淺談成本管理課件

淺談成本管理淺談成本管理1前言上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。不笑不足以為道。關(guān)于成本管理，相信大家都有很多感悟，各項(xiàng)目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，因成本超支而大大降低利潤。普通員工家里裝修，總是一而再再而三的超支，出現(xiàn)這種情況的根源就是成本管理意識(shí)不強(qiáng)。隨著房地產(chǎn)微利時(shí)代的開啟，加強(qiáng)成本管理成為各個(gè)企業(yè)思考的重點(diǎn)，接下來我從以下幾個(gè)方面簡述成本管理。前言上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大2主要架構(gòu)一、成本控制概況二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃四、合約管理及付款審批六、關(guān)于一級(jí)成本開發(fā)三、招標(biāo)采購及物資管理七、工程審計(jì)八、2015年成本合約計(jì)劃九、相關(guān)制度五、變更簽證管理主要架構(gòu)一、成本控制概況二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃四、合約管理及3DescriptionofthecontentsTextinhere從2015年1月1日起，集團(tuán)計(jì)劃合約部門將對(duì)集團(tuán)所屬項(xiàng)目公司進(jìn)行成本管控、合約管控，啟動(dòng)目標(biāo)成本制定模式、招標(biāo)審批備案、合同審批備案等工作。并開始試行成本控制制度、合同管理制度、工程審計(jì)制度。從2015年1月1日起，集團(tuán)計(jì)劃合約部門將對(duì)集團(tuán)所屬各公司進(jìn)行合約管控，集團(tuán)所屬各公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等合約均需上報(bào)集團(tuán)審批后方可簽署。DescriptionofthecontentsTe4DescriptionofthecontentsTextinhere一、成本控制概況成本管理包含目標(biāo)成本確定、成本動(dòng)態(tài)控制、現(xiàn)場簽證和設(shè)計(jì)變更管理、工程結(jié)算以及成本后評(píng)估等內(nèi)容。集團(tuán)計(jì)劃合約部是集團(tuán)工程相關(guān)成本、合約的管理部門。計(jì)劃合約部門負(fù)責(zé)建安工程、市政工程、開發(fā)報(bào)建、營銷設(shè)施工程等工程類成本費(fèi)用的管理、目標(biāo)控制值審核及過程監(jiān)控；成本管控范圍為集團(tuán)所屬項(xiàng)目公司成本管控起始時(shí)間為2015年1月1日DescriptionofthecontentsTe5DescriptionofthecontentsTextinhere設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)優(yōu)化招標(biāo)階段公平公正施工階段嚴(yán)格把關(guān)結(jié)算階段多重審核

成本管理32字工作方針一、成本控制概況DescriptionofthecontentsTe6DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（一）全面--大成本的概念；房地產(chǎn)成本由土地獲取費(fèi)用、前期費(fèi)用、各類工程費(fèi)用、間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等組成。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項(xiàng)目成本的25%-50%；前期費(fèi)用（包括調(diào)研費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費(fèi)、管網(wǎng)工程費(fèi)、景觀工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的40%-50%；營銷費(fèi)用約占項(xiàng)目總成本的3%-8%。DescriptionofthecontentsTe7DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（二）全程控制，通常包括：立項(xiàng)成本—可研成本—目標(biāo)成本目標(biāo)成本過程管理：即在招標(biāo)采購、工程洽商、設(shè)計(jì)變更過程中嚴(yán)格進(jìn)行成本評(píng)審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費(fèi)用。工程結(jié)算的成本控制，特別是在項(xiàng)目終止后，要盡快完成項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作，盡快使項(xiàng)目順利結(jié)案，預(yù)防項(xiàng)目延遲而發(fā)生的期間費(fèi)用。每個(gè)階段要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，將成本科目落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人，并明確獎(jiǎng)懲細(xì)則。DescriptionofthecontentsTe8DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（三）倒推“倒推”并不是指“售價(jià)－預(yù)期利潤”后確定目標(biāo)成本（目標(biāo)成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，因?yàn)槭袌霾幌嘈懦杀?，只相信價(jià)格），而是指在項(xiàng)目開發(fā)全程實(shí)行“前控制后”的“目標(biāo)成本”管理方法――在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段，前一階段的測(cè)算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標(biāo)。這種“倒推”管理方法其實(shí)就是遵循前一個(gè)節(jié)點(diǎn)制約、控制后一個(gè)階段的控制原則。DescriptionofthecontentsTe9DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（四）動(dòng)態(tài)在全程成本控制過程中，要強(qiáng)化成本的“動(dòng)態(tài)控制”管理方法。因?yàn)樗O(shè)定的目標(biāo)成本無論多么精確，也不可能做到與實(shí)際完全相符。這就要求企業(yè)一定要加強(qiáng)項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)控制，包括對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，并及時(shí)進(jìn)行核算和分析，如果發(fā)現(xiàn)某一階段或者某些成本科目超過控制目標(biāo)，原則上應(yīng)從其它科目中調(diào)整回來，以確保項(xiàng)目結(jié)算成本不突破“目標(biāo)成本”。DescriptionofthecontentsTe10DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（五）預(yù)警在目標(biāo)成本確定后的項(xiàng)目開發(fā)銷售過程中，通過建立合同臺(tái)賬和目標(biāo)成本臺(tái)賬，各個(gè)主控部門對(duì)項(xiàng)目“目標(biāo)＋實(shí)際”成本進(jìn)行偏差分析（包括未發(fā)生成本的預(yù)估）。所謂預(yù)警就是各級(jí)成本責(zé)任人、責(zé)任部門或項(xiàng)目總經(jīng)理，對(duì)發(fā)生的成本超支事件或預(yù)計(jì)將發(fā)生的成本超支事件履行報(bào)告程序的職責(zé)，以便企業(yè)及時(shí)采取預(yù)防措施或補(bǔ)救措施。原則上，只要某個(gè)成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預(yù)警，而不是等成本科目超支再預(yù)警。DescriptionofthecontentsTe11DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（六）標(biāo)準(zhǔn)化推行標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的復(fù)制、連鎖開發(fā)，才能從根本上縮短項(xiàng)目開發(fā)周期。隨之而來的資金周轉(zhuǎn)率更會(huì)大幅度提高。推行標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)大排量、集中采購，進(jìn)而降低開發(fā)成本。而且，在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)后，還可以很容易地推行成本定額標(biāo)準(zhǔn)化：在統(tǒng)一成本科目和財(cái)務(wù)科目的前提下，同一產(chǎn)品線下，將項(xiàng)目成本的四級(jí)、二百多項(xiàng)科目的成本予以標(biāo)準(zhǔn)化、定額化，不僅有利于控制成本，而便于比較不同項(xiàng)目之間同一成本科目的成本高低。DescriptionofthecontentsTe12關(guān)于限額設(shè)計(jì)所謂限額設(shè)計(jì)，就是要按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)。將上階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。各專業(yè)在保證使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進(jìn)行方案篩選和設(shè)計(jì)，并且嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，以保證總投資不被突破。設(shè)計(jì)階段建安成本限額目標(biāo)(見附表一)關(guān)于限額設(shè)計(jì)所謂限額設(shè)計(jì)，就是要按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估13二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃集團(tuán)管控內(nèi)容：該部分管控只對(duì)應(yīng)集團(tuán)下屬地產(chǎn)開發(fā)類項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司在可研及方案階段需進(jìn)行成本匡算，確定限額設(shè)計(jì)指標(biāo)并報(bào)集團(tuán)審批；按照成本制度以及立項(xiàng)、可研、施工圖設(shè)計(jì)分階段定目標(biāo)成本；并在施工圖設(shè)計(jì)完成90日鎖定執(zhí)行版目標(biāo)成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過集團(tuán)公司審批確認(rèn)后蓋章項(xiàng)目公司、集團(tuán)公司存檔備案，并作為以后目標(biāo)成本控制的天花板；項(xiàng)目公司目標(biāo)成本每月更新，每月5號(hào)上報(bào)集團(tuán)動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本；合同規(guī)劃原則上每季度進(jìn)行一次調(diào)整修正，所屬公司每季度初始月5號(hào)前將調(diào)整修正過的合同規(guī)劃及時(shí)報(bào)集團(tuán)公司造價(jià)合約部備案更新集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的竣工結(jié)算進(jìn)行最終審定。具體成本管控內(nèi)容見成本管理制度。審批的目標(biāo)成本、設(shè)計(jì)變更、洽商、竣工結(jié)算及電子版必須強(qiáng)制歸檔目標(biāo)成本測(cè)算見附件二。二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃集團(tuán)管控內(nèi)容：該部分管控只對(duì)應(yīng)集團(tuán)下屬14二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)，應(yīng)體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個(gè)版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行。目標(biāo)成本主要分為：可研版、策劃版、方案版、方案修正版、執(zhí)行版。從2015年1月1日起，啟動(dòng)各項(xiàng)目目標(biāo)成本制定工作。二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，結(jié)合公15二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃目標(biāo)成本的管理原則：市場導(dǎo)向原則：準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：事前控制原則：動(dòng)態(tài)管理原則：及時(shí)預(yù)警原則：逐級(jí)遞減原則：二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃目標(biāo)成本的管理原則：16二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃項(xiàng)目公司職責(zé)集團(tuán)計(jì)劃合約部職責(zé)1.分階段編制目標(biāo)成本；

2.制定動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本，每月10日上報(bào)集團(tuán)；

3.分析總結(jié)目標(biāo)成本；

4.建立成本數(shù)據(jù)庫；5.編制標(biāo)的

6.審核施工單位上報(bào)洽商、變更，1.制定成本管理制度；

2.審核分階段目標(biāo)成本；

3.建立成本數(shù)據(jù)庫；

4.超成本預(yù)警；

5.組織成本交流會(huì)；

6.審核標(biāo)的；

7.為項(xiàng)目結(jié)算的最終審定方；二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃項(xiàng)目公司職責(zé)集團(tuán)計(jì)劃合約部職責(zé)1.分階17二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃合約規(guī)劃：項(xiàng)目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后，根據(jù)開發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級(jí)分解”的方式分解為合同大類，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對(duì)合同的嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內(nèi)容包括合同內(nèi)容、工作界限、分包形式、合同形式、招標(biāo)時(shí)間及安排等；注意合同與合同之間的交圈成本科目及合同與《目標(biāo)成本》、《動(dòng)態(tài)成本及支付明細(xì)表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯(cuò)誤。合約規(guī)劃臺(tái)賬見附件三二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃合約規(guī)劃：項(xiàng)目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后18三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)管控內(nèi)容：該部分管控只對(duì)應(yīng)集團(tuán)下屬地產(chǎn)開發(fā)類項(xiàng)目公司1、 項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目公司內(nèi)部招標(biāo)計(jì)劃與每月5號(hào)上報(bào)集團(tuán)，項(xiàng)目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過集團(tuán)審批備案后方能簽署合同；2、 項(xiàng)目公司為項(xiàng)目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等工作；集團(tuán)為項(xiàng)目招標(biāo)的審核監(jiān)督部門；3、項(xiàng)目公司的招標(biāo)文件內(nèi)必須注明集團(tuán)投訴電話，聯(lián)系人。三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)管控內(nèi)容：該部分管控只對(duì)應(yīng)集團(tuán)下屬19三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)管控內(nèi)容：1、 項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目公司內(nèi)部招標(biāo)計(jì)劃與每月5號(hào)上報(bào)集團(tuán)，項(xiàng)目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過集團(tuán)審批備案后方能簽署合同；2、 項(xiàng)目公司為項(xiàng)目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等工作；集團(tuán)為項(xiàng)目招標(biāo)的審核監(jiān)督部門；3、項(xiàng)目公司的招標(biāo)文件內(nèi)必須注明集團(tuán)投訴電話，聯(lián)系人。4、招標(biāo)計(jì)劃樣表見附件四三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)管控內(nèi)容：20三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)審批招標(biāo)結(jié)果所需要的文件：

招標(biāo)文件考察報(bào)告投標(biāo)文件

開標(biāo)記錄清標(biāo)資料（若有）

評(píng)標(biāo)資料定標(biāo)資料

擬簽訂的合同等三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)審批招標(biāo)結(jié)果所需要的文件：21三、物資管理乙方材料、設(shè)備采購需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價(jià)模式，比價(jià)結(jié)果需報(bào)甲方批準(zhǔn)后方可簽訂合同；材料、設(shè)備等物資的供應(yīng)商原則上應(yīng)確定二至三家，價(jià)格相近取最低價(jià)，如價(jià)差較大，不同供應(yīng)商應(yīng)分別確認(rèn)價(jià)格，但必須滿足技術(shù)要求，認(rèn)價(jià)結(jié)果需報(bào)甲方審批。甲控（納入總包與專業(yè)分包的材料設(shè)備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價(jià)格波動(dòng)聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應(yīng)由乙方限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價(jià)結(jié)果應(yīng)提交甲方審批備案。三、物資管理乙方材料、設(shè)備采購需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價(jià)模式，比價(jià)22三、招標(biāo)采購與物資管理招標(biāo)物資管理權(quán)限劃分項(xiàng)目(專業(yè)公司)職責(zé)集團(tuán)計(jì)劃合約部職責(zé)1.編制招標(biāo)計(jì)劃并自主招標(biāo)，招標(biāo)結(jié)果報(bào)集團(tuán)審批備案；2.材料價(jià)格，需上報(bào)集團(tuán)審批。1.審核招標(biāo)計(jì)劃，審批備案項(xiàng)目招標(biāo)結(jié)果（僅針對(duì)管控范圍內(nèi)的項(xiàng)目）2.審批項(xiàng)目公司上報(bào)的材料價(jià)格結(jié)果三、招標(biāo)采購與物資管理招標(biāo)物資管理權(quán)限劃分項(xiàng)目(專業(yè)公司)職23四、合約管理及付款審批合約管理適用范圍：適用集團(tuán)各所屬公司集團(tuán)管控內(nèi)容：各所屬公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等的合同均要報(bào)集團(tuán)審批并原件備案，項(xiàng)目總包合同需采用集團(tuán)的總包合同范本，項(xiàng)目公司建安合同需專人管理，全程負(fù)責(zé)，集團(tuán)參與各所屬公司重大合同談判；項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目合同臺(tái)賬上報(bào)甲方，甲方全程監(jiān)控乙方合同履約情況、以及合同后信譽(yù)管理；合同簽訂及履約管理原則見附件五，合同臺(tái)賬見附件六，注意大宗材料、設(shè)備價(jià)格及調(diào)整公式；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。四、合約管理及付款審批合約管理適用范圍：適用集團(tuán)各所屬公司24四、合約管理及付款審批付款審批適用范圍：適用集團(tuán)各項(xiàng)目公司集團(tuán)管控內(nèi)容：項(xiàng)目公司單筆超過50萬元的建安付款要報(bào)集團(tuán)審核，項(xiàng)目公司公司付款臺(tái)賬月度更新并于每月5號(hào)上報(bào)甲方；項(xiàng)目公司除租賃合同外所有合約需進(jìn)行結(jié)算后方能申請(qǐng)最后一筆付款，其他內(nèi)容參見甲方的合同管理制度；付款審批時(shí)需上報(bào)合同（若集團(tuán)有備案可以不報(bào)）、合同條款內(nèi)與之對(duì)應(yīng)的付款條件的證明材料等四、合約管理及付款審批付款審批適用范圍：適用集團(tuán)各項(xiàng)目公司25合同管理注意事項(xiàng)上報(bào)合同必須有編號(hào)；項(xiàng)目公司流程完成后上報(bào)集團(tuán)；合同簽訂一式六份；計(jì)劃成本部原件備案；上報(bào)合同注意事項(xiàng)：1、正式上報(bào)合同必須經(jīng)過乙方確認(rèn)，且走完項(xiàng)目公司內(nèi)部合同審批手續(xù)；2、上報(bào)合同需附定標(biāo)審批手續(xù)3、若無定標(biāo)審批手續(xù)需補(bǔ)充乙方營業(yè)執(zhí)照、商務(wù)談判會(huì)議紀(jì)要、價(jià)格比選資料、圖紙、清單預(yù)算等；合同管理注意事項(xiàng)上報(bào)合同必須有編號(hào)；26合同后信譽(yù)管理—資源單位信譽(yù)庫根據(jù)2015年3月16日國奧集團(tuán)經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)議要求，啟動(dòng)國奧集團(tuán)各分、子公司資源合作單位信譽(yù)評(píng)價(jià)管理。請(qǐng)各單位協(xié)助編制、上報(bào)《國奧集團(tuán)資源單位信譽(yù)庫》報(bào)表，并于4月2日完成第一批信譽(yù)單位資源庫的上報(bào)，該報(bào)表月度更新，每月4號(hào)前上報(bào)集團(tuán)計(jì)劃成本部。附件九：資源單位信譽(yù)庫樣表合同后信譽(yù)管理—資源單位信譽(yù)庫根據(jù)2015年3月16日國奧集27五、變更簽證管理工程洽商執(zhí)行“一單一簽，一單一算”原則，必須隨附造價(jià)預(yù)算書。現(xiàn)場簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。，其中所屬各公司預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場簽證必須按‘當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證’的原則，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。變更、簽證均需明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目變更。變更洽商費(fèi)用原則上不納入進(jìn)度款支付，待結(jié)算完成后一并支付。五、變更簽證管理工程洽商執(zhí)行“一單一簽，一單一算”原則，必須28六、關(guān)于一級(jí)成本開發(fā)1、制定一級(jí)土地開發(fā)目標(biāo)成本，并將投資控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)；2、加強(qiáng)對(duì)政府執(zhí)行部門的溝通協(xié)調(diào)，提高政府拆遷力度；3、減少公用設(shè)施、配套設(shè)施的修建；4、做好農(nóng)遷房的建設(shè)與拆遷安置時(shí)間的配比；5、努力爭取與政府的宣傳部門共同進(jìn)行宣傳推廣，節(jié)約宣傳費(fèi)用并提高集團(tuán)土地拍賣收益。6、一級(jí)土地開發(fā)，成本部門需重視資料管理工作，以應(yīng)對(duì)計(jì)算土地成本時(shí)的政府審計(jì)。盡量將發(fā)生的成本列入一級(jí)開發(fā)成本，減少企業(yè)買單。六、關(guān)于一級(jí)成本開發(fā)1、制定一級(jí)土地開發(fā)目標(biāo)成本，并將投資控29

一級(jí)開發(fā)成本科目1 征地、拆遷、安置等土地取得成本

2 前期費(fèi)用、建設(shè)期間專業(yè)費(fèi)用

3 市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)

4 公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)

5 開發(fā)間接費(fèi)

6 管理費(fèi)用

7 財(cái)務(wù)費(fèi)用

8 銷售費(fèi)用

9稅金10不可預(yù)見費(fèi)六、關(guān)于一級(jí)成本開發(fā)一級(jí)開發(fā)成本科目六、關(guān)于一級(jí)成本開發(fā)30合約審計(jì)：適用集團(tuán)各所屬公司；工程審計(jì)適用集團(tuán)各項(xiàng)目公司工作目標(biāo)：建立集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防范體系，配合行政部審計(jì)工作，對(duì)項(xiàng)目公司造價(jià)合約相關(guān)進(jìn)行管控，有效防范風(fēng)險(xiǎn)，保障公司經(jīng)營安全。審計(jì)分類：過程審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)七、關(guān)于工程合約審計(jì)合約審計(jì)：適用集團(tuán)各所屬公司；工程審計(jì)適用集團(tuán)各項(xiàng)目公司七、31工程專項(xiàng)審計(jì)各項(xiàng)目公司需要提供的主要材料：各個(gè)階段目標(biāo)成本及對(duì)應(yīng)的圖紙。招標(biāo)臺(tái)賬及所有招標(biāo)資料；合同臺(tái)賬及所有合同及會(huì)簽資料，其中合同需要提供清單、圖紙、圖紙目錄等；變更、洽商、簽證等資料的臺(tái)賬、并附費(fèi)用審核明細(xì)及變更資料；提供人工、材料等的調(diào)價(jià)方式、依據(jù)、測(cè)算方案等，包括且不限于鋼筋、混凝土、水泥等；提供大宗設(shè)備材料認(rèn)價(jià)，包括且不限于磚、石材、防水材料、配電箱柜、水泵、空調(diào)設(shè)備等；提供付款臺(tái)賬；提供總平面圖紙電子版其他專項(xiàng)審計(jì)附件清單見附件七七、關(guān)于工程合約審計(jì)工程專項(xiàng)審計(jì)各項(xiàng)目公司需要提供的主要材料：七、關(guān)于工程合約審32表一開復(fù)工計(jì)劃表二（一） 前期工作計(jì)劃表表二（二） 工程進(jìn)度計(jì)劃表表二（三） 產(chǎn)值計(jì)劃表表三（一）1招標(biāo)計(jì)劃表(總)表三（一）2 招標(biāo)計(jì)劃表(明細(xì))表三（二） 目標(biāo)成本測(cè)算(樣表)表三（三） 項(xiàng)目合同臺(tái)賬(樣表)表三（四） 洽商及簽證管理臺(tái)賬注：表一、表二按年度上報(bào)；表三、表四按月度上報(bào)；具體表格形式詳見附件八2015年成本合約計(jì)劃表。八、2015年成本合約計(jì)劃表一開復(fù)工計(jì)劃八、2015年成本合約計(jì)劃33九、相關(guān)制度及對(duì)接目前集團(tuán)成本相關(guān)制度有：成本控制制度合同管理制度工程審計(jì)制度各項(xiàng)目公司盡快按照集團(tuán)的制度編制或調(diào)整本公司制度與之對(duì)應(yīng)，銜接、契合。九、相關(guān)制度及對(duì)接目前集團(tuán)成本相關(guān)制度有：34附件目錄附件一：設(shè)計(jì)階段建安成本限額目標(biāo)附件二：目標(biāo)成本測(cè)算附件三：合約規(guī)劃臺(tái)賬附件四：招標(biāo)計(jì)劃附件五：合同簽訂及履約管理原則附件六：合同臺(tái)賬附件七：其他專項(xiàng)審計(jì)附件清單附件八：2015成本合約專項(xiàng)計(jì)劃表附件九：集團(tuán)信譽(yù)資源庫附件目錄附件一：設(shè)計(jì)階段建安成本限額目標(biāo)35謝謝大家！謝謝大家！36淺談成本管理淺談成本管理37前言上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。不笑不足以為道。關(guān)于成本管理，相信大家都有很多感悟，各項(xiàng)目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，因成本超支而大大降低利潤。普通員工家里裝修，總是一而再再而三的超支，出現(xiàn)這種情況的根源就是成本管理意識(shí)不強(qiáng)。隨著房地產(chǎn)微利時(shí)代的開啟，加強(qiáng)成本管理成為各個(gè)企業(yè)思考的重點(diǎn)，接下來我從以下幾個(gè)方面簡述成本管理。前言上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大38主要架構(gòu)一、成本控制概況二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃四、合約管理及付款審批六、關(guān)于一級(jí)成本開發(fā)三、招標(biāo)采購及物資管理七、工程審計(jì)八、2015年成本合約計(jì)劃九、相關(guān)制度五、變更簽證管理主要架構(gòu)一、成本控制概況二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃四、合約管理及39DescriptionofthecontentsTextinhere從2015年1月1日起，集團(tuán)計(jì)劃合約部門將對(duì)集團(tuán)所屬項(xiàng)目公司進(jìn)行成本管控、合約管控，啟動(dòng)目標(biāo)成本制定模式、招標(biāo)審批備案、合同審批備案等工作。并開始試行成本控制制度、合同管理制度、工程審計(jì)制度。從2015年1月1日起，集團(tuán)計(jì)劃合約部門將對(duì)集團(tuán)所屬各公司進(jìn)行合約管控，集團(tuán)所屬各公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等合約均需上報(bào)集團(tuán)審批后方可簽署。DescriptionofthecontentsTe40DescriptionofthecontentsTextinhere一、成本控制概況成本管理包含目標(biāo)成本確定、成本動(dòng)態(tài)控制、現(xiàn)場簽證和設(shè)計(jì)變更管理、工程結(jié)算以及成本后評(píng)估等內(nèi)容。集團(tuán)計(jì)劃合約部是集團(tuán)工程相關(guān)成本、合約的管理部門。計(jì)劃合約部門負(fù)責(zé)建安工程、市政工程、開發(fā)報(bào)建、營銷設(shè)施工程等工程類成本費(fèi)用的管理、目標(biāo)控制值審核及過程監(jiān)控；成本管控范圍為集團(tuán)所屬項(xiàng)目公司成本管控起始時(shí)間為2015年1月1日DescriptionofthecontentsTe41DescriptionofthecontentsTextinhere設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)優(yōu)化招標(biāo)階段公平公正施工階段嚴(yán)格把關(guān)結(jié)算階段多重審核

成本管理32字工作方針一、成本控制概況DescriptionofthecontentsTe42DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（一）全面--大成本的概念；房地產(chǎn)成本由土地獲取費(fèi)用、前期費(fèi)用、各類工程費(fèi)用、間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等組成。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項(xiàng)目成本的25%-50%；前期費(fèi)用（包括調(diào)研費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費(fèi)、管網(wǎng)工程費(fèi)、景觀工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的40%-50%；營銷費(fèi)用約占項(xiàng)目總成本的3%-8%。DescriptionofthecontentsTe43DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（二）全程控制，通常包括：立項(xiàng)成本—可研成本—目標(biāo)成本目標(biāo)成本過程管理：即在招標(biāo)采購、工程洽商、設(shè)計(jì)變更過程中嚴(yán)格進(jìn)行成本評(píng)審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費(fèi)用。工程結(jié)算的成本控制，特別是在項(xiàng)目終止后，要盡快完成項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作，盡快使項(xiàng)目順利結(jié)案，預(yù)防項(xiàng)目延遲而發(fā)生的期間費(fèi)用。每個(gè)階段要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，將成本科目落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人，并明確獎(jiǎng)懲細(xì)則。DescriptionofthecontentsTe44DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（三）倒推“倒推”并不是指“售價(jià)－預(yù)期利潤”后確定目標(biāo)成本（目標(biāo)成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，因?yàn)槭袌霾幌嘈懦杀?，只相信價(jià)格），而是指在項(xiàng)目開發(fā)全程實(shí)行“前控制后”的“目標(biāo)成本”管理方法――在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段，前一階段的測(cè)算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標(biāo)。這種“倒推”管理方法其實(shí)就是遵循前一個(gè)節(jié)點(diǎn)制約、控制后一個(gè)階段的控制原則。DescriptionofthecontentsTe45DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（四）動(dòng)態(tài)在全程成本控制過程中，要強(qiáng)化成本的“動(dòng)態(tài)控制”管理方法。因?yàn)樗O(shè)定的目標(biāo)成本無論多么精確，也不可能做到與實(shí)際完全相符。這就要求企業(yè)一定要加強(qiáng)項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)控制，包括對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，并及時(shí)進(jìn)行核算和分析，如果發(fā)現(xiàn)某一階段或者某些成本科目超過控制目標(biāo)，原則上應(yīng)從其它科目中調(diào)整回來，以確保項(xiàng)目結(jié)算成本不突破“目標(biāo)成本”。DescriptionofthecontentsTe46DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（五）預(yù)警在目標(biāo)成本確定后的項(xiàng)目開發(fā)銷售過程中，通過建立合同臺(tái)賬和目標(biāo)成本臺(tái)賬，各個(gè)主控部門對(duì)項(xiàng)目“目標(biāo)＋實(shí)際”成本進(jìn)行偏差分析（包括未發(fā)生成本的預(yù)估）。所謂預(yù)警就是各級(jí)成本責(zé)任人、責(zé)任部門或項(xiàng)目總經(jīng)理，對(duì)發(fā)生的成本超支事件或預(yù)計(jì)將發(fā)生的成本超支事件履行報(bào)告程序的職責(zé)，以便企業(yè)及時(shí)采取預(yù)防措施或補(bǔ)救措施。原則上，只要某個(gè)成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預(yù)警，而不是等成本科目超支再預(yù)警。DescriptionofthecontentsTe47DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實(shí)效六法（續(xù)）（六）標(biāo)準(zhǔn)化推行標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的復(fù)制、連鎖開發(fā)，才能從根本上縮短項(xiàng)目開發(fā)周期。隨之而來的資金周轉(zhuǎn)率更會(huì)大幅度提高。推行標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)大排量、集中采購，進(jìn)而降低開發(fā)成本。而且，在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)后，還可以很容易地推行成本定額標(biāo)準(zhǔn)化：在統(tǒng)一成本科目和財(cái)務(wù)科目的前提下，同一產(chǎn)品線下，將項(xiàng)目成本的四級(jí)、二百多項(xiàng)科目的成本予以標(biāo)準(zhǔn)化、定額化，不僅有利于控制成本，而便于比較不同項(xiàng)目之間同一成本科目的成本高低。DescriptionofthecontentsTe48關(guān)于限額設(shè)計(jì)所謂限額設(shè)計(jì)，就是要按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)。將上階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。各專業(yè)在保證使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進(jìn)行方案篩選和設(shè)計(jì)，并且嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，以保證總投資不被突破。設(shè)計(jì)階段建安成本限額目標(biāo)(見附表一)關(guān)于限額設(shè)計(jì)所謂限額設(shè)計(jì)，就是要按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估49二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃集團(tuán)管控內(nèi)容：該部分管控只對(duì)應(yīng)集團(tuán)下屬地產(chǎn)開發(fā)類項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司在可研及方案階段需進(jìn)行成本匡算，確定限額設(shè)計(jì)指標(biāo)并報(bào)集團(tuán)審批；按照成本制度以及立項(xiàng)、可研、施工圖設(shè)計(jì)分階段定目標(biāo)成本；并在施工圖設(shè)計(jì)完成90日鎖定執(zhí)行版目標(biāo)成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過集團(tuán)公司審批確認(rèn)后蓋章項(xiàng)目公司、集團(tuán)公司存檔備案，并作為以后目標(biāo)成本控制的天花板；項(xiàng)目公司目標(biāo)成本每月更新，每月5號(hào)上報(bào)集團(tuán)動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本；合同規(guī)劃原則上每季度進(jìn)行一次調(diào)整修正，所屬公司每季度初始月5號(hào)前將調(diào)整修正過的合同規(guī)劃及時(shí)報(bào)集團(tuán)公司造價(jià)合約部備案更新集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的竣工結(jié)算進(jìn)行最終審定。具體成本管控內(nèi)容見成本管理制度。審批的目標(biāo)成本、設(shè)計(jì)變更、洽商、竣工結(jié)算及電子版必須強(qiáng)制歸檔目標(biāo)成本測(cè)算見附件二。二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃集團(tuán)管控內(nèi)容：該部分管控只對(duì)應(yīng)集團(tuán)下屬50二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)，應(yīng)體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個(gè)版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行。目標(biāo)成本主要分為：可研版、策劃版、方案版、方案修正版、執(zhí)行版。從2015年1月1日起，啟動(dòng)各項(xiàng)目目標(biāo)成本制定工作。二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，結(jié)合公51二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃目標(biāo)成本的管理原則：市場導(dǎo)向原則：準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：事前控制原則：動(dòng)態(tài)管理原則：及時(shí)預(yù)警原則：逐級(jí)遞減原則：二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃目標(biāo)成本的管理原則：52二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃項(xiàng)目公司職責(zé)集團(tuán)計(jì)劃合約部職責(zé)1.分階段編制目標(biāo)成本；

2.制定動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本，每月10日上報(bào)集團(tuán)；

3.分析總結(jié)目標(biāo)成本；

4.建立成本數(shù)據(jù)庫；5.編制標(biāo)的

6.審核施工單位上報(bào)洽商、變更，1.制定成本管理制度；

2.審核分階段目標(biāo)成本；

3.建立成本數(shù)據(jù)庫；

4.超成本預(yù)警；

5.組織成本交流會(huì)；

6.審核標(biāo)的；

7.為項(xiàng)目結(jié)算的最終審定方；二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃項(xiàng)目公司職責(zé)集團(tuán)計(jì)劃合約部職責(zé)1.分階53二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃合約規(guī)劃：項(xiàng)目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后，根據(jù)開發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級(jí)分解”的方式分解為合同大類，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對(duì)合同的嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內(nèi)容包括合同內(nèi)容、工作界限、分包形式、合同形式、招標(biāo)時(shí)間及安排等；注意合同與合同之間的交圈成本科目及合同與《目標(biāo)成本》、《動(dòng)態(tài)成本及支付明細(xì)表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯(cuò)誤。合約規(guī)劃臺(tái)賬見附件三二、目標(biāo)成本及合約規(guī)劃合約規(guī)劃：項(xiàng)目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后54三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)管控內(nèi)容：該部分管控只對(duì)應(yīng)集團(tuán)下屬地產(chǎn)開發(fā)類項(xiàng)目公司1、 項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目公司內(nèi)部招標(biāo)計(jì)劃與每月5號(hào)上報(bào)集團(tuán)，項(xiàng)目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過集團(tuán)審批備案后方能簽署合同；2、 項(xiàng)目公司為項(xiàng)目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等工作；集團(tuán)為項(xiàng)目招標(biāo)的審核監(jiān)督部門；3、項(xiàng)目公司的招標(biāo)文件內(nèi)必須注明集團(tuán)投訴電話，聯(lián)系人。三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)管控內(nèi)容：該部分管控只對(duì)應(yīng)集團(tuán)下屬55三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)管控內(nèi)容：1、 項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目公司內(nèi)部招標(biāo)計(jì)劃與每月5號(hào)上報(bào)集團(tuán)，項(xiàng)目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過集團(tuán)審批備案后方能簽署合同；2、 項(xiàng)目公司為項(xiàng)目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等工作；集團(tuán)為項(xiàng)目招標(biāo)的審核監(jiān)督部門；3、項(xiàng)目公司的招標(biāo)文件內(nèi)必須注明集團(tuán)投訴電話，聯(lián)系人。4、招標(biāo)計(jì)劃樣表見附件四三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)管控內(nèi)容：56三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)審批招標(biāo)結(jié)果所需要的文件：

招標(biāo)文件考察報(bào)告投標(biāo)文件

開標(biāo)記錄清標(biāo)資料（若有）

評(píng)標(biāo)資料定標(biāo)資料

擬簽訂的合同等三、招標(biāo)采購與物資管理集團(tuán)審批招標(biāo)結(jié)果所需要的文件：57三、物資管理乙方材料、設(shè)備采購需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價(jià)模式，比價(jià)結(jié)果需報(bào)甲方批準(zhǔn)后方可簽訂合同；材料、設(shè)備等物資的供應(yīng)商原則上應(yīng)確定二至三家，價(jià)格相近取最低價(jià)，如價(jià)差較大，不同供應(yīng)商應(yīng)分別確認(rèn)價(jià)格，但必須滿足技術(shù)要求，認(rèn)價(jià)結(jié)果需報(bào)甲方審批。甲控（納入總包與專業(yè)分包的材料設(shè)備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價(jià)格波動(dòng)聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應(yīng)由乙方限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價(jià)結(jié)果應(yīng)提交甲方審批備案。三、物資管理乙方材料、設(shè)備采購需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價(jià)模式，比價(jià)58三、招標(biāo)采購與物資管理招標(biāo)物資管理權(quán)限劃分項(xiàng)目(專業(yè)公司)職責(zé)集團(tuán)計(jì)劃合約部職責(zé)1.編制招標(biāo)計(jì)劃并自主招標(biāo)，招標(biāo)結(jié)果報(bào)集團(tuán)審批備案；2.材料價(jià)格，需上報(bào)集團(tuán)審批。1.審核招標(biāo)計(jì)劃，審批備案項(xiàng)目招標(biāo)結(jié)果（僅針對(duì)管控范圍內(nèi)的項(xiàng)目）2.審批項(xiàng)目公司上報(bào)的材料價(jià)格結(jié)果三、招標(biāo)采購與物資管理招標(biāo)物資管理權(quán)限劃分項(xiàng)目(專業(yè)公司)職59四、合約管理及付款審批合約管理適用范圍：適用集團(tuán)各所屬公司集團(tuán)管控內(nèi)容：各所屬公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等的合同均要報(bào)集團(tuán)審批并原件備案，項(xiàng)目總包合同需采用集團(tuán)的總包合同范本，項(xiàng)目公司建安合同需專人管理，全程負(fù)責(zé)，集團(tuán)參與各所屬公司重大合同談判；項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目合同臺(tái)賬上報(bào)甲方，甲方全程監(jiān)控乙方合同履約情況、以及合同后信譽(yù)管理；合同簽訂及履約管理原則見附件五，合同臺(tái)賬見附件六，注意大宗材料、設(shè)備價(jià)格及調(diào)整公式；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。四、合約管理及付款審批合約管理適用范圍：適用集團(tuán)各所屬公司60四、合約管理及付款審批付款審批適用范圍：適用集團(tuán)各項(xiàng)目公司集團(tuán)管控內(nèi)容：項(xiàng)目公司單筆超過50萬元的建安付款要報(bào)集團(tuán)審核，項(xiàng)目公司公司付款臺(tái)賬月度更新并于每月5號(hào)上報(bào)甲方；項(xiàng)目公司除租賃合同外所有合約需進(jìn)行結(jié)算后方能申請(qǐng)最后一筆付款，其他內(nèi)容參見甲方的合同管理制度；付款審批時(shí)需上報(bào)合同（若集團(tuán)有備案可以不報(bào)）、合同條款內(nèi)與之對(duì)應(yīng)的付款條件的證明材料等四、合約管理及付款審批付款審批適用范圍：適用集團(tuán)各項(xiàng)目公司61合同管理注意事項(xiàng)上報(bào)合同必須有編號(hào)；項(xiàng)目公司流程完成后上報(bào)集團(tuán)；合同簽訂一式六份；計(jì)劃成本部原件備案；上報(bào)合同注意事項(xiàng)：1、正式上報(bào)合同必須經(jīng)過乙方確認(rèn)，且走完項(xiàng)目公司內(nèi)部合同審批手續(xù)；2、上報(bào)合同需附定標(biāo)審批手續(xù)3、若無定標(biāo)審批手續(xù)需補(bǔ)充乙方營業(yè)執(zhí)照、商務(wù)談判會(huì)議紀(jì)要、價(jià)格比選資料、圖紙、清單預(yù)算等；合同管理注意事項(xiàng)上報(bào)合同必須有編號(hào)；62合同后信譽(yù)管理—資源單位信譽(yù)庫根據(jù)2015年3月16日國奧集團(tuán)經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)議要求，啟動(dòng)國奧集團(tuán)各分、子公司資源合作單位信譽(yù)評(píng)價(jià)管理。請(qǐng)各單位協(xié)助編制、上報(bào)《國奧集團(tuán)資源單位信譽(yù)庫》報(bào)表，并于4月2日完成第一批信譽(yù)單位資源庫的上報(bào)，該報(bào)表月度更新，每月4號(hào)前上報(bào)集團(tuán)計(jì)劃成本部。附件九：資源單位信譽(yù)庫樣表合同后信譽(yù)管理—資源單位信譽(yù)庫根據(jù)2015年3月16日國奧集63五、變更簽證管理工程洽商執(zhí)行“一單一簽，一單一算”原則，必須隨附造價(jià)預(yù)算書。現(xiàn)場簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)