考研資料(湖大)管理學知識要點整合 (附真題)

考研資料(湖大)管理學知識要點整合(附真題)考研資料(湖大)管理學知識要點整合(附真題)考研資料(湖大)管理學知識要點整合(附真題)考研資料(湖大)管理學知識要點整合(附真題)編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:課后復習思考題管理與管理學什么是管理管理的內涵與特征有哪些（P4）管理是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在組織里高效率地完成既定目標的過程。它有以下幾個方面的內涵與特征：管理是一種活動，是一種社會現(xiàn)象管理的“載體”是“組織”管理具有明確的任務、職能和層次管理是職能和過程的統(tǒng)一管理的核心是處理各種人際關系管理過程應該有科學的績效衡量如何理解管理的自然屬性和社會屬性（P）管理的自然屬性是指管理同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性。首先，管理活動的產(chǎn)生具有客觀必然性，是由人們的共同勞動引起的；其次，集體勞動因分工協(xié)作會產(chǎn)生一種協(xié)作力，其勞動效率大大高于各成員單獨勞動效率的代數(shù)和，而這種協(xié)助力來源于管理；第三，人們的共同勞動和社會化大生產(chǎn)產(chǎn)生了對管理的需要，推動了管理的發(fā)展；第四，管理業(yè)已成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中不可或缺的因素。管理的社會屬性是指管理同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的屬性。任何管理都是在一定的社會制度下進行的，都要反映一定的生產(chǎn)關系，體現(xiàn)生產(chǎn)資料所有者的意志和利益。理解管理的二重性對于學習和掌握管理學的原理和方法，并應用其指導具體的管理實踐有著重要意義。首先，管理的二重性體現(xiàn)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的矛盾運動和辯證統(tǒng)一關系，它有助于我勻理解和把握管理活動的一般規(guī)律和管理學形成、確立和發(fā)展的歷史背景和時代脈搏。其次，管理的二重性表明，先進的管理理論、技術和方法是人們長期從事管理活動的產(chǎn)物，是結晶，它同生產(chǎn)力的發(fā)展一樣，具有連續(xù)性，是不分國界的，可能為我所用。再次，由于管理是社會生產(chǎn)關系的實現(xiàn)方式之一，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級的意志，這就要求我們在學習他國先進理論、方法和經(jīng)驗時，區(qū)別哪些東西值得我們借鑒和利用，哪些則屬于體現(xiàn)各國生產(chǎn)關系的特殊內容，切忌生搬硬教條主義。試論管理的科學性和藝術性（P8）管理的科學性首先是指有效的管理，成功的管理必須有科學的理論、方法來指導，管理活動應遵循管理的基本原理和原則；其次管理的科學性指的是管理學是一門科學。同其他科學一樣，管理科學具備明確的概念、明確的理論和其他積累起來的知識。管理人員在將理論應用到管理中時，必須把原則和實踐結合起來。管理科學還包括從經(jīng)驗、技能提煉發(fā)展而來的管理技術。管理的藝術性是指管理的實踐性、創(chuàng)造性和靈活性。首先，管理活動是在一定的環(huán)境中進行的，環(huán)境各異且不斷變化，對每一具體對象的管理沒有一個唯一的、完全的模式，對于那些非程序性的、全新的管理對象，情況更是如此。其次，當管理者從眾多可供選擇的管理方式和手段中選擇一種合適的用于自己的管理實踐時，也體現(xiàn)了他管理的藝術性技能。再次，由于管理的主要對象---人，具有主觀能動性和，他能積極地思考，并自主地做出行為決定，而且，感情是最難數(shù)量化、模式化的東西，受多種因素的影響。最后，管理的藝術性還與管理者的性格有關。什么是管理者管理者的特征有哪些（P11）管理者是擁有制度權力，并以這些權力為基礎指揮他人活動的人。（非正式組織中一些能夠影響和指揮他人的成員并不是組織的管理者。）管理者具有以下幾個特征：管理者擁有制度化的權力，特別是獎懲他人的權力。（不同職能部門不同層次的管理者擁有的制度化權大小和性質不同。）管理者必須執(zhí)行一定的管理職能。管理者的人格通常是雙重的。（既有其自身利益，又是一定職位代表，是組織權力的貨幣，是組織利益的保證）試述明茨伯格的管理者角色理論。（P12）明茨伯格認為：管理者扮演著10種不同的、但卻是高度相關的角色。十種角色可進一組合成三大類：人際關系、信息傳遞和決策制定。人際關系角色。指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務。主要有掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者三種。管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，就在扮演人際關系角色。管理者還要充當聯(lián)絡員，與提供信息的來源接觸。信息角色。指所有的管理者在某種程序上都從外部組織或機構接收和收集自信，同時，他們又是所在單位的信息傳遞中心和其他工作小組的信息傳遞渠道。主要有監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。決策角色。主要有企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。作為企業(yè)家，管理者密切關注組織內外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)和利用機會，懺和監(jiān)督那些將改進組織績效的新項目；作為干擾應對者，他采取糾正行動應付那些未預料到的問題；作為資源分配者，他決定組織資源用于哪些項目；最后，當管理者為了自己組織利益與其他個人或團體議價和商定成效條件時，他是在扮演談判者的角色。什么是管理學管理學的特點有哪些（P20）管理學是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。與其他學科相比較，管理學具有如下特點：一般性。管理學研究管理活動的一般規(guī)律和共性原理，闡釋適用于各領域的管理的一般原理和原則。社會性。首先，管理的主體和主要對象都是人，人都是生活在不同社會組織和文化背景之中的；其次，管理的社會屬性決定了沒有超階級的管理學，管理必然要體現(xiàn)不同的生產(chǎn)關系和上層建筑的意志，這也決定了管理的社會性。實踐性。是指管理學的理論來源于實踐又直接指導進一步的管理實踐活動。首先，管理學本身就形成和產(chǎn)生于對眾多的的管理實踐活動及其規(guī)律的分析、總結和提煉；其次，管理理論的全部意義在于應用于管理實踐，指導管理實踐，并從中提取經(jīng)驗，進一步豐富和發(fā)展自己。歷史性。任何一種理論都是實踐和歷史的產(chǎn)物。管理學是對前人的管理實踐和經(jīng)驗、管理思想和理論的總結、揚棄和發(fā)展。邊緣性和綜合性。它是一門典型的“軟科學”，綜合運用現(xiàn)代自然科學和社會科學的理論、方法和技術，研究科學、技術、教育、經(jīng)濟和管理等多方面之間的內在聯(lián)系及發(fā)展規(guī)律，去解決現(xiàn)代科學、技術和生產(chǎn)發(fā)展帶來的各種復雜的社會現(xiàn)象和問題，因而它具有綜合性，屬于邊緣科學。試述管理的基本原理（P23）系統(tǒng)管理原理什么叫系統(tǒng)系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)具有集合性、相關性、層次性、與外部環(huán)境相適應性。管理系統(tǒng)的基本特征：目的性、層次性、動態(tài)性、開放性與非平衡性。系統(tǒng)管理原理的實現(xiàn)：用系統(tǒng)論的觀點來看，管理的目標在于：把管理中諸因素的功能統(tǒng)一起來，從總體上予以放大，使整體的功能大于各部分功能之后。系統(tǒng)管理原理指導組織的管理工作，必須堅持以下原則：整分合原則、動態(tài)性原則、開放性原則、環(huán)境適應性原則。人本管理原理管理中的人性假設管理中的人性假設的是隨著管理實踐和管理理論的發(fā)展而變化和發(fā)展的，其大致經(jīng)歷了以下幾個階段：受雇人：好吃懶做、游手好閑、推一推動一動、沒有一點責任心的惡習人，需要嚴加管束。后來麥克雷戈將這樣一種對受雇人的看法及其管理方式總結為“X理論”。經(jīng)濟人：以泰羅的科學管理為代表的管理學說意識到工人生產(chǎn)積極性對生產(chǎn)效率有重要影響，提出來了“經(jīng)濟人”的假設，認為企業(yè)家的目的是獲取最大利潤，而工人的目的是獲取最大的工資收入，應給予他們一定量的工資激勵。社會人：霍桑實驗證實了人是“社會人”，職工不是各自孤立存在的，而是作為某一集團或組織的一員的“社會人”，是社會的存在。他們行動背后以社會需要為動機，不僅要求有較好的收入，較高的生活水平，而且需要友誼、安定和歸屬感，還需要得到尊重。管理人假設的基礎是人人都需要有成就感。因而管理就要在組織中適當?shù)胤謾唷＃ā吧鐣恕奔僭O推動了一系列新的管理方式和方法的出現(xiàn)：首先，管理人員需要有人際關系處理技能。第二，讓職工參與決策。第三，上下溝通。第四，提案制度和面談制度也由此產(chǎn)生。）管理人：組織中的所有員工包括作業(yè)員都在進行決策，只不過員工的階層不同，各自決策的領域不同而已，都是“管理人”。自我實現(xiàn)人：馬斯洛的“需求層次理論”認為，人的行為動機是有層次的，依次包括生理需要，安全需要，感情和歸屬需要，自尊和受人尊敬的需要，自我實現(xiàn)的需要。當代人們生活質量普遍提高、基本需要得到滿足的情況下，追求自我價值實現(xiàn)的人越來越多。自我實現(xiàn)人的假設要求充分尊重員工個人的意愿和興趣，給他們一個發(fā)展的領域和空間，并以合適的授權和明確的責任。人本管理的含義人本管理即以人為本的管理，人本管理原理就是以人為中心的管理思想。人本管理的主要觀點是：職工是組織的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。人本管理原理的內涵包括“組織首要的管理是對人的管理；重視人的需要，以激勵為主；優(yōu)化和完善組織中人的心智模式；人與組織共同發(fā)展。人本管理的實踐：（1）人本管理的方式：人性化的組織結構與體制、培訓與自我管理、權變領導與差異管理、文化與環(huán)境塑造、激勵與全面發(fā)展。（2）人本管理的內容：人力資本的投資與評估；工作輪換、工作擴大化和工作豐富化；目標管理；溝通、交互作用和敏感性訓練；思想教育；心理平衡；行為引導；社會推動。責任原理責任原理又可稱為權責對等原理或權責統(tǒng)一原理，強調權力與責任的統(tǒng)一，有責任必須有權力，有權力就必然產(chǎn)生責任。責任原理的實現(xiàn)：明確每個人的職責；合理設計職位和委授權限；獎懲要分明、公正和及時。績效原理管理成本：（1）管理成本的構成：內部組織成本、委托---代理成本、外部交易成本、管理者時間的機會成本。（2）影響管理成本的因素：組織規(guī)模、產(chǎn)權制度、組織環(huán)境、組織文化、組織結構、管理者才能。管理績效效率、效益與管理績效效率是指單位時間內所取得的效果的數(shù)量，它反映勞動時間的利用狀況；效益是指有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關系；管理效率是指由于實施管理后增加的收益與管理成本之間的比較。由激勵效率、配置效率、保險效率和約束效率構成的某種函數(shù)關系。產(chǎn)權、管理成本與管理效率：不同的產(chǎn)權制度會表現(xiàn)出管理效率的差異，組織應加強部門之間的合作，使一項成本支出能夠為多個部門、多項管理功能服務，以降低管理成本，提高管理效率。X效率的產(chǎn)生和控制X效率是因企業(yè)內部活動造成的一種低效率，壓力是其產(chǎn)生的關鍵。對X效率的控制與改進，可主要通過三個途徑：一是通過管理的激勵和約束功能等，合理引導員工的個人心理與行為。二是設計和運行積極有效的群體動力機制，加強組織成員之間的溝通與交流，減少群體間沖突。三是發(fā)揮企業(yè)家的才能作用。管理績效的評價評價指標：反映目標與手段的指標，前者代表經(jīng)營活動的結果或目標，如利潤率，后者是組織達到目標所必不可少的條件或手段，如職工滿意度。硬指標和軟指標。前者如產(chǎn)量、新產(chǎn)品數(shù)量等，后者如員工滿意度、工作積極性等。評價方法：組織目標法、系統(tǒng)方法、戰(zhàn)略伙伴法、環(huán)境評價法。管理績效的實現(xiàn)與改進實現(xiàn)原則：首先，組織必須確立管理的效益觀。第二，以經(jīng)濟效益作為管理績效的直接形態(tài)。第三，樹立正確的主體管理思想。第四，堅持局部效益與全局效益相協(xié)調，局部服從整體。最后，以追求長期穩(wěn)定的高效益作為管理的根本目標。管理績效的改進：首先是要加強和完善基礎管理和常規(guī)管理。第二，樹立創(chuàng)新精神，進行不斷的管理創(chuàng)新。第三，探索組織流程再造，建設學習型組織，提升組織理念，以求得管理績效的長期穩(wěn)定和不斷改進。可持續(xù)發(fā)展原理資源的有限性和有效配置組織的有限資源是指組織擁有的所有資源都是有限的，這是由自然資源的稀缺性及人們現(xiàn)時認識能力和創(chuàng)造能力的有限性決定的。組織不僅要努力獲得資源，更應該充分、有效地利用這些有限的資源。合理配置資源成為任何一個組織成功實現(xiàn)其目標的關鍵。組織資源主要包括人力資源、金融資源、物質資源、信息資源和關系資源等。人力資源在組織資源配置過程中起決定性作用。管理的可持續(xù)發(fā)展從社會角度看：可持續(xù)發(fā)展是指這樣一種發(fā)展，滿足目前的需要，而不危害下一代滿足他們權利的需要。從組織內部管理的角度，可持續(xù)發(fā)展則是指在可預見的未來，企業(yè)能在更大的規(guī)模上支配資源，謀求更大的市場份額，戰(zhàn)勝自我，取得良好的發(fā)展。這種可持續(xù)發(fā)展包含五要素：組織的可持續(xù)發(fā)展是以可預見的未來作為時間跨度的、要求組織能夠更大規(guī)模地支配資源、是以取得更大的市場份額為目的的、要求組織不斷超越自我不斷進取、是和種良性發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展原理的實現(xiàn)從與環(huán)境、與社會發(fā)展的關系出發(fā)，組織的可持續(xù)發(fā)展必須堅持以下原則：自覺遵守有關環(huán)保法律、規(guī)定和條例；根據(jù)顧客的環(huán)境偏好及時調整生產(chǎn)工藝；關注多種利益相關者對環(huán)境問題的態(tài)度；采取環(huán)境價值觀。上述原則的實施過程被稱為組織的綠化。從組織自身發(fā)展的角度，可持續(xù)發(fā)展必須堅持以下原則：增強核心競爭輹實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本、長期競爭優(yōu)勢是組織持續(xù)發(fā)展的必要條件、通過創(chuàng)新為組織的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造機會、良好的運行機制是組織可持續(xù)發(fā)展的保證。試述人本管理的含義與原則（見第7題）什么是效率、效益與管理績效管理績效評價的指標有哪些（見第7題）如何理解管理的可持續(xù)發(fā)展原理（見第7題）管理學的形成與發(fā)展如何理解管理實踐、管理思想與管理理論三者之間的關系（P39）人們的實踐活動表現(xiàn)為集體的協(xié)作勞動，而有集體的協(xié)作勞動，就會有管理和協(xié)調行為，就是管理實踐。經(jīng)過長期的經(jīng)驗積累和總結，人們深化了對于管理實踐的認識和理解，逐步形成了管理思想。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和進步，人們對管理思想不斷地加以歸納、提煉和演繹，研究管理活動的規(guī)律和普遍原理，從而發(fā)展了管理的基本理論。管理理論指導進一步的管理實踐，并在實踐中得到檢驗、修正和發(fā)展。西方中世紀代表性的管理思想主要有哪些（P43）阿奎那的管理思想阿奎那是中世紀神學家和經(jīng)院哲學家。他對一系列經(jīng)濟問題的論述包括：消費的適可原則和生產(chǎn)的二因理論-----勞動和徒弟；經(jīng)濟活動的干預主義；公平價格論、貨幣論、利息論、商業(yè)論等。尼古拉馬基雅維利的管理思想他的“物質利益決定論”認為人們沖突的根本原因是物質利益，從而較早地認識到了物質利益在管理中的重要性。他的國家管理的原理和原則，提出來了國家管理和原則，提出來了國家管理、王權存在的四條原則：群眾認識原則、內聚力原則、領導能力原則、危機原則。托馬斯莫爾的管理思想他的“烏托邦島”已十分注意生產(chǎn)的而已和生產(chǎn)的組織。在國家的管理方式上，莫爾主張用民主的方式選拔政府官員，按民主的方式治理國家；在經(jīng)濟管理方式上，他設想整個社會經(jīng)濟應是按照一定的統(tǒng)一原則管理的。他還天才地預言到按需分配的更高一級的社會組織形式應以產(chǎn)品的極大豐富和人們的道德水準的普遍提高為前提，這一點對企業(yè)組織內部分配原則有著重要的借鑒意義。泰羅（科學管理之父）的“科學管理”的主要內容及其對管理學發(fā)展的貢獻有哪些（P49）科學管理理論著重研究如何提高勞動的生產(chǎn)率。主要內容有：工作額定原理、標準化原理、能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃職的能與執(zhí)行職能相分離?？茖W管理對管理學發(fā)展的貢獻：最大的貢獻是提出了時間與動作研究的科學方法；提出來了任務管理：基本思路是設法使員工達到已制定的科學的作業(yè)標準，從而提高生產(chǎn)效率；作業(yè)人員與管理者的分工和協(xié)調：認為管理人員與工作人員應分別有自己的工作職責，計劃部門把所有的“計劃和腦力工作”從現(xiàn)場作業(yè)的工長和工人的工作中分離出來，集中制定所有的計劃，并發(fā)出工作的指令。如何理解法約爾（管理過程之父）的管理原則（P52）法約爾的管理理論主要包括：企業(yè)的基本活動和管理的五種職能：六項基本活動：一是技術活動，指生產(chǎn)、制造和加工；二是商業(yè)活動，指購買、銷售和交換；三是財務活動，指資金的籌措和最恰當?shù)倪\用；四是安全活動，指財產(chǎn)和人身的保護；五是會計活動，指貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算；六是管理活動。管理的五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。有效管理的14項原則：他認為管理的成功不完全取決于管理的能力，更重要的是管理者要能靈活地貫徹管理的一系列原則：勞動分工、權責對等、紀律嚴明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個別利益服從總體利益、報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、創(chuàng)新意識、團結精神。韋伯（組織理論之父）“理想的行政組織體系”具有哪些特點（P54）他認為等級、行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作任務和紀律）是一切社會組織的基礎。他認為官僚行政組織應該具有：權威等級（按等級組織職位，具有明確的命令鏈）、正式的甄選（根據(jù)技術資格為職位甄選人員）、正式的規(guī)則和法規(guī)（成立的制度和標準的動作程序）、非個人的（規(guī)則和控制的一致應用，而不是因人而異）、職業(yè)生涯導向（管理者是職業(yè)化的專家，而不是所管理單位的所有者）、勞動分工（工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務）。霍桑實驗與梅奧教授的新見解是什么（P55）經(jīng)過一系列實驗，梅奧等人得出結論：改變工作條件和勞動效率之間沒有直接的因果關系；生產(chǎn)效率的決定因素是員工的情緒，關心員工的情感和不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。根據(jù)霍桑實驗，梅奧教授提出了一些新見解：工人是“社會人”，而不是單純的追求金錢的“經(jīng)濟人”；企業(yè)中除了正式組織外，還存在著非正式組織，并且同正式，對生產(chǎn)率有很大的影響；生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。行為科學對管理學發(fā)展的貢獻主要是什么（P56）行為科學主要研究人的行為規(guī)律、社會環(huán)境和人際關系與提高工作效率的關系。比較著名的有：馬斯洛的需求層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因理論、維克托H弗魯姆的期望理論、戴維麥克萊蘭的成就需要理論等。行為科學從員工個體行為、群體行為和組織行為三個層面展開了各有側重點，但又相互聯(lián)系的系統(tǒng)研究，既是對管理實踐的總結，又是對管理理論的發(fā)展，尤其是在提高社會人假設、研究需求因素與激勵，關注作業(yè)組合和發(fā)展領導理論等方面作出了重要貢獻。管理科學理論及其特征是什么（P57）1）管理科學理論是指以現(xiàn)代自然物資交流技術科學的最新成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。2）它的特征有：（1）以決策為主要的著眼點，認為管理就是決策，給定各種決策分析模型。（2）以經(jīng)濟效果標準作為主人管理行為的依據(jù)，為此建立諸如量、本、利模型等以分析行為的結果及變化。（3）將建立合適的模型作為管理行為可行性的前提，以正規(guī)數(shù)學模型作為解決問題的可行辦法。（4）依靠計算機運算，計算復雜的數(shù)學方程式，得出定量的結論。系統(tǒng)管理理論的主要內容是什么（P59）系統(tǒng)管理理論的理論要點主要有：企業(yè)系統(tǒng)：企業(yè)是由人、物資、機器和其他資源在一定目標下組成的一體化系統(tǒng)，其中人是主體，其他要素則是被動的；企業(yè)是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，受周圍環(huán)境影響，也影響著周圍環(huán)境；企業(yè)是由一個相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的系統(tǒng)；運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可能提高組織管理的整體效率。系統(tǒng)動態(tài)學：它主要解決以下問題：系統(tǒng)結構、管理政策和時間延誤之間的相互作用如何影響系統(tǒng)的動態(tài)特征和子系統(tǒng)結構及所取政策有關的系統(tǒng)預測定量化和實踐問題確定一個基本結構以便于各種管理職能的有機結合在企業(yè)、公司、國家經(jīng)濟部門或其他系統(tǒng)內，信息、貨幣、訂貨、材料、人員和設備等各種流程之間如何相互影響。更有效地設計工業(yè)和經(jīng)濟等復雜的大系統(tǒng)把人的判斷力、經(jīng)驗和嚴密的邏輯推導結合起來。系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理的關系管理理論認為：系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理都以系統(tǒng)理論為指導，三者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。試論管理理論叢林產(chǎn)生的背景與淵源（P61）生產(chǎn)力的發(fā)展與科學技術的進步，促進了現(xiàn)代管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展。（2）戰(zhàn)后經(jīng)濟重建及其歷史機遇：既使科學的管理理論發(fā)揮了積極的指導作用，更給管理理論的各種流派帶來了實踐領域和發(fā)展條件。（3）企業(yè)規(guī)模與市場結構變化，要求并推動管理變革，由此產(chǎn)生了一系列對大規(guī)模組織進行管理并適應跨地區(qū)、跨國和跨文化需要的全新的管理理論。（4）自然科學的繁榮及其對管理學的滲透，使管理學進入了一個嶄新的天地。（5）多種學科發(fā)展的交叉與融合，使管理理論的發(fā)展呈現(xiàn)出邊緣化、綜合化和流派紛呈的局面。（6）各國政府的經(jīng)濟干預與政策影響。案例分析：科學管理全球化與管理學的展望組織的管理環(huán)境由哪些變量構成試論環(huán)境對管理的作用和影響組織如何應對環(huán)境的變化對直接作用環(huán)境的應對：必須正視多種利益相關者并妥善處理與它們之間的關系對間接作用環(huán)境的應對對于間接作用環(huán)境，管理者可通過察覺變化的早期跡象來監(jiān)控基對影響。間接作用環(huán)境的信息來源很廣，以此為出發(fā)點，管理者可以進行深入調研，運用統(tǒng)計預測技術，分析經(jīng)濟、技術、政治和社會變量的重要變化，發(fā)揚潛在的發(fā)展機會，直至制訂行動方案和應變計劃。組織對于自然環(huán)境的行動對于令人困擾的自然環(huán)境問題，管理者必須重新思考組織的每一個環(huán)節(jié)，作出行動決策。美國實行的是一種以市場為導向的辦法，即頒發(fā)污染許可證。人們對于自然環(huán)境影響的思考的另一個傳統(tǒng)框架補稱這成本——效益模型，它主為所提議的環(huán)境規(guī)范應在潛在收益勝過潛在成本時付諸實施。一種考慮環(huán)境問題的更為現(xiàn)代的方法是可持續(xù)發(fā)展模式，它認為組織應該致力于可長時間持續(xù)或可自動更新的活動。總之，組織必須將自然環(huán)境同其生存的其他環(huán)境變量保持一致，只有這樣，才能真正用可持續(xù)發(fā)展思想來約束自己的行為。什么是全球化其主要特征有哪些全球華僑為一種科技和經(jīng)濟現(xiàn)象，它由三種相互關聯(lián)的因素：接近、地點和態(tài)度組成，突出管理者必須面對的史無前例的復雜關系。接近：現(xiàn)在，管理者是在一個比以往任何時候都要近得多的距離內與數(shù)目更多、范圍更廣的客戶、競爭對手、供應商和政府官員打交道。地點：企業(yè)中國經(jīng)營的地點和一致性是全球化的一部分，跨國公司已在世界各地生產(chǎn)它們的產(chǎn)品銷售給當?shù)氐念櫩汀B(tài)度：全球化強調對在國際范圍內從事管理的一種新的開放的態(tài)度。從影響組織管理、績效與發(fā)展的視角，經(jīng)濟全球化的特征突出體現(xiàn)在以下方面：全球化中的競爭力：競爭力是指一個競爭者相對于其他競爭者的地位。便于工商業(yè)的競爭在不斷加劇，目前已進入了國家之間競賽的時代。競爭力成為工商業(yè)和政府關注的重點，因為它是全球市場上前所未有的國與國之間密切性的直接結果。全球化中跨國公司的管理：全球化管理問題的研究重心是有關跨國公司在東道國的經(jīng)營。跨國公司對母國的影響既包括吸引公司趲國際化的潛在收益，也存在資金外流、可能削弱本國收支平衡和由于把工廠轉移到海外而減少本國的工作機會等負面效應（即跨國公司的作用）。跨國公司的發(fā)展是一種以民族為中心導向到以全球為中心導向的經(jīng)營理念的轉變，它的優(yōu)勢在于能夠利用許多不同國家中的商業(yè)機會，在全球范圍內籌集資金，選擇最有效率和效益的國家投資而獲利，易于取得別國的物質和自然資源，以及從全球勞動力資源儲備中招聘人才等，但隨著發(fā)展中國家經(jīng)濟實力的增強、人員素質和經(jīng)營技能的提高，跨國公司在東道國遇到的防礙和挑戰(zhàn)也不可忽視，所以對于跨國公司來說，同東道國保持良好的關系尤為重要（跨國公司的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)）?？鐕緫鹬夭煌瑖业慕?jīng)營差異，跨國公司的管理者在作出投資決策之前，必須充分衡量三個因素：一是不同國家的經(jīng)濟，尤其是基礎設施；二是東道國的政治態(tài)度和政治風險；三是科技對于不同文化是否適宜。他們要理解和分析所選定的國家在經(jīng)營管理上的差異及其對公司戰(zhàn)略的影響。管理的基本原理在不同的國家都是適用的，但具體的職能和做法在跨國公司與國內企業(yè)是不一樣的，跨國公司的管理職能有：在計劃和決策方面：對外部環(huán)境中的機會與威脅進行評估。在組織與從事方面：跨國公司的經(jīng)理人才有三個主要來源，一是選自公司總部了所在車的國民，他們熟悉線公司的方針政策和經(jīng)營情況，二是東道國的國民中選拔，他在國的環(huán)境、教育制度、文化、法律、政治程序和經(jīng)濟狀況，也了解本地消費者、供應商、政府官員和員工的行為特征以及公眾狀況，三是第三國國民，他們很可能已養(yǎng)成靈活反應的能力，易于適應不同國家的文化，最可能是真正的跨文化人才。以上三種來源的人才各有優(yōu)缺點，企業(yè)應結合起來配備。在領導與激勵方面：跨國公司更需要理解員工及其所處的文化環(huán)境。控制職能方面：跨國公司的控制職能受到其獨有的若干環(huán)境因素的影響：第一，收益、成本和利潤都按不同的貨幣計算；第二，各種貨幣比率受到符合本企業(yè)內部的規(guī)定，滿足東道國稅務當局、母公司政府及不同國家的股東、證券管理機構和銀行的要求等；第四，績效衡量的復雜性以及由此帶來的時滯，有可能延誤對偏離標準情況的發(fā)現(xiàn)和矯正措施的采取。全球化中的政府影響與競爭力：全球化中政府對工商業(yè)的作用和影響，強調的是管理者意識到自己與本國和全球政府官員密切相關是何等重要，是管理層——政府關系的更高層次的緊密性，對其中任何一方，利害關系都比以前更強。試析跨國公司管理職能與國內企業(yè)的區(qū)別（見上述第2）什么是知識管理其主要特點有哪些（P101）當今，人類已經(jīng)進入一個信息爆炸、智力制勝、經(jīng)濟全球化、資訊數(shù)字化的時代，知識、信息、無形資產(chǎn)、核心能力和多元組織文化的管理已成為組織管理的重心，這就是知識管理，它是知識經(jīng)濟的微觀基礎。與以往的管理模式相比，知識管理具有以下特點：（1）知識管理是對知識的管理，它以知識生產(chǎn)為前提，為實現(xiàn)知識的顯性化和共享尋找途徑；（2）正確理解知識的重要性，重視組織智力資本的開發(fā)與管理。（3）知識管理以信息管理為基礎，并強調將知識有郊地運用到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。如何理解建立學習型組織的要點（P102）學習型組織是指更適合人性的組織模式，這種組織由一些學習團隊形成社群，它有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共同目標的動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。而要成為學習型組織必須具備五項修煉的技能，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。五項修煉技能的獲得是一個組織學習過程，是一種觀念的改變，一種偏偏的改變，一種思維方法的改變，是一種趨向知識管理方法和模式的轉變，所以學習型組織是面向知識經(jīng)濟的組織結構革命。組織如何實踐多文化管理（P104）多文化管理，也叫跨文化管理，是指策劃并運用各種組織機制和方法，最大限度地發(fā)揮多元文化的優(yōu)勢，揚長避短，促進組織整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)的管理過程。管理好文化差異問題能夠從以下六個方面促進績效：成本：處理好成本，建立成本優(yōu)勢。資源：在管理多樣化方面聲譽最佳的公司將在爭取最佳工作人員上獲勝，隨著勞動力市場的萎縮和組成成分的變化，這一優(yōu)勢日益重要。營銷：對于跨國公司來說，本地員工的營銷努力帶來的洞見和文化敏感會在許多重要方面改進市場工作。創(chuàng)造性：視角多樣化以及不再那么強調一板一眼地依據(jù)以往的程式會提高創(chuàng)造力水平。解決問題：決策和參與解決問題的群體多樣化會給組織帶來更加廣闊的視角，從而可能使問題得到更好的解決。系統(tǒng)靈活性：反應越快，成本越低。如何理解創(chuàng)新的職能化趨勢（P108——111）21世紀的管理者面臨前所未有的環(huán)境變革，創(chuàng)新職能正成為組織活動的中心。組織的創(chuàng)新職能主要包括目標創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結構創(chuàng)新和環(huán)境創(chuàng)新等內容。在創(chuàng)新管理中，技術創(chuàng)新及其管理特別為人們所關注，因為在知識經(jīng)濟的新時代，技術創(chuàng)新以及由此所決定的技術水平的提高是任何一個組織增強市場競爭力的重要途徑。履行和促進管理的創(chuàng)新職能要做到以下幾個方面：一是正確理解和扮演“管理者”的角色；二是創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍，建立學習型組織；三是制定有彈性的計劃；四是正確地對等失?。晃迨墙⒑侠淼莫劤曛贫?，物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵不能視作“不犯錯誤的報酬”，而應是對特殊貢獻、甚至是對希望作出特殊貢獻的努力的報酬，獎勵制度要既能促進競爭，又能保證組織成員之間的合作。如何理解管理的人性化趨勢（P120）現(xiàn)在管理逐漸走出了傳統(tǒng)的硬性管理模式，取而代之的是一種柔性管理，柔性管理的核心是以人為本。所謂人性化管理就是基于科學的人性觀基礎上的“以人為中心”的管理。它有三層含義：表層（重視人的情感、情緒等軟因素）；中層（從以物為中心轉到以人為中心的管理）；核心層（職工既是被管理者，更是管理者，重視職工參與管理）。實踐人性化管理，第一是要對員工感情進行有效管理。第二是要讓員工參與決策，實行民主管理。管理人性化把人作為管理中的首要因素、本質因素和核心因素，確定了人在管理過程中的主導地位，體現(xiàn)了員工是組織管理主客體的統(tǒng)一。其至高境界在于創(chuàng)造一種使人不斷學習、積極發(fā)展的組織氛圍和共同愿景，促進人的全面發(fā)展。但是，我們不能離開科學化管理來談人性化管理。現(xiàn)代人性化管理應當以追求規(guī)范貨損科學管理為基礎，是人性化與規(guī)范化的有機融合。計劃何謂計劃工作計劃工作的性質是什么（P126）計劃就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，確定組織在一定時期內的奮斗目標，通過謀劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用組織人力、物力和財力資源，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。計劃的概念有廣義和狹義之分，廣義的計劃包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況等整個過程，狹義的計劃指制定計劃。計劃工作的性質可以概括為五個方面：目標性：每個計劃都是旨在促使企業(yè)或各類組織的總目標和一定時期目標的實現(xiàn)。領先性：即首位性，計劃工作放在其他管理職能的實施之前。普遍性：計劃工作是全體管理人員的一項職能。效率性：既要“做正確的事”又要“正確地做事”。創(chuàng)新性：計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定的。計劃的作用主要體現(xiàn)在哪些方面（P129）計劃的作用可歸納為如下四方面：計劃是管理者開展活動的有力依據(jù)；計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段；計劃是管理者提高效益的重要方法；計劃是管理者進行控制的標準。總之，組織的成功在于是否合理運用計劃。計劃是聯(lián)結現(xiàn)在與將來的橋梁。簡述計劃的不同類型（P131）按時間期限的長短分：長期計劃（5年以上）、中期計劃（1到5年）和短期計劃（1年以內）按職能空間分：業(yè)務計劃、財務計劃及人事計劃。按時間長短及范圍的廣狹：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃和作業(yè)計劃。按計劃內容的明確性分：具體計劃和指導性計劃。按組織活動分類：程序性計劃（對應例行活動）與非程序性計劃（對應非例行活動）按計劃的層次體系（從上到下）：宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預算。影響計劃有效性的權變因素主要有哪些（P136）影響計劃有效性的權變因素有：1）組織層次：大多數(shù)情況下，基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃和戰(zhàn)術計劃，當管理者在組織中的等級上升時，他的計劃角色就更具有戰(zhàn)略導向性。組織的產(chǎn)品生命周期：組織產(chǎn)品都要經(jīng)歷形成、成長、成熟、衰退的生命周期。在不同的產(chǎn)品生命周期，計劃的類型并非具有相同的性質。在產(chǎn)品幼年期，要求組織具有很高的靈活性，管理應當更多地依賴指導性計劃；成長階段，隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度的提高，計劃也更具有明確性，應當制定短期的、更具體的計劃；進入相對穩(wěn)定的成熟期時，可預見性大，最適合長期的具體計劃；進入衰退期后，計劃也從具體性轉入指導性，這時應制定短期的、更具指導性的計劃。環(huán)境的不確定性程序：環(huán)境的不確定性大，計劃越不需要精確，越應當是指導性的，計劃期限也應越短，管理應當越具有靈活性。計劃工作的程序，即編制計劃工作步驟依次包括哪些內容（P139）估量機會確定目標確定前提條件擬訂可供選擇的方案評價各種備選方案選擇方案制定輔助計劃用預算使計劃數(shù)字化計劃工作的方法常用的主要有哪些（P141）滾動計劃法滾動式計劃方法是一種定期修訂未來計劃的方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎上，每經(jīng)過一段固定的時期（如一年或一季度，這段固定的時期被稱為滾動期），便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃實際的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調整。這樣就使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。進度計劃計劃評審技術（PERT），在本書控制的技術和方法中有詳細介紹，此處略甘特圖：它基本上是一種線形圖，一條軸表示時間，一條軸表示安排的活動，線條表示在整個期間計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖可直觀地表明任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。負荷圖：是甘特圖的改進，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源。負荷圖可以使管理者計劃和控制的生產(chǎn)資源和能力能夠被充分有效地利用，它是工作中心的能力計劃。運籌學方法：一般分為五個階段規(guī)定目標和明確問題、收集數(shù)據(jù)和建立模型、求解模型和優(yōu)化方案、檢驗模型和評價、方案實施和不斷優(yōu)化。何謂目標制定目標時，必須把握好目標哪些方面的屬性（P144）目標一般是指眾從事某種活動所要達到的預期結果，組織目標，是指根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時期內要達到的預期成果。企業(yè)目標是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的階段目的或最終目的。一個管理成功的企業(yè)應包括下列目標：市場方面的目標、技術改進與發(fā)展方面目標、提高生產(chǎn)力方面目標、物質資源方面目標、利潤方面目標、人力資源方面目標、職工積極性發(fā)揮方面目標、社會責任方面目標。制定目標時，必須把握好目標的以下屬性：控制性與突破性、分層次性、網(wǎng)絡化、多樣性、時間性、可考核性。簡述目標的作用（P148）組織目標之作用可歸納為以下四點：導向作用：組織目標對組織活動具有導向作用。聚合作用：激勵作用：激勵作用主要體現(xiàn)在提供鼓舞作用、提供支撐作用、提供滿足感和新激勵等方面。考核評價作用：組織目標可提供各人員、各單位正確的工作方向與準繩。何謂目標管理目標管理的理論基礎是什么（P151）1）目標管理（MBO）是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理有三個要點：其一，上下級共同確定目標；其二，根據(jù)目標確定各自的責任；其三，根據(jù)目標執(zhí)行情況進行控制。這種方法的實質，是以目標自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以其最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的同體。2）目標管理的理論基礎有：（1）動機激發(fā)理論：這個理論說明，當人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉化為動機，推動人們從事某種活動，向目標邁進。（2）人性假設理論：西文管理理論相對應的人性假設理論主要有“經(jīng)濟人”與X理論，“社會人”與Y理論。泰勒的思想含有“經(jīng)濟人”的觀點，即工人積極性的背后是經(jīng)濟動機。道格拉斯麥格雷戈的X理論認為正常人生性懶惰，缺乏雄心大志，不愿承擔責任，寧愿被人領導，天生以自我為中心，對組織漠不關心，本性反對改革，不太伶俐，易于受騙。馬克斯韋伯和梅奧提出了“社會人”理論，麥格雷戈后來提出Y理論。目標管理是以“社會人”的假設和Y理論為基礎，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。要把重點放在關心和了解人的需要上，提供集體獎勵制度生于個人獎勵制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實行參與式管理。（3）授權理論授權理論主為，授權就是領導把原屬于自己的權力通過恰當?shù)姆绞绞谟杞o下級。目標管理就是遵循授權理論，就是由上級與下級在一起共同協(xié)商討論確定目標。簡述目標管理的過程。怎樣正確看待目標管理的優(yōu)點和缺點（P153）1）由于各組織活動的性質不同，目標管理的以不完全一樣，但一般來說，其具體做法分三個階段：（1）目標的設置：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境調查、初步在最高層設置目標、設置部門和員工目標、反復循環(huán)修訂目標。（2）組織實施：領導首先要進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次，要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)困難問題，當出現(xiàn)意外，不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原定的目標。（3）檢查和評估：對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價，提交書面報告，然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲。同時討論下一階段的目標，開始新循環(huán)。2）目標管理的優(yōu)點：促成了管理的改進，使組織的目標性增強，有助于績效的改進；有助于改進組織結構和職責分工；有助于調動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，具有激勵作用；此外，目標管理促進了員工意見交流，改善了人際關系；目標管理強調自我控制、自我調節(jié)，有一套明確的可考核目標，是時行監(jiān)控的指導，有利于展開有效的控制工作。目標管理的缺點：目標難以制定；目標管理的人性理論假設不一定都存在；目標商定和宣講可能增加管理成本；存在著不靈活的危險；獎懲不一定都能和目標成果相配合，很難保證公正性，削弱了目標管理的效果。案例分析：目標管理過程中，應注意一些什么問題目標管理有什么優(yōu)缺點增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎除此之外你認為還有什么激勵和約束措施決策何謂決策決策的特點是什么（P166）決策就是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。決策具有以下特點：目標性：任何組織決策都必須確定組織決策活動目標?？蓪嵺`性：決策的目的是為了指導組織未來的實踐活動的?？删駬裥裕簺Q策的基本含義是抉擇。滿意性：選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則。過程性：決策是一個過程，而非瞬間行動。簡述決策的不同類型（P168）根據(jù)不同的標準，決策可分為不同的類型。從決策影響的時間看，決策分為長期決策和短期決策。從決策調整的對象和涉及的時限來看，決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策。從決策的主體來看，決策分為集體決策和個人決策。按問題的重復程序和有無行使可循來分，決策可分為程序化決策和非程序化決策。從決策需要解決的問題來看，決策分為初始決策和追蹤決策。從環(huán)境因素的可控程序看，決策分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策。簡述決策制定過程的步驟（P171）決策過程描述為八個，從識別問題開始，到選擇通解新情況是的方案，最后結束于評價決策效果。識別問題確定決策準則給每個決策準則分配權重擬訂方案分析方案選擇方案實施方案評價決策效果組織決策主要受哪些因素的影響怎樣影響（P175）環(huán)境受環(huán)境的影響是雙重的，環(huán)境的特點影響著組織活動的選擇，對環(huán)境的習慣反應模式也影響著組織活動的選擇。過去決策：組織的過去決策是目前決策過程的起點。決策者對風險的態(tài)度：風險喜好型的決策者敢于冒風險，敢于承擔責任，因此有可能抓住機會，但也有可能遇到一些損失。風險厭惡型決策者不愿冒風險，不敢承擔責任，雖然可以避免一些無謂的損失，但也有可能喪失機會。風險中性的決策者對風險采取理性態(tài)度，既不喜好也不回避。組織文化：在進行管理決策和實施一個新的決策時，組織內部的新舊文化必須相互適應，相互協(xié)調，這樣才能為組織決策獲得成功提供保證。時間：一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間里，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計上，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及多階段控制而需要定期的分析和控制。群體決策和個人決策相比，有哪些優(yōu)點和缺點，怎樣發(fā)揮群體決策效益（P178）組織的大部分決策是群體決策，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。群體決策的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：提供更完全的信息和知識、集思廣益、提供更多樣的經(jīng)驗和觀點、可以開發(fā)更多可靠方案、提高解決方案的接受程度、增加正當性。群體決策的缺點主要表現(xiàn)在：費時、少數(shù)人壟斷、服從的壓力、“從眾現(xiàn)象”（即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表象）、模糊的責任。為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應該注意把握以下幾個方面：從總體上看，群體決策比個人決策好；要明確評估準則，在決策速度方面，個人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，群體決策優(yōu)于個人決策，在解決問題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個人決策，在決策效率方面，個人決策優(yōu)于群體決策；在群體決策規(guī)模的大小上看，一般5——15人較為適宜，不少于5人，7人最能發(fā)揮效能（magic7）小中取大法和最小最大后悔值法有什么不同不確定型決策有：大中取大法、小中取大法、中庸法、最小最大后悔值法。小中取大法：管理者持悲觀態(tài)度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大的為確定方案。這種悲觀類型的決策者屬于保守型，對虧損特別敏感，在保證不虧損的情況下（先考慮最壞的情況），獲取最大利潤。不易有大的成功，但也不會有大的失敗。最小最大后悔值法：這種方法的步驟是計算各方案的機會損失（因為選擇其中一個方案而必須放棄另一個方案帶來的機會，代表一種后悔程度，不是實際損失）。找出各方案的最大機會損失。從最大機會損失中取最小值即為決策方案。這種方案可在很大程度上減小決策者的后悔程度，特別適用于那些喜歡吃后悔藥的決策者。簡述預測的方法。（P200）從原則上來講，預測的對象和期限不同，所用的預測方法也不同。大體上可分為三類，即外推法、因果法和直觀法。外推法這是利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。簡單易行，但長期預測的可靠性不高。外推法在短期和近期預測中用得較多。其中常用的一種方法是時間序列法。時間序列法是按時間將過去統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)排列起來，看它的發(fā)展趨勢。時間序列最重要的特征是它的數(shù)據(jù)具有不規(guī)則性，為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術平均法和指數(shù)滑動平均法。因果法因果法是研究變量之間因果關系的一種定量方法。變量之間的因果關系通常有兩類：一類是確定性關系，也稱函數(shù)關系，另一類是不確定關系，也稱相關關系。因果法就是要找到變量之間的因果關系，據(jù)此預測未來，主要有：回歸分析法、講量經(jīng)濟學方法。直觀法直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預測。頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法和電子會議法等四種方法也可以作為直觀法進行預測。其他預測方法對于線性預測模型，提出了充分利用先驗信息的貝葉斯方法、整合各種預測模型優(yōu)點的組合預測方法、反映經(jīng)濟運行結構性變動的結構調整模型方法以及描述經(jīng)濟運行動態(tài)特征的動態(tài)模型方法等。對于非線性問題，神經(jīng)網(wǎng)絡方法和動力系統(tǒng)方法正得到越來越多的研究和應用；案例分析：決策的依據(jù)，預測對決策的成功起什么作用（p196）戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的任務包括哪些內容（205）戰(zhàn)略管理的任務包括制定企業(yè)的遠景和使命、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略。企業(yè)遠景，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，對公司的未來進行明確界定。企業(yè)遠景就是企業(yè)的市場領導要考慮的企業(yè)未來發(fā)展的藍圖。一般要思考以下幾個問題：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務將來如何發(fā)展，將來的業(yè)務是什么、往哪個方向發(fā)展。有了遠景，然后就要把它落實，所以涉及企業(yè)的使命。企業(yè)使命包括以下內容：企業(yè)目的、企業(yè)的定位、企業(yè)的理念、公眾形象、企業(yè)的利益相關群體。什么是企業(yè)戰(zhàn)略分哪三個層次具體戰(zhàn)略類型有哪些（P209）企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略有以下幾類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略（無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略）、增長型戰(zhàn)略（集中發(fā)展單一產(chǎn)品或服務的單一戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、復合多樣化戰(zhàn)略）、收縮型戰(zhàn)略（投資轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）、組合型戰(zhàn)略（同一類型戰(zhàn)略組合、不同類型戰(zhàn)略組合）事業(yè)層戰(zhàn)略有以下幾類：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為以下戰(zhàn)略：企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略等。簡述制定公司層戰(zhàn)略的主要方法（P213）制定公司層戰(zhàn)略的主要方法是公司組合矩陣。有波士頓矩陣、政策指導矩陣、通用矩陣和產(chǎn)品/市場演變矩陣。波士頓矩陣（P182）政策指導矩陣（P186）通用矩陣（P214）產(chǎn)品/市場演變矩陣（P215）簡述事業(yè)層戰(zhàn)略分析方法（P219）行業(yè)競爭結構分析法一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，必須對企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境有很好的把握。一個行業(yè)的競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結果。對于行業(yè)競爭結構分析，波特提出了五力模型，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，以及目前在同一行業(yè)的公司間的競爭?，F(xiàn)有競爭對手主要包括以下內容：競爭對手基本情況研究、主要競爭對手研究和主要競爭對手的發(fā)展方向研究。如果對手間的競爭加劇，就會壓縮企業(yè)的盈利空間或市場份額，或二者同時發(fā)生，結果將導致公司的盈利水平下降。理想的情況是，公司制定的戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造一種相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，加強公司與購買者之間的關系。潛在競爭對手研究：一個行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額。企業(yè)必須分析進入本行業(yè)有哪些壁壘，它們阻礙潛在競爭對手的作用有多大，還必須研究其退出障礙。對行業(yè)現(xiàn)在企業(yè)而言，從利潤收益的角度看，最理想的狀況是進入防礙高，而退出防礙低，這樣潛在競爭對手對行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)威脅就較小，最糟糕的狀況是進入防礙低，而退出防礙高，這樣行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭就很激烈。替代品的威脅分析：替代品是指那些與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給企業(yè)甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭壓力越大，對企業(yè)的威脅就越大。一般來說，替代品的價格越低，質量和性能越高，用戶轉換成本越低，替代品帶來的競爭壓力就越大。評價替代品競爭優(yōu)勢的指標主要包括銷售額及利潤增長率，所滲透進入市場份額以及其產(chǎn)品生產(chǎn)能力的擴大計劃。在研究與替代品的競爭關系時，還必須考慮產(chǎn)品的生命周期、行業(yè)增長速度以及社會總的發(fā)展方向，以免盲目競爭。購買者的討價還價能力：購買方的實力越強，愿意支付的價格就越低，結果將降低公司的盈利水平。企業(yè)應該對購買者的討價還價能力進行充分研究，采取不同對策。應晝尋找討價還價能力低的購買者進行合作。供應商的討價還價能力：供應商的實力越大，相對于公司的要價能力越強，會導致公司的成本增加，盈利水平和靈活性降低。一般來說，五種競爭力量的影響越強，行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)利潤水平就越低。最殘酷的競爭情形是：市場環(huán)境異常緊張，所有廠商的利潤水平都長期低于平均水平甚至虧損，進入壁壘低，替代品競爭激烈，供應商和顧客的談判優(yōu)勢強，從利潤的角度來看，整個行業(yè)結構是沒有吸引力的。而最理想的競爭環(huán)境是：供應商和顧客都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進入壁壘較高，現(xiàn)有廠商的競爭也比較溫和，這說明，行業(yè)利潤會很高，具有強大的吸引力。SWOT分析法SWOT分析將公司的內部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析縱使起來，把企業(yè)內外環(huán)境所形成的機會（opportunities）、威脅(threats)、優(yōu)勢(strengths)、劣勢（weaknesses）四個方面的情況結合起來進行分析，以尋找制定適應本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略的方法，是一種最常用的企業(yè)內外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。SWOT分析的步驟一般如下：第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。第二步，將企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相，形成SO,ST,WO,WT策略。第三步，對SO,ST,WO,WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SO戰(zhàn)略就是依靠內部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略是利用外部機會來改進內部弱點的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部威脅的打擊。WT戰(zhàn)略就是直接克服內部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。SWOT方法的基本點，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內部能力（強處和弱點）與外部環(huán)境（機遇和威脅）相適應，以獲取經(jīng)營的成功。價值鏈分析法波特的價值鏈理論指出，公司之間的競爭道德是基于價值鏈的競爭。價值鏈的組成部分包括原材料收發(fā)和管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品出廠的運儲及管理、市場營銷以及服務等五項主體活動以及公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購四項支持性活動，九項活動的網(wǎng)狀結構便構成了價值鏈。價值鏈的各項業(yè)務活動間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間。價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)價值鏈管理存在于企業(yè)價值鏈接內部和企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。對于存在于企業(yè)價值鏈的內部的價值鏈管理要做好優(yōu)化和協(xié)調工作。對存在于企業(yè)與企業(yè)價值邊之間的價值鏈管理要有雙贏思想。核心競爭力分析法核心競爭力是指有價值的能力、稀有的能力、難于模仿的能力及不可替代的能力。企業(yè)的核心競爭力由多種企業(yè)能力復合而成。企業(yè)核心能力一般由四個部分組成：核心價值觀位于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源。組織與管理是核心能力的第二維度。知識與技能是核心能力的第三維度，它主要是指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的理解程度，反映出企業(yè)員工的技術素質和科研、開發(fā)能力。軟件和硬件是企業(yè)核心能力的第四維度。對于企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進行核心競爭力分析。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有的核心競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析還應涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新。此外，企業(yè)要培育核心競爭力，還必須找到正確的方法和路徑。簡述戰(zhàn)略管理過程的步驟（P229）戰(zhàn)略管理過程主要是指戰(zhàn)略分析、選擇、實施以及評價和調整的過程，具體分為以下九個步驟：確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略；分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅；分析組織內部資源，識別優(yōu)勢和劣勢；重新評價組織的宗旨和目標；制定戰(zhàn)略；實施戰(zhàn)略；戰(zhàn)略評價和調整。案例分析：邁克波特五力、戰(zhàn)略調整波特五力：見上戰(zhàn)略調整：戰(zhàn)略調整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。組織結構化什么是組織設計（P241）組織結構設計是以組織結構安排為核心的組織體系的整體設計工作，是一項操作性很強的工作，它是在組織理論的指導下進行的。管理職務及其結構的設計是為了合理組織管理人員的勞動。而需要管理的組織活動總是在一定的環(huán)境中利用到一定的技術條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導下進行的。組織的規(guī)模及期年處的階段不同，也會要求與之相應的組織結構形式。在進行組織結構設計時，應準確把握組織的以下特性：復雜性、正規(guī)化、集權化?，F(xiàn)代管理關于組織設計的基本原則有哪些（P244）1）目標至上、職能領先原則：管理者在進行組織設計工作時，必須以服從并服務于組織目標的需要出發(fā)來加以考慮和選擇。對組織特定目標和職能的關注應該貫穿到組織設計和變革工作的全過程。2）管理幅度原則：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，即一個主管人員有效領導的直接下屬的數(shù)量。一般來講，任何主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，管理幅度過大，會贊成指導監(jiān)督不力，使組織陷入失控狀態(tài)，幅度過小，又會贊成主管人員配備增多，管理效率降低。所以保持合理的管理幅度是組織設計工作的一條重要原則。3）統(tǒng)一指揮原則：統(tǒng)一指揮指的是組織中的每個下屬應當而且只能各一個上級主管直接匯報工作，以避免多頭領導。在組織設計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級領導的原則，將管理的各個職務形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個職務之間的責任、權力關系，禁止越級指揮或越權指揮。4）權責對等原則：在進行組織結構設計時，既要明確每一部門或職務的職責范圍，又要賦予其完成職責所必需的，使職權和職責兩者保持一致，這是組織有效運行的前提，也是組織結構設計中必須遵循的基本原則。5）因事設職與因人設職相結合原則：組織結構設計必須確保實現(xiàn)組織目標活動的每項內容都能落實到具體的職位和部門，做到“事事有人做”。這樣，組織結構設計中自然就要求從工作特點和需要出發(fā)，因事設職，因職用人。必須在保證有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作的同時，還需要考慮工作人員的能力在組織中獲得不斷地提高和發(fā)展。人與事的要求應該得到有機地結合。組織結構的影響因素主要有哪些（P242）戰(zhàn)略與結構：不同的戰(zhàn)略要求不同的的業(yè)務活動，從而影響管理職務的設計。戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點以及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務以及部門之間的關系作出相應的調整。規(guī)模與結構：隨著組織規(guī)模的不斷擴大，規(guī)模的影響力相對顯得越來越不重要。技術與結構：技術以及技術設備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職務的設置和對工作人員的素質要求等方面。環(huán)境與結構：外部環(huán)境必然會對組織內部的結構形式產(chǎn)生一定程度的影響，這種影響主要現(xiàn)在對職務和部門設計的影響、對部門關系的影響以及對組織結構總體特征的影響這三個不同層次上。從本質上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中動作最為有效，有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。組織結構體系包括哪些方面（P247）一個現(xiàn)代化的健全的組織結構一般包括：決策了系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。組織的領導體系和各級決策機構及決策者組成了組織的決策子系統(tǒng)。指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，是以行政首長為首的各級職能單位及其負責人和成員所組成的垂直形態(tài)系統(tǒng)。參謀子系統(tǒng)是由各級職能或參謀機構及其負責人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是計劃實施的起點，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)是使組織的計劃得以正確無誤地推行的機構。事業(yè)部制組織結構的主要優(yōu)點和缺點是什么（P250）事業(yè)部制組織結構，亦稱M型組織形式。它以產(chǎn)品（或市場）的目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合。事業(yè)部制組織結構的主要特點是“集中決策，分散經(jīng)營”。事業(yè)部制組織結構的主要優(yōu)點是：提高了管理的靈活性和適應性；有利于最高管理層擺脫日常行政事物，集中精力做好有關企業(yè)大政方針的決策；便于組織進行專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動生產(chǎn)線等先進的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質量，降低產(chǎn)品成本；事業(yè)部制組織結構的主要缺點是：增加了管理層次，贊成機構重疊，贊成管理人員和管理費用增加；由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換，互相支援較差；各事業(yè)部經(jīng)常從本部門利益出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。試比較分析組織結構基本類型的特點及其適應性（P248）直線制組織結構：是一集權式的組織結構形式，又稱軍隊式結構。其特點是：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領導人執(zhí)行統(tǒng)一指令和管理職能，不設專門的職能機構。這種組織只有在規(guī)模不大，人員數(shù)量不多，生產(chǎn)和管理工作都相對比較簡單的情況下才適用。職能制組織結構：亦稱U型組織結構，是以工作方法和技能作為部門劃分組織結構形式。它通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)敗類產(chǎn)品的生產(chǎn)，以及面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的情況下采用。直線職能制組織結構：是把軍隊式的直線制和泰羅的職能制結合起來形成的。這處組織結構的特點是，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能，分別從事專業(yè)管理，并作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能部門制定的計劃、方案，以及有關指令，統(tǒng)一由直線領導者批準下達，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只能發(fā)揮業(yè)務指導作用，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。這類形式在各類組織中采用這種組織結構形式較為普遍，而且使用的時間也較長。事業(yè)部制組織結構：亦稱M型組織形式。主要特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即在集權領導下實行分權管理。事業(yè)部制組織結構一般適用于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)市場分布的企業(yè)中采用。矩陣制組織結構：矩陣制組織結構是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結構，一套是縱向的職能領導系統(tǒng)，另在套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。矩陣制組織結構適合以項目為生產(chǎn)主體的，需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應的組織使用。多維立體組織結構：這種組織結構是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間結合為一體的復雜組織結構形態(tài)。它從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，建立多維立體的組織結構。多維立體組織結構主要包括三類管理機構，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心，二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本的中心，三是按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤的中心。多維立體組織結構適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的中國公司或跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。如何理解組織職權、職責和權力之間的關系（P261）職權指的是管理職位的固有的發(fā)布命令和希望命令得到實施的一種權力，職權與組織內的一定職位有關，而與擔任該職位的管理者個人特性無關。職權與職責：職責與職權具有對等的重要性。應區(qū)別兩種不同形式的職責：最終職責與執(zhí)行職責。最終職責是管理者應對他授予執(zhí)行職責的下屬人員的行動最終負責，所以最終的責任永遠不能下授。執(zhí)行職責是指管理者授予所授職權相等的執(zhí)行責任，不過，職責的另一方面（它的最終要素）應當保留。職權關系也具有兩種不同形式：直線職權和參謀職權。直線職權是指給予每一位管理者指揮其下屬工作的權力。組織規(guī)模得到擴大并變得更為復雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成，為此，他們配置了參謀職權職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負擔。職權與權力：權力與職權是兩個不同的概念。權力本身是一個中性概念，它可以被利用來達到不良目的，也可以幫助管理者更好地實現(xiàn)組織的目標。權力是組織生活的現(xiàn)實存在，永不會消失。所謂權力，是指一個人（A）借以影響另一個人（B）的能力。權力可歸納分為以下兩大類，一類是制度權，即與職位有關的權力，亦稱行政性權力。制度權不依任職者的變動而變動，有職位者就有制度權，無職位專利申請不無制度權。另一類是領導者個人有關的權力，這種權力不是由領導者在組織中的職位產(chǎn)生的，而是領導者由于自身的某些特殊條件才具有的。職權是組織的一個重要概念，它只是權力的一個要素。職權與職務相伴隨，屬于權力中的第一類，即制度權。試論組織授權的原則與授權藝術（P267）1）授權的原則：重要原則：授予下級的權限，要使下級主為是該層次比較重要的權限。明責原則：授權時，必須向被授權者明確大氣層授權事項的責任、目標及權力范圍，讓他們知道自己對什么資源有管轄權和利用權，對什么樣的結果負責及責任大小，使之在規(guī)定的范圍內有最大限度的自主權。適度原則：授權過少，往往贊成領導者的工作太多，下屬的積極性受挫，接受參謀過多，又會贊成工作雜亂無章，甚至失去控制。授權要做到下授的權力剛好夠下屬完成任務，不可無原則地放權。不可越級授權：越極授權是上層領導者把本屬于中間領導層的權力直接授予下級。會造成中間領導工作上的被動，扼殺他們的負責精神。授權的藝術：必須清楚而明確地陳述管理政策必須明確壓降規(guī)定各種工作任務和目標必須根據(jù)所要完成的任務挑選人員必須保持信息溝通渠道的暢通建立有效的授權控制方法。案例分析：實行復合矩陣結構的原因（好處）、如何克服矩陣組織結構中不同維度部門之間容易產(chǎn)生矛盾這一弱點。組織資本什么是組織資本（P281）吐默組織資本是一種體現(xiàn)在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的特殊的人力資本。組織資本是依托組織結構和制度，匯集組織內部的信息以及經(jīng)驗的積累，通過激勵、約束、不斷學習和創(chuàng)新，充分發(fā)揮人力資本和組織文化的價值體現(xiàn)所形成的一種獨特的資本形態(tài)。什么是人力資源管理（P282）人力資源管理，是對人這一特殊的資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，使組織能夠有效地利用人們的才能實現(xiàn)組織的目標。人力資源管理的原則有哪些（P286）因事?lián)袢嗽瓌t：要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應的知識和能力。因事?lián)袢嗽瓌t是用人的首要原則。因材施用原則：從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。人事動態(tài)平衡原則：人與事的配合需要進行不斷地調整，讓能力發(fā)展并得到充分證實的人去從事更高層次的負責任的工作，讓能力平平、不符合職務需要的人有機會從事力所能及的活動，以求每一個人都能得到最合理的使用，實現(xiàn)人與工作動態(tài)平衡。試論人力資源管理的流程與主要內容（P287）流程一般而言，按照時間順序，人力資源管理系統(tǒng)運行過程可大致分為招聘前、招聘中和招聘后三個階段。不同階段對企業(yè)效益的影響方式與力度不同。招聘前：工作分析、設計、人力資源規(guī)劃。招聘前工作是一項基礎性的活動，其質量直接影響后續(xù)各環(huán)節(jié)的功能發(fā)揮。工作分析與工作設計是人力資源管理與起點，也是其他人力資源管理與開發(fā)活動的基礎。招聘中：招聘、甄選。招聘環(huán)節(jié)是根據(jù)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的需要，尋找或吸引求職者來填補空缺。能否選擇聘到合適的人填充崗位空缺，需要在招聘、挑選實踐中加以解決。招聘后：員工進入企業(yè)后，首先接受的是培訓與開發(fā)活動。人力資源管理的激勵、領導、溝通、績效評估、工資與報酬、勞動關系、企業(yè)文化等環(huán)節(jié)，對企業(yè)效益的提高與企業(yè)競爭力的增強，不僅具有直接影響和作用，而且它們同時在個體與組織兩個層面上發(fā)揮著作用。內容人力資源規(guī)劃：是管理當局確保完成在適當?shù)臅r候為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地促進組織實現(xiàn)總體目標的任務的一個過程。人力資源規(guī)劃過程可以歸納為三個步驟：當前評價（對現(xiàn)有人力資源的狀況作一個考察，職務分析）、未來評價（未來人力資源的需要）、制定面向未來的行動方案。招聘與解聘：要是組織中存在一個或多個職位空缺，他們可以根據(jù)職務分析得到享受的信息來指導招聘活動。如果人力資源規(guī)劃中指明存在超員，管理當局則要減少組織中的勞動力供應，這種變動稱作解聘。甄選：人力資源規(guī)劃確定了組織的人員短缺情況，開發(fā)了一批申請者以后，管理者需要采取一些方法對申請者進行甄別，以確保最合適的候選人得到這了職位。此方法稱為甄選過程。什么是組織文化（P297）組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的任務就是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則。簡述組織文化的基本特征（P298）組織文化本質上屬于“軟文化”管理的范疇，是組織的自物意識所構成的精神文化體系。它的基本特征包括以個方面：組織文化的核心是組織價值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式以軟性管理為主組織文化的重要任務是增強群體凝聚力組織文化的基本要素包括哪些（P300）迪爾和肯尼迪認為構成組織的要素有五種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網(wǎng)絡。美國學者彼得斯和活特曼認為組織文化至少有七種要素：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值。這七種要素稱之為“麥金瑟7S結構”組織文化的構成要素也可以劃分為組織精神、組織理念、組織價值觀、組織首先、組織行為、組織制度、組織形象等。從最能體現(xiàn)組織文化特征的內涵來看，組織文化的基本要素包括：組織精神（是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成，并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意義，是組織的靈魂）、組織價值觀（證判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針）、組織形象（社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，包括：服務/產(chǎn)品形象、環(huán)境形象、成員形象、組織領導形象、社會形象）。塑造組織文化的主要途徑有哪些（P303）選擇價值標準：要立足于本組織的具體特點；要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調。強化員工認同：宣傳發(fā)動、樹立典型榜樣和英雄人物、培訓教育提煉定格：精心分析、全面歸納、精練定格鞏固落實：必要的制度保障、領導者的率先垂范豐富發(fā)展：案例分析：考核體系及其作用、輪崗制對培養(yǎng)領導者的好處組織變革簡述組織變革的必要性（P311）組織的成長、環(huán)境的發(fā)展都要求組織變革。一個組織的成長大概分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退的五個階段。每一個階段的組織結構、領導方式、管理體制和職工心態(tài)都各有特點。每一階段都會面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機。為了達到組織發(fā)展的目的，必須根據(jù)組織不同成長階段的問題所在，進行相應的組織變革。人類社會的不斷進步，客觀上要求組織在存在的理由、存在的方式以及經(jīng)營管理活動安排等方面加以適應。在當今的社會時代背景中，科學技術日新月異，信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展，組織所處的環(huán)境具有高度的不確定性。所以，組織變革已成為任何一個組織必須面對的現(xiàn)實。如何理解組織成長、環(huán)境發(fā)展與組織變革（P311）1）一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段，為了達到組織發(fā)展的目的，必須根據(jù)不同成長階段的問題所在，進行相應的組織變革。創(chuàng)業(yè)階段：是組織的幼年期，創(chuàng)業(yè)教者一般屬于技術業(yè)務型，不重視管理。隨著組織的發(fā)展，管理問題日益