廣西運德管理模式與核心管控流程課件

2004年5月廣西南寧廣西運德汽車運輸集團

提升綜合競爭力咨詢

-管理模式與核心管控流程報告-12/13/20221保密文件版權(quán)所有2004年5月廣西運德汽車運輸集團

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目錄運德集團管理模式建議運德集團核心管控流程目錄按照集分權(quán)程度的大小，集團與下屬公司的管控模式分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團與下屬公司管控模式分類按照集分權(quán)程度的大小，集團與下屬公司的管控模式分為財務(wù)管理型集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管我們認(rèn)為，目前運德集團對下屬分公司的管理模式類似財務(wù)管理型，缺乏有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制，而對控股子公司和參股公司基本上沒有進行管控類似財務(wù)管理型缺少業(yè)務(wù)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同運德集團目前管控模式狀態(tài)運德集團總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1缺少管理和控制公司之間缺少戰(zhàn)略協(xié)同我們認(rèn)為，目前運德集團對下屬分公司的管理模式類似財務(wù)管理型，針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合運德實際，我們又設(shè)計出兩個中間類型的管控模式財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合運德實際，我們又設(shè)計出兩個我們建議，對運德集團的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對參股公司采取財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位建議運德集團采取的管控模式運德集團總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1戰(zhàn)略操作型財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心經(jīng)營管理中心成本費用中心經(jīng)營管理中心利潤收益中心進行戰(zhàn)略探索獲取投資收益資產(chǎn)保值增值房地產(chǎn)公司我們建議，對運德集團的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管戰(zhàn)略操作型和財務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團總部與下屬公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限運德集團總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表戰(zhàn)略操作型和財務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團總部采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進行審批對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)總部對下屬分公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、場站裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對控股子公司的采購進行監(jiān)督具有預(yù)算內(nèi)的采購實施權(quán)具有在總部監(jiān)督下的獨立采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對下屬分公司制定費用預(yù)算并對下屬分公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進行季度審核總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價總部通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進行雙重考核有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一）權(quán)限集團總部分公司控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過集團副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制每季度召開經(jīng)營例會，進行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由自己負(fù)責(zé)每季度對經(jīng)營狀況向集團總部做一次詳細(xì)的分析匯報需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進行事后匯報并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核下屬公司的財務(wù)人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)人員由總部確定薪酬下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二）權(quán)限集團總部分公司控股子公司財務(wù)控制權(quán)下屬公司財務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務(wù)管理部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控，對分公司實行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財務(wù)機構(gòu)對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三）權(quán)限集團總部分公司控股子公司審計管理權(quán)負(fù)責(zé)集團總部和下屬公司的全面審計擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計不設(shè)立審計機構(gòu)，接受集團總部的全面審計有獨立的審計職能，接受集團總部或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計制度優(yōu)化權(quán)定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理協(xié)助集團總部進行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務(wù)及時向集團總部上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會、董事會等手段對參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行建議和引導(dǎo)獨立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團總部備案投資決策權(quán)對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團總部參與項目論證，并通過董事會等治理結(jié)構(gòu)對參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利總部對參股公司投資項目預(yù)算和收益進行監(jiān)察獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權(quán)集團總部負(fù)責(zé)對參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)集團總部不干涉參股公司采購獨立進行采購經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)集團總部對參股公司的經(jīng)營計劃和費用預(yù)算具有建議權(quán)，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結(jié)果采取下一步行動制定經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)控制權(quán)集團總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營對集團總部來說，參股公司的經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)運德集團總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)限集團總部參股公司人事管理權(quán)總部對參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán)總部對自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力由股東根據(jù)各自股份多少來協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營班子財務(wù)控制權(quán)總部對參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進行監(jiān)察總部定期審查參股公司的財務(wù)分析報告，并對重大事項不定期匯報制度、利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進行監(jiān)督審查根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置審計管理權(quán)定期對參股公司進行監(jiān)督審計接受各股東方委派審計人員的審計制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉參股公司的制度制定根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置品牌、公關(guān)管理權(quán)總部對參股公司的品牌、公關(guān)活動有建議權(quán)根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置信息管理權(quán)負(fù)責(zé)對參股公司進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務(wù)及時向各股東上報關(guān)鍵的經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息運德集團總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)目錄運德集團管理模式建議運德集團核心管控流程目錄管控流程綜述設(shè)計目標(biāo)：完善總部控制與協(xié)調(diào)職能，明確組織各層次權(quán)限劃分，理順總部與下屬企業(yè)管理關(guān)系，明確總部各部門職能界限，提高總部管理效率。設(shè)計方法：基于新華信為運德集團提出的管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議及對集分權(quán)關(guān)系的要求，同時考慮到運德集團內(nèi)控管理流程制度的現(xiàn)狀與特色。設(shè)計原則：完整、清晰、高效、可操作性。管控流程綜述設(shè)計目標(biāo)：完善總部控制與協(xié)調(diào)職能，明確組織各層次流程符號解釋表示工作過程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信息表示流程中的關(guān)鍵文檔信息表示多文檔信息表示判斷過程表示文件存檔表示流程動作或信息的流動方向表示流程動作涉及部門或相關(guān)人表示對流程關(guān)鍵點的解釋表示“不交叉”含義

表示關(guān)鍵協(xié)調(diào)部門或協(xié)調(diào)人

流程符號解釋表示工作過程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程投資管理流程人力資源管理下屬公司干部任用管理流程下屬公司干部考核薪酬管理流程審計管理常規(guī)審計流程專項審計流程財務(wù)管理財務(wù)信息管理流程財務(wù)計劃預(yù)算編制流程收支管理流程固定資產(chǎn)管理流程經(jīng)營管理年度經(jīng)營計劃工作流程承包經(jīng)營責(zé)任制簽訂流程承包經(jīng)營責(zé)任制考核流程春運組織工作管理流程服務(wù)質(zhì)量管理流程運營車輛更新購置管理流程客運班線規(guī)劃流程客運班線開發(fā)流程設(shè)備購置與維護管理流程運營車輛管理流程安全管理行車安全質(zhì)量控制流程工業(yè)安全管理流程運德集團核心管控流程清單戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程人力資源管理下屬公司干部任用管理經(jīng)營管理部提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息投資發(fā)展部公司經(jīng)營層股東大會通過？制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解各下屬公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供本公司意見和建議提供意見和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批制定公司戰(zhàn)略（討論稿）審核提出審核意見公司戰(zhàn)略（正式稿）落實本單位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知備案每三年一次，由當(dāng)年的10月開始至12月結(jié)束。否是否是經(jīng)營管理部提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息投資發(fā)展部公司經(jīng)營層股東大會通提出項目建議通過？投資管理流程審核股東大會公司經(jīng)營層投資發(fā)展部編制可行性研究報告組織論證提交股東大會審議審議表決通過？組織實施項目可行性研究報告提出項目發(fā)展方向?qū)徲嫴刻岢鰧I(yè)意見審計項目價值戰(zhàn)略協(xié)同性可行性否是否是提出項目建議通過？投資管理流程審核股東大會公司經(jīng)營層投資發(fā)展下屬公司干部任用管理流程公司經(jīng)營層考核小組人力資源部執(zhí)行年度考核中層干部考核辦法制定干部調(diào)整方案干部留用決定年度考核結(jié)果調(diào)整嗎？干部調(diào)整決定考核候選人任職意見任用嗎？（續(xù)）聘任職務(wù)審核是否是否下屬公司干部任用管理流程公司經(jīng)營層考核小組人力資源部執(zhí)行年度下屬公司干部考核薪酬管理流程經(jīng)營管理部財務(wù)管理部人力資源部安全管理部年度財務(wù)報表考核年度工作完成情況年度承包合同統(tǒng)計分析安全控制指標(biāo)考核安全工作結(jié)果安全考核結(jié)果崗位效益浮動工資考核規(guī)定核發(fā)管理人員績效工資經(jīng)營考核結(jié)果核發(fā)年終獎，調(diào)整工資級別審核下屬公司干部考核薪酬管理流程經(jīng)營管理部財務(wù)管理部人力資源部安常規(guī)審計流程得到審計通知提出審計計劃被審計單位審計稽查部總經(jīng)理審批擬訂審計方案審計通知配合審計要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計意見擬訂審計報告接受審計意見審批審計報告擬訂審計決定審批執(zhí)行審計決定下達審計決定跟蹤檢查執(zhí)行情況常規(guī)審計流程得到審計通知提出審計計劃被審計單位審計稽查部總經(jīng)專項審計流程被審計單位審計稽查部審批審批審批安排審計任務(wù)總經(jīng)理得到審計通知擬訂審計方案審計通知配合審計要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計意見擬訂審計報告接受審計意見審計報告擬訂審計決定執(zhí)行審計決定下達審計決定跟蹤檢查執(zhí)行情況提出專項審計建議專項審計流程被審計單位審計稽查部審批審批審批安排審計任務(wù)總經(jīng)財務(wù)信息管理流程相關(guān)職能部門經(jīng)營管理部各下屬公司財務(wù)管理部考核各單位月度指標(biāo)完成情況審批各單位經(jīng)營報告月度各級指標(biāo)計劃匯總支出費用驗收管理月度財務(wù)報表審核填制記帳憑證審核、匯總記帳、算帳財務(wù)系統(tǒng)制定財務(wù)報告分析各級指標(biāo)完成情況執(zhí)行公司財務(wù)計劃填制月度財務(wù)報表原始憑證、其他相關(guān)信息財務(wù)信息管理流程相關(guān)職能部門經(jīng)營管理部各下屬公司財務(wù)管理部考財務(wù)計劃預(yù)算編制流程經(jīng)營管理部各部門各下屬公司財務(wù)管理部執(zhí)行編制本職能范圍內(nèi)年度投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃草案月度計劃預(yù)算制定年度財務(wù)計劃預(yù)算根據(jù)年度經(jīng)營計劃的要求制定本單位財務(wù)計劃預(yù)算分解年度計劃預(yù)算編制各部門年度開支計劃公司年度經(jīng)營計劃年度財務(wù)計劃預(yù)算審批下達年度計劃預(yù)算執(zhí)行財務(wù)計劃預(yù)算草案審核年度經(jīng)營計劃是財務(wù)計劃預(yù)算的綱領(lǐng)性文件股東大會財務(wù)計劃預(yù)算編制流程經(jīng)營管理部各部門各下屬公司財務(wù)管理部執(zhí)行財務(wù)收支管理流程各下屬公司財務(wù)管理部設(shè)置與登記帳簿審核按計劃進行經(jīng)營管理活動編制經(jīng)費報銷報表經(jīng)費報表確認(rèn)收支設(shè)置、登記帳簿財務(wù)系統(tǒng)編制相關(guān)考核報表月度、年度報表各下屬公司申請開支款項審核通過？撥款記帳憑證原始憑證開支設(shè)置與登記帳簿按計劃進行經(jīng)營管理活動編制收入報表收入報表收取款項記帳憑證原始憑證否是財務(wù)收支管理流程各下屬公司財務(wù)管理部設(shè)置與登記帳簿審核按計劃固定資產(chǎn)管理流程各下屬公司財務(wù)管理部辦理資產(chǎn)報廢、轉(zhuǎn)讓手續(xù)資產(chǎn)購建、清理報告審核更改相關(guān)資產(chǎn)臺帳資產(chǎn)變動經(jīng)營管理部招標(biāo)、采購取得發(fā)票及相關(guān)原始憑證審核資產(chǎn)點收單、工程竣工結(jié)算審批表審核填制記帳憑證財務(wù)系統(tǒng)工程管理部減少增加公司經(jīng)營層固定資產(chǎn)管理流程各下屬公司財務(wù)管理部辦理資產(chǎn)報廢、轉(zhuǎn)讓手續(xù)資年度經(jīng)營計劃工作流程公司經(jīng)營層經(jīng)營管理部財務(wù)管理部分析整理各下屬公司編制本單位計劃草案經(jīng)營計劃草案年度財務(wù)計劃制定年度財務(wù)計劃預(yù)算討論、修改、匯總年度計劃草案討論、修改審議落實責(zé)任、確保完成年度經(jīng)營計劃執(zhí)行計劃年度財務(wù)預(yù)算草案測算年度成本費用編制年度經(jīng)營計劃草案下達年度經(jīng)營計劃編制通知股東大會年度經(jīng)營計劃工作流程公司經(jīng)營層經(jīng)營管理部財務(wù)管理部分析整理各承包經(jīng)營責(zé)任制簽訂流程公司經(jīng)營層經(jīng)營管理部組織擬定經(jīng)濟承包指標(biāo)審核擬定經(jīng)濟承包經(jīng)營合同報送承包指標(biāo)、合同至經(jīng)營層組織簽訂經(jīng)濟承包合同各下屬公司確認(rèn)年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃細(xì)化經(jīng)營承包合同簽收、認(rèn)可材料歸檔否是每年1月份開始，當(dāng)年3月結(jié)束。分解年度經(jīng)營計劃承包經(jīng)營責(zé)任制簽訂流程公司經(jīng)營層經(jīng)營管理部組織擬定經(jīng)濟承包指承包經(jīng)營責(zé)任制考核流程經(jīng)營管理部財務(wù)管理部分析經(jīng)營情況分析、核算收支情況是否需要糾偏？考核經(jīng)濟指標(biāo)完成情況提供考核信息各下屬公司組織解決材料歸檔經(jīng)營承包合同月度、年度報表公司經(jīng)營層提出糾正要求接受匯報無有考核按季度進行，以保證問題的及時糾正。人力資源部執(zhí)行獎懲措施獎扣款承包經(jīng)營責(zé)任制考核流程經(jīng)營管理部財務(wù)管理部分析經(jīng)營情況分析、春運組織工作管理流程各下屬公司經(jīng)營管理部制定實施方案上報主管領(lǐng)導(dǎo)審批制定春運實施計劃計劃實施匯總總結(jié)資料報集團主管領(lǐng)導(dǎo)審閱上報總結(jié)進行客源調(diào)查和信息收集起草文件文件下達組織實施制定總結(jié)方案行業(yè)主管部門關(guān)于春運的有關(guān)文件安全管理部制定春運安全保障方案春運安全保障方案春運實施計劃經(jīng)營管理部和安全機務(wù)部聯(lián)合審核春運組織工作管理流程各下屬公司經(jīng)營管理部制定實施方案上報主服務(wù)質(zhì)量管理流程各下屬公司經(jīng)營管理部指出下屬公司服務(wù)中存在的問題作出整改審核意見整改審核意見組織調(diào)查實施整改按照整改審核意見繼續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量進行不定期監(jiān)督檢查制定整改措施、下發(fā)整改通知書服務(wù)質(zhì)量整改報告審核作出整改書面報告制定服務(wù)質(zhì)量總體要求服務(wù)質(zhì)量總體要求服務(wù)質(zhì)量建設(shè)工作具體實施服務(wù)質(zhì)量管理流程各下屬公司經(jīng)營管理部指出下屬公司服務(wù)中存在各下屬公司安全管理機構(gòu)進行各項安全工作檢查公司經(jīng)營層公司安委會行業(yè)主管部門分三部分開展工作行車安全質(zhì)量控制流程加強安全工作領(lǐng)導(dǎo)安全管理部研究制定年度安全工作計劃及目標(biāo)匯總各單位報表、總結(jié)，形成臺帳、報表和總結(jié)安全報表工作總結(jié)安全報表工作總結(jié)安全報表工作總結(jié)各類安全報表、臺帳及各項安管工作總結(jié)審批審核安全生產(chǎn)的有關(guān)文件及通知，具體要求和各項指標(biāo)統(tǒng)計分析安全工作檢查情況年度公司安全工作目標(biāo)和計劃強化安全管理工作加強安全宣傳教育制定本單位安全工作目標(biāo)及計劃，并將責(zé)任層層分解公司安全管理目標(biāo)和各項工作要求各下屬公司安全管理機構(gòu)進行各項安全工作檢查公司經(jīng)營層公司安委經(jīng)營管理部各下屬公司設(shè)備購置與維護管理流程公司經(jīng)營層購置計劃填寫購置申請審核、評估、選型通過？簽訂購置合同驗收、建檔簽訂維護合同制定操作規(guī)程、維護計劃培訓(xùn)人員檢查維護財務(wù)管理部付款入帳是否經(jīng)營管理部各下屬公司設(shè)備購置與維護管理流程公司經(jīng)營層購置計劃工業(yè)安全管理流程各下屬公司經(jīng)營管理部財務(wù)管理部審核部門領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書生產(chǎn)檢查評分下文公布檢查結(jié)果制定獎罰方案下屬公司領(lǐng)導(dǎo)簽責(zé)任書兌現(xiàn)風(fēng)險金制定目標(biāo)管理承包責(zé)任書收取風(fēng)險責(zé)任金監(jiān)督落實集團主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書公司經(jīng)營層審批工業(yè)安全管理流程各下屬公司經(jīng)營管理部財務(wù)管理部審核部運營車輛更新購置管理流程財務(wù)管理部經(jīng)營管理部去公安部門辦理車輛報廢手續(xù)選定廠牌型號簽訂購車合同付購車定金提車辦理運政購車手續(xù)公司經(jīng)營層價格審批各下屬公司提出車輛報廢和更新申請車輛報廢和更新申請收取車款車款付款運營車輛更新購置申請表更新購置審核更新購置審批運營車輛更新購置管理流程財務(wù)管理部經(jīng)營管理部去公安部門辦理運營車輛管理流程財務(wù)管理部經(jīng)營管理部公司經(jīng)營層各下屬公司交接車輛通知分配，建立檔案新車入戶建立檔案提供入戶手續(xù)投入使用制定油耗、輪胎修理定額指標(biāo)制定各項定額實施計劃車輛維護計劃日常檢查維護各項定額統(tǒng)計月報匯總報表修正定額指標(biāo)審核審批驗收入帳下達各項指標(biāo)是否運營車輛管理流程財務(wù)管理部經(jīng)營管理部公司經(jīng)營層各下屬公司交客運班線規(guī)劃流程經(jīng)營管理部下達開辟客運班線計劃通知經(jīng)營單位擬定班線規(guī)劃方案實施規(guī)劃方案審批公司經(jīng)營層班線規(guī)劃方案各下屬公司開辟客運班線計劃通知進行本單位的班線開發(fā)調(diào)研，并協(xié)助市場開發(fā)部的調(diào)研工作進行集團總體班線開發(fā)調(diào)研進班線開發(fā)調(diào)研報告匯集分析集團運輸管理委員會客運班線規(guī)劃流程經(jīng)營管理部下達開辟客運班線計劃通知經(jīng)營單位客運班線開發(fā)流程經(jīng)營管理部按班線審批權(quán)限組織申報工作按線路審批程序申報班線下達客運班線經(jīng)營通知給經(jīng)營單位核發(fā)線路牌、辦理車輛進站發(fā)班相關(guān)手續(xù)以市場變化申請變更站（場）班線途經(jīng)點及班線始發(fā)點和終到點名稱車輛班線經(jīng)營調(diào)整建議擬定開辟各區(qū)域經(jīng)營方式和班線計劃審批獲得開班線手續(xù)后制作線路牌組織申請購置車輛、車輛入戶與辦車輛證照匯總整理分析班線經(jīng)營后三個月進行經(jīng)營評估各下屬公司新班線經(jīng)營評估報告公司經(jīng)營層經(jīng)營方式和班線計劃班線開辟建議提出班線開辟建議新班線開發(fā)分析報告審閱車輛班線經(jīng)營調(diào)整方案車輛班線經(jīng)營調(diào)整實施客運班線開發(fā)流程經(jīng)營管理部按班線審批權(quán)限按線路審批程序申報班==完謝謝！==12/13/202241保密文件版權(quán)所有==完謝謝！==12/12/202241保密文件版權(quán)所演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！2004年5月廣西南寧廣西運德汽車運輸集團

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-管理模式與核心管控流程報告-12/13/202243保密文件版權(quán)所有2004年5月廣西運德汽車運輸集團

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目錄運德集團管理模式建議運德集團核心管控流程目錄按照集分權(quán)程度的大小，集團與下屬公司的管控模式分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團與下屬公司管控模式分類按照集分權(quán)程度的大小，集團與下屬公司的管控模式分為財務(wù)管理型集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管我們認(rèn)為，目前運德集團對下屬分公司的管理模式類似財務(wù)管理型，缺乏有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制，而對控股子公司和參股公司基本上沒有進行管控類似財務(wù)管理型缺少業(yè)務(wù)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同運德集團目前管控模式狀態(tài)運德集團總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1缺少管理和控制公司之間缺少戰(zhàn)略協(xié)同我們認(rèn)為，目前運德集團對下屬分公司的管理模式類似財務(wù)管理型，針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合運德實際，我們又設(shè)計出兩個中間類型的管控模式財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合運德實際，我們又設(shè)計出兩個我們建議，對運德集團的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對參股公司采取財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位建議運德集團采取的管控模式運德集團總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1戰(zhàn)略操作型財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心經(jīng)營管理中心成本費用中心經(jīng)營管理中心利潤收益中心進行戰(zhàn)略探索獲取投資收益資產(chǎn)保值增值房地產(chǎn)公司我們建議，對運德集團的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管戰(zhàn)略操作型和財務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團總部與下屬公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限運德集團總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表戰(zhàn)略操作型和財務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團總部采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進行審批對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)總部對下屬分公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、場站裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對控股子公司的采購進行監(jiān)督具有預(yù)算內(nèi)的采購實施權(quán)具有在總部監(jiān)督下的獨立采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對下屬分公司制定費用預(yù)算并對下屬分公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進行季度審核總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價總部通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進行雙重考核有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一）權(quán)限集團總部分公司控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過集團副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制每季度召開經(jīng)營例會，進行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由自己負(fù)責(zé)每季度對經(jīng)營狀況向集團總部做一次詳細(xì)的分析匯報需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進行事后匯報并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核下屬公司的財務(wù)人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)人員由總部確定薪酬下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二）權(quán)限集團總部分公司控股子公司財務(wù)控制權(quán)下屬公司財務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務(wù)管理部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控，對分公司實行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財務(wù)機構(gòu)對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三）權(quán)限集團總部分公司控股子公司審計管理權(quán)負(fù)責(zé)集團總部和下屬公司的全面審計擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計不設(shè)立審計機構(gòu)，接受集團總部的全面審計有獨立的審計職能，接受集團總部或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計制度優(yōu)化權(quán)定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理協(xié)助集團總部進行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務(wù)及時向集團總部上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息運德集團總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會、董事會等手段對參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行建議和引導(dǎo)獨立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團總部備案投資決策權(quán)對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團總部參與項目論證，并通過董事會等治理結(jié)構(gòu)對參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利總部對參股公司投資項目預(yù)算和收益進行監(jiān)察獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權(quán)集團總部負(fù)責(zé)對參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)集團總部不干涉參股公司采購獨立進行采購經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)集團總部對參股公司的經(jīng)營計劃和費用預(yù)算具有建議權(quán)，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結(jié)果采取下一步行動制定經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)控制權(quán)集團總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營對集團總部來說，參股公司的經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)運德集團總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)限集團總部參股公司人事管理權(quán)總部對參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán)總部對自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力由股東根據(jù)各自股份多少來協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營班子財務(wù)控制權(quán)總部對參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進行監(jiān)察總部定期審查參股公司的財務(wù)分析報告，并對重大事項不定期匯報制度、利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進行監(jiān)督審查根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置審計管理權(quán)定期對參股公司進行監(jiān)督審計接受各股東方委派審計人員的審計制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉參股公司的制度制定根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置品牌、公關(guān)管理權(quán)總部對參股公司的品牌、公關(guān)活動有建議權(quán)根據(jù)各股東方的控制程度來進行設(shè)置信息管理權(quán)負(fù)責(zé)對參股公司進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務(wù)及時向各股東上報關(guān)鍵的經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息運德集團總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)目錄運德集團管理模式建議運德集團核心管控流程目錄管控流程綜述設(shè)計目標(biāo)：完善總部控制與協(xié)調(diào)職能，明確組織各層次權(quán)限劃分，理順總部與下屬企業(yè)管理關(guān)系，明確總部各部門職能界限，提高總部管理效率。設(shè)計方法：基于新華信為運德集團提出的管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議及對集分權(quán)關(guān)系的要求，同時考慮到運德集團內(nèi)控管理流程制度的現(xiàn)狀與特色。設(shè)計原則：完整、清晰、高效、可操作性。管控流程綜述設(shè)計目標(biāo)：完善總部控制與協(xié)調(diào)職能，明確組織各層次流程符號解釋表示工作過程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信息表示流程中的關(guān)鍵文檔信息表示多文檔信息表示判斷過程表示文件存檔表示流程動作或信息的流動方向表示流程動作涉及部門或相關(guān)人表示對流程關(guān)鍵點的解釋表示“不交叉”含義

表示關(guān)鍵協(xié)調(diào)部門或協(xié)調(diào)人

流程符號解釋表示工作過程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程投資管理流程人力資源管理下屬公司干部任用管理流程下屬公司干部考核薪酬管理流程審計管理常規(guī)審計流程專項審計流程財務(wù)管理財務(wù)信息管理流程財務(wù)計劃預(yù)算編制流程收支管理流程固定資產(chǎn)管理流程經(jīng)營管理年度經(jīng)營計劃工作流程承包經(jīng)營責(zé)任制簽訂流程承包經(jīng)營責(zé)任制考核流程春運組織工作管理流程服務(wù)質(zhì)量管理流程運營車輛更新購置管理流程客運班線規(guī)劃流程客運班線開發(fā)流程設(shè)備購置與維護管理流程運營車輛管理流程安全管理行車安全質(zhì)量控制流程工業(yè)安全管理流程運德集團核心管控流程清單戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程人力資源管理下屬公司干部任用管理經(jīng)營管理部提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息投資發(fā)展部公司經(jīng)營層股東大會通過？制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解各下屬公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供本公司意見和建議提供意見和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批制定公司戰(zhàn)略（討論稿）審核提出審核意見公司戰(zhàn)略（正式稿）落實本單位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知備案每三年一次，由當(dāng)年的10月開始至12月結(jié)束。否是否是經(jīng)營管理部提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息投資發(fā)展部公司經(jīng)營層股東大會通提出項目建議通過？投資管理流程審核股東大會公司經(jīng)營層投資發(fā)展部編制可行性研究報告組織論證提交股東大會審議審議表決通過？組織實施項目可行性研究報告提出項目發(fā)展方向?qū)徲嫴刻岢鰧I(yè)意見審計項目價值戰(zhàn)略協(xié)同性可行性否是否是提出項目建議通過？投資管理流程審核股東大會公司經(jīng)營層投資發(fā)展下屬公司干部任用管理流程公司經(jīng)營層考核小組人力資源部執(zhí)行年度考核中層干部考核辦法制定干部調(diào)整方案干部留用決定年度考核結(jié)果調(diào)整嗎？干部調(diào)整決定考核候選人任職意見任用嗎？（續(xù)）聘任職務(wù)審核是否是否下屬公司干部任用管理流程公司經(jīng)營層考核小組人力資源部執(zhí)行年度下屬公司干部考核薪酬管理流程經(jīng)營管理部財務(wù)管理部人力資源部安全管理部年度財務(wù)報表考核年度工作完成情況年度承包合同統(tǒng)計分析安全控制指標(biāo)考核安全工作結(jié)果安全考核結(jié)果崗位效益浮動工資考核規(guī)定核發(fā)管理人員績效工資經(jīng)營考核結(jié)果核發(fā)年終獎，調(diào)整工資級別審核下屬公司干部考核薪酬管理流程經(jīng)營管理部財務(wù)管理部人力資源部安常規(guī)審計流程得到審計通知提出審計計劃被審計單位審計稽查部總經(jīng)理審批擬訂審計方案審計通知配合審計要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計意見擬訂審計報告接受審計意見審批審計報告擬訂審計決定審批執(zhí)行審計決定下達審計決定跟蹤檢查執(zhí)行情況常規(guī)審計流程得到審計通知提出審計計劃被審計單位審計稽查部總經(jīng)專項審計流程被審計單位審計稽查部審批審批審批安排審計任務(wù)總經(jīng)理得到審計通知擬訂審計方案審計通知配合審計要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計意見擬訂審計報告接受審計意見審計報告擬訂審計決定執(zhí)行審計決定下達審計決定跟蹤檢查執(zhí)行情況提出專項審計建議專項審計流程被審計單位審計稽查部審批審批審批安排審計任務(wù)總經(jīng)財務(wù)信息管理流程相關(guān)職能部門經(jīng)營管理部各下屬公司財務(wù)管理部考核各單位月度指標(biāo)完成情況審批各單位經(jīng)營報告月度各級指標(biāo)計劃匯總支出費用驗收管理月度財務(wù)報表審核填制記帳憑證審核、匯總記帳、算帳財務(wù)系統(tǒng)制定財務(wù)報告分析各級指標(biāo)完成情況執(zhí)行公司財務(wù)計劃填制月度財務(wù)報表原始憑證、其他相關(guān)信息財務(wù)信息管理流程相關(guān)職能部門經(jīng)營管理部各下屬公司財務(wù)管理部考財務(wù)計劃預(yù)算編制流程經(jīng)營管理部各部門各下屬公司財務(wù)管理部執(zhí)行編制本職能范圍內(nèi)年度投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃草案月度計劃預(yù)算制定年度財務(wù)計劃預(yù)算根據(jù)年度經(jīng)營計劃的要求制定本單位財務(wù)計劃預(yù)算分解年度計劃預(yù)算編制各部門年度開支計劃公司年度經(jīng)營計劃年度財務(wù)計劃預(yù)算審批下達年度計劃預(yù)算執(zhí)行財務(wù)計劃預(yù)算草案審核年度經(jīng)營計劃是財務(wù)計劃預(yù)算的綱領(lǐng)性文件股東大會財務(wù)計劃預(yù)算編制流程經(jīng)營管理部各部門各下屬公司財務(wù)管理部執(zhí)行財務(wù)收支管理流程各下屬公司財務(wù)管理部設(shè)置與登記帳簿審核按計劃進行經(jīng)營管理活動編制經(jīng)費報銷報表經(jīng)費報表確認(rèn)收支設(shè)置、登記帳簿財務(wù)系統(tǒng)編制相關(guān)考核報表月度、年度報表各下屬公司申請開支款項審核通過？撥款記帳憑證原始憑證開支設(shè)置與登記帳簿按計劃進行經(jīng)營管理活動編制收入報表收入報表收取款項記帳憑證原始憑證否是財務(wù)收支管理流程各下屬公司財務(wù)管理部設(shè)置與登記帳簿審核按計劃固定資產(chǎn)管理流程各下屬公司財務(wù)管理部辦理資產(chǎn)報廢、轉(zhuǎn)讓手續(xù)資產(chǎn)購建、清理報告審核更改相關(guān)資產(chǎn)臺帳資產(chǎn)變動經(jīng)營管理部招標(biāo)、采購取得發(fā)票及相關(guān)原始憑證審核資產(chǎn)點收單、工程竣工結(jié)算審批表審核填制記帳憑證財務(wù)系統(tǒng)工程管理部減少增加公司經(jīng)營層固定資產(chǎn)管理流程各下屬公司財務(wù)管理部辦理資產(chǎn)報廢、轉(zhuǎn)讓手續(xù)資年度經(jīng)營計劃工作流程公司經(jīng)營層經(jīng)營管理部財務(wù)管理部分析整理各下屬公司編制本單位計劃草案經(jīng)營計劃草案年度財務(wù)計劃制定年度財務(wù)計劃預(yù)算討論、修改、匯總年度計劃草案討論、修改審議落實責(zé)任、確保完成年度經(jīng)營計劃執(zhí)行計劃年度財務(wù)預(yù)算草案測算年度成本費用編制年度經(jīng)營計劃草案下達年度經(jīng)營計劃編