國際工程EPC項目培訓課件

淺談EPC模式下總承包的

項目管理

淺談EPC模式下總承包的

項目管理

1.EPC項目概述2.接口管理3.設計管理4.采購管理5.施工管理6.風險管理EPC項目管理目錄EPC項目管理目錄

一、EPC項目概述設計采購施工總承包EPC是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，也稱為交鑰匙工程，總包方通過設計與施工的組織集成達到項目建設增值的目的。

工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目

工程總承包項目承包商的責任和風險很大，必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。(2)強調(diào)項目綜合管理

工程總承包項目管理的實質(zhì)是綜合管理，協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足項目干系人的需求和期望。工程總承(3)縮短建設周期工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終工程質(zhì)量工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終工程質(zhì)量。(3)縮短建設周期(5)服從整體優(yōu)化工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，整體優(yōu)化才是最終的目標。(6)重視QHSE管理

在工程項目管理中，QHSE(質(zhì)量、健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。組織和職責落實、文件落實、管理落實。(5)服從整體優(yōu)化(7)加強項目文檔管理項目文檔管理是工程總承包項目管理的重要環(huán)節(jié)之一，策劃應產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式，制定文檔管理程序。(8)風險管理承包商在項目發(fā)展的各個階段對可能遇到的風險因素有一個比較全面的、深刻的認識。在項目投標與實施過程中考慮到的和已經(jīng)遇到的如政治、經(jīng)濟、技術、商務及公共關系和管理等風險。(7)加強項目文檔管理(9)做好項目收尾工作

工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收移交，簽發(fā)接收證書和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結算。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。(9)做好項目收尾工作

二、項目接口管理由于設計、采購、施工三個階段在時間管理和功能管理上相互交叉，使得不同階段的接口管理錯綜復雜，而接口管理不善直接導致工程進度、質(zhì)量、成本管控不力。

二、項目接口管理1、

設計與采購工作接口關系采購階段是項目成本控制的實現(xiàn)階段。采購應與設計緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點。準確定義采購對象的技術要求和范圍，避免信息溝通的失誤而引起的采購錯誤，實現(xiàn)項目成本的有效控制。具體設計中，采購人員須隨時跟蹤設計中提出的資料是否完整等事宜，并進行及時處理，以保證設計工作的順利開展。

1、設計與采購工作接口關系2、設計與施工工作接口關系在工程施工前，根據(jù)工程總進度計劃和工程進展情況，及時組織設計會審、設計交底和設計修改工作，盡量將設計問題在施工前處理完畢，工程師審核確認后的圖紙即可實施。

施工實施階段，對施工、試運行中提出的設計問題及變更，設計人員應及時進行處理。

2、設計與施工工作接口關系3.采購和施工工作接口關系施工進度與采購設備及主材的監(jiān)造、催貨、現(xiàn)場驗收密不可分。如果采購的設備及主材不能及時到貨、現(xiàn)場驗收不能符合設計及合同規(guī)定的技術要求等，就不能滿足施工進度要求。因此，采購工作要隨時處理好與現(xiàn)場施工的進度關系，在安裝調(diào)試階段還要及時組織設備供應商參與調(diào)試、驗收等工作。3.采購和施工工作接口關系

三、設計管理設計階段是工程成本控制的重點階段，對工程造價的影響程度高，工程總承包的設計工作貫徹業(yè)主意圖、保證設計進度和質(zhì)量，在優(yōu)化設計前提下，實行限額設計，有效控制工程投資、做好設計的后期服務工作。在具體操作過程中，應重點關注充分發(fā)揮自行設計的優(yōu)勢，對設計規(guī)模、標準等進行嚴格的控制，對各專業(yè)、各系統(tǒng)的工程設計進行反復優(yōu)化。三、設計管理確保在滿足項目的功能要求的前提下，將性價比提高到比較理想的狀態(tài)。

1.多方案優(yōu)化，進行限額設計

限額設計是根據(jù)總體投資限額條件，將設計審定的工程量和投資額先分解到各專業(yè)，然后再分解到各分項工程而實施。

技術方案比選，促使設計人員進行多方案比選；重點進行投資分解，將設計任務和投資限額分專業(yè)下達設計人員。

2.施工圖設計階段重點落實初步設計審查時各部門提出問題的整改意見。

確保在滿足項目的功能要求的前提下，將性價比提高到比較理想的狀3.分階段出圖，滿足進度要求

根據(jù)工程總承包允許分階段出圖的特點，為保證項目的盡快開工建設，工程設計文件及出圖分階段進行。

施工圖設計階段根據(jù)項目的特點和總進度安排，整體考慮人力資源合理調(diào)動，在初步設計并經(jīng)外部評審后立即進行施工圖的設計。3.分階段出圖，滿足進度要求

根據(jù)工程總承包允許分階段出

四、采購管理采購工作管理包括采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理及合同收尾。工程總承包項目設備及主要材料的技術參數(shù)的確定，應在招標及商務合同過程中同步進行。大型設備及主要材料技術要求高，設備參數(shù)性能及相互間銜接復雜，將這部分工作單獨先進行，以初步確定商務招標投標供應商名單。四、采購管理做好合同簽訂、合同管理及合同收尾根據(jù)設備的復雜和難易程度選擇合同類型，合同的簽訂應嚴格執(zhí)行相關方會簽制度。業(yè)主指定的設備或材料，若總承包方有異議，應書面向業(yè)主提出異議原因。則總承包方對該設備或材料不承擔責任；否則，如總承包方最終同意使用，則不能免除總承包方對該設備或材料的責任。

由業(yè)主、總承包方、工程師和分包商共同對設備和材料進行中間檢查或清點驗收，并簽字認可。

做好合同簽訂、合同管理及合同收尾根據(jù)設備的復雜和難易程度

五、施工管理施工實施主要包括施工進度管理、成本管理、QHSE管理、合同管理和綜合管理等。

1.施工進度管理，要找準定位，工作重點是管理和控制，要求工程分包管理中預先做好這些方面的準備及考慮。

2.成本管理，要注意方方面面，工程總承包中的成本管理，不能因為只要進度，就不考慮成本。應做好材料設備的均衡匹配分析，并在工作中進行控制。

五、施工管理3.QHSE管理，要從“交鑰匙”出發(fā)，工程施工階段的QHSE（質(zhì)量、職業(yè)健康、安全、環(huán)境）管理，重點是保證體系的有效監(jiān)控。

4.綜合管理，過程中不斷完善工程總承包的現(xiàn)場綜合管理工作，關鍵是怎樣去實施好項目管理規(guī)劃及按規(guī)范要求的若干計劃控制等工作，并注意在實施中加以不斷完善。5.合同管理是項目管理的核心。3.QHSE管理，要從“交鑰匙”出發(fā)，工程施工階段的

六、風險管理風險管理是公司各層次管理人員的任務之一，在項目組織中全面落實風險管理責任，建立風險管理體系，減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響。1、政治風險，指承包市場所處的不穩(wěn)定的國家和地區(qū)的政治背景可能給承包商帶來的嚴重損失。2、經(jīng)濟風險，是指承包商市場所處的經(jīng)濟形勢和項目所在國的經(jīng)濟實力及解決經(jīng)濟問題的能力。

六、風險管理主要表現(xiàn)在：外匯風險；物價上漲與價格調(diào)整風險；業(yè)主支付能力；工程師的拖延和減扣；稅務風險。3、技術風險，地質(zhì)條件，業(yè)主在招標時提

供了地質(zhì)條件資料，但不負責解釋和分析。4、分包風險，當?shù)胤职铰募s能力差。

總之，國際工程EPC總承包管理首先是角色和觀念的轉(zhuǎn)變，由純施工的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴昂贤芾頌楹诵摹钡睦砟睿泄ぷ鞯某霭l(fā)點均要參照合同，合同即契約，履約最關鍵。

主要表現(xiàn)在：外匯風險；物價上漲與價格調(diào)整風險；業(yè)主支付能力；國際工程EPC項目培訓課件

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1.EPC項目概述2.接口管理3.設計管理4.采購管理5.施工管理6.風險管理EPC項目管理目錄EPC項目管理目錄

一、EPC項目概述設計采購施工總承包EPC是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，也稱為交鑰匙工程，總包方通過設計與施工的組織集成達到項目建設增值的目的。

工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目

工程總承包項目承包商的責任和風險很大，必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。(2)強調(diào)項目綜合管理

工程總承包項目管理的實質(zhì)是綜合管理，協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足項目干系人的需求和期望。工程總承(3)縮短建設周期工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終工程質(zhì)量工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終工程質(zhì)量。(3)縮短建設周期(5)服從整體優(yōu)化工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，整體優(yōu)化才是最終的目標。(6)重視QHSE管理

在工程項目管理中，QHSE(質(zhì)量、健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。組織和職責落實、文件落實、管理落實。(5)服從整體優(yōu)化(7)加強項目文檔管理項目文檔管理是工程總承包項目管理的重要環(huán)節(jié)之一，策劃應產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式，制定文檔管理程序。(8)風險管理承包商在項目發(fā)展的各個階段對可能遇到的風險因素有一個比較全面的、深刻的認識。在項目投標與實施過程中考慮到的和已經(jīng)遇到的如政治、經(jīng)濟、技術、商務及公共關系和管理等風險。(7)加強項目文檔管理(9)做好項目收尾工作

工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收移交，簽發(fā)接收證書和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結算。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。(9)做好項目收尾工作

二、項目接口管理由于設計、采購、施工三個階段在時間管理和功能管理上相互交叉，使得不同階段的接口管理錯綜復雜，而接口管理不善直接導致工程進度、質(zhì)量、成本管控不力。

二、項目接口管理1、

設計與采購工作接口關系采購階段是項目成本控制的實現(xiàn)階段。采購應與設計緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點。準確定義采購對象的技術要求和范圍，避免信息溝通的失誤而引起的采購錯誤，實現(xiàn)項目成本的有效控制。具體設計中，采購人員須隨時跟蹤設計中提出的資料是否完整等事宜，并進行及時處理，以保證設計工作的順利開展。

1、設計與采購工作接口關系2、設計與施工工作接口關系在工程施工前，根據(jù)工程總進度計劃和工程進展情況，及時組織設計會審、設計交底和設計修改工作，盡量將設計問題在施工前處理完畢，工程師審核確認后的圖紙即可實施。

施工實施階段，對施工、試運行中提出的設計問題及變更，設計人員應及時進行處理。

2、設計與施工工作接口關系3.采購和施工工作接口關系施工進度與采購設備及主材的監(jiān)造、催貨、現(xiàn)場驗收密不可分。如果采購的設備及主材不能及時到貨、現(xiàn)場驗收不能符合設計及合同規(guī)定的技術要求等，就不能滿足施工進度要求。因此，采購工作要隨時處理好與現(xiàn)場施工的進度關系，在安裝調(diào)試階段還要及時組織設備供應商參與調(diào)試、驗收等工作。3.采購和施工工作接口關系

三、設計管理設計階段是工程成本控制的重點階段，對工程造價的影響程度高，工程總承包的設計工作貫徹業(yè)主意圖、保證設計進度和質(zhì)量，在優(yōu)化設計前提下，實行限額設計，有效控制工程投資、做好設計的后期服務工作。在具體操作過程中，應重點關注充分發(fā)揮自行設計的優(yōu)勢，對設計規(guī)模、標準等進行嚴格的控制，對各專業(yè)、各系統(tǒng)的工程設計進行反復優(yōu)化。三、設計管理確保在滿足項目的功能要求的前提下，將性價比提高到比較理想的狀態(tài)。

1.多方案優(yōu)化，進行限額設計

限額設計是根據(jù)總體投資限額條件，將設計審定的工程量和投資額先分解到各專業(yè)，然后再分解到各分項工程而實施。

技術方案比選，促使設計人員進行多方案比選；重點進行投資分解，將設計任務和投資限額分專業(yè)下達設計人員。

2.施工圖設計階段重點落實初步設計審查時各部門提出問題的整改意見。

確保在滿足項目的功能要求的前提下，將性價比提高到比較理想的狀3.分階段出圖，滿足進度要求

根據(jù)工程總承包允許分階段出圖的特點，為保證項目的盡快開工建設，工程設計文件及出圖分階段進行。

施工圖設計階段根據(jù)項目的特點和總進度安排，整體考慮人力資源合理調(diào)動，在初步設計并經(jīng)外部評審后立即進行施工圖的設計。3.分階段出圖，滿足進度要求

根據(jù)工程總承包允許分階段出

四、采購管理采購工作管理包括采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理及合同收尾。工程總承包項目設備及主要材料的技術參數(shù)的確定，應在招標及商務合同過程中同步進行。大型設備及主要材料技術要求高，設備參數(shù)性能及相互間銜接復雜，將這部分工作單獨先進行，以初步確定商務招標投標供應商名單。四、采購管理做好合同簽訂、合同管理及合同收尾根據(jù)設備的復雜和難易程度選擇合同類型，合同的簽訂應嚴格執(zhí)行相關方會簽制度。業(yè)主指定的設備或材料，若總承包方有異議，應書面向業(yè)主提出異議原因。則總承包方對該設備或材料不承擔責任；否則，如總承包方最終同意使用，則不能免除總承包方對該設備或材料的責任。

由業(yè)主、總承包方、工程師和分包商共同對設備和材料進行中間檢查或清點驗收，并簽字認可。

做好合同簽訂、合同管理及合同收尾根據(jù)設備的復雜和難易程度

五、施工管理施工實施主要包括施工進度管理、成本管理、QHSE管理、合同管理和綜合管理等。

1.施工進度管理，要找準定位，工作重點是管理和控制，要求工程分包管理中預先做好這些方面的準備及考慮。

2.成本管理，要注