fā)運(yùn)現(xiàn)狀圖第二步在東風(fēng)沖壓廠，共有六個(gè)過(guò)程，分別為：現(xiàn)狀圖第二步重要數(shù)據(jù)的收集，時(shí)間單位：秒產(chǎn)品種類(lèi)C/T（周期時(shí)間），一件完成到下一件完成的時(shí)間C/O（換型時(shí)間）有效時(shí)間，需要的機(jī)器工作時(shí)間EPE（生產(chǎn)批量大?。┎僮髡邤?shù)量包裝尺寸工作時(shí)間（減掉中斷）廢品率沿著價(jià)值流會(huì)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存堆積的地方：用警告三角標(biāo)記位置和數(shù)量/和或時(shí)間現(xiàn)狀圖第二步重要數(shù)據(jù)的收集，時(shí)間單位：秒現(xiàn)狀圖第二步?jīng)_壓200t有效時(shí)間：27600s準(zhǔn)備量?jī)芍苁褂寐剩?5%換模具時(shí)間：1h加工周期：1S工5天卷材神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”點(diǎn)焊一有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：10分加工周期：38S工4600左2400右1點(diǎn)焊二有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：80%換模具時(shí)間：10分加工周期：45S工1100左600右1裝配一有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：0加工周期：62S工1600左850右1裝配二有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：0加工周期：40S工1200左640右1發(fā)運(yùn)工1200左640右平臺(tái)現(xiàn)狀圖第二步?jīng)_壓有效時(shí)間：27600s準(zhǔn)備量?jī)芍苁褂矛F(xiàn)狀圖第三步，物流沖壓200t有效時(shí)間：27600s準(zhǔn)備量?jī)芍苁褂寐剩?5%換模具時(shí)間：1h加工周期：1S工5天卷材神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”點(diǎn)焊一有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：10分加工周期：38S工4600左2400右1點(diǎn)焊二有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：80%換模具時(shí)間：10分加工周期：45S工1100左600右1裝配一有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：0加工周期：62S工1600左850右1裝配二有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：0加工周期：40S工1200左640右1發(fā)運(yùn)工1200左640右平臺(tái)奇瑞鋼鐵公司500t卷材每周二、四每日一次現(xiàn)狀圖第三步，物流沖壓有效時(shí)間：27600s準(zhǔn)備量?jī)涩F(xiàn)狀圖第三步，物流沖壓200t有效時(shí)間：27600s準(zhǔn)備量?jī)芍苁褂寐剩?5%換模具時(shí)間：1h加工周期：1S工5天卷材神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”點(diǎn)焊一有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：10分加工周期：38S工4600左2400右1點(diǎn)焊二有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：80%換模具時(shí)間：10分加工周期：45S工1100左600右1裝配一有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：0加工周期：62S工1600左850右1裝配二有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：0加工周期：40S工1200左640右1發(fā)運(yùn)工1200左640右平臺(tái)奇瑞鋼鐵公司500t卷材每周二、四每日一次現(xiàn)狀圖第三步，物流沖壓有效時(shí)間：27600s準(zhǔn)備量?jī)涩F(xiàn)狀圖第四步，信息流描述信息流材料是推動(dòng)而不是拉動(dòng)信息指揮中心現(xiàn)狀圖第四步，信息流描述信息流現(xiàn)狀圖第四步，信息流沖壓200t有效時(shí)間：27600s準(zhǔn)備量?jī)芍苁褂寐剩?5%換模具時(shí)間：1h加工周期：1S工5天卷材神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”點(diǎn)焊一有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：10分加工周期：38S工4600左2400右1點(diǎn)焊二有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：80%換模具時(shí)間：10分加工周期：45S工1100左600右1裝配一有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：0加工周期：62S工1600左850右1裝配二有效時(shí)間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時(shí)間：0加工周期：40S工1200左640右1發(fā)運(yùn)工1200左640右平臺(tái)奇瑞鋼鐵公司500t卷材每周二、四每日一次生產(chǎn)部90/60/30d預(yù)測(cè)每日訂貨六周預(yù)測(cè)每周傳真每周計(jì)劃每日發(fā)運(yùn)計(jì)劃現(xiàn)狀圖第四步，信息流沖壓有效時(shí)間：27600s準(zhǔn)備量現(xiàn)狀圖第五部，計(jì)算時(shí)間現(xiàn)狀圖第五部，計(jì)算時(shí)間課堂研討通過(guò)現(xiàn)狀圖描述，你發(fā)現(xiàn)有什么問(wèn)題？利用價(jià)值流圖這一工具，我們重點(diǎn)是分析什么要素？?jī)r(jià)值流圖可以用于其它領(lǐng)域嗎？例如管理流程，信息流程？核心分析什么要素，怎么用，舉個(gè)例子。課堂研討通過(guò)現(xiàn)狀圖描述，你發(fā)現(xiàn)有什么問(wèn)題？最大的問(wèn)題不管后續(xù)“顧客”的需求，過(guò)多、過(guò)早、過(guò)快生產(chǎn)產(chǎn)品，造成大量中間在制品。他必須被搬運(yùn)、計(jì)數(shù)、儲(chǔ)存缺陷一直隱藏在存貨中，使用時(shí)才能發(fā)現(xiàn)（問(wèn)題已延伸并難于溯源）很多過(guò)程忙于制造不需要的東西，需要額外的生產(chǎn)能力，或?qū)е露倘币粋€(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間很短，而產(chǎn)品通過(guò)全工廠的時(shí)間很長(zhǎng)，因此增加資金占用、降低資金周轉(zhuǎn)、削弱反映靈敏度。最大的問(wèn)題不管后續(xù)“顧客”的需求，過(guò)多、過(guò)精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則一，按照節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)注意：對(duì)問(wèn)題提供最快地反應(yīng)（在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)）消除意外故障的原因消除下游裝配類(lèi)過(guò)程的換型時(shí)間精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則一，按照節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)注意：精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則二，在可能的地方發(fā)展連續(xù)流連續(xù)流程是指每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且產(chǎn)品立即從一道工序傳遞到下一道工序，中間沒(méi)有停頓。連續(xù)流程是效率最高的生產(chǎn)方式在現(xiàn)狀圖上將兩個(gè)或多個(gè)當(dāng)前狀態(tài)工序框組合成一個(gè)工序框注意：制造周期和故障停機(jī)將合并精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則二，在可能的地方發(fā)展連續(xù)流精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則三，在連續(xù)流動(dòng)無(wú)法向上游擴(kuò)展時(shí)使用超市控制方式有些過(guò)程設(shè)計(jì)制造節(jié)拍很快或很慢，且需要為多種產(chǎn)品系列服務(wù)有些過(guò)程，如供應(yīng)商，距離遠(yuǎn)，每次運(yùn)輸一件不現(xiàn)實(shí)有些過(guò)程制造周期長(zhǎng)，連接入連續(xù)流不可靠供應(yīng)過(guò)程顧客過(guò)程生產(chǎn)看板取貨看板超市產(chǎn)品產(chǎn)品精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則三，在連續(xù)流動(dòng)無(wú)法向上游擴(kuò)展時(shí)供應(yīng)過(guò)程顧精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則三的靈活使用對(duì)于定做，存放期短、不頻繁使用的零件不一定保留在拉動(dòng)系統(tǒng)中使用先入先出管道控制上游生產(chǎn)在制造周期對(duì)于訂單要求足夠短，可以使用順序拉動(dòng)對(duì)于不定期訂貨的產(chǎn)品，如果補(bǔ)充時(shí)間足夠短，可以只在成品超市放置看板，而不放成品精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則三的靈活使用精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則四：努力將顧客訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程將計(jì)劃發(fā)給價(jià)值流中的一個(gè)點(diǎn)成為定拍過(guò)程，該點(diǎn)決定上游工序的節(jié)拍該點(diǎn)為：價(jià)值流中最下游的一個(gè)連續(xù)流過(guò)程精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則四：努力將顧客訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則五：在定拍過(guò)程按時(shí)間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)多數(shù)裝配部門(mén)會(huì)發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期計(jì)劃一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、避免換模比較容易做到，但這將對(duì)價(jià)值流的其它部分產(chǎn)生嚴(yán)重問(wèn)題。對(duì)于滿足顧客的多樣化要求不利這要求你擁有較多的成品庫(kù)存，否則完成一個(gè)訂單的生產(chǎn)周期會(huì)加長(zhǎng)上游工序需要的加工品庫(kù)存就更大均衡多品種意味著在一段時(shí)期內(nèi)均勻地安排不同產(chǎn)品的生產(chǎn)精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則五：在定拍過(guò)程按時(shí)間均勻分配多品種精益價(jià)值流的準(zhǔn)則○×○×精益價(jià)值流的準(zhǔn)則○×○×精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則六:在定拍過(guò)程通過(guò)計(jì)劃或取走一小份定量工作產(chǎn)生一個(gè)“初始拉動(dòng)”定拍取貨定調(diào)增量：取決于送貨箱的容量精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則六:在定拍過(guò)程通過(guò)計(jì)劃或取走一小份定量精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則七：在定拍過(guò)程的上游過(guò)程培養(yǎng)“每天制造各種零件的能力”快速換型小批量生產(chǎn)SMED，SingleMinuteExchangeofDie(快速換模)，也叫快速換產(chǎn)。精益價(jià)值流的準(zhǔn)則準(zhǔn)則七：在定拍過(guò)程的上游過(guò)程培養(yǎng)SMED，S未來(lái)狀態(tài)的關(guān)鍵問(wèn)題需求：基于據(jù)顧客最近的下游過(guò)程的有效工作時(shí)間，節(jié)拍時(shí)間是什么？你是按顧客的拉動(dòng)還是直接按發(fā)送建立一個(gè)成品超市。物流：在哪里可以使用連續(xù)流動(dòng)過(guò)程為了控制上游過(guò)程的生產(chǎn)，你需要在哪使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)未來(lái)狀態(tài)的關(guān)鍵問(wèn)題需求：未來(lái)狀態(tài)的關(guān)鍵問(wèn)題信息流：在生產(chǎn)鏈中的哪一點(diǎn)計(jì)劃生產(chǎn)你如何在定拍過(guò)程均衡混線生產(chǎn)你在定拍過(guò)程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量支持改進(jìn)：在確定未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)時(shí)為使價(jià)值流動(dòng)，那些過(guò)程改進(jìn)是必需的未來(lái)狀態(tài)的關(guān)鍵問(wèn)題信息流：未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題一：對(duì)于選定的專(zhuān)向柱系列產(chǎn)品，東風(fēng)沖壓件選擇什么節(jié)拍？有效工作時(shí)間：28800-1200=27600s每月20日工作，每日兩班8*60*60每班兩次休息10分鐘未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題一：對(duì)于選定的專(zhuān)向柱系列產(chǎn)品，東風(fēng)沖壓件選擇什未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題二：東風(fēng)沖壓件應(yīng)當(dāng)按成品超市還是按生產(chǎn)發(fā)送轉(zhuǎn)向架超市未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題二：東風(fēng)沖壓件應(yīng)當(dāng)按成品超市還是按生產(chǎn)發(fā)送轉(zhuǎn)向未來(lái)狀態(tài)圖顧客的需求的變化在某種程度上難于預(yù)測(cè)，所以先采用兩天庫(kù)存的成品超市用顧客30天的預(yù)測(cè)，決定生產(chǎn)能力，用超市上返回的看板決定實(shí)際生產(chǎn)以成品箱的容量（20只），決定一張看板代表的數(shù)量未來(lái)狀態(tài)圖顧客的需求的變化在某種程度上難于預(yù)測(cè)，所以先采用兩未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題三：東風(fēng)沖壓件在何處引入連續(xù)流動(dòng)沖壓周期很短，采用超市，而其他工序采用連續(xù)流未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題三：東風(fēng)沖壓件在何處引入連續(xù)流動(dòng)沖壓周期很短，未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題三：

焊接和裝配相加的工作內(nèi)容除以節(jié)拍時(shí)間，187/60，表明需要3.12名操作者，使用四個(gè)人浪費(fèi)大我們需要改進(jìn)：作業(yè)優(yōu)化及重組、降低換型時(shí)間、提高第二臺(tái)焊機(jī)的可靠性未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題三：未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題三：

如何實(shí)現(xiàn)無(wú)工序間庫(kù)存的連續(xù)流的生產(chǎn)？

改進(jìn)：調(diào)整布局，采用單元布置未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題三：未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)圖一，用來(lái)表示節(jié)拍時(shí)間，焊接/裝配單元和成品超市沖壓可靠工作時(shí)間：100%全部工作內(nèi)容：≤174s2班換模具時(shí)間：0節(jié)拍時(shí)間：60S焊接+裝配每日一次神龍裝配廠20左右發(fā)貨碼貨未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)圖一，用來(lái)表示節(jié)拍時(shí)間，焊接/沖壓可靠工作時(shí)間未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題四：東風(fēng)沖壓件應(yīng)該在何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)如果有足夠慢的小型沖床？使用三角形的信號(hào)看板原材料（鋼卷）的采購(gòu)信號(hào)供應(yīng)商改周送料為日送料未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題四：東風(fēng)沖壓件應(yīng)該在何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)狀態(tài)圖到目前為止卷料沖壓件焊/裝在制成品制造周期全部庫(kù)存周轉(zhuǎn)數(shù)5d7.6d6.5d4.5d23.6d102d3d04.5d9.5d25未來(lái)狀態(tài)圖到目前為止卷料沖壓件焊/裝在制成品制造周期全部庫(kù)存未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題五：東風(fēng)沖壓件在生產(chǎn)鏈中的那一點(diǎn)（定拍過(guò)程）下達(dá)計(jì)劃未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題五：東風(fēng)沖壓件在生產(chǎn)鏈中的那一點(diǎn)（定拍過(guò)程）下未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題六：東風(fēng)沖壓件如何在定拍過(guò)程均衡多品種（混線生產(chǎn)）每日發(fā)貨時(shí)，經(jīng)常是每車(chē)裝30箱左置支架和16箱右置支架，如何排產(chǎn)？快速換產(chǎn)的改善

信息傳遞的實(shí)施未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題六：東風(fēng)沖壓件如何在定拍過(guò)程均衡多品種（混線生未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題七：在定拍過(guò)程中，東風(fēng)沖壓件應(yīng)下達(dá)和取走多大的定增量工作？60s*20件=20分鐘未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題七：在定拍過(guò)程中，東風(fēng)沖壓件應(yīng)下達(dá)和取走多大的未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題八：對(duì)于東風(fēng)沖壓件，那些改進(jìn)過(guò)程是必需的？減少?zèng)_壓批量及換模具時(shí)間，使對(duì)下游用量反應(yīng)更快

沖壓每天只生產(chǎn)300件左置和160件右置，EPE為一班減少在焊接中更換左置、右置的夾具所用時(shí)間（10Min）,使得焊接到裝配能形成連續(xù)流動(dòng)和混型生產(chǎn)提高第二臺(tái)點(diǎn)焊機(jī)的可靠工作時(shí)間，他將影響連續(xù)流中的其他過(guò)程消除焊接/裝配單元的動(dòng)作浪費(fèi)，將全部工作時(shí)間減少到180s以下。未來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題八：對(duì)于東風(fēng)沖壓件，那些改進(jìn)過(guò)程是必需的？未來(lái)狀態(tài)圖未來(lái)狀態(tài)圖改善對(duì)比卷料沖壓件焊/裝在制品成品制造周期全部存貨周轉(zhuǎn)5d7.6d6.5d4.5d23.6102d3d04.5d9.5251.5d1d02d4.553改善對(duì)比卷料沖壓件焊/裝在制品成品制造周期全部存貨周轉(zhuǎn)5d7走向精益-價(jià)值流環(huán)在定拍環(huán)上游，超市之間的材料和信息流包括顧客和定拍過(guò)程之間的材料和信息走向精益-價(jià)值流環(huán)在定拍環(huán)上游，超市之間的材料和信息流包括顧走向精益-明確改進(jìn)要點(diǎn)在東風(fēng)沖壓件：定拍環(huán)：改進(jìn)點(diǎn)開(kāi)發(fā)從焊接到?jīng)_壓的單元生產(chǎn)改進(jìn)單元作業(yè)時(shí)間低于180S

消減焊接夾具的更換時(shí)間將2號(hào)焊機(jī)的有效工作效率提高到100%

開(kāi)發(fā)成品超市的拉動(dòng)系統(tǒng)（消除計(jì)劃）

目標(biāo)：超市中僅有兩天的成品庫(kù)存工序間沒(méi)有庫(kù)存用三人操作加工單元（按目前的顧客需求）走向精益-明確改進(jìn)要點(diǎn)在東風(fēng)沖壓件：走向精益-明確改進(jìn)要點(diǎn)沖壓環(huán)：改進(jìn)點(diǎn)建立沖壓零件超市的拉動(dòng)系統(tǒng)（消除沖壓計(jì)劃）將沖壓批量減少到左置300件，右置160件將沖壓件換模具時(shí)間縮減到10Min之內(nèi)

目標(biāo)：在超市中有近一天的沖壓支架庫(kù)存兩次換模具間的批量為300件和160件走向精益-明確改進(jìn)要點(diǎn)沖壓環(huán)：改進(jìn)點(diǎn)走向精益-明確改進(jìn)要點(diǎn)供應(yīng)商環(huán)：改進(jìn)點(diǎn)開(kāi)發(fā)鋼卷料超市的拉動(dòng)系統(tǒng)（消除采購(gòu)訂單）引進(jìn)卷料日交貨

目標(biāo)：在超市中有近1.5d的卷料庫(kù)存走向精益-明確改進(jìn)要點(diǎn)供應(yīng)商環(huán)：改進(jìn)點(diǎn)走向精益-制定實(shí)施計(jì)劃將計(jì)劃列入預(yù)算中定期評(píng)價(jià)進(jìn)展可以考慮與個(gè)人和部門(mén)的績(jī)效評(píng)估結(jié)合走向精益-制定實(shí)施計(jì)劃將計(jì)劃列入預(yù)算中站在巨人的肩膀上不斷消除過(guò)量生產(chǎn)堅(jiān)信伴隨著嘗試、失敗和學(xué)習(xí)的愿望，精益原則能應(yīng)用到你的工作中鼓勵(lì)一線人員的參與將組織的重點(diǎn)從部門(mén)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品小組好好學(xué)習(xí)、天天向上站在巨人的肩膀上不斷消除過(guò)量生產(chǎn)115塑造精益企業(yè)轉(zhuǎn)變思想，消除浪費(fèi)，追求完美朱武1塑造精益企業(yè)轉(zhuǎn)變思想，消除浪費(fèi)，追求完美朱武序索尼去哪了？松下好過(guò)嗎？過(guò)度相信技術(shù)和品牌的力量，忽視銷(xiāo)售和成本控制。序索尼去哪了？過(guò)度相信技術(shù)和品牌的力量，忽視銷(xiāo)售和成本控制。序兩大派系美系日系精英文化正向思維平民文化逆向思維豐田生產(chǎn)方式LEANProduction精益生產(chǎn)單從文字上去理解精益生產(chǎn)，我們無(wú)法領(lǐng)會(huì)到精益生產(chǎn)的核心和精華。序兩大派系美系日系精英文化平民文化豐田生產(chǎn)方式課程目的：對(duì)精益生產(chǎn)形成系統(tǒng)的理解。運(yùn)用精益生產(chǎn)的理念，發(fā)現(xiàn)工作中的改進(jìn)點(diǎn)。借鑒精益生產(chǎn)的工具、方法，持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)。掌握價(jià)值流程分析這一分析和改進(jìn)工具。課程目的：對(duì)精益生產(chǎn)形成系統(tǒng)的理解。學(xué)習(xí)目的：精益生產(chǎn)是工具、手段、思路，而不是目的，企業(yè)推動(dòng)精益的目的是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得最佳的市場(chǎng)地位。個(gè)人學(xué)習(xí)精益的目的是為了職業(yè)發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)。手段還有很多，例如TPM，TQM、5S、6sigma等，要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和目標(biāo)來(lái)選擇。日本有日本方法，美國(guó)有美國(guó)方法，何時(shí)我們有中國(guó)的方法，我們才能真的強(qiáng)大。學(xué)習(xí)目的：精益生產(chǎn)是工具、手段、思路，而不是目的，企業(yè)推動(dòng)精主要內(nèi)容：一、從精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展，理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)日本制造業(yè)的崛起與西方的研究從“豐田生產(chǎn)方式”到“LEAN”，再到中文翻譯“精益”制造現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)及對(duì)策精益生產(chǎn)的核心：根據(jù)生存環(huán)境的變化，不斷的發(fā)現(xiàn)無(wú)效勞動(dòng)并消除的管理改進(jìn)二、過(guò)量庫(kù)存的形成分析及改善中間品庫(kù)存的六大影響因素與降低的方法原輔材料庫(kù)存的六大影響因素與降低的方法確保物流先入先出的四種對(duì)策中間在制品的降低與物流優(yōu)化主要內(nèi)容：一、從精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展，理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)第一部分：從精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展，理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)第一部分：好時(shí)光去哪里了？

二次大戰(zhàn)結(jié)束后，以美國(guó)為代表的西方國(guó)家進(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)期，因?yàn)槎?zhàn)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的破壞，市場(chǎng)消費(fèi)品始終呈現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。因此，歐美企業(yè)始終追求采用大批量、大設(shè)備的生產(chǎn)方式，從而獲得了豐厚的利潤(rùn)。好景不長(zhǎng)，1973年，因?yàn)橹袞|戰(zhàn)爭(zhēng)導(dǎo)致全球的石油危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，消費(fèi)市場(chǎng)低迷，從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，顧客的個(gè)性化需求成為了市場(chǎng)主流，歐美企業(yè)普遍面臨生存的挑戰(zhàn)。好時(shí)光去哪里了？二次大戰(zhàn)結(jié)束后，以美國(guó)為代表的西方國(guó)從LEANProduction到精益生產(chǎn)Lean：形容詞義為：瘦的；貧乏的，歉收的。從表面上看，豐田的生產(chǎn)窄而快，設(shè)備產(chǎn)能不高，但是很有柔性。因此，用LEAN來(lái)形容這一特點(diǎn)。中國(guó)汽研中心在翻譯相關(guān)書(shū)籍時(shí)，將“Lean”定名為“精益”。精益生產(chǎn)最核心的思想是持續(xù)改善！從LEANProduction到精益生產(chǎn)Lean：形容詞義持續(xù)改善

理解持續(xù)改善對(duì)理解日本人和西方人在管理方法上的差異是非常重要的。日本的持續(xù)改善是過(guò)程導(dǎo)向思維方式，而西方人是創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向思維方式，創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)都是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。不一味追求“突破性”創(chuàng)新（科技突破、管理突破、最新生產(chǎn)技術(shù)）注重“漸變式”“細(xì)節(jié)性”改進(jìn)，達(dá)到從量變到質(zhì)變的飛躍不追求“以投資為保證”的創(chuàng)新、戲劇性改革，強(qiáng)調(diào)以全員的努力、士氣、溝通、自主、自律等實(shí)現(xiàn)的常識(shí)性、低成本改進(jìn)人人可以參與，真正體現(xiàn)“以人為本”持續(xù)改善

理解持續(xù)改善對(duì)理解日本人和西方人在管理方法上的精益生產(chǎn)理解二戰(zhàn)后的日本豐田，為了活下去，不得不探索出一條不同于美國(guó)的生產(chǎn)模式由于極度缺乏資金，必須減少在庫(kù)，縮短生產(chǎn)周期。只能面對(duì)小小的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售，而市場(chǎng)需求卻是“多品種小批量”。1949年日本戰(zhàn)后的勞動(dòng)生產(chǎn)率是美國(guó)的九分之一。豐田佐吉豐田喜一郎豐田英二大野耐一發(fā)明家日本織機(jī)改革家豐田自動(dòng)織機(jī)的創(chuàng)立者豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人“百忍千鍛事遂全”豐田佐吉的侄子“精益生產(chǎn)”構(gòu)建人執(zhí)掌豐田時(shí)間最長(zhǎng)的人1912年生于中國(guó)大連“日本復(fù)活之父”“生產(chǎn)管理的教父”“穿著工裝的圣賢”精益生產(chǎn)理解二戰(zhàn)后的日本豐田，為了活下去，不得不探索出一條不豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱并不是美國(guó)人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理。豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱并不是美國(guó)人付出了日本人10倍的體力，三種生產(chǎn)方式的比較項(xiàng)目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專(zhuān)用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細(xì)致、簡(jiǎn)單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對(duì)操作工人要求懂設(shè)計(jì)制造有較高操作技能不需要專(zhuān)業(yè)技能多技能庫(kù)存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場(chǎng)時(shí)代極少量需求物資缺乏、供不應(yīng)求買(mǎi)方市場(chǎng)三種生產(chǎn)方式的比較項(xiàng)目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)的提出不增加價(jià)值的活動(dòng)；增加價(jià)值但所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限。

在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與社會(huì)上通常所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來(lái)講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式所講的浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。制造過(guò)剩的浪費(fèi)；

等待的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；

加工的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)；生產(chǎn)不良的浪費(fèi)；管理的浪費(fèi)。

現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)的提出不增加價(jià)值的活動(dòng)；制造過(guò)剩的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)何謂庫(kù)存？零部件、材料的庫(kù)存半成品的庫(kù)存成品的庫(kù)存已向供應(yīng)商訂購(gòu)的在途零部件或原材料已發(fā)貨的在途成品…庫(kù)存的浪費(fèi)何謂庫(kù)存？庫(kù)存是應(yīng)對(duì)能力不足的“有效方法”產(chǎn)品不良產(chǎn)品不良人員過(guò)多產(chǎn)能不均材料不良機(jī)械故障設(shè)計(jì)不良平安無(wú)事庫(kù)存是應(yīng)對(duì)能力不足的“有效方法”產(chǎn)品不良產(chǎn)品不良人員過(guò)多產(chǎn)能庫(kù)存的浪費(fèi)庫(kù)存的危害產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)使先入先出的作業(yè)困難，不良品晚期發(fā)現(xiàn)損失利息及管理費(fèi)用物品價(jià)值變低，變成呆滯品占用廠房空間，造成多余的工場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)能力不足被掩蓋…庫(kù)存的浪費(fèi)庫(kù)存的危害企業(yè)的錢(qián)都去哪里了？幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己有充足的資金，那么整個(gè)供應(yīng)鏈上的資金去了哪里？全部變成了庫(kù)存被“儲(chǔ)存”起來(lái)破產(chǎn)企業(yè)的共同點(diǎn)：庫(kù)存巨大企業(yè)的錢(qián)都去哪里了？幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己有充足的資金，那制造過(guò)剩的浪費(fèi)何謂制造過(guò)剩？制造量＞市場(chǎng)需要前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量制造過(guò)剩的危害在制品積壓使先入先出作業(yè)困難增加周轉(zhuǎn)箱等設(shè)備成本庫(kù)存增加資金積壓能力不足被掩蓋…制造過(guò)剩的浪費(fèi)何謂制造過(guò)剩？制造過(guò)剩的浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩的原因?qū)C(jī)器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對(duì)員工缺勤的擔(dān)心為了適應(yīng)后工序的不均衡由于錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)提高運(yùn)轉(zhuǎn)率或追求表面的生產(chǎn)效率（局部非整體）害怕生產(chǎn)線停止作業(yè)人員過(guò)多生產(chǎn)系統(tǒng)有問(wèn)題制造過(guò)剩的浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩的原因等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)生產(chǎn)線的品種切換每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無(wú)所事事時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障生產(chǎn)線未能取得平衡有勞逸不均的現(xiàn)象材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來(lái)，導(dǎo)致等待等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)從JIT的角度來(lái)看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來(lái)物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。國(guó)內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對(duì)搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見(jiàn)，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來(lái)減少人工搬運(yùn)，這種做法是花大錢(qián)來(lái)減少工人體力的消耗，實(shí)際上并沒(méi)有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)從JIT的角度來(lái)看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作突然停止、作業(yè)動(dòng)作過(guò)大、左右手交換、步行過(guò)多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)動(dòng)作的浪費(fèi)提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念動(dòng)作的浪費(fèi)提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是不同的概念管理的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等管理浪費(fèi)指的是問(wèn)題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對(duì)策來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問(wèn)題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見(jiàn)性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過(guò)程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

管理的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)管理浪費(fèi)指的是問(wèn)題發(fā)生以后，管理人員才采浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程問(wèn)題發(fā)生真正解決問(wèn)題的長(zhǎng)久對(duì)策回避問(wèn)題沒(méi)辦法應(yīng)付了事好象應(yīng)該有必要逃避產(chǎn)生浪費(fèi)暫時(shí)增加庫(kù)存應(yīng)對(duì)一下應(yīng)該保持庫(kù)存領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的認(rèn)可浪費(fèi)即成事實(shí)庫(kù)存已成習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)長(zhǎng)期存在誰(shuí)也不認(rèn)為不合理形成浪費(fèi)管理制度無(wú)意識(shí)浪費(fèi)浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程問(wèn)題發(fā)生真正解決問(wèn)題的長(zhǎng)久對(duì)策回避問(wèn)題沒(méi)消除浪費(fèi)時(shí)間應(yīng)有之水平KEIZEN新水平創(chuàng)新改善消除浪費(fèi)時(shí)間應(yīng)有之水平KEIZEN新水平創(chuàng)新改善消除浪費(fèi)解決問(wèn)題與管理的循環(huán)系統(tǒng)日常工作的本質(zhì)就是在解決問(wèn)題，也就是根據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)的步驟仔細(xì)的運(yùn)用1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題2.設(shè)定目標(biāo)3.解析要因（5W1H）4.決定對(duì)策5.實(shí)施對(duì)策6.確認(rèn)效果7.防止再發(fā)生再發(fā)現(xiàn)問(wèn)題設(shè)定目標(biāo)解析要因Check檢查確認(rèn)Action總結(jié)反思Plan計(jì)劃Do實(shí)施Check檢查確認(rèn)消除浪費(fèi)解決問(wèn)題與管理的循環(huán)系統(tǒng)1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題4.決定對(duì)策5.消除浪費(fèi)〈第一步〉現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)入良性循環(huán)的基礎(chǔ)和前提5S保持正常的狀態(tài)；標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)管理的規(guī)定的明確化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問(wèn)目標(biāo)物研究解決方案.處置改善小組成立問(wèn)題現(xiàn)象處置再發(fā)生防止現(xiàn)場(chǎng)信息共有化管理指標(biāo)——管理監(jiān)督者的一天★5S；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)品質(zhì)的保證改善的基礎(chǔ)→入管理軌道的基點(diǎn)，管理積累循環(huán)的新起點(diǎn)問(wèn)題現(xiàn)象（品質(zhì)不良.浪費(fèi)）改善的著眼點(diǎn)現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)檢消除浪費(fèi)〈第一步〉現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)入良性循環(huán)的基礎(chǔ)和前提5S保持正消除浪費(fèi)〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查，信息目視化共有化，把握現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)狀問(wèn)題現(xiàn)象異常狀態(tài)的發(fā)現(xiàn)：改善的出發(fā)著眼點(diǎn)現(xiàn)地現(xiàn)物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)集中辦公人員品質(zhì)安全生產(chǎn)管理板由管理者監(jiān)督者每天連續(xù)地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)視察（EX）有無(wú)作業(yè)困難較大容易引起操作者疲勞的時(shí)候有無(wú)現(xiàn)場(chǎng)存在多余的動(dòng)作（搬運(yùn)多余的行走）有無(wú)物品放在固定地點(diǎn)以外等數(shù)量是否過(guò)多，每天有無(wú)變化數(shù)量穩(wěn)定情況下，是否可以減少數(shù)量要因解析對(duì)真正原因的探究（5W1H）問(wèn)為什么？為什么？……「五個(gè)為什么」不是問(wèn)人而是問(wèn)目標(biāo)物，現(xiàn)地現(xiàn)物的調(diào)查解析。每天工作的人最了解現(xiàn)狀事實(shí)，應(yīng)發(fā)揮他們的作用。追究發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真因，是解決問(wèn)題的前提，占解決問(wèn)題管理循環(huán)的60%。消除浪費(fèi)〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查，信息目視化共有化，消除浪費(fèi)〈第三步〉自主改善，永無(wú)止境，進(jìn)入管理良性循環(huán)消除浪費(fèi)〈第三步〉自主改善，永無(wú)止境，進(jìn)入管理良性循環(huán)消除浪費(fèi)后我們獲得什么？更高的生產(chǎn)能力更好的品質(zhì)水平更低的資金占用更短的生產(chǎn)周期更高的生產(chǎn)效率資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升顧客滿意度的提升消除浪費(fèi)后我們獲得什么？更高的生產(chǎn)能力理解精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是根據(jù)生存環(huán)境的變化，尋求最佳經(jīng)營(yíng)模式的改變力，一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程：企業(yè)的整體應(yīng)變力企業(yè)肌體的健康度就是發(fā)現(xiàn)并消除無(wú)效勞動(dòng)激活員工的創(chuàng)新潛能優(yōu)化管理機(jī)制，讓投入產(chǎn)出比最大化精益企業(yè)不談精益，談“改善”(Kaizen)理解精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是根據(jù)生存環(huán)境的變化，尋求精益企業(yè)不談精精益是一種思想精益思想已經(jīng)跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開(kāi)發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。精益是一種思想精益思想已經(jīng)跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一精益生產(chǎn)的效果50多年來(lái)精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少90%；精益生產(chǎn)讓庫(kù)存減少90%；精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高60%；精益生產(chǎn)使市場(chǎng)缺陷減少50%；精益生產(chǎn)讓廢品率降低50%；精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升50%。精益生產(chǎn)的效果50多年來(lái)精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：精益生產(chǎn)的體系架構(gòu)全員現(xiàn)場(chǎng)6S活動(dòng)·觀念革新·全員改善活動(dòng)TQM精益質(zhì)量保證柔性生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)代IE運(yùn)用生產(chǎn)與物流規(guī)劃TPM全面設(shè)備維護(hù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)均衡化同步化精益工廠挑戰(zhàn)七零極限目標(biāo)精益生產(chǎn)的體系架構(gòu)全員現(xiàn)場(chǎng)6S活動(dòng)·觀念革新·全員改精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)“零”“零”切換浪費(fèi)“零”庫(kù)存“零”浪費(fèi)“零”不良“零”故障“零”停滯“零”災(zāi)害精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)“零”“零”“零”“零”“零”零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換浪費(fèi)多品種對(duì)應(yīng)切換時(shí)間長(zhǎng)，切換后不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)批量物流方式JIT生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零庫(kù)存發(fā)現(xiàn)真正問(wèn)題大量庫(kù)存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問(wèn)題在哪里探求必要庫(kù)存的原因庫(kù)存規(guī)模的合理使用均衡化生產(chǎn)設(shè)備流水化零浪費(fèi)降低成本“地下工廠”浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無(wú)法發(fā)現(xiàn)、無(wú)法消除整體能力協(xié)調(diào)拉式生產(chǎn)徹底暴露問(wèn)題流程路線圖精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零多品種切換時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)零不良質(zhì)量保證低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火”三不主義零缺陷運(yùn)動(dòng)工作質(zhì)量全員質(zhì)量改善活動(dòng)自主研究活動(dòng)質(zhì)量改善工具運(yùn)用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點(diǎn)與待工待料一樣多效率管理TPM全面設(shè)備維護(hù)故障分析與故障源對(duì)策初期清掃與自主維護(hù)零停滯縮短交貨期交貨期長(zhǎng)、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點(diǎn)、趕工趕料同步化、均衡化生產(chǎn)布局改善設(shè)備小型化、專(zhuān)用化零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識(shí)淡薄，人為事故多安全第一5S活動(dòng)KYT危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練定期巡查安全教育活動(dòng)安全改善活動(dòng)精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”極限目標(biāo)零質(zhì)量低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)，三不主義零精益生產(chǎn)方式的技術(shù)構(gòu)造體系企業(yè)教育，開(kāi)發(fā)人力資源全員參加的改善和合理化活動(dòng)自動(dòng)化全面質(zhì)量管理設(shè)備快速準(zhǔn)備設(shè)備合理布置多技能作業(yè)員標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作看板管理準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)消除浪費(fèi)、降低成本全公司整體性利潤(rùn)增加柔性生產(chǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)性經(jīng)濟(jì)性尊重人才，發(fā)揮人的作用不斷暴露問(wèn)題，不斷改善精益生產(chǎn)方式的技術(shù)構(gòu)造體系企業(yè)教育，開(kāi)發(fā)人力資源全員參加的改精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)步驟變換機(jī)種1.意識(shí)改革2.現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ)↓6S4.平準(zhǔn)化5.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及時(shí)生產(chǎn)品質(zhì)保證自動(dòng)化保全·安全少人化目視管理多工程操作3.流動(dòng)生產(chǎn)看板精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)步驟變1.2.4.5.及品自保少人化目第二部分：過(guò)量庫(kù)存形成的分析與改善第二部分：生產(chǎn)周期和顧客需求之間的緩沖

設(shè)計(jì)

采購(gòu)

半成品

裝配

運(yùn)輸生產(chǎn)周期顧客要求的交付期渠道庫(kù)存成品庫(kù)存半成品庫(kù)存原材料庫(kù)存無(wú)庫(kù)存為庫(kù)存生產(chǎn)為訂單裝配為訂單制造為訂單設(shè)計(jì)快餐店裁縫店生產(chǎn)周期和顧客需求之間的緩沖設(shè)計(jì)采購(gòu)半成品生產(chǎn)物流及庫(kù)存控制原材料、半成品、生產(chǎn)輔助材料等物資按照工藝流程在各個(gè)加工點(diǎn)之間不停地移動(dòng)、流轉(zhuǎn)形成生產(chǎn)物流。生產(chǎn)物流合理性決定了加工制造的平穩(wěn)性、生產(chǎn)周期的長(zhǎng)短、庫(kù)存成本的高低，生產(chǎn)物流管理的目的是：確保物料供應(yīng)，以保證生產(chǎn)過(guò)程順利、高效地進(jìn)行。防止物料損壞、丟失、變質(zhì)。防止物流中的人身、設(shè)備事故。減少庫(kù)存物料的數(shù)量、縮短物流距離。保證先入先出的實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)物流管理的最高境界是讓所有物資有序流動(dòng)，沒(méi)有中間的等待和積壓，即物流不是“物留”。生產(chǎn)物流及庫(kù)存控制原材料、半成品、生產(chǎn)輔助材料等物資按照工藝中間品庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：瓶頸工序的產(chǎn)能和生產(chǎn)任務(wù)的大小，當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)大于瓶頸工序的產(chǎn)能時(shí)，必然要安排瓶頸工序適當(dāng)加班，因此，必須保證一定的“加班庫(kù)存”。方法：消除瓶頸工序。因素：有些工序有工藝等待時(shí)間，如干燥、冷卻、加熱等。等待時(shí)間決定了“工藝庫(kù)存”的大小。方法：技術(shù)改造，縮短工藝時(shí)間。因素：安全庫(kù)存量，因存在生產(chǎn)設(shè)備計(jì)劃外停機(jī)、原輔材料供應(yīng)不足、批量質(zhì)量不合格等風(fēng)險(xiǎn)，需要在相關(guān)工序后設(shè)定“安全庫(kù)存”，以保證出現(xiàn)個(gè)別工序異常狀況時(shí)能夠保證其他工序的正常生產(chǎn)。方法：通過(guò)系統(tǒng)管理，降低上述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率，才能降低“安全庫(kù)存”。中間品庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：瓶頸工序的中間品庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：物料搬運(yùn)頻次，物料搬運(yùn)的頻次越低，則一次搬運(yùn)的物料量就越大，自然需要足量的“搬運(yùn)庫(kù)存”。方法：提高物料搬運(yùn)頻次，才能降低“搬運(yùn)庫(kù)存”。因素：工序間距離，工序間物理間距越長(zhǎng)，一次物料搬運(yùn)的成本就越大，管理者就傾向于使用小頻次、大批量的搬運(yùn)方式，甚至增加中間品庫(kù)。方法：根據(jù)生產(chǎn)場(chǎng)地的大小，盡可能采用連續(xù)流布局，可以降低，甚至消除這部分“距離庫(kù)存”。因素：工序間生產(chǎn)的同步性，當(dāng)各工序只按照各自的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，必然導(dǎo)致工序各自為政，產(chǎn)生前后工序生產(chǎn)不同步現(xiàn)象，在庫(kù)房中自然就產(chǎn)生了“同步性庫(kù)存”。方法：加強(qiáng)“同步性”管理，才能降低或消除這部分庫(kù)存。中間品庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：物料搬運(yùn)頻原輔材料庫(kù)存量的影響因素分析與庫(kù)存量降低的方法因素：供應(yīng)商100%按期交付的能力。供應(yīng)商交付準(zhǔn)確性月底，自備的庫(kù)存量就要越大。方法