中層管理者的領導力培訓課件

中層管理者的領導力

中層管理者的領導力

目錄引言管理學我們該怎么學課程內(nèi)容

1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊

4管理者溝通：意識、方法、能力

5公司KPI:從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)務指標6個人目標：從部門目標到個人目標、兼顧穩(wěn)定與發(fā)展目錄引言管理培訓，我們該怎么學1看到新的視角2認可新的視角3自我覺察4產(chǎn)生行動管理培訓，我們該怎么學1看到新的視角課程內(nèi)容1理解角色的轉變：從IC到管理者2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊4管理者溝通：意識、方法、能力5公司KPI：從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)績指標6個人目標：從部門目標到個人目標，兼顧穩(wěn)定與發(fā)展。課程內(nèi)容1理解角色的轉變：從IC到管理者目錄引言

1理解角色的轉變：從IC到管理者IC(IndividualContributor,獨立貢獻者)

你了解各級管理者的角色定位嗎？

你了解各級管理者的能力要求嗎？目錄引言IC(IndividualContributo做管理以來，你的工作心情如何呢？擔負管理工作后的心理曲線

正常的狀態(tài)，心情低落期X應小于6個月。心情不好的影響因素：自己的心理狀態(tài)

與所帶的團隊的復雜度有關

任度的難度有關

上級的支持有關

與大的環(huán)境有關做管理以來，你的工作心情如何呢？擔負管理工作后的心理曲線管理者的成長歷程專業(yè)崗位初級管理者中級管理者高級管理者+個人干活榜樣（以身作則）+影響他人

榜樣（以身作則）

+專業(yè)能力

+分配任務

+帶小團隊

+上下橋梁（溝通）

教練+影響組織更大的責任

+上下左右內(nèi)外（溝通）

+跨部門

+沖突處理

+財務管理

+目標管理

+關心員工成長將軍高度+戰(zhàn)略決策（思路：50%+X的機會點沖入，X是決策點）

干部梯隊（組織架構）

+企業(yè)文化+責任心+上進心+事業(yè)心+事業(yè)心注：+加號因素，加號因素符合度是衡量一個人管理者是否稱職的標準。名言：你可知道，那些使你成為管理者的技能，可能正在阻礙你成為好的管理者？doyouknowthatskillsthathelpedyoubecomeamanagermaypreventyoufrombeingagoodmanager?管理者的成長歷程專業(yè)崗位初級管理者中級管理者高級管理者+個人個人發(fā)展的不同階段個人發(fā)展的不同階段★

管理的成功：團隊的業(yè)績不斷提升?！锝艹銎髽I(yè)領導的特點：IQ不是超高;也不是極其勤奮；只是能持續(xù)進步而已短期：21次長期：50-60次個人發(fā)展的不同階段個人發(fā)展的不同階段★管理的成功：團隊各級管理者的能力要求曲線情緒能力（EQ）：感知自已情緒的能力->控制自己情緒的能力->自我調(diào)節(jié)->感知他人情緒的能力->建立廣泛和諧的交往能力。注：對于智商的要求，在歐美表現(xiàn)出平衡性，而在亞洲有平緩的上升趨勢。各級管理者的能力要求曲線情緒能力（EQ）：感知自已情緒的能力管理者的兩大核心任務卓越領導的五種行為：以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心

——庫澤斯波斯納《領導力》兩大核心任務：帶好團隊、完成業(yè)績管理者的兩大核心任務卓越領導的五種行為：兩大核心任務：帶好團第一部分：理解角色的轉變小結小結1管理者的兩大核心任務：1帶好團隊；2完成業(yè)績。2不同的管理崗位，對能力的要求是不一樣的；3隨著職務不斷提高，完成具體任務的能力不斷減弱，而帶團隊的能力則要求不斷提高4管理者所做的，應該是崗位所要求的，而非自己專長的或是希望的。第一部分：理解角色的轉變小結小結目錄引言

1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用認識到要做角色轉變不難，難的是做好…想轉但不容易轉過去！目錄引言用人：能力-意愿矩陣模型什么是能力：能夠完成工作中的各項任務的可能性，從管理角度：勝任度什么是意愿：愿不愿意完成你布置給他的工作，如果在任務外能多作些工作則will在上方。用人：能力-意愿矩陣模型什么是能力：能夠完成工作中的各項任用一個詞/一句話形容一下你面對各類人的心情low能力high意愿high寵、寶貝糾結努力爭取放棄多培養(yǎng)甲丁丙乙用一個詞/一句話形容一下你面對各類人的心情low能力high如何面對甲（高意愿、低能力的員工）？多讓他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），讓他覺得有挑戰(zhàn)，并從中得到學習的樂趣。多施加些壓力，關鍵時候要給予幫助(雪中送碳有利于改善人際關系)。讓他做，但注意風險控制，安排重要工作時要遠遠“看”著，不能把事做砸了。既要鍛煉好人，也要做好事。★注意：即要引導技能，還要改善人際關系。如何面對甲（高意愿、低能力的員工）？多讓他做些稍高于它能力的用好甲（高意愿、低能力的員工）的方法要1接納：首先從心理上要接納他，寬容，少關注為人和性格。根據(jù)事情本身的風險決定干預程度。2放手：盡早壓擔子，讓他來找你，敢罵；在需要的時侯給予解答和輔導，外松內(nèi)緊，“遠”看著他做，避免災難3放開手：有進步后給更大空間，輔導技術、影響態(tài)度且建立關系。不要1把能力問題看成是態(tài)度問題；2對能力失去耐心3消磨他的意志，讓他失去耐心用好甲（高意愿、低能力的員工）的方法要如何面對乙（高意愿、高能力的員工）？如何最大限度的用好“雙高”員工？首先讓他做能夠提升整個團隊使用率的事情標準規(guī)范化建設帶、教、培養(yǎng)高意愿、低能力的人做“形象工程”研發(fā)工具和方法擔任關鍵任務or系統(tǒng)設計，以發(fā)揮團隊整體利益其次才安排只有他才能干的活承擔增值工作和困難任務★注意：應該在制度上鼓勵做對組織有利的事。

名言：政治是讓擁護你的人越來越多，反對你的人越來越少?！珴蓶|如何面對乙（高意愿、高能力的員工）？如何最大限度的用好“雙高用好乙（高意愿、高能力的雙高員工）的方法要1授權，提供做事的空間：給目標，不給方法贊揚他，別忽視他2鼓勵承擔責任：邀請參與做決定你告訴我你怎么想。。。3承擔適當?shù)娘L險：賦予更具挑戰(zhàn)的任務避免管理過度4真愛護：避免流失和疲憊不要發(fā)現(xiàn)問題不敢說

疏于檢查監(jiān)督★給空間+真愛護+檢查工作用好乙（高意愿、高能力的雙高員工）的方法要不要★給空間用好丙（高能力、低意愿的員工）的方法要1挖掘低意愿的原因（任務、管理風格、個人因素等）2鞭策其抱負：激勵、調(diào)動、刺激。3發(fā)揮和利用他的能力、給予表揚4監(jiān)控工作失誤、敢于面對5更新工作內(nèi)容，擴大工作范圍和考核范圍，樹立更廣或更高的發(fā)展標桿6經(jīng)常性的反饋（來自內(nèi)部和外部客戶）7準備后續(xù)梯隊不要：1放任自流；2不了解原因，打擊、壓制。★包容+影響，不能縱容用好丙（高能力、低意愿的員工）的方法要★包容+影響，不能縱如何面對?。ǖ鸵庠?、低能力的員工）？對于低意愿、低能力的員工，首先要做什么？

給反饋：讓員工知道在自己的心目中的真實情況，團隊中的價值，真實的位置在哪？防止他提很多的要求，而你給不了他。讓員工更理解領導對他的使用考慮對于低意愿、低能力的員工，如何改善？做一些“短平快”的工作，很快就能見到成效。有了成果后要及時的激勵。繼續(xù)安排“短平快”工作，再給激勵。不斷的促進其向上發(fā)展。如何面對丁（低意愿、低能力的員工）？對于低意愿、低能力的員工用好?。ǖ湍芰?、低意愿的員工）的方法要：1給事作：用其所能，發(fā)揮作用，布置“短平快”能見效的工作，提供清晰、明確的指示；2激勵和鞭策：軟硬兼施，提高意愿，經(jīng)常給予正面反饋、增強信心，慎重提供負面反饋；3合理定位未來業(yè)績、平衡其心態(tài)，在此基礎上培育進步愿望和超越愿望；4提供輔助時“小步快跑”，密切注視、日常督促、避免錯誤。不要：1在心理上放棄對方，不給事情做，邊緣化對方。2不考慮對方特點，給對方做的事情不適合對方。*包容+影響，不能縱容用好?。ǖ湍芰Α⒌鸵庠傅膯T工）的方法要：*包容+影響，不能縱你喜歡那種員工？獨立、批判思維不聽話依賴、非批判思維聽話積極、出活被動、不出活楷模勞模消極牢騷世故一個團隊為了保證言路暢通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。你喜歡那種員工？獨立、批判思維依賴、非批判思維積極、出活被動第二部分小結：用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊最大作用小結1、可以從工作

意愿

和工作

能力

兩個維度評估現(xiàn)有團隊成員2、針對高意愿、能力強的員工，可以讓他們做能提高整個團隊使用率真高的工作，最大限度的發(fā)揮他們的作用。3、針對意愿高，能力低的員工，管理者首先要從心理上接納他們，在使用上要敢于放手，隨著能力的提高，逐步

授權

4、針對意愿低、能力高的員工，管理者首先要了解到他們意愿低的原因，通過調(diào)整他們的工作內(nèi)容，提高他們的積極性

5、針對意愿低、能力低的員工，管理者要敢于告訴他們真相，心理上不要放棄他們，要給他們安排

短、平、快的事情做，及時鼓勵

他們的進步第二部分小結：用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊最大作用小結目錄引言1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊如何評估現(xiàn)有團隊成員？你應該主導團隊的發(fā)展嗎？目錄引言評估現(xiàn)有團隊：業(yè)務表現(xiàn)—成長性矩陣low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high業(yè)績好壞，主要由什么決定？（意愿+能力）成長性好壞，主要由什么決定？（抱負+潛力）

可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；

發(fā)展團隊：維持和擴展（與團隊長成性有關）團隊的業(yè)績評估現(xiàn)有團隊：業(yè)務表現(xiàn)—成長性矩陣low業(yè)績表現(xiàn)high成長影響成長性的兩個關鍵因素：抱負和潛力low潛力high抱負high抱負是？（企圖心）潛力是？（學習能力+相關經(jīng)驗）學習能力：自學+跟學

相關經(jīng)驗很多時侯會歸零，比如某一行業(yè)衰落過時。影響成長性的兩個關鍵因素：抱負和潛力low潛力high抱負h分析你的下屬的業(yè)績、成長性low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high分析你的下屬的業(yè)績、成長性low業(yè)績表現(xiàn)high成長性hig四個詞形容四個象限里人的狀態(tài)low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high問題兒童明星金牛雞肋超級明星四個詞形容四個象限里人的狀態(tài)low業(yè)績表現(xiàn)high成長性hi任由團隊自然發(fā)展還是你主導發(fā)展團隊團隊自然發(fā)展順其自然形成的生態(tài)環(huán)境，效果不確定，即時效果好，需要的時間也很長。后果：流產(chǎn)+發(fā)育不良+短命+老齡化主導發(fā)展團隊推動員工朝著最有利于團隊長遠需要的方向發(fā)展，效果較好，時間不太長好處：讓自己不難受、讓自己不愧疚。任由團隊自然發(fā)展還是你主導發(fā)展團隊團隊自然發(fā)展你希望團隊有什么樣的人才結構low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high<30%?%<5%?%問題兒童明星金牛雞肋發(fā)展性企業(yè)占比：金牛<明星穩(wěn)定性行業(yè)占比：金牛>明星注：因為要保證業(yè)績，明星和金牛>65%

因為保證一定的成長性雞肋<5%,問題兒童<30%你希望團隊有什么樣的人才結構low業(yè)績表現(xiàn)high成長性hi發(fā)展員工時的注意事項low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high問題兒童明星金牛雞肋對于新員工，經(jīng)理短期首先根據(jù)抱負大小來判斷成長性。中長期，看學習能力，持續(xù)進步的能力人是在用的過程中成長起來的，通過跟蹤事件加強了解。發(fā)展員工時的注意事項low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high問題對成長性高-業(yè)績差的“問題兒童”要促進其成長：關注抱負和學習能力，寬容經(jīng)驗不足?安排略超出能力的挑戰(zhàn)性任務？輔導、訓練、答疑、解釋？創(chuàng)造相互支持的環(huán)境鼓勵自信，增強抱負？給予“短、平、快”的任務安排他們做助手確定一個發(fā)展目標和等待時限對成長性高-業(yè)績差的“問題兒童”要促進其成長：對成長性高-業(yè)績比較好的“明星”要促其成長：放手壓擔子，給任務?給予全面的反饋？贊揚他，別寵他？提醒失誤，戒除驕傲？及時評定且快速回報其能力的進步？根據(jù)對金牛的策略把握其發(fā)展節(jié)奏注意不要激怒金牛對成長性高-業(yè)績比較好的“明星”要促其成長：對成長性差-業(yè)績好的“金牛”要延長壽命、發(fā)揮價值：爭取更有挑戰(zhàn)的項目或工作內(nèi)容?挖掘低成長的原因（低潛力？低抱負？缺少機會？）鞭策抱負、激勵、調(diào)動、刺激？學習新技能，橫向發(fā)展其能力（輔導、開發(fā)、領導）適當用明星來激將他準備后緒梯隊對成長性差-業(yè)績好的“金?！币娱L壽命、發(fā)揮價值：對成長性差-業(yè)績差的“雞肋”要盡快判斷能不能活，到底是問題兒童還是雞肋；能作的事還有嗎?占用寶貴資源？能打平手嗎？在團隊內(nèi)和團隊外形成瓶頸了嗎？

有HEADCOUNT限制？影響團隊士氣？有解聘或招聘的困難？對成長性差-業(yè)績差的“雞肋”要盡快判斷能不能活，到底是問題兒第三部分發(fā)展團隊小結小結1可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；2而影響成長性的兩個關鍵元素分別是他的抱負和潛力，其中潛力可以從學習能力和相關經(jīng)驗兩個方面考察。3有任務才能留住人，挑戰(zhàn)性的任務才能發(fā)展人，只有個人得到發(fā)展，團隊才能得到發(fā)展。★注意：提高員工的可雇傭性，才是對員工真正的好。第三部分發(fā)展團隊小結小結★注意：提高員工的可雇傭性，才目錄引言1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊

4管理者溝通：意識、方法、能力目錄引言口頭溝通什么情況下合適口頭溝通?1簡單2情況緊急，需要馬上行動的3復雜任務的總體介紹4做現(xiàn)場輔導的時侯5需要雙方討論，先達成共識的口頭溝通什么情況下合適口頭溝通?書面溝通什么情況下合適書面溝通?1信息量大2有工作交接、確定責任的3會成為流程、文件的4需要在未來操作中作參考的5需要讓相關人員都知道的例如通報。注意點：1少寫多說2寫了還要說3具體明確（要什么）4語言簡單5多用動詞，短句6表達方式：讓對方容易接受書面溝通什么情況下合適書面溝通?4語言簡單沖突面前的行為表現(xiàn)沖突面前的行為表現(xiàn)溝通法寶：自主性溝通定義：

自主性是一種積極思想的表現(xiàn)。堅定自信說出實話，為自己的權利提出合理主張，肯定回答是與否，對別人不合理的要求不會屈從，也不致造成憤怒的反應。如何做到“自主性”溝通?1明確溝通的目的2堅持正面假設3公開坦誠的方式表達意見4不否定對方的權利5通過協(xié)商，尋找解決方案溝通法寶：自主性溝通定義：分析你的團隊成員，他們在溝通方面表現(xiàn)如何？1意識層面，總體上如何？

誰主動？誰相對最被動。2溝通方式上，總體上使用是否得當?誰最好？誰相對最弱3有沖突時，他們一般會在哪個位置上?你如何促使他們更加具有自主性。分析你的團隊成員，他們在溝通方面表現(xiàn)如何？1意識層面，總體第四部分小結管理溝通小結1工作順利首先要保證溝通順暢(雙向)；2溝通中盡量減少信息傳遞的環(huán)節(jié)，以減少偏差；3兩種最常用的溝通方式：口頭和書面，兩者可以結合使用；4沖突是難免的，面對沖突，管理者不能回避；5自主性溝通，需要你尊重雙方的權利6注意溝通的態(tài)度，提升溝通的技巧第四部分小結管理溝通小結目錄引言1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊

4管理者溝通：意識、方法、能力

5公司KPI:從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)務指標目錄引言第五部分小結公司KPI小結1部門KPI設定的出發(fā)點，是公司的策略（戰(zhàn)略）目標。2應把公司的大目標，分解成可操作不同的部門KPI3每個部門KPI之間應該具有相對的獨立性4KPI應該更接近需要解決的根本問題核心5KPI的數(shù)據(jù)收集應該相對簡單第五部分小結公司KPI小結目錄引言1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊

4管理者溝通：意識、方法、能力

5公司KPI:從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)務指標

6個人目標：從部門目標到個人目標、兼顧穩(wěn)定與發(fā)展目錄引言從部門目標到個人目標的過程從部門目標到個人目標的過程：

1明確部門目標 2找到各個利益相關方 3羅列相關事項 4確認優(yōu)先順序 5明確個人目標從部門目標到個人目標的過程從部門目標到個人目標的過程： 部門績效管理工具：從部門目標到個人目標部門目標1

北京辦公室全年上課天數(shù)超過500天利益相關方相關事項優(yōu)先順序個人目標A:上課門數(shù)多

客戶反饋好

能經(jīng)常出差

1

4

3

B:上課門數(shù)多

客戶反饋好，

今年不能出差

2

3

4

C:上課門數(shù)中等

客戶反饋比較好

能經(jīng)常出差

1

4

5

6

D:上課門數(shù)少

課程質(zhì)量基本穩(wěn)定

1

4

5

6

E:目前還無法

上課的新老師

5

6

7

F:外部合作老師，

上課門數(shù)中等

客戶反饋較好

能經(jīng)常出差

1

利益相關方可承擔的相關事項1全國上課（本地上課）2本地上課3輔導新老師的講課技巧4指導其他老師作項目5拓展自己的課程門數(shù)6提升自己的講課技巧部門績效管理工具：從部門目標到個人目標部門目標1北京辦公室原則：最有利于部門目標的完成1利益相關方既可以是個人，也可以是某個組織；既包括內(nèi)部資源，也可以包括外部資源；2相關事項有可能不一定直接針對部門目標，但對部門目標的完成有促進作用;3從有利于部門目標完成的角度，決定各相關方的優(yōu)先順序；4制定相關方優(yōu)先順序的時侯，要考慮到相關方的特殊性。原則：最有利于部門目標的完成1利益相關方既可以是個人，也可明確個人目標1日常性工作——用標準維護好；2改進性工作——用目標指導好；3處理好維護與改進的關系。崗位明確個人目標1日常性工作——用標準維護好；崗位公司領導考核你什么？1請大家列出自己被考核的主要內(nèi)容及指標；2哪些與日常性工作有關的？3哪些跟改進性工作有關的？公司領導考核你什么？1請大家列出自己被考核的主要內(nèi)容及指標運用TRICK幫助管理日常性工作1Target對象、靶子；2Record記錄；3InstallStandards制定標準4Communicate溝通5KnowledgeofProgress了解進度—>操作的先后順序是？用標準維護好日常性工作運用TRICK幫助管理日常性工作1Target對象、靶子用目標指引好改進性工作在未來三個月我打算：1開展一項減少客戶投訴的調(diào)查。2將客戶關系帶回到良性狀態(tài)。3與上個季度相比，將顧客滿意度提高50%。4通過本項目的實施，完善1個跨部門的業(yè)務流程。具體可以衡量可以實現(xiàn)結果導向有時間界限用目標指引好改進性工作在未來三個月我打算：具體目標設定（GoalSetting）目標設定要遵循“SMART法則”：

S－Specific：

具體，制定目標一定要確定（specific)不

能模糊

M－Measurable：可度量性。制定的目標一定是可以度量的.

A－Attainable：

可實現(xiàn)性。一個目標必須是可以實現(xiàn)的，或者

說經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。

R－Result-Oriented：結果導向。即一切努力都是為了一個結果 ,而不是為了行動。

T－Time-based：有時效性的。即一個目標只有在一定的時間段

內(nèi)才有意義。目標設定（GoalSetting）目標設定要遵循“SMAR這個目標設定的怎么樣？我們承諾，在下一個十年內(nèi)把人送上月球。 —美國總統(tǒng)肯尼迪，1961年5月25日，國會具體可以衡量可以實現(xiàn)結果導向有時間界限并且確保他安全返回地面這個目標設定的怎么樣？我們承諾，在下一個十年內(nèi)把人送上月球。通過目標和標準，處理好維護與改進的關系目標是一次性的標準是在日常被不斷重復的期望先有目標，后有標準標準可能是另一些人的目標維護日常工作需要標準用目標牽引改進行性工作用標準鞏固改進成果。實踐：結合自己的實際工作，明確一個改進性目標。通過目標和標準，處理好維護與改進的關系目標是一次性的實踐：第六部分小結：從部門目標到個人目標，兼顧穩(wěn)定與發(fā)展從部門目標到個人目標的落實，首先需要你找到各利益相關方要從有利于部門目標完成的角度，決定各相關方的優(yōu)先順序。維護好日常工作，需要明確下屬的標準通過明確目標促進下屬對工作的改進。第六部分小結：從部門目標到個人目標，兼顧穩(wěn)定與發(fā)展從部門目標課程總結課程總結課程總結學以致用：

1課上：通過學習，理解概念2課上：通過練習，掌握方法。3課下：聯(lián)系實際，學以致用。課程總結學以致用： 演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！中層管理者的領導力

中層管理者的領導力

目錄引言管理學我們該怎么學課程內(nèi)容

1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊

4管理者溝通：意識、方法、能力

5公司KPI:從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)務指標6個人目標：從部門目標到個人目標、兼顧穩(wěn)定與發(fā)展目錄引言管理培訓，我們該怎么學1看到新的視角2認可新的視角3自我覺察4產(chǎn)生行動管理培訓，我們該怎么學1看到新的視角課程內(nèi)容1理解角色的轉變：從IC到管理者2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊4管理者溝通：意識、方法、能力5公司KPI：從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)績指標6個人目標：從部門目標到個人目標，兼顧穩(wěn)定與發(fā)展。課程內(nèi)容1理解角色的轉變：從IC到管理者目錄引言

1理解角色的轉變：從IC到管理者IC(IndividualContributor,獨立貢獻者)

你了解各級管理者的角色定位嗎？

你了解各級管理者的能力要求嗎？目錄引言IC(IndividualContributo做管理以來，你的工作心情如何呢？擔負管理工作后的心理曲線

正常的狀態(tài)，心情低落期X應小于6個月。心情不好的影響因素：自己的心理狀態(tài)

與所帶的團隊的復雜度有關

任度的難度有關

上級的支持有關

與大的環(huán)境有關做管理以來，你的工作心情如何呢？擔負管理工作后的心理曲線管理者的成長歷程專業(yè)崗位初級管理者中級管理者高級管理者+個人干活榜樣（以身作則）+影響他人

榜樣（以身作則）

+專業(yè)能力

+分配任務

+帶小團隊

+上下橋梁（溝通）

教練+影響組織更大的責任

+上下左右內(nèi)外（溝通）

+跨部門

+沖突處理

+財務管理

+目標管理

+關心員工成長將軍高度+戰(zhàn)略決策（思路：50%+X的機會點沖入，X是決策點）

干部梯隊（組織架構）

+企業(yè)文化+責任心+上進心+事業(yè)心+事業(yè)心注：+加號因素，加號因素符合度是衡量一個人管理者是否稱職的標準。名言：你可知道，那些使你成為管理者的技能，可能正在阻礙你成為好的管理者？doyouknowthatskillsthathelpedyoubecomeamanagermaypreventyoufrombeingagoodmanager?管理者的成長歷程專業(yè)崗位初級管理者中級管理者高級管理者+個人個人發(fā)展的不同階段個人發(fā)展的不同階段★

管理的成功：團隊的業(yè)績不斷提升。★杰出企業(yè)領導的特點：IQ不是超高;也不是極其勤奮；只是能持續(xù)進步而已短期：21次長期：50-60次個人發(fā)展的不同階段個人發(fā)展的不同階段★管理的成功：團隊各級管理者的能力要求曲線情緒能力（EQ）：感知自已情緒的能力->控制自己情緒的能力->自我調(diào)節(jié)->感知他人情緒的能力->建立廣泛和諧的交往能力。注：對于智商的要求，在歐美表現(xiàn)出平衡性，而在亞洲有平緩的上升趨勢。各級管理者的能力要求曲線情緒能力（EQ）：感知自已情緒的能力管理者的兩大核心任務卓越領導的五種行為：以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心

——庫澤斯波斯納《領導力》兩大核心任務：帶好團隊、完成業(yè)績管理者的兩大核心任務卓越領導的五種行為：兩大核心任務：帶好團第一部分：理解角色的轉變小結小結1管理者的兩大核心任務：1帶好團隊；2完成業(yè)績。2不同的管理崗位，對能力的要求是不一樣的；3隨著職務不斷提高，完成具體任務的能力不斷減弱，而帶團隊的能力則要求不斷提高4管理者所做的，應該是崗位所要求的，而非自己專長的或是希望的。第一部分：理解角色的轉變小結小結目錄引言

1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用認識到要做角色轉變不難，難的是做好…想轉但不容易轉過去！目錄引言用人：能力-意愿矩陣模型什么是能力：能夠完成工作中的各項任務的可能性，從管理角度：勝任度什么是意愿：愿不愿意完成你布置給他的工作，如果在任務外能多作些工作則will在上方。用人：能力-意愿矩陣模型什么是能力：能夠完成工作中的各項任用一個詞/一句話形容一下你面對各類人的心情low能力high意愿high寵、寶貝糾結努力爭取放棄多培養(yǎng)甲丁丙乙用一個詞/一句話形容一下你面對各類人的心情low能力high如何面對甲（高意愿、低能力的員工）？多讓他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），讓他覺得有挑戰(zhàn)，并從中得到學習的樂趣。多施加些壓力，關鍵時候要給予幫助(雪中送碳有利于改善人際關系)。讓他做，但注意風險控制，安排重要工作時要遠遠“看”著，不能把事做砸了。既要鍛煉好人，也要做好事?！镒⒁猓杭匆龑Ъ寄埽€要改善人際關系。如何面對甲（高意愿、低能力的員工）？多讓他做些稍高于它能力的用好甲（高意愿、低能力的員工）的方法要1接納：首先從心理上要接納他，寬容，少關注為人和性格。根據(jù)事情本身的風險決定干預程度。2放手：盡早壓擔子，讓他來找你，敢罵；在需要的時侯給予解答和輔導，外松內(nèi)緊，“遠”看著他做，避免災難3放開手：有進步后給更大空間，輔導技術、影響態(tài)度且建立關系。不要1把能力問題看成是態(tài)度問題；2對能力失去耐心3消磨他的意志，讓他失去耐心用好甲（高意愿、低能力的員工）的方法要如何面對乙（高意愿、高能力的員工）？如何最大限度的用好“雙高”員工？首先讓他做能夠提升整個團隊使用率的事情標準規(guī)范化建設帶、教、培養(yǎng)高意愿、低能力的人做“形象工程”研發(fā)工具和方法擔任關鍵任務or系統(tǒng)設計，以發(fā)揮團隊整體利益其次才安排只有他才能干的活承擔增值工作和困難任務★注意：應該在制度上鼓勵做對組織有利的事。

名言：政治是讓擁護你的人越來越多，反對你的人越來越少。—毛澤東如何面對乙（高意愿、高能力的員工）？如何最大限度的用好“雙高用好乙（高意愿、高能力的雙高員工）的方法要1授權，提供做事的空間：給目標，不給方法贊揚他，別忽視他2鼓勵承擔責任：邀請參與做決定你告訴我你怎么想。。。3承擔適當?shù)娘L險：賦予更具挑戰(zhàn)的任務避免管理過度4真愛護：避免流失和疲憊不要發(fā)現(xiàn)問題不敢說

疏于檢查監(jiān)督★給空間+真愛護+檢查工作用好乙（高意愿、高能力的雙高員工）的方法要不要★給空間用好丙（高能力、低意愿的員工）的方法要1挖掘低意愿的原因（任務、管理風格、個人因素等）2鞭策其抱負：激勵、調(diào)動、刺激。3發(fā)揮和利用他的能力、給予表揚4監(jiān)控工作失誤、敢于面對5更新工作內(nèi)容，擴大工作范圍和考核范圍，樹立更廣或更高的發(fā)展標桿6經(jīng)常性的反饋（來自內(nèi)部和外部客戶）7準備后續(xù)梯隊不要：1放任自流；2不了解原因，打擊、壓制。★包容+影響，不能縱容用好丙（高能力、低意愿的員工）的方法要★包容+影響，不能縱如何面對?。ǖ鸵庠浮⒌湍芰Φ膯T工）？對于低意愿、低能力的員工，首先要做什么？

給反饋：讓員工知道在自己的心目中的真實情況，團隊中的價值，真實的位置在哪？防止他提很多的要求，而你給不了他。讓員工更理解領導對他的使用考慮對于低意愿、低能力的員工，如何改善？做一些“短平快”的工作，很快就能見到成效。有了成果后要及時的激勵。繼續(xù)安排“短平快”工作，再給激勵。不斷的促進其向上發(fā)展。如何面對?。ǖ鸵庠?、低能力的員工）？對于低意愿、低能力的員工用好?。ǖ湍芰?、低意愿的員工）的方法要：1給事作：用其所能，發(fā)揮作用，布置“短平快”能見效的工作，提供清晰、明確的指示；2激勵和鞭策：軟硬兼施，提高意愿，經(jīng)常給予正面反饋、增強信心，慎重提供負面反饋；3合理定位未來業(yè)績、平衡其心態(tài)，在此基礎上培育進步愿望和超越愿望；4提供輔助時“小步快跑”，密切注視、日常督促、避免錯誤。不要：1在心理上放棄對方，不給事情做，邊緣化對方。2不考慮對方特點，給對方做的事情不適合對方。*包容+影響，不能縱容用好?。ǖ湍芰Α⒌鸵庠傅膯T工）的方法要：*包容+影響，不能縱你喜歡那種員工？獨立、批判思維不聽話依賴、非批判思維聽話積極、出活被動、不出活楷模勞模消極牢騷世故一個團隊為了保證言路暢通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。你喜歡那種員工？獨立、批判思維依賴、非批判思維積極、出活被動第二部分小結：用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊最大作用小結1、可以從工作

意愿

和工作

能力

兩個維度評估現(xiàn)有團隊成員2、針對高意愿、能力強的員工，可以讓他們做能提高整個團隊使用率真高的工作，最大限度的發(fā)揮他們的作用。3、針對意愿高，能力低的員工，管理者首先要從心理上接納他們，在使用上要敢于放手，隨著能力的提高，逐步

授權

4、針對意愿低、能力高的員工，管理者首先要了解到他們意愿低的原因，通過調(diào)整他們的工作內(nèi)容，提高他們的積極性

5、針對意愿低、能力低的員工，管理者要敢于告訴他們真相，心理上不要放棄他們，要給他們安排

短、平、快的事情做，及時鼓勵

他們的進步第二部分小結：用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊最大作用小結目錄引言1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊如何評估現(xiàn)有團隊成員？你應該主導團隊的發(fā)展嗎？目錄引言評估現(xiàn)有團隊：業(yè)務表現(xiàn)—成長性矩陣low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high業(yè)績好壞，主要由什么決定？（意愿+能力）成長性好壞，主要由什么決定？（抱負+潛力）

可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；

發(fā)展團隊：維持和擴展（與團隊長成性有關）團隊的業(yè)績評估現(xiàn)有團隊：業(yè)務表現(xiàn)—成長性矩陣low業(yè)績表現(xiàn)high成長影響成長性的兩個關鍵因素：抱負和潛力low潛力high抱負high抱負是？（企圖心）潛力是？（學習能力+相關經(jīng)驗）學習能力：自學+跟學

相關經(jīng)驗很多時侯會歸零，比如某一行業(yè)衰落過時。影響成長性的兩個關鍵因素：抱負和潛力low潛力high抱負h分析你的下屬的業(yè)績、成長性low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high分析你的下屬的業(yè)績、成長性low業(yè)績表現(xiàn)high成長性hig四個詞形容四個象限里人的狀態(tài)low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high問題兒童明星金牛雞肋超級明星四個詞形容四個象限里人的狀態(tài)low業(yè)績表現(xiàn)high成長性hi任由團隊自然發(fā)展還是你主導發(fā)展團隊團隊自然發(fā)展順其自然形成的生態(tài)環(huán)境，效果不確定，即時效果好，需要的時間也很長。后果：流產(chǎn)+發(fā)育不良+短命+老齡化主導發(fā)展團隊推動員工朝著最有利于團隊長遠需要的方向發(fā)展，效果較好，時間不太長好處：讓自己不難受、讓自己不愧疚。任由團隊自然發(fā)展還是你主導發(fā)展團隊團隊自然發(fā)展你希望團隊有什么樣的人才結構low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high<30%?%<5%?%問題兒童明星金牛雞肋發(fā)展性企業(yè)占比：金牛<明星穩(wěn)定性行業(yè)占比：金牛>明星注：因為要保證業(yè)績，明星和金牛>65%

因為保證一定的成長性雞肋<5%,問題兒童<30%你希望團隊有什么樣的人才結構low業(yè)績表現(xiàn)high成長性hi發(fā)展員工時的注意事項low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high問題兒童明星金牛雞肋對于新員工，經(jīng)理短期首先根據(jù)抱負大小來判斷成長性。中長期，看學習能力，持續(xù)進步的能力人是在用的過程中成長起來的，通過跟蹤事件加強了解。發(fā)展員工時的注意事項low業(yè)績表現(xiàn)high成長性high問題對成長性高-業(yè)績差的“問題兒童”要促進其成長：關注抱負和學習能力，寬容經(jīng)驗不足?安排略超出能力的挑戰(zhàn)性任務？輔導、訓練、答疑、解釋？創(chuàng)造相互支持的環(huán)境鼓勵自信，增強抱負？給予“短、平、快”的任務安排他們做助手確定一個發(fā)展目標和等待時限對成長性高-業(yè)績差的“問題兒童”要促進其成長：對成長性高-業(yè)績比較好的“明星”要促其成長：放手壓擔子，給任務?給予全面的反饋？贊揚他，別寵他？提醒失誤，戒除驕傲？及時評定且快速回報其能力的進步？根據(jù)對金牛的策略把握其發(fā)展節(jié)奏注意不要激怒金牛對成長性高-業(yè)績比較好的“明星”要促其成長：對成長性差-業(yè)績好的“金?！币娱L壽命、發(fā)揮價值：爭取更有挑戰(zhàn)的項目或工作內(nèi)容?挖掘低成長的原因（低潛力？低抱負？缺少機會？）鞭策抱負、激勵、調(diào)動、刺激？學習新技能，橫向發(fā)展其能力（輔導、開發(fā)、領導）適當用明星來激將他準備后緒梯隊對成長性差-業(yè)績好的“金?！币娱L壽命、發(fā)揮價值：對成長性差-業(yè)績差的“雞肋”要盡快判斷能不能活，到底是問題兒童還是雞肋；能作的事還有嗎?占用寶貴資源？能打平手嗎？在團隊內(nèi)和團隊外形成瓶頸了嗎？

有HEADCOUNT限制？影響團隊士氣？有解聘或招聘的困難？對成長性差-業(yè)績差的“雞肋”要盡快判斷能不能活，到底是問題兒第三部分發(fā)展團隊小結小結1可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；2而影響成長性的兩個關鍵元素分別是他的抱負和潛力，其中潛力可以從學習能力和相關經(jīng)驗兩個方面考察。3有任務才能留住人，挑戰(zhàn)性的任務才能發(fā)展人，只有個人得到發(fā)展，團隊才能得到發(fā)展。★注意：提高員工的可雇傭性，才是對員工真正的好。第三部分發(fā)展團隊小結小結★注意：提高員工的可雇傭性，才目錄引言1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊

4管理者溝通：意識、方法、能力目錄引言口頭溝通什么情況下合適口頭溝通?1簡單2情況緊急，需要馬上行動的3復雜任務的總體介紹4做現(xiàn)場輔導的時侯5需要雙方討論，先達成共識的口頭溝通什么情況下合適口頭溝通?書面溝通什么情況下合適書面溝通?1信息量大2有工作交接、確定責任的3會成為流程、文件的4需要在未來操作中作參考的5需要讓相關人員都知道的例如通報。注意點：1少寫多說2寫了還要說3具體明確（要什么）4語言簡單5多用動詞，短句6表達方式：讓對方容易接受書面溝通什么情況下合適書面溝通?4語言簡單沖突面前的行為表現(xiàn)沖突面前的行為表現(xiàn)溝通法寶：自主性溝通定義：

自主性是一種積極思想的表現(xiàn)。堅定自信說出實話，為自己的權利提出合理主張，肯定回答是與否，對別人不合理的要求不會屈從，也不致造成憤怒的反應。如何做到“自主性”溝通?1明確溝通的目的2堅持正面假設3公開坦誠的方式表達意見4不否定對方的權利5通過協(xié)商，尋找解決方案溝通法寶：自主性溝通定義：分析你的團隊成員，他們在溝通方面表現(xiàn)如何？1意識層面，總體上如何？

誰主動？誰相對最被動。2溝通方式上，總體上使用是否得當?誰最好？誰相對最弱3有沖突時，他們一般會在哪個位置上?你如何促使他們更加具有自主性。分析你的團隊成員，他們在溝通方面表現(xiàn)如何？1意識層面，總體第四部分小結管理溝通小結1工作順利首先要保證溝通順暢(雙向)；2溝通中盡量減少信息傳遞的環(huán)節(jié)，以減少偏差；3兩種最常用的溝通方式：口頭和書面，兩者可以結合使用；4沖突是難免的，面對沖突，管理者不能回避；5自主性溝通，需要你尊重雙方的權利6注意溝通的態(tài)度，提升溝通的技巧第四部分小結管理溝通小結目錄引言1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊

4管理者溝通：意識、方法、能力

5公司KPI:從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)務指標目錄引言第五部分小結公司KPI小結1部門KPI設定的出發(fā)點，是公司的策略（戰(zhàn)略）目標。2應把公司的大目標，分解成可操作不同的部門KPI3每個部門KPI之間應該具有相對的獨立性4KPI應該更接近需要解決的根本問題核心5KPI的數(shù)據(jù)收集應該相對簡單第五部分小結公司KPI小結目錄引言1理解角色的轉變：從IC到管理者

2用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用

3發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊

4管理者溝通：意識、方法、能力

5公司KPI:從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)務指標

6個人目標：從部門目標到個人目標、兼顧穩(wěn)定與發(fā)展目錄引言從部門目標到個人目標的過程從部門目標到個人目標的過程：

1明確部門目標 2找到各個利益相關方 3羅列相關事項 4確認優(yōu)先順序 5明確個人目標從部門目標到個人目標的過程從部門目標到個人目標的過程： 部門績效管理工具：從部門目標到個人目標部門目標1

北京辦公室全年上課天數(shù)超過500天利益相關方相關事項優(yōu)先順序個人目標A:上課門數(shù)多

客戶反饋好

能經(jīng)常出差

1

4

3

B:上課門數(shù)多

客戶反饋好，

今年不能出差

2

3

4

C:上課門數(shù)中等

客戶反饋比較好

能