戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)講義

第六章戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系二、組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變理論四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容與原則任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單的定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系；一個(gè)企業(yè)要有效的運(yùn)營(yíng)必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系在戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系中，誰(shuí)決定誰(shuí)，誰(shuí)服從誰(shuí)是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒對(duì)美國(guó)四大公司的發(fā)展史研究后得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。錢(qián)德勒描繪了美國(guó)工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系—組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷(xiāo)售職能辦公室。2、地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生。當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷(xiāo)售。企業(yè)形成了總部與部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個(gè)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)單位。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系—組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略3、縱向一體化戰(zhàn)略階段。在工業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，為減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷(xiāo)渠道。在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門(mén)的組織機(jī)構(gòu)，且各部門(mén)之間有很強(qiáng)的依賴(lài)性，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在內(nèi)在的聯(lián)系。4、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為避免投資或經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，保持高額利潤(rùn)，采取多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系—組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略許多研究表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，但對(duì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見(jiàn)。一般認(rèn)為類(lèi)似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu)。吉爾布來(lái)斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：（1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織。（2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。（3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系—組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有主從關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下四方面：（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。（4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系—組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系—戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。對(duì)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下作出反應(yīng)。這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。戰(zhàn)略與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)關(guān)系——戰(zhàn)略略的前導(dǎo)性性與組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的滯后后性戰(zhàn)略的的前導(dǎo)導(dǎo)性———是是指企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的變化化要快快于組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的變化化。當(dāng)當(dāng)企業(yè)業(yè)意識(shí)識(shí)到外外部環(huán)環(huán)境和和內(nèi)部部環(huán)境境的變變化提提供了了新的的機(jī)會(huì)會(huì)與需需求時(shí)時(shí)，首首先戰(zhàn)戰(zhàn)略作作出反反應(yīng)，，以謀謀求經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益的的增長(zhǎng)長(zhǎng)。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的滯后后性———指指組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變變化常常常要要慢于于戰(zhàn)略略的變變化。。原因因有兩兩個(gè)：：新舊結(jié)結(jié)構(gòu)的的交替替有一一定的的時(shí)間間過(guò)程程；舊的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)都都有一一定的的慣性性；管理人人員常常常習(xí)習(xí)慣以以以前前的方方式去去管理理新的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)；管理人人員感感到自自己的的地位位、權(quán)權(quán)力和和心理理安全全受到到威脅脅時(shí)常常抵制制必要要的改改革。。戰(zhàn)略與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)關(guān)系——戰(zhàn)略略的前導(dǎo)性性與組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的滯后后性組織結(jié)結(jié)構(gòu)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)和政政策的的影響響作用用；組織結(jié)結(jié)構(gòu)決決定資資源配配置；；組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的變革革會(huì)影影響戰(zhàn)戰(zhàn)略的的更新新。戰(zhàn)略與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)關(guān)系—組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)反作作用于于戰(zhàn)略略職能型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)型（（事業(yè)業(yè)部））組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)區(qū)域型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)控股公公司型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組組織組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的基本本類(lèi)型型職能型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)—按按業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的相相似性性來(lái)劃劃分部部門(mén)。。職能型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部采購(gòu)部研發(fā)部職能型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：：專(zhuān)業(yè)化化分工工，有有利于于人員員培訓(xùn)訓(xùn)，提提高效效率。。缺點(diǎn)：：職能部部門(mén)的的成員員可能能往往往更重重視部部門(mén)的的目標(biāo)標(biāo)而忽忽視了了企業(yè)業(yè)的目目標(biāo)；；決策過(guò)過(guò)程可可能緩緩慢；；相互協(xié)協(xié)調(diào)和和溝通通困難難；難以培培養(yǎng)未未來(lái)的的高層層管理理者。。1、不不確定定性低低的、、穩(wěn)定定的戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境；；2、單單一產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的企企業(yè)；；3、企企業(yè)規(guī)規(guī)模為為小型型或中中等；；4、企企業(yè)的的目標(biāo)標(biāo)集中中于內(nèi)內(nèi)部效效益、、技術(shù)術(shù)事業(yè)業(yè)化和和產(chǎn)品品或服服務(wù)的的質(zhì)量量。職能能型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)所所適適應(yīng)應(yīng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略條條件件產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理事業(yè)業(yè)部部型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：有利利于于衡衡量量各各產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)；；可以以培培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)揮揮團(tuán)團(tuán)體體精精神神；；為訓(xùn)訓(xùn)練練高高層層管管理理者者提提供供了了機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：事業(yè)業(yè)部部之之間間的的過(guò)過(guò)度度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)可可能能有有損損企企業(yè)業(yè)利利益益；；資源源或或活活動(dòng)動(dòng)重重復(fù)復(fù)配配置置，，管管理理成成本本較較大大；；事業(yè)業(yè)部部目目標(biāo)標(biāo)與與總總部部目目標(biāo)標(biāo)的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作較較困困難難。。1、、變變化化較較大大而而不不確確定定性性為為中中等等或或很很高高的的環(huán)環(huán)境境；；2、、企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模較較大大且且有有多多種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)；；3、、各各事事業(yè)業(yè)部部所所采采用用的的技技術(shù)術(shù)獨(dú)獨(dú)立立程程度度較較高高，，甚甚至至不不相相關(guān)關(guān)；；4、、公公司司重重視視對(duì)對(duì)外外協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、適適應(yīng)應(yīng)性性和和顧顧客客滿(mǎn)滿(mǎn)意意的的目目標(biāo)標(biāo)。。事業(yè)業(yè)部部型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)所所適適應(yīng)應(yīng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略條條件件區(qū)域域型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部人事部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部區(qū)域域型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：靈活活性性高高；；各利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心能能得得到到發(fā)發(fā)展展，，有有利利于于分分權(quán)權(quán)；；增進(jìn)進(jìn)了了協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，節(jié)節(jié)約約費(fèi)費(fèi)用用并并提提高高了了工工作作效效率率；；為培培養(yǎng)養(yǎng)管管理理人人員員提提供供了了良良好好的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：增加加了了保保持持全全公公司司方方針針目目標(biāo)標(biāo)一一致致性性的的困困難難；；需要要更更多多的的管管理理人人員員，，增增加加了了開(kāi)開(kāi)支支。。1、、各各地地顧顧客客需需求求處處于于變變化化中中的的，，不不確確定定性性為為中中等等或或高高等等程程度度的的環(huán)環(huán)境境；；2、、企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模較較大大；；3、、公公司司重重視視地地區(qū)區(qū)效效用用、、靈靈活活性性和和區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)部部的的組組織織效效率率。。區(qū)域域型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)所所適適應(yīng)應(yīng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略條條件件矩陣陣型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣陣型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是將將職職能能管管理理人人員員沿沿縱縱向向排排列列，，同同時(shí)時(shí)將將負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品品或或獨(dú)獨(dú)立立經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單單位位的的管管理理人人員員按按橫橫向向排排列列，，這這樣樣形形成成一一個(gè)個(gè)矩矩陣陣式式的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。?？偨?jīng)理

A項(xiàng)目

B項(xiàng)目

C項(xiàng)目

經(jīng)營(yíng)部

工程部

質(zhì)量部

安全部矩陣陣型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)——圖圖示示矩陣陣型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：靈活活機(jī)機(jī)動(dòng)動(dòng)型型和和適適應(yīng)應(yīng)性性強(qiáng)強(qiáng)；；有利利于于把把水水平平管管理理和和垂垂直直管管理理結(jié)結(jié)合合起起來(lái)來(lái)，，加加強(qiáng)強(qiáng)各各部部門(mén)門(mén)的的協(xié)協(xié)作作；；有利利于于達(dá)達(dá)成成項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：成員員受受雙雙重重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，易易產(chǎn)產(chǎn)生生責(zé)責(zé)任任不不清清矩陣陣型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)所所適適應(yīng)應(yīng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略條條件件1、、不不確確定定性性高高的的和和比比較較復(fù)復(fù)雜雜的的企企業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境；；2、、各各部部門(mén)門(mén)的的技技術(shù)術(shù)是是非非常常規(guī)規(guī)的的獨(dú)獨(dú)立立性性較較強(qiáng)強(qiáng)的的技技術(shù)術(shù)；；3、、具具有有幾幾種種產(chǎn)產(chǎn)品品類(lèi)類(lèi)型型或或項(xiàng)項(xiàng)目目的的大大企企業(yè)業(yè)；；4、、以以產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)新新和和技技術(shù)術(shù)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)化化為為企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)。?？毓晒晒舅拘托徒M組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)母公司公司A公司C公司B100%60%25%控股比例控股股公公司司結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：母母子子公公司司之之間間以以股股權(quán)權(quán)為為紐紐帶帶形形成成的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。?？毓晒晒舅拘托徒M組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)——思思考考什么么是是絕絕對(duì)對(duì)控控股股？？什么么是是相相對(duì)對(duì)控控股股？？控股股公公司司型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：靈活活機(jī)機(jī)動(dòng)動(dòng)、、適適應(yīng)應(yīng)性性強(qiáng)強(qiáng)；；有利于分散散母公司的的風(fēng)險(xiǎn)；母公司可自自由出售或或放棄某些些企業(yè)。缺點(diǎn)：子公司被控控股公司放放棄的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)高；各子公司完完全獨(dú)立，，缺乏協(xié)同同作用；母公司對(duì)子子公司難以以集中控制制?？毓晒拘托徒Y(jié)構(gòu)所適適應(yīng)的戰(zhàn)略略條件1、不確定定性高的和和比較復(fù)雜雜的企業(yè)環(huán)環(huán)境；2、母公司司想進(jìn)入其其他行業(yè)但但又不愿承承擔(dān)自己經(jīng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；3、可以作作為實(shí)現(xiàn)公公司投資戰(zhàn)戰(zhàn)略的一種種方式；4、可以作作為進(jìn)入外外地市場(chǎng)的的一種鋪墊墊。網(wǎng)絡(luò)組織日本學(xué)者山山田榮作在在《全球方方略》一書(shū)書(shū)中通過(guò)對(duì)對(duì)多國(guó)籍企企業(yè)結(jié)構(gòu)的的研究而提提出來(lái)的一一種組織形形式。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代，傳傳統(tǒng)的多層層次的組織織結(jié)構(gòu)正在在向著減少少中間層次次的方向發(fā)發(fā)展，組織織中原有的的大單位劃劃分成小單單位，形成成相互聯(lián)結(jié)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型型組織。西方國(guó)家中中的大小企企業(yè)之間開(kāi)開(kāi)展研究開(kāi)開(kāi)發(fā)、共同同營(yíng)銷(xiāo)、互互補(bǔ)生產(chǎn)等等，以避免免重復(fù)投資資，加快資資金回收，，發(fā)揮獨(dú)創(chuàng)創(chuàng)精神，分分散風(fēng)險(xiǎn)。。日本的日日本電氣、、富士通公公司、東京京新陶瓷公公司和西武武集團(tuán)、羅羅庫(kù)路特公公司等，都都以組織單單純化和單單層化為目目標(biāo)，采用用了網(wǎng)絡(luò)組組織。三大大系統(tǒng)，借借助于現(xiàn)代代通訊技術(shù)術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)，溝通通與交流，，統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)，分向活活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)組織鈴木五十鈴豐田控制50%薩博美國(guó)通用汽車(chē)IBC汽車(chē)集團(tuán)在美國(guó)生產(chǎn)客貨兩用車(chē)新聯(lián)合汽車(chē)制造公司在美國(guó)生產(chǎn)小型轎車(chē)菲亞特公司富士重工大宇集團(tuán)控制60%控制50%控制20%在技術(shù)和零組件上的合作研究擁有20%：聯(lián)合生產(chǎn)供應(yīng)小型轎車(chē)控制50%GM在2001年獲得67%股份40%投資控制49%供應(yīng)小型轎車(chē)，卡車(chē)和配件供應(yīng)小型轎車(chē)控制10%美國(guó)通用汽汽車(chē)的戰(zhàn)略略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)絡(luò)主要的隸屬屬關(guān)系ICL

NOKIADATA富士通FANUCAMDAHLGTEEDSNASAT&TGEGM日立SUN西門(mén)子（42%）JV（CPE）JV（PNS）（49%）JV（VANs）JV（HDS）JV（機(jī)器人技術(shù)）未來(lái)工廠合資企業(yè)主要客戶(hù)日本富士通通聯(lián)盟網(wǎng)的的主要構(gòu)成成組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的權(quán)變變理論組織設(shè)計(jì)的的隨機(jī)制宜宜理論（也也稱(chēng)權(quán)變理理論）認(rèn)為為，最適宜宜的組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要取取決于企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目目標(biāo)和戰(zhàn)略略，但是組組織結(jié)構(gòu)也也受企業(yè)規(guī)規(guī)模和所處處發(fā)展階段段、所面臨臨的環(huán)境狀狀況，以及及企業(yè)的技技術(shù)因素的的影響。一、企業(yè)規(guī)規(guī)模和發(fā)展展階段與結(jié)結(jié)構(gòu)二、企業(yè)環(huán)環(huán)境與組織織結(jié)構(gòu)三、技術(shù)與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)規(guī)模和和發(fā)展階段段與結(jié)構(gòu)企業(yè)的規(guī)模模和發(fā)展階階段是確定定其組織結(jié)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵鍵因素。隨隨著企業(yè)規(guī)規(guī)模的擴(kuò)大大，企業(yè)需需要不同的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；組織發(fā)展的的階段模型型的基本思思想是，企企業(yè)是從簡(jiǎn)簡(jiǎn)單到復(fù)雜雜連續(xù)的向向前發(fā)展的的。其模型型主要是加農(nóng)的五階階段模型。1、創(chuàng)業(yè)階階段小型的、單單一產(chǎn)品的的公司，基基本上由一一個(gè)人管理理。組織結(jié)結(jié)構(gòu)不正規(guī)規(guī)；協(xié)調(diào)只只有最低限限度的要求求；信息溝溝通不正式式；幾乎沒(méi)沒(méi)有規(guī)范的的戰(zhàn)略計(jì)劃劃系統(tǒng)；憑憑直覺(jué)判斷斷做決策。。2、職能發(fā)展展階段單一產(chǎn)品公司司，但規(guī)模增增大，管理開(kāi)開(kāi)始復(fù)雜。決決策量增加，，但多由其他他管理者做出出；職能專(zhuān)業(yè)業(yè)化，組織協(xié)協(xié)調(diào)增加；信信息量增加，，溝通變的更更加重要和困困難。企業(yè)發(fā)展階段段與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)3、分權(quán)階段段具有多種產(chǎn)品品的公司，管管理者多用分分權(quán)。組織結(jié)結(jié)構(gòu)分成多個(gè)個(gè)半獨(dú)立的利利潤(rùn)中心或產(chǎn)產(chǎn)品組團(tuán)；日日常問(wèn)題由個(gè)個(gè)事業(yè)部經(jīng)理理處理，戰(zhàn)略略計(jì)劃和決策策由總部做出出。靈活性減減少；重復(fù)性性工作增加。。4、參謀激增增階段增加公司一級(jí)級(jí)的參謀，加加強(qiáng)對(duì)“小企企業(yè)”的計(jì)劃劃和控制。增增加了最高管管理者的控制制力量，但也也帶來(lái)了直線(xiàn)線(xiàn)人員和參謀謀人員的矛盾盾以及效率較較低。企業(yè)發(fā)展階段段與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)5、再集權(quán)階階段利用信息處理理的計(jì)算機(jī)化化和復(fù)雜的控控制系統(tǒng)，形形成再集權(quán)管管理。當(dāng)然，并非所所有的企業(yè)都都按著五階段段發(fā)展模型發(fā)發(fā)展。但可以以肯定的是，，企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)將隨著著規(guī)模的變化化而變化。企業(yè)發(fā)展階段段與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)規(guī)模與組組織結(jié)構(gòu)企業(yè)規(guī)模對(duì)組組織結(jié)構(gòu)的影影響主要表現(xiàn)現(xiàn)在：1、規(guī)范化程程度。隨著企業(yè)規(guī)模模的擴(kuò)大，企企業(yè)越來(lái)越需需要高程度的的規(guī)范化。2、分權(quán)程度度。規(guī)模大的企業(yè)業(yè)需要較多的的分權(quán)來(lái)減輕輕最高決策者者的負(fù)擔(dān)，和和緊密聯(lián)系實(shí)實(shí)際情況。3、復(fù)雜性。。規(guī)模大的企業(yè)業(yè)需要更多的的專(zhuān)業(yè)化部門(mén)門(mén)和增加新的的層次等級(jí)以以免管理幅度度過(guò)寬。企業(yè)環(huán)境與組組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的的另一個(gè)主要要因素是企業(yè)業(yè)面臨的環(huán)境境狀況。企業(yè)業(yè)環(huán)境決定著著組織結(jié)構(gòu)。。如果把企業(yè)業(yè)面臨的環(huán)境境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況況，而把組織織結(jié)構(gòu)分為機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分分明、工作程程序精確、責(zé)責(zé)權(quán)關(guān)系固定定、組織等級(jí)級(jí)制度嚴(yán)密））和有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不不太正規(guī)、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、、更多的實(shí)行行參與制、權(quán)權(quán)力不太固定定）兩類(lèi)。則則在穩(wěn)定的環(huán)境境中，成功的的企業(yè)傾向于于采用機(jī)械結(jié)結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境中，，成功企業(yè)傾傾向于采用有有機(jī)結(jié)構(gòu)。技術(shù)與組織結(jié)結(jié)構(gòu)伍德沃德和他他的助手的研研究所得的某某些結(jié)論如下下：1、管理層次次的數(shù)目隨著著技術(shù)復(fù)雜性性的提高而增增加。2、如果使用用前面所述的的有機(jī)系統(tǒng)和和機(jī)械系統(tǒng)的的定義，則采采用單件生產(chǎn)產(chǎn)和連續(xù)性生生產(chǎn)的企業(yè)中中，有機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；反反之，則是機(jī)機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)優(yōu)勢(shì)。3、在技術(shù)復(fù)復(fù)雜性和企業(yè)業(yè)的規(guī)模之間間，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)顯著的關(guān)系系。4、管理人員員和監(jiān)督人員員占總?cè)藛T的的比重將隨技技術(shù)復(fù)雜性的的程度提高而而增大。對(duì)于每一類(lèi)型型的技術(shù)都有有一個(gè)最佳的的結(jié)構(gòu)，技術(shù)術(shù)在決定組織織結(jié)構(gòu)類(lèi)型中中起著關(guān)鍵作作用。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的內(nèi)容和原原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的內(nèi)容部門(mén)劃分———橫向是根據(jù)不同標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，將組織織活動(dòng)分解為為不同的崗位位和部門(mén)任務(wù)務(wù)。按不同標(biāo)志進(jìn)進(jìn)行劃分，其其標(biāo)志有人數(shù)數(shù)、時(shí)間、職職能、工藝、、產(chǎn)品、區(qū)域域、用戶(hù)等管理層次確定定——縱向分分工是根據(jù)管理幅幅度的限制，，確定管理層層次，并規(guī)定定各層次管理理人員的職責(zé)責(zé)和權(quán)限。管理幅度的確確定組織層次的劃劃分：錐型結(jié)結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的原則法約爾的14條管理原則則哈羅得?孔茨茨的14條組組織工作基本本原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)再設(shè)計(jì)的原原則孔茨的14條條組織工作基基本原則1、目標(biāo)一致致的原則。2、效率原則則。3、管理寬度度原則。4、分級(jí)原則則。5、授權(quán)原則則。6、責(zé)權(quán)的絕絕對(duì)性原則。。7、職權(quán)和職職責(zé)對(duì)等的原原則。8、統(tǒng)一指揮揮原則。9、職權(quán)等級(jí)級(jí)的原則。10、分工原原則11、檢查職職務(wù)與業(yè)務(wù)部部門(mén)分設(shè)的原原12、平衡原原則。13、靈活性性原則。14、便于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)原則?？状牡?4條條組織工作基基本原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)再設(shè)計(jì)的原原則理想的設(shè)計(jì)原原則與權(quán)變、、實(shí)用相結(jié)合合結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略略可以在基本結(jié)結(jié)構(gòu)上有變形形或附加（委委員會(huì)、參謀謀）應(yīng)根據(jù)環(huán)境、、成長(zhǎng)階段、、技術(shù)變化等等及時(shí)調(diào)整要考慮公司現(xiàn)現(xiàn)有人力資源源、兼顧成本本效益思考—ABC公司的組織結(jié)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室行政部估價(jià)部策劃部代理部研究部財(cái)務(wù)部ABC公司是一家房房地產(chǎn)咨詢(xún)公公司，該公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如下：思考—ABC公司的組織結(jié)結(jié)構(gòu)問(wèn)題該公司現(xiàn)有的的組織結(jié)構(gòu)存存在哪些問(wèn)題題？如何對(duì)現(xiàn)有的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行調(diào)整？附:戰(zhàn)略性組織設(shè)設(shè)計(jì)實(shí)例—通用電氣通用電氣公司司是有史以來(lái)來(lái)全世界最成成功的企業(yè)之之一，其歷史史可追溯到““發(fā)明大王””愛(ài)迪生。今今天的通用電電氣在全球企企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值值排名中名列列前茅，倍受受推崇和尊敬敬。通用是極極少數(shù)成功地地實(shí)施多樣化化戰(zhàn)略的大型型集團(tuán)公司，，它根據(jù)環(huán)境境與自身情況況所采用的戰(zhàn)戰(zhàn)略使得它長(zhǎng)長(zhǎng)盛不衰，它它的戰(zhàn)略沿革革將為我國(guó)集集團(tuán)公司提供供頗有借鑒價(jià)價(jià)值的寶貴經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。通用電氣的戰(zhàn)戰(zhàn)略變化階段發(fā)展目標(biāo)定位業(yè)務(wù)領(lǐng)域重整（1980年代）成為世界第一或第二三個(gè)圓圈（核心企業(yè)、高科技企業(yè)、服務(wù)業(yè)）全球化（1990年代）成為最低成本的全球競(jìng)爭(zhēng)者放棄家用電子企業(yè)，發(fā)展醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)系統(tǒng)等具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的業(yè)務(wù)。重視服務(wù)與質(zhì)量（21世紀(jì)）通用既是一個(gè)銷(xiāo)售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。從傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)向其它業(yè)務(wù)6西格瑪質(zhì)量管理思想電子商務(wù)（未來(lái)）通用電氣要在最短的時(shí)間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變成一個(gè)全面電子商務(wù)化的公司。重塑供銷(xiāo)生產(chǎn)體系、壓縮中間環(huán)節(jié)、減低成本通用電氣：80年代初的組織織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)80年代前，通用用電氣采用的的是職能管理理制由64個(gè)事業(yè)部組成成從上到下最起起碼有5個(gè)管理層次，，即公司—區(qū)域部—事業(yè)部—事業(yè)分部—工廠通用電氣：80年代初的組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)將戰(zhàn)略管理作作為一種管理理模式運(yùn)用于于主要業(yè)務(wù)層層次較好的戰(zhàn)略控控制與資金配配置效果組織結(jié)構(gòu)、職職責(zé)、流程、、激勵(lì)等的有有效配合缺點(diǎn)層次過(guò)多、反反應(yīng)相對(duì)緩慢慢易導(dǎo)致官僚行行為和“文山山會(huì)海”采用的業(yè)務(wù)組組合管理可能能忽視核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)通用電氣：80年代初的組織織結(jié)構(gòu)由于企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)是與與企業(yè)的戰(zhàn)略略緊密結(jié)合的的，戰(zhàn)略的變變革必然導(dǎo)致致組織形式的的變遷，因此此為了保障戰(zhàn)戰(zhàn)略的順利施施行，通用電電氣對(duì)企業(yè)的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行了整頓與與重新設(shè)計(jì)。。通用電氣：組組織結(jié)構(gòu)的改改革(1)—壓縮組織結(jié)構(gòu)構(gòu)縮減管理層級(jí)級(jí)，增大幅度度：主要決策策層由過(guò)去的的5個(gè)層次次減少到3個(gè)個(gè)層次，形形成了公司———產(chǎn)業(yè)集團(tuán)團(tuán)——工廠這這樣的三級(jí)管管理體系；各各個(gè)管理層次次的權(quán)限都很很明確，分別別是投資中心心、利潤(rùn)中心心和成本中心心組織向扁平化化發(fā)展，減少少了大量行政政管理人員，，提高了組織織效率，增強(qiáng)強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力力改組后通用電電氣的組織結(jié)結(jié)構(gòu)就像一個(gè)個(gè)車(chē)輪，輪軸軸是韋爾奇和和三名副總裁裁組成的總裁裁辦公室，輪輪輻是通用電電氣的13個(gè)個(gè)主要事業(yè)業(yè)部這種結(jié)構(gòu)的最最大優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔。它使通通用電氣長(zhǎng)久久不消的官僚僚習(xí)性除去大大半，創(chuàng)造出出滿(mǎn)足市場(chǎng)需需要而非官僚僚制度需要的的組織結(jié)構(gòu)通用電氣氣：組織織結(jié)構(gòu)的的改革(1)——壓縮組織織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理理風(fēng)格與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)變化化信息自下而上決策自上而下傳統(tǒng)的管管理層級(jí)級(jí)高層管理理設(shè)置戰(zhàn)戰(zhàn)略界限限以指導(dǎo)自自管理的的過(guò)程自信息流流動(dòng)和決策制制訂過(guò)程具有自管管理流程程的系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)通用電氣氣：組織織結(jié)構(gòu)的的改革(2)—成立企業(yè)業(yè)主管委委員會(huì)（（CEC）由CEO、13個(gè)企業(yè)的的負(fù)責(zé)人人和一些些高級(jí)幕幕僚組成成；每季度開(kāi)開(kāi)一次會(huì)會(huì)，討論論GE面臨的重重大問(wèn)題題正式任務(wù)務(wù)：分享享情報(bào)，，交換意意見(jiàn)，幫幫助引導(dǎo)導(dǎo)GE完成任務(wù)務(wù)會(huì)議的目目的是分分享最佳佳的營(yíng)運(yùn)運(yùn)作法，，促成通通用電氣氣多樣化化經(jīng)營(yíng)的的企業(yè)之之間能夠夠有更好好的協(xié)調(diào)調(diào)在CEC會(huì)議中，，每個(gè)成成員都知知道其他他所有成成員每季季度財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)效細(xì)細(xì)節(jié)——并加以討討論，如如果其中中有一個(gè)個(gè)企業(yè)主主管遇到到困難，，其他人人會(huì)幫助助其提出出解決方方案實(shí)質(zhì)：分分享觀念念；高層層智囊團(tuán)團(tuán)（解決決問(wèn)題））；主管管間信賴(lài)賴(lài)與關(guān)系系通用電氣氣：組織織結(jié)構(gòu)的的改革(3)—按全球化化戰(zhàn)略要要求調(diào)整整通用電氣氣按照戰(zhàn)戰(zhàn)略重整整的需要要對(duì)組織織進(jìn)行精精簡(jiǎn)和重重組之后后，為了了適應(yīng)全全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略的要要求，又又對(duì)組織織進(jìn)行了了調(diào)整通用為此此致力于于使世界界性的采采購(gòu)、制制造、分分配和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)一體化化。以便便在適應(yīng)應(yīng)不同地地區(qū)市場(chǎng)場(chǎng)的需要要上，達(dá)達(dá)到最適適合的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)。通用電氣氣：組織織結(jié)構(gòu)的的改革(4)—無(wú)邊界企企業(yè)、無(wú)無(wú)邊界管管理通用電氣氣是個(gè)規(guī)規(guī)模龐大大的企業(yè)業(yè)，而市市場(chǎng)要求求組織必必須簡(jiǎn)潔潔，于是是通用電電氣開(kāi)始始進(jìn)行新新的變革革，提出出21世紀(jì)的企企業(yè)理想想：21世紀(jì)的企企業(yè)特色色就在于于不分界界限。無(wú)無(wú)邊界企企業(yè)能夠夠克服公公司規(guī)模模和效率率的矛盾盾，具有有大型企企業(yè)的力力量，同同時(shí)又具具有小型型公司的的效率、、靈活性性和自信信通用用電電氣氣：：組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的改改革革(4)—無(wú)邊邊界界企企業(yè)業(yè)、、無(wú)無(wú)邊邊界界管管理理韋爾爾奇奇認(rèn)認(rèn)為為，，要要使使人人們們釋釋放放出出創(chuàng)創(chuàng)造造力力的的主主要要途途徑徑，，是是無(wú)無(wú)邊邊界界管管理理，，因因而而鼓鼓勵(lì)勵(lì)員員工工的的交交流流與與合合作作，，培培養(yǎng)養(yǎng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神。。為為促促進(jìn)進(jìn)跨跨部部門(mén)門(mén)的的合合作作，，公公司司廣廣泛泛采采用用矩矩陣陣式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組制制，，甚甚至至將將無(wú)無(wú)邊邊界界行行為為擴(kuò)擴(kuò)大大到到公公司司之之外外，，讓讓客客戶(hù)戶(hù)、、供供應(yīng)應(yīng)商商也也直直接接參參與與到到研研制制和和開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)過(guò)過(guò)程程中中。。GE給我我們們的的啟啟示示沒(méi)有有一一成成不不變變的的、、所所有有情情況況下下最最好好的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理模模式式相對(duì)對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定定環(huán)環(huán)境境———機(jī)械械型型層層級(jí)級(jí)制制與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃控控制制模模式式動(dòng)態(tài)態(tài)環(huán)環(huán)境境———層級(jí)級(jí)制制的的扁扁平平化化、、有有機(jī)機(jī)化化及及管管理理控控制制模模式式的的變變化化GE戰(zhàn)略略管管理理模模式式、、特特別別是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃模模式式的的可可借借鑒鑒之之處處根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境、、自自身身情情況況，，借借鑒鑒精精華華，，為為我我所所用用案例例分分析析———愛(ài)多多神神話(huà)話(huà)的的興興衰衰始始末末當(dāng)身身為為愛(ài)愛(ài)多多的的董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)兼兼總總經(jīng)經(jīng)理理胡胡志志標(biāo)標(biāo)因因債債務(wù)務(wù)問(wèn)問(wèn)題題身身陷陷牢牢獄獄，，昨昨日日的的輝輝煌煌仿仿佛佛是是一一場(chǎng)場(chǎng)夢(mèng)夢(mèng)。。愛(ài)愛(ài)多多企企業(yè)業(yè)，，它它的的品品牌牌隨隨著著成成龍龍的的形形象象在在中中國(guó)國(guó)城城市市中中家家喻喻戶(hù)戶(hù)曉曉。。其其產(chǎn)產(chǎn)品品曾曾經(jīng)經(jīng)是是全全國(guó)國(guó)城城市市市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率第第一一(1997年)；就就是是這這個(gè)個(gè)愛(ài)愛(ài)多多，，以以2．1億元元人人民民幣幣擊擊敗敗競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手，，奪奪得得中中央央電電視視臺(tái)臺(tái)標(biāo)標(biāo)王王(1998年)；正正是是這這個(gè)個(gè)愛(ài)愛(ài)多多，，1997年位位列列中中國(guó)國(guó)電電子子百百?gòu)?qiáng)強(qiáng)企企業(yè)業(yè)第第49名。。愛(ài)愛(ài)多多是是20世紀(jì)紀(jì)90年代代中中國(guó)國(guó)民民營(yíng)營(yíng)企企業(yè)業(yè)的的典典型型代代表表，，愛(ài)愛(ài)多多身身上上有有著著中中國(guó)國(guó)民民營(yíng)營(yíng)企企業(yè)業(yè)的的共共性性。。愛(ài)多多是是一一個(gè)個(gè)股股份份制制的的民民營(yíng)營(yíng)企企業(yè)業(yè)，，從從1995年7月成成立立，，到到2000年3月破破產(chǎn)產(chǎn)，，前前后后5年時(shí)時(shí)間間走走完完了了企企業(yè)業(yè)的的生生命命周周期期。。這這5年中，愛(ài)多的的發(fā)展過(guò)程經(jīng)經(jīng)過(guò)了起步——加速——狂歡——危機(jī)——破產(chǎn)幾個(gè)階段段。一、起步1995年初，當(dāng)時(shí)是是升達(dá)電子廠廠廠長(zhǎng)的胡志志標(biāo)遇到一位位叫劉強(qiáng)的技技術(shù)人員，第第一次聽(tīng)說(shuō)了了VCD這個(gè)新產(chǎn)品，，便邀請(qǐng)劉強(qiáng)強(qiáng)到中山東升升鎮(zhèn)工作。劉劉強(qiáng)要求月收收入4000元人民幣，胡胡志標(biāo)一口答答應(yīng)。一個(gè)月月后劉強(qiáng)到東東升上班，才才知道他的工工資是整個(gè)東東升鎮(zhèn)最高的的，當(dāng)時(shí)胡志志標(biāo)和陳天南南月工資只有有800元。劉強(qiáng)來(lái)到中山山后，奮斗4個(gè)月，通過(guò)解解剖萬(wàn)燕生產(chǎn)產(chǎn)的VCD樣機(jī)和自己編編寫(xiě)軟件，終終于做出了第第一臺(tái)愛(ài)多VCD樣機(jī)。胡志標(biāo)標(biāo)在全體員工工中征集產(chǎn)品品名和廣告語(yǔ)語(yǔ)。有人提出出，升達(dá)學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)的商標(biāo)是是小偶像，英英文是IDORE，新產(chǎn)品就叫叫“愛(ài)多”吧吧，英文改一一下，IDALL。胡志標(biāo)很高高興，因?yàn)楫?dāng)當(dāng)時(shí)正有一首首流行歌曲叫叫《每天愛(ài)你多一一些》!因?yàn)楹緲?biāo)的的生日是7月20日，第一臺(tái)機(jī)機(jī)的型號(hào)是720，公司成立日日也定為7月20日。1995年12月，愛(ài)多VCD正式出廠。第第一批貨的機(jī)機(jī)芯是向珠海海一家企業(yè)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)的，因?yàn)闉閻?ài)多不舍得得花錢(qián)買(mǎi)正宗宗的菲利浦機(jī)機(jī)芯。這第一一批貨市場(chǎng)反反應(yīng)質(zhì)量不穩(wěn)穩(wěn)定，但很快快也都賣(mài)出去去了。當(dāng)時(shí)VCD供不應(yīng)求，一一臺(tái)VCD售價(jià)近3000元，一臺(tái)掙1000元毛利，只要要有貨就能賣(mài)賣(mài)出去。胡志志標(biāo)想了一整整天，決定購(gòu)購(gòu)買(mǎi)菲利浦機(jī)機(jī)芯，并支付付5000美元版權(quán)費(fèi)。。這在珠江三三角洲民營(yíng)企企業(yè)中是很少少見(jiàn)的，愛(ài)多多至此和“床床板工廠”拉拉開(kāi)了距離。。二、加速胡志標(biāo)是個(gè)愛(ài)愛(ài)學(xué)習(xí)的人。。他是在一次次“中國(guó)企業(yè)業(yè)形象高級(jí)研研討會(huì)”上第第一次系統(tǒng)地地接受企業(yè)品品牌概念的，，并深為所動(dòng)動(dòng)。課后馬上上請(qǐng)老師吃飯飯，邀請(qǐng)老師師加盟愛(ài)多，，在愛(ài)多實(shí)行行CI戰(zhàn)略。這個(gè)老老師就是陳若若飛，后來(lái)是是愛(ài)多電訊公公司的總經(jīng)理理。在中國(guó)VCD發(fā)展史上，菲菲利浦公司扮扮演了一個(gè)重重要角色。1996—1998年，菲利浦幾幾乎壟斷了中中國(guó)VCD市場(chǎng)機(jī)芯的供供應(yīng)，機(jī)芯供供不應(yīng)求，當(dāng)當(dāng)時(shí)的情景是是誰(shuí)得到了菲菲利浦的支持持，誰(shuí)就有了了賺錢(qián)的通行行證。1996年春節(jié)，胡志志標(biāo)到上海找找到菲利浦光光磁電子總經(jīng)經(jīng)理張亞平，，一開(kāi)口就要要每個(gè)月10萬(wàn)套機(jī)芯。張張亞平嚇了一一跳，因?yàn)楫?dāng)當(dāng)時(shí)中國(guó)最好好的企業(yè)每個(gè)個(gè)月才生產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)機(jī)器。張張問(wèn)他：“你你要這么多機(jī)機(jī)芯賣(mài)給誰(shuí)?你的資金哪里里來(lái)?”在張亞平的名名單中，胡志志標(biāo)是最沒(méi)有有理由得到支支持的。張亞平被感動(dòng)動(dòng)了，她從來(lái)來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么么有激情的年年輕人。她認(rèn)認(rèn)為他是一個(gè)個(gè)做市場(chǎng)的天天才！3個(gè)月后，張亞亞平?jīng)Q定去愛(ài)愛(ài)多看一看，，不看不知道道，一看嚇一一跳，生產(chǎn)幾幾乎是手工操操作，樓上樓樓下的運(yùn)輸要要靠工人排著著隊(duì)一臺(tái)一臺(tái)臺(tái)傳。張亞平平提了一個(gè)要要求，半年之之內(nèi)將生產(chǎn)管管理搞上去。。胡志標(biāo)只用用了4個(gè)月就做到了了。他以年薪薪150萬(wàn)元的代價(jià)請(qǐng)請(qǐng)來(lái)了原香港港長(zhǎng)城、樂(lè)華華彩電企業(yè)的的生產(chǎn)副廠長(zhǎng)長(zhǎng)，加拿大人人李福光。李李福光來(lái)了之之后，擴(kuò)大了了廠房，增加加了生產(chǎn)線(xiàn)，，還通過(guò)了ISO9001質(zhì)量認(rèn)證。這這使張亞平對(duì)對(duì)胡志標(biāo)有信信心。有了菲利浦的的支持，胡志志標(biāo)要大干一一場(chǎng)。1996年8月，愛(ài)多進(jìn)軍軍上海，召開(kāi)開(kāi)了一個(gè)“上上?！猩絻傻亟?jīng)濟(jì)濟(jì)交流暨愛(ài)多多電器公司新新聞發(fā)布會(huì)””。發(fā)布會(huì)之之后，胡志標(biāo)標(biāo)選定了上海海商業(yè)的制高高點(diǎn)市百一店店對(duì)面一塊戶(hù)戶(hù)外廣告位，，花160萬(wàn)元一年，只只寫(xiě)幾個(gè)大字字：愛(ài)多VCD。這里原來(lái)一一直是放索尼尼和健伍等外外資企業(yè)的廣廣告的。接著著．愛(ài)多巧借借香港回歸盛盛事，將VCD價(jià)格降到1997元，收到很好好的廣告效果果。另外，用用“逼上梁山山”的辦法，，將上海一家家還在猶豫是是否作愛(ài)多代代理的經(jīng)銷(xiāo)商商的電話(huà)登在在報(bào)紙上。一一個(gè)月之后，，愛(ài)多VCD登陸上海，當(dāng)當(dāng)月銷(xiāo)量突破破3000臺(tái)。愛(ài)多知名度一一天天提高，，各路廣告和和策劃人員蜂蜂擁而至。有有人給胡志標(biāo)標(biāo)出主意：VCD產(chǎn)品同質(zhì)性很很強(qiáng)，消費(fèi)者者買(mǎi)哪個(gè)，關(guān)關(guān)鍵就看知名名度。要想快快速提高知名名度，有兩個(gè)個(gè)辦法，一條條是請(qǐng)名人拍拍廣告，一條條是找強(qiáng)勢(shì)媒媒體傳播這個(gè)個(gè)廣告。胡志志標(biāo)深以為然然。于是，名名人用成龍，，強(qiáng)勢(shì)媒體就就是中央電視視臺(tái)。1996年底，愛(ài)多請(qǐng)請(qǐng)國(guó)際影星成成龍拍廣告““愛(ài)多VCD，好功夫”，，這就是著名名的功夫篇。。之后步步高高等企業(yè)競(jìng)相相模仿用明星星拍廣告，一一時(shí)掀起中國(guó)國(guó)VCD廣告的“功夫夫之爭(zhēng)”。廣告拍好之后后，正趕上中中央電視臺(tái)廣廣告招標(biāo)在即即。當(dāng)時(shí)中國(guó)國(guó)12億人口，只有有一個(gè)覆蓋全全國(guó)的電視網(wǎng)網(wǎng)。中央電視視臺(tái)作為中國(guó)國(guó)惟一一家全全國(guó)性電視臺(tái)臺(tái)，具有不可可替代的壟斷斷性。黃金時(shí)時(shí)間廣告時(shí)段段成為稀缺資資源。1995年開(kāi)始，中央央臺(tái)實(shí)行廣告告招標(biāo)。為謹(jǐn)謹(jǐn)慎起見(jiàn)，1995年至1997年實(shí)行的均是是暗標(biāo)。有一位記者發(fā)發(fā)現(xiàn)，胡志標(biāo)標(biāo)名字就蘊(yùn)含含著“志在中中標(biāo)”的意思思，這是個(gè)有有趣的事。臨臨出發(fā)前，愛(ài)愛(ài)多董事會(huì)議議定了一個(gè)標(biāo)標(biāo)上限：3700萬(wàn)，因?yàn)樯弦灰荒曛醒腚娨曇暸_(tái)中標(biāo)的入入圍價(jià)是3000萬(wàn)元。這個(gè)價(jià)價(jià)錢(qián)是愛(ài)多1996年銷(xiāo)售額(2億)的18％。但是愛(ài)多多的廣告代理理公司分析：：經(jīng)過(guò)1996年，消費(fèi)者都都知道什么是是VCD了，1997年到了打品牌牌的時(shí)候了。。春節(jié)是消費(fèi)費(fèi)旺季，必須須爭(zhēng)第一季度度天氣預(yù)報(bào)后后的5秒廣告。由于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有有海爾、美的的、長(zhǎng)虹、TCL等國(guó)內(nèi)一流大大型家電企業(yè)業(yè)，只有愛(ài)多多和步步高是是新品牌。而步步高老總總段永平剛從從小霸王脫離離出來(lái)，急需需豎立品牌，，志在必得，，因此分析入入圍價(jià)格在5000萬(wàn)—6000萬(wàn)。第二天，，胡志標(biāo)以8200萬(wàn)投得第二名名(第一名是春蘭蘭，1．68億；第三名是是步步高，8012萬(wàn))。其實(shí)，這時(shí)時(shí)胡志標(biāo)手里里只有1000多萬(wàn)資金，但但是他敢投8200萬(wàn)的廣告。因因?yàn)樗嘈牛?，市?chǎng)馬上要要啟動(dòng)了，花花出去的錢(qián)會(huì)會(huì)倍增地回到到他的手中。。他說(shuō)過(guò)一句句話(huà)：“我現(xiàn)現(xiàn)在有100萬(wàn)，我敢花1000萬(wàn)，因?yàn)槲抑牢視?huì)掙回回5000萬(wàn)?！彪x廣告播出還還有兩個(gè)月，，8200萬(wàn)帶來(lái)的廣告告效應(yīng)立即見(jiàn)見(jiàn)到了：國(guó)際際材料供應(yīng)商商菲利浦對(duì)愛(ài)愛(ài)多的態(tài)度大大變，覺(jué)得胡胡志標(biāo)這個(gè)小小伙子很有前前途，值得扶扶持，在機(jī)芯芯的供應(yīng)上充充裕了很多。。另外，愛(ài)多多的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)建立更加加順利，經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商信心大增增。種種利好好消息聚合到到一起，促進(jìn)進(jìn)了愛(ài)多的大大干快上和迅迅猛增長(zhǎng)。1997年產(chǎn)值在1996年2億的基礎(chǔ)上增增加至16個(gè)億。三、狂歡伴隨著1997年的來(lái)臨和廣廣告的播出，，愛(ài)多已是一一個(gè)全國(guó)知名名企業(yè)了。為為了使代理商商的素質(zhì)跟上上企業(yè)進(jìn)步，，胡志標(biāo)準(zhǔn)備備對(duì)代理商進(jìn)進(jìn)行大換血。。胡志標(biāo)提出出，每個(gè)代理理商必須繳納納300萬(wàn)—1000萬(wàn)的保證金，，以證實(shí)自己己的資金能力力。代理地區(qū)區(qū)劃為三類(lèi)：：一類(lèi)是北京京、上海、廣廣州，每地的的保證金1000萬(wàn)元；二類(lèi)地地區(qū)是成都、、武漢、沈陽(yáng)陽(yáng)、南京、重重慶、哈爾濱濱、天津等，，每人交保證證金500萬(wàn)元；剩下的的是三類(lèi)地區(qū)區(qū)，每人交保保證金300萬(wàn)元。這個(gè)辦法使胡胡志標(biāo)籌集資資金近8000萬(wàn)元，創(chuàng)造了了一條靠代理理商融資之路路。同時(shí)，胡志標(biāo)標(biāo)遇到的另一一個(gè)問(wèn)題是：：愛(ài)多的經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商發(fā)了財(cái)，，但是原來(lái)企企業(yè)做市場(chǎng)的的功臣——公司市場(chǎng)部的的經(jīng)理們心里里很不平衡，，違規(guī)偷偷在在一些地區(qū)賣(mài)賣(mài)起了機(jī)器。。被胡志標(biāo)發(fā)發(fā)現(xiàn)后等候處處理。兩天之之后，胡志標(biāo)標(biāo)沒(méi)有懲罰他他們，而是決決定讓他們?nèi)トハ旅娈?dāng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商，不用交交保證金。他他們一躍而起起，奔赴各地地賺錢(qián)去了。。這批人有10人之多。這一一批以元老心心腹為班底的的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍伍，與愛(ài)多血血肉相連。愛(ài)愛(ài)多讓他們發(fā)發(fā)了財(cái)，在愛(ài)愛(ài)多需要的時(shí)時(shí)候，胡志標(biāo)標(biāo)一句話(huà)，就就會(huì)紛紛打款款過(guò)來(lái)。即使在愛(ài)多問(wèn)問(wèn)題已經(jīng)暴露露出來(lái)的1998年8月，胡志標(biāo)一一句“公司有有困難”，他他們一下子就就打款8000萬(wàn)進(jìn)愛(ài)多，從從此被套住。。他們從愛(ài)多多掙來(lái)的錢(qián)，，就怎么“還還”給了愛(ài)多多。甚至有的的經(jīng)銷(xiāo)商到了了最后都無(wú)怨怨無(wú)悔，說(shuō)自自己的錢(qián)是““取之于老板板，用之于老老板”，可見(jiàn)見(jiàn)其感情之深深。在愛(ài)多危危機(jī)的時(shí)候，，胡志標(biāo)被員員工軟禁兩日日，出去了一一趟就拿回100多萬(wàn)現(xiàn)金。背背后的財(cái)主是是誰(shuí)?就是一位忠心心耿耿的經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商。1996年底。愛(ài)多似似乎進(jìn)入了自自己的青春歲歲月。公司上上下心情舒暢暢，財(cái)務(wù)狀況況比較健康。。菲利浦為愛(ài)愛(ài)多鋪貸3000萬(wàn)元而不擔(dān)心心收不到錢(qián)。。這一年，愛(ài)愛(ài)多培養(yǎng)了上上百個(gè)百萬(wàn)富富翁，大部分分是經(jīng)銷(xiāo)商。。胡志標(biāo)去菲菲利浦總部，，受到私人飛飛機(jī)、紅地毯毯的禮遇。(一)A計(jì)劃中國(guó)有句俗話(huà)話(huà)：“一節(jié)淡淡三墟”。1997年春節(jié)一過(guò)，，VCD市場(chǎng)進(jìn)入淡季季：剛才還貨貨如輪轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)眼就銷(xiāo)不動(dòng)動(dòng)了。愛(ài)多有有10萬(wàn)臺(tái)機(jī)子睡在在倉(cāng)庫(kù)里。胡胡志標(biāo)想把淡淡季作成旺季季。他看到VCD利潤(rùn)太高了，，總會(huì)有人沉沉不住氣而降降價(jià)的。要降降價(jià)就做第一一個(gè)。他判斷斷，VCD價(jià)格從1800元降到1500元的時(shí)候，市市場(chǎng)會(huì)一下子子放大，一些些隔岸觀火的的人就會(huì)成為為消費(fèi)者。但但他不想因?yàn)闉榻祪r(jià)而受到到行業(yè)指責(zé)，，所以希望對(duì)對(duì)降價(jià)進(jìn)行包包裝。于是進(jìn)進(jìn)京尋找支持持。在所有他見(jiàn)過(guò)過(guò)的策劃人員員當(dāng)中，他對(duì)對(duì)國(guó)家某部委委年輕干部吳吳正惶另眼相相看。吳正惶惶的講話(huà)緊緊緊扣住市場(chǎng)，，從市場(chǎng)的角角度出發(fā)，闡闡述企業(yè)應(yīng)如如何包裝、如如何宣傳，為為企業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)策略服務(wù)。。吳正惶說(shuō)話(huà)話(huà)極富感染力力，雖然沒(méi)有有做企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，但是工工作之余常幫幫助企業(yè)策劃劃。胡志標(biāo)聽(tīng)聽(tīng)著，不斷地地點(diǎn)頭。在10分鐘之內(nèi)，胡胡志標(biāo)就作出出了一個(gè)決定定：要用此人人。他讓吳開(kāi)開(kāi)價(jià)。吳提出出帶兩個(gè)助手手，共三個(gè)人人，空降愛(ài)多多，三人年薪薪120萬(wàn)(其中吳80萬(wàn)，另兩人各各20萬(wàn))。吳正惶策劃的的這次降價(jià)行行動(dòng)命名為““陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃”，并組組織了北京一一批媒體的記記者進(jìn)行炒作作。5月27日，愛(ài)多發(fā)動(dòng)動(dòng)降價(jià)風(fēng)暴。。五種型號(hào)VCD全面降價(jià)，平平均降幅25％，立即引引發(fā)購(gòu)買(mǎi)熱熱潮。競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手新科科、萬(wàn)利達(dá)達(dá)緊緊跟隨隨。10天后，為保保持領(lǐng)先，，愛(ài)多再次次降價(jià)。半半年之內(nèi)，，個(gè)別機(jī)型型降價(jià)45％。A計(jì)劃之后，，消費(fèi)者排排隊(duì)買(mǎi)愛(ài)多多VCD，庫(kù)存一掃掃而光，愛(ài)愛(ài)多市場(chǎng)份份額迅速上上升，首次次超過(guò)萬(wàn)利利達(dá)，成為為市場(chǎng)第二二。據(jù)調(diào)查查，知名度度躍居第一一。這帶動(dòng)動(dòng)了整個(gè)行行業(yè)。1997年中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)VCD銷(xiāo)售超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)，比1996年多出400萬(wàn)臺(tái)。A計(jì)劃的另一一個(gè)后果是是愛(ài)多VCD供不應(yīng)求，，很多商場(chǎng)場(chǎng)斷貨。按按慣例，每每年的10月到下年2月是家電銷(xiāo)銷(xiāo)售旺季，，看這樣的的形勢(shì)，每每個(gè)月銷(xiāo)20萬(wàn)臺(tái)沒(méi)有問(wèn)問(wèn)題。胡志志標(biāo)算了一一筆賬：如如果每臺(tái)機(jī)機(jī)漲價(jià)250元，5個(gè)月就可以以賺2．5億元。胡坐坐不住了，，開(kāi)會(huì)討論論是否漲價(jià)價(jià)。吳的助助手之一王王兵兵堅(jiān)決決反對(duì)，認(rèn)認(rèn)為如果別別的廠家不不漲價(jià)，愛(ài)愛(ài)多就完了了。但是林林瑩卻支持持胡，她說(shuō)說(shuō)：“以我我對(duì)老秦(新科總經(jīng)理理)的了解，他他是個(gè)貪財(cái)財(cái)?shù)娜?，這這樣的賺錢(qián)錢(qián)機(jī)會(huì)，他他一定不會(huì)會(huì)放棄的。。”胡志標(biāo)標(biāo)考慮了一一會(huì)說(shuō)，““漲”。擔(dān)心的事終終于發(fā)生了了。同行沒(méi)沒(méi)有跟進(jìn)。。愛(ài)多漲價(jià)價(jià)之后立即即滯銷(xiāo)。3個(gè)月后月銷(xiāo)銷(xiāo)量由20萬(wàn)臺(tái)降到2萬(wàn)臺(tái)。一批批新興企業(yè)業(yè)，像步步步高、金正正等利用這這個(gè)機(jī)會(huì)成成長(zhǎng)起來(lái)，，開(kāi)始沖擊擊愛(ài)多的銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。。而菲利浦浦也沒(méi)有成成為愛(ài)多的的堅(jiān)強(qiáng)盟友友，而是開(kāi)開(kāi)始扶持愛(ài)愛(ài)多的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手。胡胡志標(biāo)想：：出路只有有一條，降降價(jià)。“空空降兵”吳吳正惶提出出：降價(jià)要要有沖擊力力，還要進(jìn)進(jìn)行包裝。。于是包裝裝出一個(gè)陽(yáng)陽(yáng)光行動(dòng)B計(jì)劃來(lái)。B計(jì)劃在降價(jià)價(jià)之外，提提出使消費(fèi)費(fèi)者的投資資增值，將將愛(ài)多VCD用戶(hù)組成一一個(gè)愛(ài)多陽(yáng)陽(yáng)光服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)。愛(ài)多公公司承諾從從1998年開(kāi)始，陸陸續(xù)向廣大大愛(ài)多VCD用戶(hù)推出三三大工程：：金碟工程程、寶典工工程、千店店工程?！敖鸬こ坛獭保簮?ài)多多電器有限限公司將分分春、夏、、秋、冬四四季向“愛(ài)愛(ài)多陽(yáng)光服服務(wù)網(wǎng)”的的用戶(hù)無(wú)償償提供四盤(pán)盤(pán)有關(guān)當(dāng)今今世界最新新影音資訊訊的光盤(pán)，，讓愛(ài)多VCD的用戶(hù)時(shí)刻刻把握世界界影音的動(dòng)動(dòng)態(tài)，獲得得超值享受受。“寶典工程程”：“愛(ài)愛(ài)多陽(yáng)光服服務(wù)網(wǎng)”的的用戶(hù)每?jī)蓛稍聦⒌玫降揭环輴?ài)多多公司贈(zèng)送送的精美影影視資料。?！扒У旯こ坛獭保?998年愛(ài)多公司司將在全國(guó)國(guó)組織上千千家影音制制品商店為為“愛(ài)多陽(yáng)陽(yáng)光服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)”用戶(hù)提提供優(yōu)惠打打折服務(wù)，，節(jié)省愛(ài)多多用戶(hù)在購(gòu)購(gòu)買(mǎi)軟件時(shí)時(shí)的支出。。為執(zhí)行這個(gè)個(gè)計(jì)劃專(zhuān)門(mén)門(mén)從北京某某集團(tuán)公司司“空降””而來(lái)的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理劉劉小平提醒醒胡志標(biāo)，，這個(gè)項(xiàng)目目的投資是是巨大的，，起碼2個(gè)億以上才才能見(jiàn)到回回報(bào)。胡志志標(biāo)說(shuō)：““沒(méi)問(wèn)題，，你放心干干吧?！?998年1月，愛(ài)多陽(yáng)陽(yáng)光店江西西分店試點(diǎn)點(diǎn)成功。2月，第一本本影視雜志志問(wèn)世。3月，第一套套陽(yáng)光寶典典送到了用用戶(hù)手中。。但是由于于緊接著愛(ài)愛(ài)多資金出出現(xiàn)問(wèn)題，，整個(gè)B計(jì)劃僅投入入400多萬(wàn)元就斷斷了糧草。。1998年底，愛(ài)多多公司欠各各地陽(yáng)光店店122萬(wàn)元保證金金和廣告費(fèi)費(fèi)，還不算算違約金。。寶典和雜雜志各出了了三期就停停止了。(二)標(biāo)王1997年11月8日，中央電電視臺(tái)廣告告招標(biāo)由暗暗標(biāo)改為明明標(biāo)。胡志志標(biāo)不顧股股東反對(duì)，，在中央電電視臺(tái)廣告告投標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，與步步步高段永平平展開(kāi)爭(zhēng)奪奪，最后以以2．1億元奪得1998年標(biāo)王，并并馬上召開(kāi)開(kāi)新聞發(fā)布布會(huì)。奪標(biāo)之后，，胡志標(biāo)對(duì)對(duì)部下說(shuō)：：“你們說(shuō)說(shuō)如果我不不奪標(biāo)，誰(shuí)誰(shuí)會(huì)奪標(biāo)?”部下說(shuō)：““段永平。?！彼f(shuō)：：“對(duì)，這這是對(duì)愛(ài)多多的最大威威脅。明年年VCD到了排排座次次的時(shí)時(shí)候了了，標(biāo)標(biāo)王是是個(gè)心心理高高點(diǎn)。?！倍味斡榔狡绞潞蠛髮?duì)別別人說(shuō)說(shuō)的是是：““我不不爭(zhēng)這這個(gè)標(biāo)標(biāo)王是是因?yàn)闉槲宜闼氵^(guò)，，超過(guò)過(guò)2億就不不值了了，我我可以以有更更好的的廣告告組合合，我我并不不是在在和誰(shuí)誰(shuí)爭(zhēng)，，我在在和自自己爭(zhēng)爭(zhēng)?！薄焙緲?biāo)標(biāo)胸有有成竹竹地奪奪標(biāo)的的另一一個(gè)重重要原原因是是他突突然洞洞破了了標(biāo)王王的奧奧秘——拿企業(yè)業(yè)當(dāng)托托兒，，可以以討價(jià)價(jià)還價(jià)價(jià)。他他認(rèn)為為標(biāo)王王是一一個(gè)心心理制制高點(diǎn)點(diǎn)，其其價(jià)格格并不不是精精確計(jì)計(jì)算出出來(lái)的的。所所以付付錢(qián)的的時(shí)候候，也也有心心理上上的““斗智智斗勇勇”。。胡志志標(biāo)得得知上上一屆屆標(biāo)王王秦池池3．2億的標(biāo)標(biāo)額只只付了了1個(gè)多億億，便便心中中有數(shù)數(shù)了。。愛(ài)多多拿了了標(biāo)王王，中中央臺(tái)臺(tái)就沒(méi)沒(méi)有退退路了了，并并且他他還敢敢肯定定，即即使他他付不不足錢(qián)錢(qián)，中中央臺(tái)臺(tái)也不不敢停停他的的廣告告。(三)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)戰(zhàn)役愛(ài)多擅擅長(zhǎng)發(fā)發(fā)動(dòng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)戰(zhàn)役。。胡志志標(biāo)一一定要要爭(zhēng)第第一，，這是是他的的個(gè)性性。在在連續(xù)續(xù)超過(guò)過(guò)了前前面的的廈新新、萬(wàn)萬(wàn)利達(dá)達(dá)之后后，只只有新新科擋擋住了了愛(ài)多多沖上上行業(yè)業(yè)領(lǐng)袖袖的道道路。。新科科是有有10年歷史史的大大企業(yè)業(yè)，前前身是是中國(guó)國(guó)最大大的音音響企企業(yè)。。從1996年下半半年在在全國(guó)國(guó)城市市市場(chǎng)場(chǎng)VCD市場(chǎng)占占有率率登上上行業(yè)業(yè)榜首首之后后(調(diào)查公公司每每月統(tǒng)統(tǒng)計(jì))，新科科的位位置就就沒(méi)有有挪動(dòng)動(dòng)過(guò)。。胡志標(biāo)標(biāo)天性性中不不服輸輸?shù)膫€(gè)個(gè)性，，使他他要不不惜一一切代代價(jià)，，打敗敗新科科。他他的口口號(hào)是是“寧寧要占占有率率，不不要利利潤(rùn)””。由由于新新科采采用的的是索索尼機(jī)機(jī)芯，，愛(ài)多多想通通過(guò)壟壟斷上上游資資源的的辦法法截?cái)鄶嘈驴瓶茩C(jī)芯芯的供供貨。。1997年底，，愛(ài)多多采購(gòu)購(gòu)了25萬(wàn)套索索尼機(jī)機(jī)芯，，占用用資金金四五五千萬(wàn)萬(wàn)元。。這些些機(jī)芯芯是三三碟機(jī)機(jī)芯，，每賣(mài)賣(mài)三臺(tái)臺(tái)單碟碟VCD才能賣(mài)賣(mài)出一一臺(tái)三三碟VCD。消化化這些些機(jī)芯芯又用用了好好長(zhǎng)時(shí)時(shí)間。。1998年春天天，愛(ài)愛(ài)多又又在全全國(guó)的的大商商場(chǎng)與與新科科打起起陣地地戰(zhàn)，，終于于在1998年2月追追上上了了新新科科，，市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率第第一一。。代代價(jià)價(jià)是是1．5億的的投投入入。。但但只只維維持持了了一一個(gè)個(gè)月月，，又又被被新新科科追追了了上上來(lái)來(lái)。。(四)多元元化化策策略略愛(ài)多多是是在在1998年6月，，在在全全國(guó)國(guó)推推廣廣新新產(chǎn)產(chǎn)品品CVD時(shí)正正式式向向外外界界發(fā)發(fā)布布產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣化化的的信信息息的的。。2個(gè)月月前前，，愛(ài)愛(ài)多多電電訊訊設(shè)設(shè)備備公公司司成成立立。。之之后后，，愛(ài)愛(ài)多多視視頻頻設(shè)設(shè)備備公公司司、、愛(ài)愛(ài)多多音音像像設(shè)設(shè)備備公公司司等等公公司司相相繼繼成成立立。。胡胡志志標(biāo)標(biāo)多多元元化化的的想想法法是是：：(1)VCD行業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)太太過(guò)過(guò)激激烈烈，，利利潤(rùn)潤(rùn)日日見(jiàn)見(jiàn)微微薄薄，，越越來(lái)來(lái)越越無(wú)無(wú)法法滿(mǎn)滿(mǎn)足足品品牌牌維維護(hù)護(hù)和和發(fā)發(fā)展展需需要要的的巨巨大大廣廣告告投投入入；；(2)尋找找新新的的利利潤(rùn)潤(rùn)增增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)，，為為愛(ài)愛(ài)多多進(jìn)進(jìn)一一步步成成長(zhǎng)長(zhǎng)尋尋找找新新的的動(dòng)動(dòng)力力。。還有有一一個(gè)個(gè)原原因因是是他他的的心心病病，，雖雖然然他他和和陳陳天天南南是是一一樣樣多多的的股股份份，，但但是是他他一一直直管管理理著著愛(ài)愛(ài)多多，，愛(ài)愛(ài)多多是是在在他他手手里里長(zhǎng)長(zhǎng)大大的的，，而而陳陳天天南南沒(méi)沒(méi)有有什什么么貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)。。這這讓讓他他心心里里很很不不平平衡衡。。他他希希望望多多元元化化的的公公司司成成為為他他個(gè)個(gè)人人控控制制的的公公司司，，從從此此擺擺脫脫陳陳天天南南。。他他的的多多元元化化政政策策是是：：只只給給品品牌牌不不給給資資金金；；原原來(lái)來(lái)的的幾幾個(gè)個(gè)副副總總，，帶帶兵兵出出征征；；建建立立獨(dú)獨(dú)立立法法人人基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的有有限限責(zé)責(zé)任任公公司司；；子子公公司司每每年年向向母母公公司司上上繳繳利利潤(rùn)潤(rùn)的的80％。。愛(ài)多多電電話(huà)話(huà)初初入入市市場(chǎng)場(chǎng)，，業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)良良好好。。到到1998年底底已已進(jìn)進(jìn)入入行行業(yè)業(yè)三三甲甲，，市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率達(dá)達(dá)20．8％，，同同時(shí)時(shí)又又是是男男性性消消費(fèi)費(fèi)者者最最常常用用的的電電話(huà)話(huà)品品牌牌，，電電話(huà)話(huà)迅迅速速成成長(zhǎng)長(zhǎng)得得益益于于兩兩個(gè)個(gè)方方面面：：一一是是愛(ài)愛(ài)多多電電器器購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)的的中中央央電電視視臺(tái)臺(tái)廣廣告告時(shí)時(shí)間間拿拿出出一一部部分分做做電電話(huà)話(huà)廣廣告告；；另另一一方方面面為為不不把把雞雞蛋蛋放放在在一一個(gè)個(gè)籃籃子子里里，，愛(ài)愛(ài)多多電電訊訊總總經(jīng)經(jīng)理理自自建建銷(xiāo)銷(xiāo)售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，在在全全國(guó)國(guó)范范圍圍內(nèi)內(nèi)征征集集當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)最最有有實(shí)實(shí)力力的的經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商，，征征收收經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商的的保保證證金金。。這這個(gè)個(gè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)剛剛剛剛建建起起來(lái)來(lái)，，愛(ài)愛(ài)多多電電器器的的經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商們們由由于于VCD斷貨貨沒(méi)沒(méi)有有VCD可賣(mài)，紛紛要要求銷(xiāo)售愛(ài)多多電話(huà)。考慮到欠他們們那么多錢(qián)又又沒(méi)有產(chǎn)品給給他們賣(mài)，于于是就同意了了。愛(ài)多電話(huà)話(huà)總經(jīng)理陳若若飛痛哭相勸勸，不能使胡胡志標(biāo)回心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)意，在他心心中，愛(ài)多電電器的網(wǎng)絡(luò)決決不能散!于是在1個(gè)月之內(nèi)，更更換電話(huà)的各各地代理商，，退回已收的的保證金。愛(ài)愛(ài)多電器欠VCD經(jīng)銷(xiāo)商們的貨貨款，他們不不可能付錢(qián)，，一進(jìn)一出，，愛(ài)多電訊又又不見(jiàn)幾千萬(wàn)萬(wàn)流動(dòng)資金。。接下來(lái)的1個(gè)月，愛(ài)多電電話(huà)銷(xiāo)售從每每個(gè)月6萬(wàn)臺(tái)下降到不不到2萬(wàn)臺(tái)。胡志標(biāo)標(biāo)一看不行，，馬上讓陳若若飛再換回原原來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商商，正在操作作的時(shí)候，愛(ài)愛(ài)多危機(jī)爆發(fā)發(fā)。從1998年4月到1999年4月，為解愛(ài)多多電器公司出出現(xiàn)資金緊缺缺的燃眉之急急，胡志標(biāo)從從電訊公司調(diào)調(diào)走流動(dòng)資金金2000萬(wàn)元，從數(shù)字字視頻公司調(diào)調(diào)走流動(dòng)資金金1600萬(wàn)元，從音響響設(shè)備公司調(diào)調(diào)走資金300萬(wàn)元。四、危機(jī)1999年4月，愛(ài)多爆發(fā)發(fā)危機(jī)。最先先是從股東分分裂的公開(kāi)化化開(kāi)始的。1999年4月7日，愛(ài)多公司司股東在媒體體上以廣告的的形式發(fā)表律律師授權(quán)聲明明稱(chēng)：“愛(ài)多多新成立的數(shù)數(shù)字視頻設(shè)備備公司、愛(ài)多多音響設(shè)備公公司(注：均是愛(ài)多多新成立的生生產(chǎn)多元化產(chǎn)產(chǎn)品的公司)均是未經(jīng)廣東東愛(ài)多電器公公司董事會(huì)授授權(quán)和批準(zhǔn)開(kāi)開(kāi)辦的，……愛(ài)多電器公司司股東保留追追究上述公司司開(kāi)辦者法律律責(zé)任的權(quán)利利。”股東分分裂公開(kāi)爆發(fā)發(fā)。就算沒(méi)有發(fā)生生股東危機(jī)，，行內(nèi)人士已已發(fā)現(xiàn)愛(ài)多種種種不正常的的現(xiàn)象。其中中之一就是中中央電視臺(tái)黃黃金時(shí)間里消消失了愛(ài)多的的廣告。在此此之前二三年年中，中央電電視臺(tái)一直是是愛(ài)多廣告的的主戰(zhàn)場(chǎng)。并并且1999年愛(ài)多用2．3億元人民幣投投得中央電視視臺(tái)廣告標(biāo)王王，正常情況況下，愛(ài)多廣廣告會(huì)在每天天晚上中央電電視臺(tái)黃金時(shí)時(shí)間段里反復(fù)復(fù)出現(xiàn)才對(duì)。。停止廣告，，讓人產(chǎn)生資資金出現(xiàn)問(wèn)題題的聯(lián)想。(一)債務(wù)危機(jī)揭開(kāi)愛(ài)多好看看的表面，人人們發(fā)現(xiàn)其實(shí)實(shí)在1999年春節(jié)前后，，就