h某咨詢的培訓例案某地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略課件

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結構和電子商務

羅蘭貝格的培訓例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略

RolandBerger–StrategyConsultants1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結構和電子商務

羅蘭貝格的培訓例案萬科發(fā)Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容

A.萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡

3B.萬科需要制定相關的策略以適應快速增長但競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場13C.萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關鍵問題-羅蘭?貝格目前的看法30D.羅蘭?貝格的相關方法和案例

47E.下一步的計劃

73

羅蘭貝格的培訓例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略RolandBerger–StrategyConsultants2ThisdocumentwascreatedforA. 萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡.RolandBerger–StrategyConsultants3SHA-4301-200099-02-45A. 萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡.Rolan萬科是一家以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè)主要業(yè)務萬科房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)零售工業(yè)制造在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都等大城市進行房地產(chǎn)業(yè)務開發(fā)，控股18家房產(chǎn)開發(fā)公司主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅在國內(nèi)地產(chǎn)界樹立了“萬科”品牌的精品形象1999年主營業(yè)務收入達19.8億人民幣，占全國住宅市場份額的0.87%控股深圳市萬佳百貨股份公司在深圳以超級市場與傳統(tǒng)百貨相結合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務1999年營業(yè)收入達8.56億元，零售額躍居廣東省首位，占全國市場份額的0.04%控股深圳萬科精品制造有限公司主要生產(chǎn)經(jīng)營禮品、紀念品模型、樣品、工藝品1999年主營業(yè)務收入為0.29億元資料來源：萬科公司；羅蘭貝格分析RolandBerger–StrategyConsultants4萬科是一家以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大核心業(yè)務房地產(chǎn)的快速增長顯示了萬科在這一領域的競爭實力資料來源：萬科公司，中國統(tǒng)計年鑒2000，羅蘭貝格分析其它商業(yè)零售房地產(chǎn)1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主營業(yè)務收入：1997~1999[百萬元]年均增長率RolandBerger–StrategyConsultants5核心業(yè)務房地產(chǎn)的快速增長顯示了萬科在這一領域的競爭實力資料來萬科已經(jīng)成為我國房地產(chǎn)行業(yè)的領先者之一深深房萬科深振業(yè)深長城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠發(fā)展深深房萬科深振業(yè)深長城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠發(fā)展資料來源：中國上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)總額(1999年中期)[百萬元]主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主營收入(1999年中期)[百萬元]RolandBerger–StrategyConsultants6萬科已經(jīng)成為我國房地產(chǎn)行業(yè)的領先者之一深深房萬科深振業(yè)深長城零售業(yè)務在快速發(fā)展，但盈利能力一般萬佳百貨主營業(yè)務收入(1997-1999)[百萬元]萬佳百貨營業(yè)毛利(1997-1999)[百萬元]萬佳百貨營業(yè)毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年凈利潤為2,108萬元，凈利潤率為2.46%，屬行業(yè)中等水平資料來源：萬科股份，羅蘭貝格分析RolandBerger–StrategyConsultants7零售業(yè)務在快速發(fā)展，但盈利能力一般萬佳百貨主營業(yè)務收入(19萬科未來將面臨著改善其主營業(yè)務盈利能力的重要課題深深房萬科中遠發(fā)展深物業(yè)1)稅前利潤 資料來源：中國資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主營業(yè)務利潤率1)：1997~1999[%]與競爭對手相比較，萬科的盈利能力偏低，且呈下滑的趨勢未來的擴張需要考慮盈利水平，通過提高萬科股票的市場吸引力來增強未來的融資能力RolandBerger–StrategyConsultants8萬科未來將面臨著改善其主營業(yè)務盈利能力的重要課題深深房1)在未來的發(fā)展中應該處理好盈利和增長兩個發(fā)展目標的關系盈利能力與增長：1997~1999利潤率1)銷售額增長率行業(yè)平均值行業(yè)平均值陸家嘴深物業(yè)深長城深深房中遠發(fā)展浦東金橋萬科新黃浦深寶安資料來源：中國資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析1)毛利潤提高盈利水平維持或加快增長在增長的同時提高盈利水平RolandBerger–StrategyConsultants9在未來的發(fā)展中應該處理好盈利和增長兩個發(fā)展目標的關系盈利能力萬科還需要提高營運費用的利用效率，從而提高總體的盈利能力營業(yè)費用：1999[萬元]銷售額：1999[萬元]單位營業(yè)費用產(chǎn)生的銷售額[元]萬科深深房深物業(yè)中遠發(fā)展291,23884,916194,24953,285151757123,806資料來源：中國上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析////營運效率比較：1999RolandBerger–StrategyConsultants10萬科還需要提高營運費用的利用效率，從而提高總體的盈利能力營業(yè)價值鏈的優(yōu)化不僅可以提高萬科房地產(chǎn)業(yè)務的盈利能力，而且可以培育未來的競爭優(yōu)勢目前萬科房地產(chǎn)業(yè)務的價值鏈定位評價資源設計建筑營銷裝潢物業(yè)管理土地儲備建材生產(chǎn)概念設計建筑設計環(huán)境設計原材料采購項目管理建筑施工項目驗收廣告策劃營銷計劃銷售客戶管理裝潢設計材料采購裝潢施工物業(yè)管理房屋維修萬科涉足的領域資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析萬科目前在房地產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)上均有不同程度的滲透各個環(huán)節(jié)的盈利能力將最終決定整個房地產(chǎn)業(yè)務的盈利水平，因此必須分析每一個環(huán)節(jié)的利潤貢獻，從而確定改善盈利能力的途徑“萬科房地產(chǎn)業(yè)務未來應該在哪些環(huán)節(jié)上具備自己獨特的競爭優(yōu)勢？”將是未來房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展必須回答的主要問題之一價值鏈上的不同程度滲透在很大程度上決定了營業(yè)的風險和對市場環(huán)境的反應能力RolandBerger–StrategyConsultants11價值鏈的優(yōu)化不僅可以提高萬科房地產(chǎn)業(yè)務的盈利能力，而且可以培萬科目前的主要業(yè)務處于增長率和回報率均較低的區(qū)域，進入新的領域是業(yè)務組合優(yōu)化的可能途徑=1000億人民幣煙草加工證券公司醫(yī)藥制造非金屬礦制品商業(yè)銀行房地產(chǎn)金屬加工有色金屬加工環(huán)保軟件信息服務電子及通信設備制造電信廣告保險硬件旅游行業(yè)回報率10%15%行業(yè)增長率資料來源：中國統(tǒng)計年鑒，中國金融年鑒，中國經(jīng)濟年鑒，中國行業(yè)報告，中國上市公司基本分析，中國旅游統(tǒng)計年鑒，羅蘭?貝格公司分析飯店商業(yè)零售萬科目前所處行業(yè)RolandBerger–StrategyConsultants12萬科目前的主要業(yè)務處于增長率和回報率均較低的區(qū)域，進入新的領B. 萬科需要制定相關的策略以適應快速增長但競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場RolandBerger–StrategyConsultants13SHA-4301-200099-02-45B. 萬科需要制定相關的策略以適應快速增長但競爭日益激烈的房中國房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢住宅市場將仍然作為未來中國房地產(chǎn)市場增長的主要推動力，城市中高檔住宅市場有較大的發(fā)展?jié)摿χ袊康禺a(chǎn)市場將保持以接近8%的速度增長住宅市場是房地產(chǎn)市場增長的主要來源，城市中高檔住宅有較大的發(fā)展?jié)摿ψ≌南M正從“以集團購買為主導”向“以個人購買為主導”轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)業(yè)本身的特征和市場存在的制約因素是市場一體化的主要阻礙因素隨著更多房地產(chǎn)企業(yè)實行“異地擴張”戰(zhàn)略，房地產(chǎn)市場的競爭日益激烈RolandBerger–StrategyConsultants14中國房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢住宅市場將仍然作為未來中國在未來5年中，中國固定資產(chǎn)投資將以年均8%的速度增長，其中60%以上將投入于建設工程固定資產(chǎn)投資的增長：1995~2004[10億元]固定資產(chǎn)投資的結構(1999)[10億元]資料來源:中國統(tǒng)計年鑒，專家訪談，羅蘭貝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6設備采購建設工程及安裝其它705.3合計:2985.3RolandBerger–StrategyConsultants15在未來5年中，中國固定資產(chǎn)投資將以年均8%的速度增長，其中6住宅市場是中國房地產(chǎn)市場的主導，其中城市住宅是房地產(chǎn)市場增長的主要驅(qū)動力房產(chǎn)供應量：1995~2000[億平方米]城市住宅是過去房地產(chǎn)市場增長的主要來源，隨著中國的城市化進程和經(jīng)濟的發(fā)展，城市住宅將仍然是增長的主要驅(qū)動力農(nóng)村住宅的供應量增長主要受農(nóng)民收入的限制而較為緩慢非住宅市場增長緩慢，市場基本處于供過于求的局面，新一輪的高增長的到來將仍然需要比較長的時間，中國加入WTO將加速這一進程房產(chǎn)供應量的趨勢+6.5%p.a.城市住宅農(nóng)村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)資料來源:2000年中國統(tǒng)計年鑒，中國建筑工業(yè)年報1999，羅蘭貝格分析+8.5%1)專家預測+12.7%+6.0%+3.5%RolandBerger–StrategyConsultants16住宅市場是中國房地產(chǎn)市場的主導，其中城市住宅是房地產(chǎn)市場增長中國的城市化進程將帶動住宅市場的持續(xù)增長...資料來源：中國社科院經(jīng)濟研究所；中國統(tǒng)計年鑒；羅蘭貝格分析中國未來10年的城市化率的變化[%]中國未來10年的新增住宅建設面積[億平方米]RolandBerger–StrategyConsultants17中國的城市化進程將帶動住宅市場的持續(xù)增長...資料來源：中國流動人口的增長流動人口是指在目前中國人口管理體制下長期“人房分離”的人口隨著中國經(jīng)濟結構的變化，我國的人口流動率將進一步上升，對經(jīng)濟的發(fā)展有著積極的促進作用預計到2010年，我國流動人口將從8000萬增長到1.5億，每年需開發(fā)建設3000萬平方米以上的相應房屋才能滿足需要消費結構的變化消費支出大幅度提高，恩格爾系數(shù)明顯下降，居住占消費支出的比例由4.3%上升到9.4%消費重心開始轉(zhuǎn)移，對“住和行”的需求明顯上升，出現(xiàn)大量的二次購房者來改善自身的居住環(huán)境，人均居住面積逐步上升，如果從目前的9.3平方米增加到國家設定的目標：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3億平方米國家政策的引導住宅產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展有很強的誘發(fā)作用，可以帶動建材、冶金、紡織、化工、森工、機械等50多個行業(yè)的發(fā)展，對我國GDP的貢獻達到10%，政府對待住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的態(tài)度是積極和樂觀的取消福利分房，實現(xiàn)貨幣化分房，開放住房二級市場，多下調(diào)存貸利率，以抵押信貸擴大長期住房消費等政策都有利于住宅產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展...同時，流動人口增長，消費結構的變化和國家政策的引導都將刺激住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展RolandBerger–StrategyConsultants18流動人口的流動人口是指在目前中國人口管理體制下長期“人房分離中國政府“通過全面啟動個人消費，將住宅建設培育成新的經(jīng)濟增長點”的經(jīng)濟政策將促進住宅市場的發(fā)展全面推進住宅貨幣化分配，通過住房補貼的發(fā)放，提高個人買房的支付能力，促進個人買房針對企業(yè)，實行企業(yè)住宅分配貨幣化，消除福利化分房現(xiàn)象對現(xiàn)有公房采取加快出售，逐步提租，回收資金的政策，促進住房體制的轉(zhuǎn)換開放住宅二級市場，簡化有關程序促進二級市場的發(fā)展，同時規(guī)范中介市場，促進存量住房的流通鼓勵社會開展多種住房消費服務，包括價格評估、信息咨詢、買賣中介、租息介紹、置業(yè)擔保等多項服務完善住宅金融體系建設，提高公積金個人住房貸款的發(fā)放力度規(guī)范物業(yè)管理，實行物業(yè)管理的招投標制，同時規(guī)范收費，提供質(zhì)價相符的服務起草《住宅法》，規(guī)范住宅的生產(chǎn)、流通、消費環(huán)節(jié)，保障購房者的占有權、處置權、經(jīng)營權、收益權轉(zhuǎn)換政府角色，把直接管理和干預轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^經(jīng)濟手段來間接調(diào)控的市場調(diào)控體系，建立適合我國的住房金融制度和住房財稅制度資料來源：國家建設部房地產(chǎn)業(yè)司RolandBerger–StrategyConsultants19中國政府“通過全面啟動個人消費，將住宅建設培育成新的經(jīng)濟增長高檔住宅市場在過去5年中顯示出穩(wěn)定增長的勢頭，廣東、北京和上海是主要的市場別墅，高檔公寓的銷售增長1)[百萬平方米]高檔住宅市場的組成(1999)[百萬平方米]1)高檔住宅定義為1999年的價格高于4500元/平方米廣東其它上海北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%總計:4.36RolandBerger–StrategyConsultants20高檔住宅市場在過去5年中顯示出穩(wěn)定增長的勢頭，廣東、北京和上越來越多的家庭進入高收入階層將帶動中高檔住宅需求的增長居民家庭月收入結構分類1)[元]3000-5000<3000概括在中國最大的三個城市，超過130萬個的家庭月收入超過8000元5000-80008000-10000>1000011.394.914.192.291.31資料來源：中國商業(yè)報告庫，羅蘭貝格分析上海北京廣州總計高收入家庭家庭總戶數(shù)[百萬]1)僅計算北京、上海和廣州三個城市RolandBerger–StrategyConsultants21越來越多的家庭進入高收入階層將帶動中高檔住宅需求的增長居民家越來越多的開發(fā)商進入中高檔住宅開發(fā)市場，將使這一細分市場競爭更加激烈住宅開發(fā)市場發(fā)展趨勢重慶市房地產(chǎn)開發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費觀念有了根本轉(zhuǎn)變。居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境、戶型、生活配套等，對商品房的需求品味提高金融機構對住房消費支持力度的不斷增加，促進了住房市場的發(fā)展，特別是使普通收入居民購買中高檔住宅成為可能重慶市較有實力的房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進入此市場的角逐，例如：協(xié)信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達物業(yè)等重慶市住宅開發(fā)市場細分[萬平方米]豪宅454500中高檔住宅普通商品房安居資料來源：羅蘭?貝格訪談以重慶市場為例RolandBerger–StrategyConsultants22越來越多的開發(fā)商進入中高檔住宅開發(fā)市場，將使這一細分市場競爭中國房地產(chǎn)市場的消費形態(tài)正從以“集團購買”為導向向以“個人購買”為導向轉(zhuǎn)換金融政策取消了長期以來的對房地產(chǎn)開發(fā)建設貸款規(guī)模的嚴格限制，增加了經(jīng)濟適用房建設貸款，擴大住宅消費信貸的范圍房地產(chǎn)業(yè)過去對金融服務的要求以投資信貸為主，轉(zhuǎn)向更多地依靠住房信貸供需關系房地產(chǎn)市場逐步由過去的賣方市場向買方市場過渡，房地產(chǎn)商主要面臨價格和質(zhì)量的競爭商品房的價值由于集團購買力的退出和經(jīng)濟適用房的上市，其上揚的動力明顯不足競爭方式集團購買為主體的時代，房地產(chǎn)商之間的競爭主要取決于個人的關系和特殊的政策支持面對以個人為主體的市場，房地產(chǎn)商之間的競爭完全以消費者為導向購買主體隨著住房改革制度的展開，集團購買力逐步減弱和退出市場個人購買逐步成為住宅市場的主要購買對象RolandBerger–StrategyConsultants23中國房地產(chǎn)市場的消費形態(tài)正從以“集團購買”為導向向以“個人購房地產(chǎn)行業(yè)具有高風險和高收益并存的特點，吸引了大量資本的流入因而市場競爭具有更大的不確定性進入壁壘低房地產(chǎn)行業(yè)普遍采取預售樓花的形式，啟動資金的要求并不是很高，基本上3000萬人民幣即可以啟動一個房地產(chǎn)項目，因此也吸引了大量資本的投入，造成產(chǎn)業(yè)集中度低和許多不規(guī)范、不合法的現(xiàn)象發(fā)生融資要求高由于房地產(chǎn)項目投資較大，而且收益率較高，運用銀行的貸款是非常重要的，尤其運作多個項目時，資金壓力更大，建立完善的融資渠道和體系是許多房地產(chǎn)公司努力的目標高收益目前住宅可以分為安居房、經(jīng)濟適用房、精品住宅、豪宅等等，很多企業(yè)重點在經(jīng)濟適應房和精品住宅等細分市場發(fā)展，稅后利潤可以超過20%，甚至更高，自有資金投資回報率可以超過100%。風險高由于周期長，當樓盤開始銷售時，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，風險很大，因此速度對于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要由于房地產(chǎn)項目投資巨大，而且很多企業(yè)采用滾動開發(fā)的方式，一個項目失敗有可能導致整個公司的危機周期長房地產(chǎn)開發(fā)商買進地塊后，往往是分期開發(fā)，時間跨度很長一個樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度綜合要求高房地產(chǎn)行業(yè)與建筑、建材、裝潢、機電等許多行業(yè)具有緊密聯(lián)系，要運用到美學、建筑學、工程管理、項目管理、經(jīng)濟分析預測、營銷等等多門類的學科，同時還面臨著非常復雜的政府環(huán)境和眾多主管部門，對房地產(chǎn)企業(yè)的綜合要求很高地域性強住宅產(chǎn)品具有很強的地域性，和每個地方的風土人情、經(jīng)濟水平、宏觀環(huán)境、消費結構、文化傳統(tǒng)等密切相關，每個地區(qū)市場都有很大的差異，對于房地產(chǎn)企業(yè)的異地擴張，很難找到標準化的模式。RolandBerger–StrategyConsultants24房地產(chǎn)行業(yè)具有高風險和高收益并存的特點，吸引了大量資本的流入中國住宅市場的發(fā)展仍然存在許多制約因素土地市場不健全、供給不足各個城市的建設缺乏規(guī)劃和土地法制不健全造成了土地市場不健全、不規(guī)范商品住宅價格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力政府部分不合理攤派，各種稅收過高，“灰色成本”是造成房價居高不下的重要原因住房投資結構不合理大量資金沉淀在高檔物業(yè)、非大眾化的別墅上，同時所有政策都在鼓勵修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意開發(fā)供出租的普通住宅住宅供給的制約因素收入預期不確定和消費傾向下降城鎮(zhèn)居民人均可支配的收入的增長為6.5%，低于人均GDP的增長，醫(yī)療、教育等方面的制度改革都降低了居民的消費預期住房產(chǎn)權制度的不健全現(xiàn)有的制度，使消費者辦理房產(chǎn)證十分繁鎖，而且住房交易體系也過于復雜和缺乏規(guī)范化與住宅消費相關的金融服務不健全住宅金融風險防范機制不健全、服務落后，個人信用制度不健全、規(guī)范化、社會化的抵押擔保保險不健全住宅需求的制約因素住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目前中國空置的商品房已經(jīng)達到8700平方米RolandBerger–StrategyConsultants25中國住宅市場的發(fā)展仍然存在許多制約因素土地市場不健全、供給不中國目前的房地產(chǎn)企業(yè)還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，全國超過2萬家的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，存在“小而散”的局面中國目前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分類(1999)中國的房地產(chǎn)開發(fā)投資結構(1999)[億元]資料來源:中國統(tǒng)計年鑒；羅蘭貝格分析合計:24,200個合計:2985.3二級資質(zhì)一級資質(zhì)三級資質(zhì)和無等級Back-upRolandBerger–StrategyConsultants26中國目前的房地產(chǎn)企業(yè)還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，全國超過2萬家的房地各種類型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展加劇了市場的競爭為滿足國家需要，大部分產(chǎn)品為安居房有部分產(chǎn)品為定位高檔的產(chǎn)品（中海外）主要覆蓋某一主要城市同時對其它主要城市有部分滲透開發(fā)量非常大，每年開發(fā)量達到數(shù)百萬平方米價格主要為集中在中低檔（精品房除外）北京城建總公司北京開發(fā)總公司中國海外絕大部分產(chǎn)品定位在中高檔市場，以精品住宅為主少數(shù)產(chǎn)品定位于中低檔市場主要集中在某一主要城市部分企業(yè)對全國主要大城市有大規(guī)模的擴張開發(fā)量較大，一般每年超過40萬平方米價格主要集中在中高檔，高價位產(chǎn)品居多深圳萬科碧桂園金地集團奧林匹克花園北京萬通北京華遠主要定位于中高檔市場部分產(chǎn)品為經(jīng)濟適用房主要局限于本地市場每年開發(fā)量在15萬-40萬之間價格主要定位于當?shù)厥袌龅闹懈邫n成都西南交大河南建業(yè)重慶渝海一般定位于中低檔市場定位較為靈活，主要標準為能否獲取利潤和得到機會主要局限與本地市場許多企業(yè)處于虧損邊緣，無力開拓外地市場一般而言，開發(fā)量較小。每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性價格隨意性大產(chǎn)品定位市場覆蓋競爭特點代表企業(yè)大型國有或中資控股企業(yè)具有全國性影響的企業(yè)地方性的領導企業(yè)地方性的其它企業(yè)RolandBerger–StrategyConsultants27各種類型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展加劇了市場的競爭為滿足國家需要，大部可以充分利用其它城市的土地資源塑造自身全國性的品牌形象，充分發(fā)揮企業(yè)自身在品牌、營銷、項目管理、工程建設、企化等方面的優(yōu)勢充分吸收和利用不同地域的各種人才，實現(xiàn)管理團隊

本地化獲得更加廣泛的市場空間和消費群體實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模的高速擴張面對差異化的市場和完全不同的競爭環(huán)境，項目能否成功存在較大的不確定性面臨著地方保護主義和地方性的競爭壁壘，企業(yè)需要建立有效的公共關系資源網(wǎng)絡以前的成功經(jīng)驗不一定適用或者無法有效的移植。管理團隊的本地化有可能不成功，最終導致項目的失敗異地項目公司存在失控的可能性如何保持在不同地區(qū)市場品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品品質(zhì)和定為等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并且能夠適應當?shù)厥袌鲰樌麑崿F(xiàn)銷售。挑戰(zhàn)機會土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實力和全國影響的企業(yè)除了籌集資金進行土地儲備以外，還選擇了進行異地擴張RolandBerger–StrategyConsultants28可以充分利用其它城市的土地資源面對差異化的市場和完全不同的競隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，競爭日益激烈，許多地方性的、處于領導地位的房地產(chǎn)企業(yè)需要制定新的競爭戰(zhàn)略地方領導企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略異地擴張戰(zhàn)略許多地方性的房地產(chǎn)領導企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具有一定的積累，面對本地市場競爭日益激烈和強大的外來競爭者，進行異地擴張，選擇合適的市場，可以有效地避免本地市場的殘酷競爭和提高企業(yè)資源

的利用效率。進行異地擴張，有可能實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)

和規(guī)模在較短時期內(nèi)的高速增長，

從而增強企業(yè)抗拒市場風險的能力，

成為具有全國性影響的企業(yè)，進入

房地產(chǎn)行業(yè)的全國領先集團固守戰(zhàn)略充分利用企業(yè)在當?shù)厥袌龆嗄杲?jīng)營的優(yōu)勢，投入較多的資金進行土地儲備，確保企業(yè)在未來3-5年內(nèi)可以在本地市場保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場地位，也增強與外來競爭者進行對抗的籌碼。整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標，進一步增強企業(yè)在當?shù)厥袌龅母偁幍匚?，主動適應更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭

的主動權聯(lián)盟戰(zhàn)略利用企業(yè)熟悉本地市場和公關、政府等方面的優(yōu)勢，與先進的企業(yè)或者強大的外來競爭者結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結果RolandBerger–StrategyConsultants29隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，競爭日益激烈，許多地方性的、處于領導地C. 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關鍵問題

-羅蘭?貝格目前的看法RolandBerger–StrategyConsultants30SHA-4301-200099-02-45C. 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關鍵問題

-羅蘭?萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標作為指導并圍繞相應的目標解決幾個關鍵的問題如何調(diào)整優(yōu)勢和管理業(yè)務組合(Portfoliomanagement)?1各項業(yè)務應該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略(competitivestrategy)以獲得競爭優(yōu)勢？2企業(yè)組織結構和管理體系如何適應戰(zhàn)略的調(diào)整？3應該采取什么措施以把握網(wǎng)絡科技的發(fā)展所帶來的機遇(供應鏈優(yōu)化，supplychainoptimization)?4戰(zhàn)略目標增長或盈利RolandBerger–StrategyConsultants31萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標作為指導并圍繞相應的目標解可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標作為指導時間規(guī)?，F(xiàn)在的萬科高科技企業(yè)多元化企業(yè)房地產(chǎn)的領先者.....愿景(Vision)5年以后萬科應該是一個什么樣的企業(yè)？應該從事哪些業(yè)務領域？市場競爭地位？發(fā)展方向？戰(zhàn)略目標萬科未來應該追求什么樣的戰(zhàn)略目標：以增長為導向的目標？以盈利為導向的目標？2005年的萬科RolandBerger–StrategyConsultants32可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標業(yè)務組合優(yōu)化和管理：萬科應該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務組合現(xiàn)有的業(yè)務組合如何優(yōu)化......是否應該進入新的業(yè)務領域高低低高萬科的競爭能力行業(yè)增長潛力優(yōu)化措施：擴張收縮維持退出工藝品房地產(chǎn)高低低高行業(yè)利潤水平行業(yè)增長潛力應該如何選擇新的業(yè)務領域：高盈利高增長高盈利低增長零售低盈利高增長代表銷售額1RolandBerger–StrategyConsultants33業(yè)務組合優(yōu)化和管理：萬科應該從為股東創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃流程月度/季度包括業(yè)務B業(yè)務C業(yè)務A目標+%0100銷售額稅前利潤資產(chǎn)資本回報率投資凈現(xiàn)金流，等市場數(shù)據(jù)競爭信息內(nèi)部數(shù)據(jù)客戶的信息，等戰(zhàn)略項目包括A例如：采購B2B平臺投資時間安排實現(xiàn)程度戰(zhàn)略業(yè)務包括B目標月累計銷售額稅前利潤資產(chǎn)資本回報率投資凈現(xiàn)金流，等同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)RolandBerger–StrategyConsultants34戰(zhàn)略規(guī)劃流程月度/季度包括業(yè)務B業(yè)務C業(yè)務A目標+競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略選擇價值鏈戰(zhàn)略產(chǎn)品/市場組合和發(fā)展路徑競爭優(yōu)勢目標優(yōu)勢123差異化集中優(yōu)勢成本領先服務成本整個市場細分市場從事的領域資源設計建筑營銷裝潢物業(yè)管理現(xiàn)在的萬科戰(zhàn)略I戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3.....產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場1市場2市場3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場1市場2市場3發(fā)展曲線2RolandBerger–StrategyConsultants35競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務的發(fā)展需要有創(chuàng)新性價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的主要方法客戶管理裝潢設計材料采購裝潢施工物業(yè)管理房屋維修項目管理施工項目驗收廣告策劃營銷計劃銷售資源設計建筑裝潢物業(yè)管理土地儲備建材生產(chǎn)概念設計建筑設計環(huán)境設計原材料采購營銷由于土地交易不規(guī)范，短期內(nèi)，土地的獲取能力是影響企業(yè)競爭力的重要因素從長遠來看，土地交易將日趨規(guī)范、公平、合理大部分房產(chǎn)企業(yè)都將建筑設計與環(huán)境設計外包給專業(yè)公司來做設計環(huán)節(jié)是整個房產(chǎn)開發(fā)過程中的核心部分之一，將越來越被關注、重視我國的建筑工業(yè)已較為成熟，國家已有一系列的規(guī)定來管理建筑工程的施工、質(zhì)量等由于建筑工業(yè)的較低利潤及勞動密集等特點，許多房地產(chǎn)公司均將建筑施工外包給建筑承包商大部分房產(chǎn)商不涉及裝潢業(yè)務可將其作為一種附加的增值服務可成為一種差異化產(chǎn)品的方法較多房產(chǎn)公司的營銷還只是停留在產(chǎn)品推銷階段由工程完工后的產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向工程建設前的企劃定位從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營銷沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，物業(yè)管理已逐漸成為一個單獨的產(chǎn)業(yè)形態(tài)在內(nèi)陸地區(qū)，物業(yè)管理還欠完善在物業(yè)管理作為一個獨立的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與房產(chǎn)開發(fā)的關聯(lián)性將越來越少通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應領域的進入/退出的策略資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析現(xiàn)狀與趨勢以房地產(chǎn)業(yè)務為例房地產(chǎn)業(yè)務的價值鏈戰(zhàn)略RolandBerger–StrategyConsultants36價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的主要方 組織結構調(diào)整:組織結構應該與戰(zhàn)略相匹配業(yè)務類型和戰(zhàn)略主要的成功因素組織結構設計原則ABC單一產(chǎn)品，如：鋼鐵成本領先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗高的能力利用率運營的高效率成本管理流程優(yōu)化職能型組織結構指導型、集中決策高科技，多產(chǎn)品，如：醫(yī)藥技術領先戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)，不斷推陳出新

應用導向、縮短產(chǎn)品上市時間以新品上市流程為中心產(chǎn)品/區(qū)域劃分的組織結構產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷的項目制運作品牌產(chǎn)品，如：消費品/房地產(chǎn)市場份額最大化戰(zhàn)略品牌領先顧客導向和服務導向以銷售和服務流程為中心客戶/市場劃分的組織結構關鍵客戶管理3RolandBerger–StrategyConsultants37 組織結構調(diào)整:組織結構應該與戰(zhàn)略相匹配業(yè)務類型和戰(zhàn)略主要組織結構設計應該結合房地產(chǎn)業(yè)務的運作方式單項目運作一段時間內(nèi)公司主要精力集中在一個項目上一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā)在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目多項目運作描述公司同時開發(fā)和運作多個房地產(chǎn)項目各個項目處于不同的區(qū)域市場各個項目的運作并行獨立，自成體系組織結構相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在更多強調(diào)自主開發(fā)各項職能的工作方向明確簡單（單一項目）特點除了常規(guī)的公司組織結構，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部更多強調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會各個項目組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展重慶龍湖例子北京萬通中宏天RolandBerger–StrategyConsultants38組織結構設計應該結合房地產(chǎn)業(yè)務的運作方式單項目運作一段時間內(nèi)萬科應該建立適應多項目運作的組織結構單項目運作的優(yōu)缺點多項目運作的優(yōu)缺點管理成本相對較高資金壓力大風險以累計的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對開發(fā)商組織結構的要求高(混合型或矩陣型組織結構)對土地獲得的要求高(在逐步成熟的市場中,獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難)

發(fā)展速度相對較慢一次性風險集中

滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對一次性大面積土地獲得的要求相對較低在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴張更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場(重慶)在細分市場競爭過度時,更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風險品牌延續(xù)效應高小區(qū)容易形成規(guī)模效應資金壓力相對較小開發(fā)商的組織結構設置可以相對簡單(功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理RolandBerger–StrategyConsultants39萬科應該建立適應多項目運作的組織結構單項目運作的優(yōu)缺點多項目萬通集團采用多項目運作的方式：由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣，同時操作多個項目萬通的組織結構和特點董事會領導下的項目經(jīng)理負責制公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位公司對項目實行預算管理內(nèi)部實行分級審批制度實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員，向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員確定專門人員進行市場研究優(yōu)勢對市場風險和政策把握準確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材集體決策降低公司的決策風險合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險劣勢決策時間長管理成本相對較高案例分析：北京萬通RolandBerger–StrategyConsultants40萬通集團采用多項目運作的方式：由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化創(chuàng)造萬通的社會形象，給員工高工資和高福利(員

工培訓、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等)充分創(chuàng)造機會，讓每個人

表現(xiàn)自己的才能

(研討會、內(nèi)部網(wǎng)、論壇)民主化的管理和決策方式鼓勵個人職業(yè)生涯的

發(fā)展和管理活動

(寬容的態(tài)度對待辭職人員)多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬通的企業(yè)文化：

尊重個人差異和民主化管理萬通集團的企業(yè)文化案例分析：北京萬通RolandBerger–StrategyConsultants41萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化創(chuàng)造萬通的社會萬通集團建立了合理的運作多項目的管理模式是其最重要的成功要素之一對市場風險和政策的準確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才強大的市場研究和企劃能力合理的法人治理結構、運作模式和清晰的部門職能分配相對合理的薪酬體系和激勵體系案例分析：北京萬通RolandBerger–StrategyConsultants42萬通集團建立了合理的運作多項目的管理模式是其最重要的成功要素中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團隊，各位副總經(jīng)理率領下屬部門承擔不同的職責，保證開發(fā)的項目按部就班地完成參與人員及部門房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈項目選擇與定位投入/資方案產(chǎn)品設計報建建筑施工銷售售后服務物業(yè)管理總經(jīng)理業(yè)務管理副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理產(chǎn)品設計副總經(jīng)理物業(yè)公司售后服務部銷售部工程部采購部開發(fā)部產(chǎn)品設計部財務部案例分析：中鴻天RolandBerger–StrategyConsultants43中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團隊，各位副中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進市場競爭機制，充分調(diào)動各部門的積極性中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運作模式項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹決定公司設立三個副總經(jīng)理，分別負責財務、產(chǎn)品設計、和業(yè)務管理，三個副總經(jīng)理各負其責內(nèi)部充分引入市場競爭機制，公司內(nèi)部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位項目的策劃由高層領導共同決定，然后外包銷售部除核心人員為公司職員，其它都為外聘，項目結束后即解散售后服務部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等優(yōu)勢內(nèi)部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清晰、市場反應快對市場和政策把握準確劣勢總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風險大需要一批高素質(zhì)管理人材案例分析：中鴻天RolandBerger–StrategyConsultants44中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進市場競爭機制，充分調(diào)動各部中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運作模式是它成功的重要因素潘石屹個人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質(zhì)和團結的專家型高層管理團隊公司內(nèi)部的市場競爭機制充分把握市場的趨勢，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位產(chǎn)品的創(chuàng)新案例分析：中鴻天RolandBerger–StrategyConsultants45中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運作模式是它成功的重要因 利用電子商務優(yōu)化供應鏈：萬科應該利用電子商務來提高運作效率和降低成本4研發(fā)/設計利用電子商務實現(xiàn)客戶導向的設計一對一一對多針對具體的需要使得設計更具可行性，降低風險采購電子采購平臺降低采購成本簡化流程提高效率提高采購質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟項目管理集成的項目管理多地區(qū)、多項目的管理提高管理效率營銷/銷售創(chuàng)新的溝通渠道新的營銷手段新的銷售渠道快速反應客戶管理創(chuàng)新的客戶關系管理系統(tǒng)信息/需求的搜集快速顧客反應(ECR)長期的客戶關系RolandBerger–StrategyConsultants46 利用電子商務優(yōu)化供應鏈：萬科應該利用電子商務來提高運作效率D. 羅蘭?貝格的相關方法和案例RolandBerger–StrategyConsultants47SHA-4301-200099-02-45D. 羅蘭?貝格的相關方法和案例RolandBerge企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃公司戰(zhàn)略“公司應進入哪些業(yè)務領域？”業(yè)務組合管理“公司應該如何發(fā)展和管理某項業(yè)務？”產(chǎn)品/服務競爭戰(zhàn)略“針對某個目標市場分區(qū)，公司應如何進行操作？”1RolandBerger–StrategyConsultants48企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務組合，即回答“公司應該進入哪些領域？”這一問題高中低低中高企業(yè)競爭優(yōu)勢增長尋求壟斷最大限度投資確定增長分區(qū)大量投資在其它分區(qū)保持市場地位保持總體地位獲取利潤投資以保持市場地位通過市場細分發(fā)掘潛力確定弱點發(fā)揮優(yōu)勢確定可供增長的市場分區(qū)專門化有選擇的投資優(yōu)化產(chǎn)品線最大限度減少投資伺機撤出投資專門化尋找縫隙市場考慮退出承認行業(yè)領導者的領袖地位襲擊競爭對手的盈利部分確定時間退出市場市場吸引力業(yè)務組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具例子專門化尋找縫隙市場考慮并/購RolandBerger–StrategyConsultants49制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務組合，即回答“公司公司層面的價值創(chuàng)造業(yè)務組合管理：公司愿景驅(qū)動通過：提供資本規(guī)劃和預算確定管理規(guī)則

來創(chuàng)造價值例子：并購快速成長的企業(yè)其次，公司必須通過管理業(yè)務組合來為股東創(chuàng)造價值共享技能：資質(zhì)導向通過：各種專有知識的轉(zhuǎn)移特殊技能的轉(zhuǎn)移把專有的知識/技能注入新的企業(yè)

來創(chuàng)造價值例子：識別采購上存在的協(xié)同，并加以利用重組：財務驅(qū)動通過：對業(yè)績較差的公司或業(yè)務單元進行重組

來創(chuàng)造價值例子：深入某一業(yè)務單元的具體操作，通過重組降低成本共享活動：資產(chǎn)導向通過：各個業(yè)務單元之間共享一些主要的職能活動(如：共同開發(fā)、聯(lián)合物流)

來創(chuàng)造價值例子：建立共享的營銷平臺對業(yè)務單元之間的協(xié)作的要求低對業(yè)務單元之間的協(xié)作的要求高RolandBerger–StrategyConsultants50公司層面的價值創(chuàng)造業(yè)務組合管理：公司愿景驅(qū)動其次，公司必須通對于某一個具體的業(yè)務，可以通過兩種最基本的方法來增加其價值增加營運現(xiàn)金流降低資本成本資料來源：羅蘭?貝格公司加快銷售額增長提高營運毛利降低稅收負擔降低流動資產(chǎn)降低固定資產(chǎn)計算的基礎創(chuàng)造價值的途徑前年的銷售額X(1+增長率)X營運毛利X(1-所得稅稅率)-[現(xiàn)有的資產(chǎn)+固定資產(chǎn)]計算的基礎創(chuàng)造價值的途徑優(yōu)化資本結構負債X負債利率

+

權益X權益成本率RolandBerger–StrategyConsultants51對于某一個具體的業(yè)務，可以通過兩種最基本的方法來增加其價值增產(chǎn)品/服務戰(zhàn)略的核心是選擇恰當?shù)慕M合...產(chǎn)品/服務基于現(xiàn)有業(yè)務/產(chǎn)品

開發(fā)新的市場市場/客戶市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略老老新新開拓主營業(yè)務/產(chǎn)品全新的產(chǎn)品/業(yè)務

打入全新的市場開發(fā)與主營業(yè)務相關度

較高的產(chǎn)品/業(yè)務

(增加附加值)?產(chǎn)品/服務戰(zhàn)略RolandBerger–StrategyConsultants52產(chǎn)品/服務戰(zhàn)略的核心是選擇恰當?shù)慕M合...產(chǎn)品/服務基于現(xiàn)有…和發(fā)展路徑ABCDI型戰(zhàn)略ABCDL型戰(zhàn)略ABCDZ型戰(zhàn)略ABCD有很多障礙ABCD缺乏組織ABCD很少采用推薦不推薦RolandBerger–StrategyConsultants53…和發(fā)展路徑ABCDI型戰(zhàn)略ABCDL型戰(zhàn)略ABCDZ型羅蘭?貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應的反饋和綜合機制，使得其結果具有創(chuàng)新性和可操作性企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關前提條件制定戰(zhàn)略評估與篩選敏感性因素財務評價制定行動方案制定預算計劃制定業(yè)務計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃/預算戰(zhàn)略實施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施發(fā)展戰(zhàn)略項目方法舉例RolandBerger–StrategyConsultants54羅蘭?貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應的反饋和五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩個層面新型貿(mào)易為主業(yè)：增值服務提供商適度多元化：“不作第一，就作唯一”進軍電子商務：新的業(yè)務和商業(yè)模式五礦集團發(fā)展戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略貿(mào)易為主業(yè)，但必須是新型的貿(mào)易商鞏固核心產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務，逐步摒棄沒有競爭力的產(chǎn)品圍繞核心產(chǎn)品提供增值的服務，進行供應鏈的縱向滲透聚焦于核心的客戶群收縮原有多元化的戰(zhàn)線，把資源集中于幾個市場剛剛啟動、高增長，進入壁壘較低，風險也較低的領域新領域的選擇結合了原有的基礎和能力所選領域的成功要素分析以及相關的進入和發(fā)展策略主要業(yè)務進軍電子商務的可行性分析和戰(zhàn)略定位創(chuàng)新的商業(yè)模式電子商務業(yè)務的經(jīng)營和管理項目案例RolandBerger–StrategyConsultants55五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩個層面新型貿(mào)易為主傳統(tǒng)的貿(mào)易商應該把戰(zhàn)略定位從目前的“簡單貿(mào)易商”轉(zhuǎn)為將來的“以客戶為導向，提供增值服務的中間商”…一個傳統(tǒng)的進出口貿(mào)易商…一個以客戶為導向，提供增值服務的中間商貿(mào)易現(xiàn)在的五礦將來的五礦其他融資運輸客戶分銷信息服務技術支持深加工物流/倉儲解決方案等(咨詢)采購項目案例RolandBerger–StrategyConsultants56傳統(tǒng)的貿(mào)易商應該把戰(zhàn)略定位從目前的“簡單貿(mào)易商”轉(zhuǎn)為將來的“一個領先的金屬品和原材料的采購商和分銷商必須具備五個方面的特征領先的金屬品和原材料的采購商和分銷商擁有完善的“服務中心”網(wǎng)絡，具備強大的采購功能和分銷功能(采購商+加工服務商+分銷商)滲透流通價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)良好的供應鏈管理客戶、市場導向的運作機制和組織形式在目標細分市場占據(jù)10%或以上的市場份額高效的、信息化的業(yè)務流程項目案例RolandBerger–StrategyConsultants57一個領先的金屬品和原材料的采購商和分銷商必須具備五個方面的特企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結構(1)簡單組織松散不規(guī)范領導危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(3)事業(yè)部型組織授權、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型2RolandBerger–StrategyConsultants58企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組組織結構設計的目的是提高企業(yè)的運作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施資料來源：羅蘭?貝格組織變革的沖突因素和目標作為競爭比較因素的成本，質(zhì)量和時間對全球市場影響技術進步產(chǎn)品生命周期和市場周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競爭/成本壓力對資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術產(chǎn)品和市場多樣化復雜結構組織規(guī)模業(yè)務多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動分工管理層次太多員工單位銷售員工地區(qū)內(nèi)部因素外部因素增加靈活性增強創(chuàng)新能力提高合作能力核心競爭力管理組織變革目標：RolandBerger–StrategyConsultants59組織結構設計的目的是提高企業(yè)的運作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順組織結構的設計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務組合經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標政治與法律架構社會文化背景管理風格/理念市場/業(yè)務特征現(xiàn)有的技術和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務規(guī)模組織機構設計RolandBerger–StrategyConsultants60組織結構的設計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務組合經(jīng)濟環(huán)不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結構的要求相差很大可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大例子增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡樓宇業(yè)主建筑師不動產(chǎn)業(yè)主當?shù)貥I(yè)務當?shù)厥袌龅闹R當?shù)爻邪痰牧私猱a(chǎn)品/服務單一，差異化空間狹小成熟市場有限種類的成本類型為主資料來源：羅蘭?貝格…原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型充分把握成本優(yōu)勢通過合理化分析提高效率細分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責任細分區(qū)域責任目標小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權管理使用責任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟規(guī)模范圍效應觀察集權管理成本管理強調(diào)效率全球化趨勢標準化RolandBerger–StrategyConsultants61不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結構的要求相差很大可獲得競企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結構要求發(fā)展戰(zhàn)略導向組織要求組織結構的戰(zhàn)略性決定因素例子通過多樣化分散風險(互相購買/互相參股)對變化要求作出快速反應國際定位/全球化聯(lián)盟效應，協(xié)同效應(規(guī)模、資源共享)收購和參股管理的組織整合

縮短信息及溝通途徑國內(nèi)業(yè)務活動的整合同樣或相似部門的加入/合并資料來源：羅蘭?貝格RolandBerger–StrategyConsultants62企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結構要求發(fā)展戰(zhàn)現(xiàn)有組織的自我改進能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結構的發(fā)展組織自我發(fā)展能力現(xiàn)有組織管理體系公司文化組織結構的其他決定性因素例子管理能力/控制能力獨立優(yōu)化的機制(如成功的責任)企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性強項

組織/機制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化弱項：

絕對有必要性改變公司哲學董事會/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來組織框架RolandBerger–StrategyConsultants63現(xiàn)有組織的自我改進能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結構的發(fā)展組在豐富項目經(jīng)驗的基礎上，羅蘭?貝格形成了一整套組織結構設計的項目方法階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析銷售分析財務/成本分析研究開發(fā)能力評價組織結構和管理體系分析內(nèi)部資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務的發(fā)展目標資源需求分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略評估8總部主要管理體系和流程人力資源財務管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績效評估和激勵體系1)不包括在本項目建議書內(nèi)，將在第三階段結束時商定2項目啟動第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估第二階段組織結構和職責界定第三階段

管理體系設計第四階段1)：

實施支持(備選)167集團管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、集團母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結構設計各部門的職責界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結構設和職能設計核心子公司組織結構5組織實施支持關鍵業(yè)務流程重整新集團管理模式對子公司的要求核心子公司組織結構設計項目目標和內(nèi)容細化項目工作組及其分工詳細的項目執(zhí)行計劃和進度可操作的行動計劃例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內(nèi)容RolandBerger–StrategyConsultants64在豐富項目經(jīng)驗的基礎上，羅蘭?貝格形成了一整套組織結構設計的戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策高層決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)如：貿(mào)易業(yè)務單元1如：有色金屬業(yè)務單元2如：電子商務業(yè)務單元3如：保險業(yè)務單元4控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構財務公司資金融通和運用集團職能層財務部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務部人力資源部法律部綜合部財務性投資的運作和管理業(yè)務單元5控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構總裁辦公室項目案例RolandBerger–StrategyConsultants65戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策高層新的組織結構選擇主要基于六個主要的標準新的貼近客戶、關鍵客戶導向效率高、運作成本低提高參與第三方業(yè)務的可行性提高在整個運作流程的靈活性和反應能力提高結果和業(yè)績的透明度，作為人力資源評價的基礎精簡、具有可控性的部門項目案例組織結構RolandBerger–StrategyConsultants66新的組織結構選擇主要基于六個主要的標準新的貼近客戶、關鍵客效電子商務戰(zhàn)略：電子商務通過一種創(chuàng)新的商務模式來營造新的競爭力競爭環(huán)境電子采購縮短采購周期成本效率和節(jié)約全球性采購確保高彈性戰(zhàn)略功能在沒有降低集中購買帶來效果前提下，分散采購決策權管理越來越復雜的采購在所有領域都有價格戰(zhàn)客戶和供應基地的全球化JIT、建指令、等候指令、大量的用戶觀點縮短周期以提高彈性和縮短反應時間采購需求3以電子采購為例RolandBerger–StrategyConsultants67電子商務戰(zhàn)略：電子商務通過一種創(chuàng)新的商務模式電子采購意味著通過使用信息技術把一種新的采購管理方式和重新設計采購的方式引入到企業(yè)管理中定義電子采購是一種利用信息技術特別是Internet技術，引進并保證一個高效率的采購流程得以實施電子采購系統(tǒng)電子采購管理過程買方產(chǎn)品選擇提出申請批準周期傳給供應商供應商財務處理裝載貨物ERP系統(tǒng)接收途徑把定單采購需求分析

商品的種類、數(shù)量、價值、

復雜性、質(zhì)量步驟1監(jiān)測評價和初選供應商2采購流程構模并構選框架3控制7執(zhí)行整合(IT)6組織結構/授權5結構框架和購買規(guī)劃

(采購管理)4RolandBerger–StrategyConsultants68電子采購意味著通過使用信息技術把一種新的采購管理方式和重新設電子采購的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購周期和增強戰(zhàn)略采購功能電子采購的優(yōu)點1243由于價格透明度提高，容易比較各店情況辨識新供應商與全球供應商接觸采購力量自動集中較少單獨購買自動處理尋求所需商品容易并快捷通過直接的分散化采購和預談判率縮短業(yè)務流程使采購者自己以更為長期的戰(zhàn)略價值為目標而工作(質(zhì)量和供應商基礎管理)對費用、庫存2自動報告和皚皚系統(tǒng)的控制更為完善處理成本降低降低商品成本增加戰(zhàn)略價值縮短周期采購流程的自動化和數(shù)字化處理降低了日常操作處理和聯(lián)系的成本和人員出錯成本減少作業(yè)環(huán)節(jié)開放式標準(OBI)不會導致整合失敗短期ROI，資金投入較少庫存降低RolandBerger–StrategyConsultants69電子采購的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購周期和增強戰(zhàn)略采購功能羅蘭?貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略(1)步驟方法現(xiàn)行采購機構的

分析和評價采購需求確認和

控制度量電子采購模式確認潛在供應商的市場監(jiān)測結果分析業(yè)務流程、生命周期、商品結構、供應商、IT結構組織結構和職責用基準分析法分析競爭對手/最優(yōu)目標瓶頸和強項的識別(SWOT)初步估計通過電子采購可能帶來的改進和影響按公司的特定需求，辨認合適的電子采購方案按需求組成，建議評估機構現(xiàn)有電子采購過程的基準分析與排序潛在IT合作者的初步監(jiān)測，為電子采購模式提供方案確認公司采購需求(商品結構、周期、集中化程度，特性等)對具有相似需求和特性的商品/作業(yè)流程合并，開發(fā)特殊需求產(chǎn)品目錄，并提前選擇與電子采購相適應的產(chǎn)品集合按采購需求定義目標建立計分卡，以評估處理流程電子采購模式機構/目錄潛在供應商名單采購需求/目標適合電子采購的產(chǎn)品/業(yè)務流程目錄用以采購過程評價的記分卡1234改進需要領域的

目錄和辨認戰(zhàn)略機會現(xiàn)有供應商分析所需供應商的全球性分析，以及可行方案的評估對潛在供應商的全球性分析，以初步定義電子采購模式及需求對企業(yè)潛在/現(xiàn)有的供應商作初步選擇RolandBerger–StrategyConsultants70羅蘭?貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略(1)羅蘭?貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略(2)對電子采購周期根據(jù)初步確定的采購模式和供應商建模界面建模(購買者/供應商、生產(chǎn)、內(nèi)部物流等)內(nèi)部流程的更新設計/重組效益/成本關系估計5合同結構與合作關系管理在建立電子采購的過程中進行人員培訓設立和控制進度內(nèi)部資源通過預算和控制支持項目支持8重新設立采購業(yè)務流程效益/成本分析IT合作者和選擇供應商的記分卡可能的合同需求目錄電子采購流程和結構模型75機構/記分卡的建立以評估和選擇IT/執(zhí)行合作者建立選擇供應商的機構/記分卡

定義可能/合適的合同需求5授權、準則和控制？測組織結構和職責控制機構6按重設計的采購流程建立組織采購結構和職責為電子采購定義全公司的準則和規(guī)則(進入權限、采購限額等)為采購管理設計控制方法實施9步驟方法結果RolandBerger–StrategyConsultants71羅蘭?貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略(2)法蘭克福(Frankfurt)機場在引入電子采購后業(yè)務成本每年大約下降了3百萬德國馬克項目案例狀況結果每年大約36,000張定單訂貨量大約為2,940萬德國馬克40%的定單由1,300供應商供貨目標采購流程分散50%的定單由內(nèi)部系統(tǒng)處理單張定單起價為50德國馬克潛在成本節(jié)約大約3mio德國馬克在1998年第一階段后，生產(chǎn)急劇上升羅蘭?貝格的方案利用內(nèi)部網(wǎng)設立采購目錄與SAPR/3整合采用WindowsNT-Server和Oracle數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)采購部門控制和設立采購限制定單統(tǒng)一處理睡傳送用戶一直能了解定購現(xiàn)狀電子采購最佳實例RolandBerger–StrategyConsultants72法蘭克福(Frankfurt)機場在引入電子采購后業(yè)務成本每E. 下一步的計劃RolandBerger–StrategyConsultants73SHA-4301-200099-02-45E. 下一步的計劃RolandBerger–Strat羅蘭?貝格將通過與萬科的進一步溝通后，確定合作的課題，并提交詳細的項目建議書：項目模塊安排、項目組織、時間進度和項目預算建立各級聯(lián)合項目組織客戶始終參與項目進程，共同參與方案的設計設計嚴格的項目進度科學的預算項目組織項目進程項目指導委員會客戶羅蘭?貝格N.N.N.N.N.N.N.N.項目管理客戶羅蘭?貝格N.N.N.N.N.N.N.N.項目組1項目組2項目組3項目組4............KWMonatInhalte...1234567891011121314151617181920RolandBerger–StrategyConsultants74羅蘭?貝格將通過與萬科的進一步溝通后，確定合作的課題，并提交羅蘭?貝格建議項目分成三個層次來運作指導委員會萬科羅蘭貝格項目管理萬科羅蘭貝格馮凱樂博士許健先生吳琪先生待定待定羅蘭貝格待定項目小組萬科待定1)1)具體項目組成員將在下一次遞交完整項目建議書時提供RolandBerger–StrategyConsultants75羅蘭?貝格建議項目分成三個層次來運作指導委員會萬科羅蘭項目將在萬科和羅蘭?貝格公司的緊密合作下進行羅蘭?貝格公司建議成立一個指導委員會來指導和控制整個項目，以及引導和準備相關決定。羅蘭?貝格公司方面將由VonKeller博士和許健先生全面負責整個項目。VonKeller博士是羅蘭?貝格公司的高級合伙人兼亞太總裁；許健先生是合伙人兼中國公司總經(jīng)理項目管理將由吳琪先生擔任。吳琪先生是羅蘭?貝格中國公司的高級經(jīng)理兼北京代表處負責人，具有許多國內(nèi)大型企業(yè)的項目經(jīng)驗羅蘭?貝格公司將根據(jù)項目需要派出咨詢顧問組成項目小組，根據(jù)項目的進程他們將投入80%以上的時間，如需要羅蘭?貝格公司的其它人員將支持項目小組的工作萬科的內(nèi)部項目經(jīng)理應是可以有至少50%時間放在項目上的人。而且，項目成員應由萬科指定，并且這些成員也應是可以貢獻項目50%以上時間的人RolandBerger–StrategyConsultants76項目將在萬科和羅蘭?貝格公司的緊密合作下進行羅蘭?貝格公司建教育情況專業(yè)經(jīng)驗咨詢經(jīng)驗語言德語英語法語意大利語1970-19711971-19741977-1980日內(nèi)瓦大學法律專業(yè)瑞士圣加倫大學經(jīng)濟管理碩士獲瑞士國家基金獎學金博士姓名：馮凱樂出生年月：1950國籍：德國1982-1987

1987-19881989-19951996-19971998至今羅蘭貝格國際管理咨詢公司慕尼黑戰(zhàn)略功能中心經(jīng)理

貝塔斯曼公司印刷品戰(zhàn)略規(guī)劃總裁羅蘭貝格國際管理咨詢公司慕尼黑/柏林高級合伙人，負責私有化、兼并/收購和東歐業(yè)務瑞士圣加倫大學國際學學院院長羅蘭貝格國際管理咨詢公司

(常駐東京)高級合伙人行業(yè)經(jīng)驗方法能力主要項目媒體和信息業(yè)服務業(yè)零售業(yè)消費品業(yè)私有化和兼并/收購企業(yè)評估戰(zhàn)略分析與方案組織結構/重組設計，實施托管局的組織結構，并進行法律法規(guī)方面的準備，在1990至1994年12月，完成大約1000家企業(yè)的私有化在匈牙利、羅馬尼亞、烏克蘭、俄羅斯聯(lián)邦等地實施私有化方案東德科學院機構重組和部分私有化重組俄羅斯最大的汽車制造企業(yè)制訂俄羅斯鋼鐵行業(yè)的重組方案Rol