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藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略BlueOceanStrategy一、藍海戰(zhàn)略二、制定藍海戰(zhàn)略三、執(zhí)行藍海戰(zhàn)略BlueOceanStrategy一、藍海戰(zhàn)略一、藍海戰(zhàn)略(一)開創(chuàng)藍海(二)分析工具和框架一、藍海戰(zhàn)略(一)開創(chuàng)藍海開創(chuàng)藍海的作用:新業(yè)務項目收入上的影響利潤上的影響開創(chuàng)藍海的緊迫性與日俱增:供給因為全球競爭加劇而增加,并無準確數(shù)據顯示世界范圍內的需求是否有所增加。產品和服務加速商品化,價格戰(zhàn)愈演愈烈,利潤率不斷下降。86%14%62%38%39%61%開創(chuàng)藍海的作用:86%14%62%38%39%61%基本分析單位:戰(zhàn)略行動基石:價值創(chuàng)新當一個企業(yè)的行動對自身的成本結構和賣方的價值主張都產生積極影響時,價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。企業(yè)通過剔除和減少產業(yè)競爭所比拼的元素節(jié)省了成本;通過增加和創(chuàng)造產業(yè)未曾提供的元素,提升了買方價值。隨著時間的延續(xù),優(yōu)越的價值帶來高銷售額,成就規(guī)模經濟,從而使成本進一步降低。創(chuàng)新賣方價值成本價值基本分析單位:戰(zhàn)略行動創(chuàng)新紅海:已知市場空間的血腥競爭藍海:新的市場空間。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭與已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新的需求在價值與成本之間權衡取舍打破價值與成本之間的權衡取舍安差異化或低成本的戰(zhàn)略選著協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)紅海:已知市場空間的血腥競爭紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭與已有市藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略制定原則

重建市場邊界注重全局而非數(shù)字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行原則克服關鍵組織障礙姜戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分各原則降的風險因素找尋的風險規(guī)劃的風險規(guī)模的風險商業(yè)模式的風險各項原則減低的風險因素組織的風險管理的風險藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略制定原則各原則降的風險因素(二)分析工具和框架1、戰(zhàn)略布局圖它能捕捉住已知市場的競爭狀態(tài)。橫軸:產業(yè)競爭和投資所注重的各項元素。縱軸:反應了在所有這些競爭元素上買房個得到了多少。(二)分析工具和框架1、戰(zhàn)略布局圖太陽馬戲團的戰(zhàn)略布局圖低價格表演明星動物表演場內特許銷售多臺表演場有趣與幽默刺激和危險獨特的場地主題高雅的觀看環(huán)境多套制作藝術性的音樂和舞蹈高玲玲馬戲團的價值曲線小型區(qū)域性馬戲團的價值曲線太陽馬戲團的價值曲線太陽馬戲團的戰(zhàn)略布局圖低價格表演明星動物表演場內特許銷售多臺2、四步動作框架剔除哪些被產業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除?增加哪些元素的含量應該被增加到產業(yè)標準以上?創(chuàng)造哪些產業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造?減少哪些元素的含量應該減少到產業(yè)標準以下?新價值曲線2、四步動作框架剔除增加創(chuàng)造減少新價值曲線3、“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格

剔除:行業(yè)共性,共有/已形成的優(yōu)勢增加:價值創(chuàng)新部分,即將其他產業(yè)與行業(yè)相結合。減少:盡量使產品、服務簡化(易于發(fā)展、管理)創(chuàng)造:在本行業(yè)中不太明顯重的環(huán)節(jié),易疏忽的環(huán)節(jié)。3、“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格

剔除:行業(yè)共性,共有/“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格

太陽馬戲團

刪除表演明星動物表演秀場內特許銷售多臺同演的表演場增加獨特的場地減少有趣與幽默刺激與危險創(chuàng)造主題高雅的觀看環(huán)境多套制作藝術性的音樂和舞蹈“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格

太陽馬戲團

刪除增加減少創(chuàng)4、良好戰(zhàn)略的三個特點:西南航空重點突出:每一個偉大的戰(zhàn)略都有其重點,而企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓,或價值曲線,應該清晰的顯示出來。友好的服務、速度、頻繁的點對點直航的起飛班次。另辟蹊徑:當一個企業(yè)的戰(zhàn)略是為了追趕對手個指定時,它就失去了自身的獨特性。開辟了中型城市之間的直飛業(yè)務,而在此之前,產業(yè)是按照樞紐輻射航線結構系統(tǒng)運轉的。令人信服的主題句:“飛機的速度、駕車旅行的價格—無論你何時需要它”4、良好戰(zhàn)略的三個特點:西南航空重點突出:二、制定藍海戰(zhàn)略(一)重建市場邊界(二)注重全局而非數(shù)字(三)超越現(xiàn)有需求(四)遵循合理的戰(zhàn)略順序二、制定藍海戰(zhàn)略(一)重建市場邊界(一)重建市場邊界路徑一:跨越他擇產業(yè)他擇品:形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務,往往互為替代品。路徑二:跨越戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團:產業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。路徑三:跨越買方鏈購買者為產品或服務付賬,但卻不一定是實際使用者。有時買方鏈中還包括施加影響者。(一)重建市場邊界路徑一:跨越他擇產業(yè)路徑四:跨越互補性產品和服務項目搞清賣方在選擇產品或服務時都在尋求些什么,一個簡單地方法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之后都有哪些需要。路徑五:跨越針對賣方的功能與情感導向以情感為導向的企業(yè)可能為產品或服務添枝加葉,太高了價格,卻不能提升功能;以功能為導向的企業(yè)可能通過添加合適的感性成分,而為貨品化的商品注入新生命,并由此刺激新的需求。路徑六:跨越時間將今天市場所提供的價值移到明天的市場可能提供的價值路徑四:跨越互補性產品和服務項目構想新市場空間硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍海專注一產業(yè)內的對手專注于戰(zhàn)略集團內部的競爭地位

專注與更好地為買方群體服務專注于產業(yè)邊界內將產品或服務的價值最大化專注于產業(yè)既定功能—情感導向下性價比的改善專注于適應外部發(fā)生的潮流產業(yè)戰(zhàn)略集團買方群體產品或服務范圍功能—情感導向時間跨越他擇產業(yè)看市場跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略集團看市場重新界定產業(yè)的買方群體跨越互補性產品和服務看市場重設產業(yè)的功能與情感導向跨越時間參與塑造外部潮流構想新市場空間硬碰硬(二)注重全局而非數(shù)字繪制戰(zhàn)略布局圖不僅能將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來,也能幫助它勾繪出未來的戰(zhàn)略。通過圍繞戰(zhàn)略布局圖構筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程,企業(yè)和其管理者們就能把主要精力集中在大局上,而不是沉浸在數(shù)字和術語中,對一些企業(yè)運營上的細節(jié)糾纏不清。重點突出另辟蹊徑令人信服(二)注重全局而非數(shù)字繪制戰(zhàn)略布局圖不僅能將一家企業(yè)在市場中戰(zhàn)略視覺化的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺搜索3、視覺戰(zhàn)略展會4、視覺溝通◆通過繪制你的現(xiàn)時戰(zhàn)略布局圖,將你的業(yè)務項目與對手的進行比較。◆看看你的戰(zhàn)略何處需要改變。◆走入基層實施探索開創(chuàng)藍海的六條途徑?!粲^察他擇產品和服務的獨特優(yōu)勢。◆看看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些元素?!粼趯嵉赜^察所獲感悟的基礎上繪制你未來的戰(zhàn)略布局圖?!袈犎☆櫩?、競爭對手的顧客以及非顧客堆積繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見?!粑》答佉庖?,構建最好的未來戰(zhàn)略?!魧?zhàn)略轉變之前及之后的戰(zhàn)略輪廓印在同一張紙上,一遍與比較,并把它們發(fā)給員工?!糁恢С帜切┛赡苁悄愕墓鞠驅崿F(xiàn)新戰(zhàn)略邁進的項目和運營措施。戰(zhàn)略視覺化的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺搜索3、視覺戰(zhàn)略展會在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化使用戰(zhàn)略布局圖使用先驅者——遷移者——安于現(xiàn)狀者方位圖(PMS方位圖)克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足之處在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化使用戰(zhàn)略布局圖(三)超越現(xiàn)有需求非顧客的三個層次第一層次你的市場第二層次第三層次第一層次:徘徊在你的市場邊界上,隨時準備換船走的“準非顧客”。第二層次:有意回避你的市場的“拒絕性非顧客”。第三層次:處于遠離你的市場的“未知型非顧客”。(三)超越現(xiàn)有需求非顧客的三個層次第一你的第二第三第一層次:正確的戰(zhàn)略順序杰出的效用測試買方體驗周期的六個階段六個效用杠桿從杰出效用到戰(zhàn)略定價第一步:找到大眾價格走廊第二步:在價格走廊內選定價格標準從戰(zhàn)略定價到目標成本規(guī)劃從效用、價格和成本到接受(利益相關者:雇員、商業(yè)伙伴、公眾)藍海創(chuàng)意指數(shù)表(四)遵循合理的戰(zhàn)略順序正確的戰(zhàn)略順序(四)遵循合理的戰(zhàn)略順序買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包含杰出的效用方案?價格你的價格是否能讓買方大眾輕松償付?成本你是否能達到成本目標以便在戰(zhàn)略價格基礎上獲利?接受你在將藍海創(chuàng)意付諸實踐的過程中會遇到哪些接受上的障礙?你是否從一開始就著手解決他們一個商業(yè)上可行的藍海創(chuàng)意是是是是否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考藍海戰(zhàn)略的順序買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包價格你的價格是否能讓買方成本你是否買方體驗周期購買配送使用補充維護處置找到你需要的產品需要多久?購買產品的地點是否有吸引力切易到達?交易環(huán)境是否安全?完成一次購買行為能有多大?產品配送需要多長時間?拆開包裝并安裝新產品有多難?買房是否需要自行安排送貨?若果是的話,要花多少錢?有多麻煩?使用產品是否需要培訓或專家的協(xié)助?產品閑置時,是否容易保存?產品的特性和功能是否強大?產品或服務提供的功能和選擇是否超過一般用戶所需?是否過于繁華花哨?你的產品是否還需以其他產品或服務作補充?如果是,要花多少錢?要花多少時間?要帶給用戶多少不變與難處?獲取它們有多難?產品的維護是否需要外部支持?維護和升級產品有多容易?維護保養(yǎng)要花多少強?產品的使用會不會產生廢棄物?處理使用后的產品有多容易?在安全處理產品方面,有無法律或環(huán)境上的問題?處理產品廢棄物要花多少錢?買方體驗周期購買配送使用補充維護處置找到你需要的產品需要多久發(fā)現(xiàn)買方效用障礙購買配送使用補充維護處置顧客生產率:顧客生產率的最大障礙來自買房體驗的那個階段?簡單性:簡單性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?方便性:方便性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?風險性:風險性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?趣味性和形象性:趣味性和形象性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?環(huán)保性:環(huán)保性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?發(fā)現(xiàn)買方效用障礙購買配送使用補充維護處置顧客生產率:顧客生產藍海創(chuàng)意指數(shù)表飛利浦CD-i摩托羅拉銥星電話DoCoMoi-mode(日本)效用你的產品和服務是否有杰出的效用?是否有令人信服的理由初始買方去購買?--+價格你的價格是否能為買方大眾輕松地承受?--+成本你的成本結構能滿足目標成本嗎?--+接受你是否從一開始就解決了接受上的障礙?-+/-+藍海創(chuàng)意指數(shù)表飛利浦摩托羅拉DoCoMo效用你的產品和服務是三、執(zhí)行藍海戰(zhàn)略1.克服關鍵組織的障礙組織中存在的障礙:認識上的障礙(如何喚醒員工,得到認同感)、有限資源的障礙、動力上的障礙(如何鼓動關鍵人士快速并執(zhí)行著行動,以實現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂)、組織政治上的決裂克服障礙應用到的方法:1)引爆點領導法:在任何組織中一旦人們的信心和能力達到臨界點,就能感染整個組織朝著某一方向行動。(在某一特定環(huán)境下人的潛能被激發(fā),一種強烈的激化)三、執(zhí)行藍海戰(zhàn)略1.克服關鍵組織的障礙2)具有超凡影響力具體方法:1.沖破認知障礙,意識到戰(zhàn)略變革的必要性;游”電氣下水道“讓員工親自體驗找尋問題,意識到變革勢在必行。(紐約地鐵治安);與不滿的顧客會面(因為對產品不滿意,才能讓你正式存在的問題)2.跨越資源的障礙將資源重新分配到你的熱點上--從冷點調用資源--互通有無(交流的重要性)2)具有超凡影響力3.跨越動力障礙;對準中央瓶(共同行動)--將中央瓶置于魚缸中(關注的焦點,放大化,透明化)--將任務微型化推動組織的自我變革(關乎你我力所能及)4.推倒政治障礙借助你的天使,讓魔鬼閉嘴(不要孤軍奮戰(zhàn),讓最有權威的人來支持你剔除你的”魔鬼“--高層管理要請謀士--挑戰(zhàn)嘗識定見(勇于突破)3.跨越動力障礙;將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分,建立員工之間的信任與忠誠,鼓舞自愿合作啟示:不要忽略細微小節(jié),糟糕的過程會破壞戰(zhàn)略的執(zhí)行,一定要保證過程的公平(信任、忠誠、合作,期望值)公平的過程也會影響員工們在思想上和感情上的認可,就會影響到藍海戰(zhàn)略的實施,所以要注重公平。將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分,建結論:藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新1.模仿壁壘:1)以常規(guī)戰(zhàn)略邏輯衡量,價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動毫無道理2)品牌形象上的沖突阻止企業(yè)去模仿藍海戰(zhàn)略3)當市場規(guī)模無法支持多于一家企業(yè)主體時,自然壟斷便阻斷了模仿行為4)專利或法律許可阻止了模仿行為5)價值創(chuàng)新所創(chuàng)造的高銷量帶來的成本優(yōu)勢,使?jié)撛诘哪7抡咛幱诹觿?)網絡外溢效應無法輕易模仿7)因為模仿戰(zhàn)略要求企業(yè)對商業(yè)上現(xiàn)有的做法做出重大的改變,企業(yè)政治常常介入其間,導致模仿推遲8)當企業(yè)提供價值上的飛躍時,它在市場中很快就能獲得品牌的口碑和忠實的愛戴者結論:藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新1.模仿壁壘:何時再次啟動價值創(chuàng)新,最終藍海戰(zhàn)略是會被模仿的,通常模仿者不肯放棄與你苦苦糾纏,就會使你再次落入紅海,那么你就需要監(jiān)視戰(zhàn)略布局圖中的戰(zhàn)略曲線,當你的價值曲線開始與競爭對手的曲線重合時,你就該努力的尋找另一片藍海了。藍海戰(zhàn)略最大的缺陷是容易被模仿,只能形成短期的競爭優(yōu)勢,如果企業(yè)沒有不斷地開拓藍海那么企業(yè)很容易再次陷入紅海中。何時再次啟動價值創(chuàng)新,最終藍海戰(zhàn)略是會被模仿的,通常模仿者不企業(yè)需要做的,不是比照現(xiàn)有的產業(yè)最佳實踐,而是改變產業(yè)景況,重新設定游戲規(guī)則;不是瞄準現(xiàn)有市場中“高端”或“低端”的客戶,而是面向代表著潛在需求的買方大眾;不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好,而是通過合并四分市場整合需求。企業(yè)需要做的,EndingEnding藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略BlueOceanStrategy一、藍海戰(zhàn)略二、制定藍海戰(zhàn)略三、執(zhí)行藍海戰(zhàn)略BlueOceanStrategy一、藍海戰(zhàn)略一、藍海戰(zhàn)略(一)開創(chuàng)藍海(二)分析工具和框架一、藍海戰(zhàn)略(一)開創(chuàng)藍海開創(chuàng)藍海的作用:新業(yè)務項目收入上的影響利潤上的影響開創(chuàng)藍海的緊迫性與日俱增:供給因為全球競爭加劇而增加,并無準確數(shù)據顯示世界范圍內的需求是否有所增加。產品和服務加速商品化,價格戰(zhàn)愈演愈烈,利潤率不斷下降。86%14%62%38%39%61%開創(chuàng)藍海的作用:86%14%62%38%39%61%基本分析單位:戰(zhàn)略行動基石:價值創(chuàng)新當一個企業(yè)的行動對自身的成本結構和賣方的價值主張都產生積極影響時,價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。企業(yè)通過剔除和減少產業(yè)競爭所比拼的元素節(jié)省了成本;通過增加和創(chuàng)造產業(yè)未曾提供的元素,提升了買方價值。隨著時間的延續(xù),優(yōu)越的價值帶來高銷售額,成就規(guī)模經濟,從而使成本進一步降低。創(chuàng)新賣方價值成本價值基本分析單位:戰(zhàn)略行動創(chuàng)新紅海:已知市場空間的血腥競爭藍海:新的市場空間。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭與已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新的需求在價值與成本之間權衡取舍打破價值與成本之間的權衡取舍安差異化或低成本的戰(zhàn)略選著協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)紅海:已知市場空間的血腥競爭紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭與已有市藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略制定原則

重建市場邊界注重全局而非數(shù)字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行原則克服關鍵組織障礙姜戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分各原則降的風險因素找尋的風險規(guī)劃的風險規(guī)模的風險商業(yè)模式的風險各項原則減低的風險因素組織的風險管理的風險藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略制定原則各原則降的風險因素(二)分析工具和框架1、戰(zhàn)略布局圖它能捕捉住已知市場的競爭狀態(tài)。橫軸:產業(yè)競爭和投資所注重的各項元素??v軸:反應了在所有這些競爭元素上買房個得到了多少。(二)分析工具和框架1、戰(zhàn)略布局圖太陽馬戲團的戰(zhàn)略布局圖低價格表演明星動物表演場內特許銷售多臺表演場有趣與幽默刺激和危險獨特的場地主題高雅的觀看環(huán)境多套制作藝術性的音樂和舞蹈高玲玲馬戲團的價值曲線小型區(qū)域性馬戲團的價值曲線太陽馬戲團的價值曲線太陽馬戲團的戰(zhàn)略布局圖低價格表演明星動物表演場內特許銷售多臺2、四步動作框架剔除哪些被產業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除?增加哪些元素的含量應該被增加到產業(yè)標準以上?創(chuàng)造哪些產業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造?減少哪些元素的含量應該減少到產業(yè)標準以下?新價值曲線2、四步動作框架剔除增加創(chuàng)造減少新價值曲線3、“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格

剔除:行業(yè)共性,共有/已形成的優(yōu)勢增加:價值創(chuàng)新部分,即將其他產業(yè)與行業(yè)相結合。減少:盡量使產品、服務簡化(易于發(fā)展、管理)創(chuàng)造:在本行業(yè)中不太明顯重的環(huán)節(jié),易疏忽的環(huán)節(jié)。3、“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格

剔除:行業(yè)共性,共有/“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格

太陽馬戲團

刪除表演明星動物表演秀場內特許銷售多臺同演的表演場增加獨特的場地減少有趣與幽默刺激與危險創(chuàng)造主題高雅的觀看環(huán)境多套制作藝術性的音樂和舞蹈“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格

太陽馬戲團

刪除增加減少創(chuàng)4、良好戰(zhàn)略的三個特點:西南航空重點突出:每一個偉大的戰(zhàn)略都有其重點,而企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓,或價值曲線,應該清晰的顯示出來。友好的服務、速度、頻繁的點對點直航的起飛班次。另辟蹊徑:當一個企業(yè)的戰(zhàn)略是為了追趕對手個指定時,它就失去了自身的獨特性。開辟了中型城市之間的直飛業(yè)務,而在此之前,產業(yè)是按照樞紐輻射航線結構系統(tǒng)運轉的。令人信服的主題句:“飛機的速度、駕車旅行的價格—無論你何時需要它”4、良好戰(zhàn)略的三個特點:西南航空重點突出:二、制定藍海戰(zhàn)略(一)重建市場邊界(二)注重全局而非數(shù)字(三)超越現(xiàn)有需求(四)遵循合理的戰(zhàn)略順序二、制定藍海戰(zhàn)略(一)重建市場邊界(一)重建市場邊界路徑一:跨越他擇產業(yè)他擇品:形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務,往往互為替代品。路徑二:跨越戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團:產業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。路徑三:跨越買方鏈購買者為產品或服務付賬,但卻不一定是實際使用者。有時買方鏈中還包括施加影響者。(一)重建市場邊界路徑一:跨越他擇產業(yè)路徑四:跨越互補性產品和服務項目搞清賣方在選擇產品或服務時都在尋求些什么,一個簡單地方法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之后都有哪些需要。路徑五:跨越針對賣方的功能與情感導向以情感為導向的企業(yè)可能為產品或服務添枝加葉,太高了價格,卻不能提升功能;以功能為導向的企業(yè)可能通過添加合適的感性成分,而為貨品化的商品注入新生命,并由此刺激新的需求。路徑六:跨越時間將今天市場所提供的價值移到明天的市場可能提供的價值路徑四:跨越互補性產品和服務項目構想新市場空間硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍海專注一產業(yè)內的對手專注于戰(zhàn)略集團內部的競爭地位

專注與更好地為買方群體服務專注于產業(yè)邊界內將產品或服務的價值最大化專注于產業(yè)既定功能—情感導向下性價比的改善專注于適應外部發(fā)生的潮流產業(yè)戰(zhàn)略集團買方群體產品或服務范圍功能—情感導向時間跨越他擇產業(yè)看市場跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略集團看市場重新界定產業(yè)的買方群體跨越互補性產品和服務看市場重設產業(yè)的功能與情感導向跨越時間參與塑造外部潮流構想新市場空間硬碰硬(二)注重全局而非數(shù)字繪制戰(zhàn)略布局圖不僅能將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來,也能幫助它勾繪出未來的戰(zhàn)略。通過圍繞戰(zhàn)略布局圖構筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程,企業(yè)和其管理者們就能把主要精力集中在大局上,而不是沉浸在數(shù)字和術語中,對一些企業(yè)運營上的細節(jié)糾纏不清。重點突出另辟蹊徑令人信服(二)注重全局而非數(shù)字繪制戰(zhàn)略布局圖不僅能將一家企業(yè)在市場中戰(zhàn)略視覺化的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺搜索3、視覺戰(zhàn)略展會4、視覺溝通◆通過繪制你的現(xiàn)時戰(zhàn)略布局圖,將你的業(yè)務項目與對手的進行比較?!艨纯茨愕膽?zhàn)略何處需要改變?!糇呷牖鶎訉嵤┨剿鏖_創(chuàng)藍海的六條途徑?!粲^察他擇產品和服務的獨特優(yōu)勢?!艨纯茨阈枰蕹?chuàng)造和改變哪些元素。◆在實地觀察所獲感悟的基礎上繪制你未來的戰(zhàn)略布局圖?!袈犎☆櫩?、競爭對手的顧客以及非顧客堆積繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見?!粑》答佉庖?,構建最好的未來戰(zhàn)略。◆將戰(zhàn)略轉變之前及之后的戰(zhàn)略輪廓印在同一張紙上,一遍與比較,并把它們發(fā)給員工?!糁恢С帜切┛赡苁悄愕墓鞠驅崿F(xiàn)新戰(zhàn)略邁進的項目和運營措施。戰(zhàn)略視覺化的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺搜索3、視覺戰(zhàn)略展會在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化使用戰(zhàn)略布局圖使用先驅者——遷移者——安于現(xiàn)狀者方位圖(PMS方位圖)克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足之處在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化使用戰(zhàn)略布局圖(三)超越現(xiàn)有需求非顧客的三個層次第一層次你的市場第二層次第三層次第一層次:徘徊在你的市場邊界上,隨時準備換船走的“準非顧客”。第二層次:有意回避你的市場的“拒絕性非顧客”。第三層次:處于遠離你的市場的“未知型非顧客”。(三)超越現(xiàn)有需求非顧客的三個層次第一你的第二第三第一層次:正確的戰(zhàn)略順序杰出的效用測試買方體驗周期的六個階段六個效用杠桿從杰出效用到戰(zhàn)略定價第一步:找到大眾價格走廊第二步:在價格走廊內選定價格標準從戰(zhàn)略定價到目標成本規(guī)劃從效用、價格和成本到接受(利益相關者:雇員、商業(yè)伙伴、公眾)藍海創(chuàng)意指數(shù)表(四)遵循合理的戰(zhàn)略順序正確的戰(zhàn)略順序(四)遵循合理的戰(zhàn)略順序買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包含杰出的效用方案?價格你的價格是否能讓買方大眾輕松償付?成本你是否能達到成本目標以便在戰(zhàn)略價格基礎上獲利?接受你在將藍海創(chuàng)意付諸實踐的過程中會遇到哪些接受上的障礙?你是否從一開始就著手解決他們一個商業(yè)上可行的藍海創(chuàng)意是是是是否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考藍海戰(zhàn)略的順序買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包價格你的價格是否能讓買方成本你是否買方體驗周期購買配送使用補充維護處置找到你需要的產品需要多久?購買產品的地點是否有吸引力切易到達?交易環(huán)境是否安全?完成一次購買行為能有多大?產品配送需要多長時間?拆開包裝并安裝新產品有多難?買房是否需要自行安排送貨?若果是的話,要花多少錢?有多麻煩?使用產品是否需要培訓或專家的協(xié)助?產品閑置時,是否容易保存?產品的特性和功能是否強大?產品或服務提供的功能和選擇是否超過一般用戶所需?是否過于繁華花哨?你的產品是否還需以其他產品或服務作補充?如果是,要花多少錢?要花多少時間?要帶給用戶多少不變與難處?獲取它們有多難?產品的維護是否需要外部支持?維護和升級產品有多容易?維護保養(yǎng)要花多少強?產品的使用會不會產生廢棄物?處理使用后的產品有多容易?在安全處理產品方面,有無法律或環(huán)境上的問題?處理產品廢棄物要花多少錢?買方體驗周期購買配送使用補充維護處置找到你需要的產品需要多久發(fā)現(xiàn)買方效用障礙購買配送使用補充維護處置顧客生產率:顧客生產率的最大障礙來自買房體驗的那個階段?簡單性:簡單性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?方便性:方便性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?風險性:風險性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?趣味性和形象性:趣味性和形象性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?環(huán)保性:環(huán)保性的最大障礙來自買方體驗的那個階段?發(fā)現(xiàn)買方效用障礙購買配送使用補充維護處置顧客生產率:顧客生產藍海創(chuàng)意指數(shù)表飛利浦CD-i摩托羅拉銥星電話DoCoMoi-mode(日本)效用你的產品和服務是否有杰出的效用?是否有令人信服的理由初始買方去購買?--+價格你的價格是否能為買方大眾輕松地承受?--+成本你的成本結構能滿足目標成本嗎?--+接受你是否從一開始就解決了接受上的障礙?-+/-+藍海創(chuàng)意指數(shù)表飛利浦摩托羅拉DoCoMo效用你的產品和服務是三、執(zhí)行藍海戰(zhàn)略1.克服關鍵組織的障礙組織中存在的障礙:認識上的障礙(如何喚醒員工,得到認同感)、有限資源的障礙、動力上的障礙(如何鼓動關鍵人士快速并執(zhí)行著行動,以實現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂)、組織政治上的決裂克服障礙應用到的方法:1)引爆點領導法:在任何組織中一旦人們的信心和能力達到臨界點,就能

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