經銷商的選擇新

代理商/經銷商的選擇1

經銷商的確立是新市場開拓過程中最重要、最關鍵、最需要慎重的一個環(huán)節(jié)。如果選擇到一個好的經銷商，市場的拓展和品牌的提升將很快步入良性循環(huán)。經銷商一旦選擇失誤，更換經銷商時將相當麻煩。特別是新市場一旦第一個經銷商沒做起來，后面的市場開發(fā)就會變得更加困難2案例：背景：A公司是一家中小型的食品飲料公司，主要產品是X品牌系列的乳酸奶飲品。隨著近幾年的奶類市場的擴大，A公司也準備大干一場，準備進軍附近幾個省份的市場。經過一系列的準備和調查后，準備把南方H省做為突破口。并委任有多年大批發(fā)經驗的張經理做為H省業(yè)務的負責人。張經理接受任務后，按照過去做市場的習慣和思路制定了一份經銷商開發(fā)計劃。他的計劃基本思路：1。準備好公司的具體經銷商方案、市場策略。2。通過各種方法（如朋友介紹，各種媒體，H省大型批發(fā)市場）來對H省飲料行業(yè)的經銷商先做一個大致的了解。3。掌握了H省飲料行業(yè)經銷商的基本情況后，圈定幾家侯選，再對這幾家經銷商進行重點考察。然后從中挑選一家實力最強，行業(yè)經驗最豐富的做為主攻對象。3張經理到了H省后，經過兩周的調查，最后確定了B經銷商為A公司X品牌系列的乳酸奶飲品省總代。他的理由有下面幾點:1.

B是H省飲料行業(yè)實力、規(guī)模、資金最強的經銷商之一。2.B是H省做飲料行業(yè)最早，做得時間最長的，所以經驗也是最豐富的。3.在公司提出首批打款20萬并要求現款現貨時，B答應的最爽快。

4.

B不但做批發(fā)，自身還擁有兩家小型超市。得到總部同意后，張經理代表公司與B經銷商成老板簽訂了省總代合同，并與B經銷商開始了合作

4場景1：時間：簽合同的第二個月底地點：A公司總部張張經理辦公室張經理手里拿著電話，滿面笑容的對著電話里的人說，成老板啊，你們賣得真不錯啊，兩個月就進了50萬的貨啊，我老張感謝你的支持啊。場景2：時間：簽合同的第四個月底地點：B公司成老板辦公室成老板正翹著二郎腿一晃一晃的對電話里的張經理說道，我說老張啊，不是我不拿貨，是現在貨實在不好走啊，要不你過來看看吧。場景3：時間：簽合同的第五個月初

地點：B公司成老板辦公室

張經理滿面愁容的對成老板說，這樣下去不行啊，到底哪出了問題？成老板隨口吐了個煙圈，說道，難啊，我倉庫里還壓了30萬的貨啊，除非。。。。。。

張經理從成老板吞吞吐吐的話里似乎看到了希望，一連聲的問到，除非怎樣。＂除非你們把每件貨再降價5元給我，再在我們這做做電視廣告，我就有把握做起來＂。成老板慢條斯理的答道。5最后，張經理為了保住此市場，不但每件貨下調五元錢，而且?guī)齑娴慕?0萬也給了相應的補貼，經過調查才明白，不是該產品不好賣、而是經銷商為了套公司的“政策”，做出“進貨猛”、“銷量大”的假象，其實，雖說兩個月做了50多萬銷量，但其中的30萬卻是庫存。沒多久，在A公司所在地C省出現沖貨，經調查，竄貨的源頭出在H省。再后來，這樣的事情不斷發(fā)生，由于無法控制B經銷商，最后，不得不暫時放棄了該市場。6分析：在這個案例里，張經理在選擇經銷商時步入了幾個誤區(qū)

誤區(qū)1：沒有仔細研究經銷商經銷此產品的心態(tài)。B經銷商是一家起步較早的飲料批發(fā)商，早年由于靠著膽大和眼光，很快積累了第一桶金，但現在市場環(huán)境改變了，B仍抱著過去那種坐商的傳統(tǒng)經銷思維沒有改變。提高銷量靠打價格戰(zhàn)，賺取利潤靠對廠家壓價，竄貨。經銷A公司X品牌產品也是抱著這種心態(tài)，張經理選擇B經銷商，造成X品牌在H省的失敗是必然的。誤區(qū)2：規(guī)模大的經銷商就是好的經銷商，經銷商實力越強越好分析：選擇經銷商時，不能一味強調經銷商的規(guī)模、資金和實力。實際情況是，經銷商實力越強，企業(yè)就越不容易掌握銷售決策權和主動權。原因在于：1.實力強大的經銷商很可能會同時經銷競爭對手的產品，并以此作為討價還價的“籌碼”。2.實力強大的經銷商不一定會專注于某一個品牌產品。3.實力強大往往是經銷商要挾企業(yè)的資本，企業(yè)很可能失去對產品的控制權。7誤區(qū)三：經銷商資歷越深越好，經驗越豐富越好任何經驗都是在特定營銷環(huán)境下形成的。當營銷環(huán)境發(fā)生變化，經銷商若老抱著以往的經驗不放，這時候資歷和經驗不僅沒有實際價值，還很有可能成為包袱。正是由于這種包袱，世界上最好的馬車公司沒有變成汽車公司，世界上最好的飛機公司也不是由汽車公司演變而來的。對于企業(yè)來說，經銷商有一定的營銷經驗固然好，但最重要的是，不要刻意把營銷經驗作為一項固定標準。只要經銷商愿意接受企業(yè)的培訓，愿意接受企業(yè)的營銷理念，那雙方就有了合作的基礎。誤區(qū)四：選擇經銷商時，只看對方總體銷量，沒有對經銷商的網絡價值進行評估在本文中的案例中，B做為傳統(tǒng)的經銷商，擁有的是一些傳統(tǒng)的批發(fā)網絡。不重視終端網絡建設，產品沒有真正快速而準確有效地進入下游的終端網絡，，在流通的環(huán)節(jié)中沒有達到最終消費的狀態(tài)，在某種意義上講，也只是用這種方式轉移了一下庫存而已。8那到底該如何選擇經銷商呢？選擇經銷商的思路，原則，標準是什么呢9經銷商選擇的原則廠家選擇經銷商，猶如找對象拍拖，經過一番耳鬢廝磨，雙方步入神圣的婚姻殿堂，那一陣子，有的是幸福，然而更多的時刻卻是剪不斷理還亂的柴米油鹽的煩惱。廠商雙方一開始就像戀愛中的男女，剛接觸時被短暫的幸福（短期的利益）蒙蔽而回避了對方的缺點（合作需要解決的種種現實問題），缺乏牽手同行的誠意（爾虞我詐互不信任的意識）最終只能導致痛苦收場，不歡而散，婚姻幸福指數大幅跌落。不僅會失去了雙方的共同市場—這個溫馨的港灣，可怕的是甚至會留下許多后遺癥，從而影響企業(yè)長遠的目標，費時耗物。

101、全面考評原則。選擇經銷商時要全面考查?？荚u經銷商的人力、運力、資金、知名度；考評經銷商對做終端市場的意識是否強烈（行商），是否是那種坐在家里等生意上門的老式經銷商（坐商）；考評經銷商是否有足夠的網絡，現在代理的品牌做得怎么樣；考評經銷商自身經營管理狀態(tài)如何；考評同業(yè)（其他廠家）、同行（其他批發(fā)商）對經銷商的評價，是否有帶頭低價竄貨、截流費用、截流貨款等行為。

2、策略匹配原則。廠家在開拓新市場，選擇經銷商之前，應該思考這些問題：現在介入這個市場上賣什么產品？在哪些渠道銷售？以后會跟進哪些新產品？下一步是否會擴展該經銷商銷售區(qū)域？在經銷商篩選過程中要綜合考慮給自己市場策略的連續(xù)性做好伏筆。否則，今天選擇的合格經銷商明天可能會成為障礙。如：經銷商可能賣中低檔白酒業(yè)績很好，但對中高檔白酒產品卻無能為力，原因是中高檔白酒多走團購、酒店渠道。而擅長賣中低檔白酒的經銷商多走零店、批發(fā)渠道（在團購、酒店無成熟網絡），尤其做大賣場要求經銷商有充足的資金實力（大賣場壓款一般是銷售額的5—8倍）、充足的運力、和一般納稅人資格（開增值稅發(fā)票），專做零店、批發(fā)的經銷商很難迅速實現渠道轉型，擔負起中高檔白酒市場開拓的任務。

113、合適的才是最好的原則。多數廠家選擇經銷商都是用“最好”而非“最合適”的標準來衡量的！“最好”！這正如熱戀中的男女一樣，由于“光環(huán)效應”在作怪，眼中只有對方的亮點、優(yōu)點，而經過深入接觸，逐步了解對方的缺點和問題之后則郁郁寡歡，同床異夢，最終就是不歡而散，苦果自咽。

合適的才是最美的，有專家總結過：國內市場有這樣的一個有趣的現象，大經銷商找小廠家，小經銷商配大廠家，就如富家小姐找個窮小子成婚，村姑找個豪門少爺成婚一樣。這反映了廠家對經銷商所扮演角色的不同認知。小經銷商自己做市場的能力很差，因此希望能找到全職全能的“太太”，希望這個“太太”既可以承擔產品生產出廠到鋪貨上市的一切職能，產品可以一下子覆蓋所有目標市場并實現銷售。大經銷商自己做市場的能力很強，需要的是能完全受控于自己的“小鳥依人”。選擇經銷商不是越大越好，經銷商越大往往越難控制，而且砸價沖貨“潛力”也越大，另外大經銷商其代理的品牌多，很難對一個廠家的產品投入“專注感情”。當然，經銷商也不能選的太小，從大小權衡的角度去看，選擇經銷商就像是結婚找對象，財大氣粗的不一定好，沒有面包的愛情，也不現實。合適的才是最好的。何謂合適？企業(yè)在開發(fā)新市場前首先應明確區(qū)域目標、渠道目標，明確自己要讓經銷商在多大的區(qū)域、在哪些渠道做銷售。其次企業(yè)根據目標市場規(guī)模，目標渠道的特殊要求如：網絡、資金、運力，考慮經銷商必須具備的實力--經銷商至少要能夠滿足及時給這些目標區(qū)域和渠道，及時供貨及時服務。12經銷商選擇的思路1.不要被經銷商的所謂“實力”（人多、車多、網絡大、錢多）所蒙蔽。經銷商實力越大往往越“不聽話”，合作意愿應該作為選擇經銷商的基本條件，不管對方條件再優(yōu)秀，如果他對你的品牌不能產生認同、對公司的理念不認可，就不可能全情投入，更不可能對你的產品有忠誠度。如同結婚找對象，財大氣粗的不一定合適，要緊的是他到底愛不愛你。2、要分析經銷商的實力（網絡分布）是否和企業(yè)的目標市場相符。如：你是要在超市、酒店銷售，而銷商的網絡卻在二批、零店，他的網絡再大你也用不上。企業(yè)在進入一塊區(qū)域市場選擇經銷商之前要謀定而后動，先考慮我的產品要在這塊市場哪個渠道、哪些售點銷售、哪些區(qū)域銷售（如：我的產品要在市區(qū)的所有士多店、超市、學校售點售賣，主渠道是超市）——這就是你的目標市場，然后再去到這些目標市場目標終端售點拜訪，了解哪幾個批發(fā)商在這些售點知名度高、信譽好、再從中逐一遴選最后確定，

13代理商/經銷商的選擇標準代理商/經銷商就好像企業(yè)的銷售經理，把產品交給一個好的分銷商，銷售工作就比較順暢，管理工作也比較容易，反之就增加銷售的風險性。不僅市場很難打開，而且會造成很多麻煩。廠商必須建立自己的分銷商選擇標準——并盡可能將這個標準細化落實到具體指標、具體動作，指導自己的業(yè)務人員有效地工作。分銷商的選擇標準因不同行業(yè)、不同區(qū)域而變，大體上包括實力、管理能力、行銷意識、合作意愿、口碑等幾個方面。14一、實力認證具體需了解問題注釋庫房面積如果他的銷售額很小，就不會租太大的庫房庫存量通過他現有的產品庫存，可以推算他大概的庫存資金和流動資金。財務狀況可與店主閑聊，了解他的流動資金和應收賬款情況，也可向同行其他商戶詢問、向其他廠方業(yè)務代表了解。運輸力市內終端掌控需要人員、車輛，外圍鄉(xiāng)鎮(zhèn)的開發(fā)更需要。那么這位經銷商有幾輛車，幾個司機？知名度走訪幾十家零售店問他們：“某某批發(fā)部你們知道吧？你們平時從哪里拿貨？”再走訪超市、餐飲等其他渠道了解同樣的問題。如果該客戶在各渠道的售點知名度高，而且大多數售點都由他供貨，就可以證實他的銷售網絡比較全面、有效。

實力考證是第一步，很重要，但不是全部，如同選員工不能唯文憑論是一個道理。

15二、行銷意識

如果一個批發(fā)商對自己經營的各品項業(yè)績、贏利狀況清楚，對當地市場的基礎資料特點熟悉，并且積極拜訪售點，增強客戶服務，強化自己的銷售網絡，那么行銷意識檢測這一關就算順利通過。

需要了解的問題注釋對自己的經營狀況是否熟悉不少經銷商現在仍然是一種原始的經營狀況，憑感覺進貨、扔進庫房、賣貨、月底盤賬，看輸贏。問他各品項每天（甚至每個月）賣多少？各品項的利潤率如何？應收賬款比例是多少？這半個月贏利了沒有？對當地市場的熟悉程度有些客戶就會給你講：“特點？能有啥特點？咱這兒是個窮地方，啥便宜就買啥，其他的沒什么特點?！币灿行┛蛻艨梢愿嬖V你，這個市場包含多少市、多少縣、總人口多少、城市人口多少、哪個市富、哪個縣窮、那個縣是三省交匯之地，所以經常出現竄貨假貨，但吞吐量很大。哪里有大企業(yè)、哪里有大家屬區(qū)……。批發(fā)戶是否對當地的市場規(guī)模、行政區(qū)劃、基礎資料、市場特點有較好的理性認識，標志著他的經營、管理、營銷理念的成熟程度。對送貨、鋪貨的態(tài)度，對下線客戶的服務程度對下線客戶是僅僅送貨還是訂貨、送貨、陳列、理庫存、布置廣宣品、處理客訴一條龍服務？

當你和他談起設總分銷時，他對你提出的要求是“你要給我賒銷”還是“你要來人來車幫我鋪貨”？對鋪貨的重視程度、對編織網絡的重視程度、對售點的周期性拜訪和客戶服務程度是一個批發(fā)商行銷意識的直接反映！16需了解問題注釋批下設階次該客戶對終端售點有無直接掌控力？

最理想的銷售網絡是首先在批發(fā)市場有固定客戶網絡幫自己擴大產品覆蓋面，同時又有超市、酒店、零售店等各渠道的直營隊伍直控終端。

了解方法：直接詢問；向同行其他商戶詢問、走訪售點取證。穩(wěn)定的服務能力所能覆蓋的區(qū)域該批戶的固定下線客戶有多少？銷售網絡有多大？

他的業(yè)務人員、車輛和管理能力能保證給多少客戶提供穩(wěn)定的服務？現經營品牌的市場表現如同去了解新員工在以前的企業(yè)里的業(yè)績一樣，了解一下這個批戶現在經營的品牌的市場表現：鋪貨率怎么樣？陳列及生動化效果怎么樣？價格體系是否合理？客戶服務是否到位？物流覆蓋是否全面因何與原合作的廠家/經銷商分手如果你招聘一名員工，你會去問他為什么要離開原來那家企業(yè)。選一個分銷商更是如此，如果他曾經與哪個廠家或上游供應商合作又分手，那么分手原因何在，是誰的錯，是否因為人家對他的市場能力不滿，還是他有什么不良行為？（惡意砸價、竄貨、侵吞促銷品、賴賬等）與重點客戶的交易情況比如對消費品市場而言，超市已經成為不容忽視的流通主渠道，那么在這個渠道，他和多少客戶有因定的生意往來。

了解方法：直接詢問，向重點客戶店員詢問三、市場能力評估

選分銷商如同選員工，不但要看學歷（實力）、態(tài)度（行銷意識）還要看他的以往工作業(yè)績和工作實力（市場能力）。和行銷意識的檢測一樣，這也是一個較抽象的問題，需具體細分才好執(zhí)行。

17四、管理能力

如果一個批發(fā)戶把自己的小店都管得一塌糊涂：庫存無管理——經常斷貨、即期；現金無管理——連記流水賬和收支兩條線也做不到。人員全是親戚——說是業(yè)務員，其實就是送貨員，還整天偷懶，這樣的管理能力怎樣擔起市場的開發(fā)維護之重任呢？

需了解問題注釋物流管理水平有無庫管、有無庫房管理制度，有無出庫入庫手續(xù)；有無庫存周報表、報損表，即期破損斷貨警示表等；斷貨、即期、破損、丟貨現象是否嚴重資金管理有無財務制度、有無會計、出納。

有無現金賬、有無銷售報表，是否執(zhí)行收支兩條線，是否有“自己的直系親戚，誰用錢誰自己從抽屜里拿”的現象。人員管理是否有業(yè)務人員？業(yè)務人員中親屬所占比例？

有無人員管理制度？業(yè)務人員是否服從管理？

有無清晰的崗位職責分配？

業(yè)務人員工作狀態(tài)是自己去找地方賣貨，拿銷量提成，還是按線路周期性拜訪客戶，通過綜合指標（鋪貨率、生動化等）綜合考評發(fā)獎金？

了解方法：現場觀察，直接詢問18五、口碑道德水準是選員工、選配偶的關鍵，同樣也是商業(yè)伙伴的選擇要素，而選擇一個商業(yè)道德有問題的分銷商就如同招聘一名有貪污習慣的銷售經理一樣危險。

需了解的問題注釋同行口碑該市場的其他客戶對該客戶如何評價，是否有惡意竄貨、砸價、經營假冒偽劣產品、賴賬等劣跡。同業(yè)口碑其他廠家業(yè)務員、其上游經銷商業(yè)務員對他如何評價？是否有劣跡？是否有君側小人該店的合營者或經營主要參與人（如他的妻子）是否“好打交道”，有無品行方面的劣跡。19

現實工作中很難找到“十全十美”的客戶，具體選擇過程中一定要綜合考慮，以上內容橫向對比，盡量找到最佳人選。實在找不到合適的客戶不要勉強，寧可暫時擱置，也不要因急于開發(fā)而降低客戶的遴選原則，合作初期如發(fā)現該客戶的確不合適，要盡快下決心予以調整，若等合作一段時間后，又“夫妻”反目，往往伴隨著市場已經被做亂、做死，而拯救一塊老市場遠比啟動一塊新市場更困難。

六、合作意愿是否強烈需了解的問題注釋對你是否熱情該客戶對你是否熱情接待？并不是想吃他請的一頓飯，想抽他敬的一支煙，只是如果他真的很想和你合作，自然會禮上有加。對合作具體事項是否關心認真討論挑剔的才是真買主，如果他真有誠意合作，就會在合作條款、供貨價、違約責任、市場支持、市場開發(fā)計劃等問題上和你認真討論，那種什么條件都答應，什么牛都敢吹，只是堅持讓你賒銷供貨的客戶最危險！20回顧一下如何選擇一名好的分銷商：

1、必須建立分銷商選擇標準

不同行業(yè)不同區(qū)域選擇標準不同，企業(yè)應根據自身情況參照上文所述方法建立自己的分銷商選擇標準，同時盡可能將標準動作分解。

2、建立分銷商選擇標準必須注意的幾點原則如同選員工一樣要全面考慮；最重要的條件是他是否有合作意愿；口碑太差有劣跡的客戶決不合作；行銷意識、市場能管理能力越強越好；實力要考證。但大的不一定好，最好是正好與你設定的區(qū)域規(guī)模匹配；寧可“晚婚”也不能草率自己的“終身大事”。

21代理商/經銷商的選擇實戰(zhàn)模擬分銷商選擇工具——分銷商評估表

根據企業(yè)的自身狀況和此次要推廣的產品特點，設計分銷商評估表。在表格最左框寫明你確定的“好的分銷商所應該具備的條件，然后針對每個條件寫出最佳狀態(tài)描述、次佳狀態(tài)描述、最差狀態(tài)描述(不同狀態(tài)對應不同分值)。銷售人員在分銷商選擇過程中要針對以上內容如實對照、打鉤進行評分(藉此引導約束銷售人員的注意力和工作方向，避免他按個人經驗慣性做事，避免對分銷商評估的不全面做法)。最后主管根據綜合評分效果，考慮是否批準授予該戶分銷商權利。2223注意：此表內容不可標準化，不同產品、不同市場、甚至同一市場不同階段分銷商選擇的標準不同，具體內容當有經銷商自己和銷售經理一起商定，對不同市場做出具體調整。

24第一步：知己知彼知環(huán)境1、知己：花上兩三個小時的時間迅速走訪一下整體市場(主要商業(yè)區(qū)、大超市、大批發(fā)市場)，了解一下自己準備推的產品在這里有沒有已經在自然銷售、鋪貨率的如何。目前各階通路價格和利潤情況、目前這個市場上該產品的主要來源——是哪幾個當地商戶從外地自提該產品在當地售賣。(這幾個商戶可以考慮成為當地分銷商的備選，因為他們已經有經銷該產品的歷史和成熟渠道)2、知彼：通過上步的市場走訪，鎖定自己產品的主競品(包裝類似、價格相近、使用價值相近)。走訪批發(fā)市場，向批發(fā)老板了解競品在這里投入了多少人力，是自然銷售還是設了總經銷或是總分銷，有沒有廠方業(yè)務代表經常拜訪？競品的外地提貨價、到岸價、各階通路價格與利潤、銷售情況等。3、知環(huán)境：向當地批戶請教，當地的重點批發(fā)市場分布、批市規(guī)模、客戶數、重點超市名單。注：通過對知己、知彼、知環(huán)境三方面的信息采集