管理學(xué)原理第十六章組織創(chuàng)新課件

第十六章、組織創(chuàng)新第十六章、組織創(chuàng)新第16章16.1組織創(chuàng)新16.2業(yè)務(wù)流程重組16.3學(xué)習(xí)型組織組織創(chuàng)新第16章16.1組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新教學(xué)要求了解組織創(chuàng)新的涵義和基本原則、組織創(chuàng)新的影響因素、作用和內(nèi)容；理解業(yè)務(wù)流程重組的作用、業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素；理解學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵和特征、學(xué)習(xí)型組織的策劃

教學(xué)要求本章知識(shí)點(diǎn)

①組織創(chuàng)新的涵義和和內(nèi)容；②業(yè)務(wù)流程重組的作用和重組的關(guān)鍵成功因素；

③學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵和特征；

④型組織的策劃

本章知識(shí)點(diǎn)

①組織創(chuàng)新的涵義和和內(nèi)容；16.1組織創(chuàng)新16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則組織創(chuàng)新是應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)和方法，把人的成長和發(fā)展與組織目標(biāo)結(jié)合起來，通過調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)及管理方式，使其能夠適應(yīng)外部環(huán)境及組織內(nèi)部條件的變化，從而提高組織活動(dòng)的過程。

16.1組織創(chuàng)新16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則包括如下方面：①功能體系的變動(dòng)②管理結(jié)構(gòu)的變動(dòng)③管理體制的變動(dòng)④管理行為的變動(dòng)16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則包括如下方面：16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則2.組織創(chuàng)新的基本原則(1)必須按照組織管理部門制定的規(guī)劃來進(jìn)行；(2)應(yīng)當(dāng)使組織既能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境要求和組織內(nèi)部條件，又能適應(yīng)未來的外部環(huán)境要求以及未來的內(nèi)部條件的變化；(3)應(yīng)當(dāng)預(yù)見到知識(shí)、技術(shù)、人員的心理和態(tài)度的變化，以及工作程序、行為、工作設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的改變，并根據(jù)這些變化，采取相應(yīng)的措施；

(4)調(diào)整必須建立在提高組織的效率及個(gè)人工作績效的基礎(chǔ)上，促使個(gè)人和組織的目標(biāo)達(dá)到最佳配合。16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則2.組織創(chuàng)新的基本原則16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素1.組織內(nèi)部因素1)組織結(jié)構(gòu)與資源因素2)組織文化因素3)人才資源因素。16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素1.組織內(nèi)部因素16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素2.組織外部影響因素(1)產(chǎn)品與服務(wù)市場變化。(2)政治經(jīng)濟(jì)及社會(huì)文化因素16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素2.組織外部影響因素16.1.2組織創(chuàng)新的作用和內(nèi)容1.組織創(chuàng)新的作用2.組織創(chuàng)新的內(nèi)容1)職能結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新2)管理體制（組織體制）的變革與創(chuàng)新3)機(jī)構(gòu)設(shè)置的變革與創(chuàng)新4)橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新5)運(yùn)行機(jī)制的變革與創(chuàng)新6)跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新16.1.2組織創(chuàng)新的作用和內(nèi)容1.組織創(chuàng)新的作用16.1.3組織創(chuàng)新的模式1.企業(yè)組織創(chuàng)新的基本模式1）戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式。2）技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式3）市場壓力型組織創(chuàng)新模式16.1.3組織創(chuàng)新的模式1.企業(yè)組織創(chuàng)新的基本模式16.1.3組織創(chuàng)新的模式2.企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇組織創(chuàng)新模式的選擇必須緊緊圍繞這兩個(gè)問題展開：一方面保證企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)新持續(xù)不斷；另一方面，保證作為核心能力載體的人才能夠得到全面的培養(yǎng)、發(fā)展以及合理使用和有效聚集。16.1.3組織創(chuàng)新的模式2.企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇16.1.3組織創(chuàng)新的模式3.我國企業(yè)組織創(chuàng)新的主流模式1）業(yè)務(wù)流程重組首先，企業(yè)所處的外部環(huán)境正在發(fā)生深刻變化其次，這種根本性的創(chuàng)新必須源自企業(yè)自身的內(nèi)在需求最后，戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的根本性創(chuàng)新必須能夠保證企業(yè)核心能力的穩(wěn)定和持續(xù)提高。16.1.3組織創(chuàng)新的模式3.我國企業(yè)組織創(chuàng)新的主流模16.1.3組織創(chuàng)新的模式2）分權(quán)制首先，我國企業(yè)面臨著規(guī)模擴(kuò)大、市場競爭加劇、競爭核心環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷轉(zhuǎn)移、環(huán)境動(dòng)蕩性增加以及人員成長需求增強(qiáng)等趨勢(shì)相對(duì)與西方企業(yè)而言，我國企業(yè)的分權(quán)基礎(chǔ)能力普遍較弱，這是造成我國企業(yè)實(shí)施分權(quán)代價(jià)過高的根本原因。16.1.3組織創(chuàng)新的模式2）分權(quán)制16.2業(yè)務(wù)流程重組16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)16.2業(yè)務(wù)流程重組16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用1.業(yè)務(wù)流程的特征(1)本性的改變。(2)基于流程的組織形式(3)具有潛在的利益。(4)面向顧客(5)信息技術(shù)擔(dān)任重要角色。(6)高風(fēng)險(xiǎn)性。16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用1.業(yè)務(wù)流程的特征16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用2.業(yè)務(wù)流程重組的作用

(1)能極大地調(diào)動(dòng)員工積極性。(2)能合理地利用信息技術(shù)

(3)實(shí)現(xiàn)了人力資源的現(xiàn)代管理

。(4)促成以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向、以市場為基礎(chǔ)的競爭格局

。16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用2.業(yè)務(wù)流程重組的現(xiàn)場銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價(jià)員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報(bào)價(jià)信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請(qǐng)求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務(wù)流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？現(xiàn)場銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)核價(jià)員文秘主管電話人送現(xiàn)場銷售員現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1、建立交易員負(fù)責(zé)制，無論是哪位交易員接到報(bào)告，都必須負(fù)責(zé)完成全部工作，給出回答。2、開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請(qǐng)。3、設(shè)立一個(gè)專家委員會(huì)負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況。效果：只需要4個(gè)小時(shí)就完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！現(xiàn)場銷售員現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素1.關(guān)鍵成功因素的概念CSF是指組織為了獲得較高的績效,必須給予特殊和持續(xù)關(guān)注的管理問題和組織領(lǐng)域。16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素1.關(guān)鍵成功因素16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素2.引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組走向成功的關(guān)鍵因素1)企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)2)高級(jí)管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)3)靈活組成團(tuán)隊(duì)人員4)專業(yè)咨詢公司參與重組5)制定穩(wěn)定的績效度量標(biāo)準(zhǔn)16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素2.引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)1.流程變革管理的融合趨勢(shì)(1)流程變革的要求。(2)流程的重新設(shè)計(jì)。(3)漸進(jìn)式的流程管理，雖然可以為企業(yè)的流程管理帶來很大的幫助，但還有其需要改善的地方，只有對(duì)其進(jìn)行改善，才能讓企業(yè)如期實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)1.流程變革管理的融合趨16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)2.核心能力的融合趨勢(shì)首先，從縱向來看，J.N.Loewenthal將企業(yè)重組定義為:以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高。從橫向角度看，除了外延和內(nèi)涵之外，業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容也發(fā)生了極大的變化，由簡單的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)發(fā)展到企業(yè)文化、核心能力、管理模式的重新塑造。16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)2.核心能力的融合趨勢(shì)采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員500人，管理層想用辦公自動(dòng)化將會(huì)計(jì)人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達(dá)”25%的股權(quán)后發(fā)現(xiàn)它的會(huì)計(jì)只有5人，按經(jīng)營規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供貨商驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款付款流程再造之后，福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員從500人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫，驗(yàn)收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗(yàn)收入庫，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫收到驗(yàn)收入庫數(shù)據(jù)后自動(dòng)提示財(cái)務(wù)部付款。中央數(shù)據(jù)庫入庫據(jù)提示采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供貨商驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)2。流程再造的關(guān)鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底改變習(xí)以為常的工作方式。績效的邊際提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會(huì)產(chǎn)生巨大飛躍?；萜展镜牟少徚鞒逃筛魇聵I(yè)部分別自行采購再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購軟件系統(tǒng)集中采購，每年節(jié)約采購費(fèi)用1億美元。2。流程再造的關(guān)鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從（2）創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報(bào)告到維修完成的工作速度。顧客顧客投訴部維修服務(wù)部打電話記錄電話并填表歸類、統(tǒng)籌并派員維修臺(tái)灣中大公司傳統(tǒng)的維修流程（2）創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。Otis信息技術(shù)潛能（IT）企業(yè)流程再造（BPR）BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BPR推動(dòng)了IT的發(fā)展。信息技術(shù)潛能企業(yè)流程再造BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BP惠普公司的訂單獲得流程再造135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用便攜式計(jì)算機(jī)，在會(huì)見客戶時(shí)從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。公司有關(guān)促銷、報(bào)價(jià)和折扣等的指示能及時(shí)得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、銷售人員與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會(huì)的時(shí)間縮短了46%，旅行時(shí)間縮短了13%，與客戶在一起的時(shí)間增加了27%。信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了營銷、庫存和銷售之間的高度合作。惠普公司的訂單獲得流程再造135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用便（3）對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思流程再造表面上看是過程、活動(dòng)的改變，實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有運(yùn)行規(guī)則的反省。許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個(gè)角度思考過。某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：購進(jìn)面料發(fā)工廠生產(chǎn)收購服裝出口公司與生產(chǎn)廠訂合同生產(chǎn)廠自行購布按合同收購服裝出口由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫存積壓面料達(dá)到6000萬元。再造后節(jié)省倉儲(chǔ)費(fèi)用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。（3）對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思流程再造表面上看是過程、3、流程再造的作用與意義：

（1）提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動(dòng)力量是更好更快地滿足顧客需求?，F(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使“時(shí)間”成了稀缺資源，節(jié)省時(shí)間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。顧客交費(fèi)財(cái)務(wù)收據(jù)經(jīng)營處發(fā)貨憑證庫房提貨保衛(wèi)部門衛(wèi)登記放行顧客經(jīng)營部出廠（內(nèi)部流程一條龍服務(wù)）3、流程再造的作用與意義：

（1）提高顧客滿意度。再造是為了某機(jī)械廠的業(yè)務(wù)流程變化：國家指標(biāo)設(shè)計(jì)生產(chǎn)用戶返修意見市場需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷市場預(yù)測(cè)營銷設(shè)計(jì)生產(chǎn)跟蹤服務(wù)定期拜訪免費(fèi)維修保養(yǎng)產(chǎn)品覆蓋市場達(dá)65%以上設(shè)計(jì)某機(jī)械廠的業(yè)務(wù)流程變化：國家指標(biāo)設(shè)計(jì)生產(chǎn)用戶返修意見市場需求（2）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務(wù)量增加了100倍。福特減少財(cái)務(wù)人員80%。聯(lián)邦捷運(yùn)（AmericanExpress）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實(shí)流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。英國RankXerox公司再造后交貨期由33天降為3天。海爾集團(tuán)以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。（《企業(yè)管理》2001、1、23—28頁）（2）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務(wù)量增加了100海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力……科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力……個(gè)性化需求信息OEC價(jià)值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計(jì)公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心香港、臺(tái)灣、日本、模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計(jì)海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖滿足個(gè)性化傳水位沉淀統(tǒng)原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存用戶國際化分供方JIT采購JIT生產(chǎn)JIT配送再造物流流程再造前后形象對(duì)比流程再造后用圍繞訂單的JIT流程速度消滅庫存空間傳水位原材料半成品成品庫存流程再造前后商流形象對(duì)比專業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送用戶柔性線為用戶定制B2X用戶生產(chǎn)計(jì)劃X2B訂單

傳統(tǒng)

再造流程再造前后商流形象對(duì)比專業(yè)線批發(fā)零售（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：用定量分析方法比較本公司與其他公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門找到目標(biāo)基準(zhǔn)，然后借鑒其經(jīng)驗(yàn)。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計(jì)流程。某保險(xiǎn)公司的投保申請(qǐng)流程改造。價(jià)值鏈分析法：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的流程就形成價(jià)值鏈，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對(duì)顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)。每一項(xiàng)增加成本費(fèi)用卻對(duì)企業(yè)輸出無貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都是不增值的，應(yīng)在流程再造中堅(jiān)決去掉。流程再造伴隨著部門設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)的改變，需要專門的領(lǐng)導(dǎo)人和工作小組推動(dòng)。（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：用定量分析方法比較本公司

建臺(tái)帳、控物耗、核成本

——一個(gè)改造物料流程的實(shí)例

傳統(tǒng)管理模式中，車間下到班組的任務(wù)主要是生產(chǎn)數(shù)量、品種、均衡期和廢損指標(biāo)，但由于物耗控制不嚴(yán)，廢損消耗沒有約束力。職工心目中產(chǎn)量、品種概念舉足輕重，只要完成任務(wù)就有獎(jiǎng)金，但對(duì)每件產(chǎn)品用了多少原材料、輔料、工具消耗、設(shè)備維修和廢次品費(fèi)用則不關(guān)心。為了圖省事，有時(shí)一種零部件一次發(fā)料就夠用幾個(gè)月，班組沒有進(jìn)料臺(tái)帳常有票據(jù)丟失現(xiàn)象。班組空間有限，大量零部件亂堆亂放造成丟失，以至每月實(shí)際零件消耗量大大多于按產(chǎn)品數(shù)量折算的零件數(shù)量。

建臺(tái)帳、控物耗、核成本

——一個(gè)改造物料流程的實(shí)例

傳統(tǒng)管車間班組零件倉庫工人輔料倉庫工具車間班組工人車間集中領(lǐng)取并建立臺(tái)帳班組需開領(lǐng)料單才可領(lǐng)取操作工簽名領(lǐng)用班組領(lǐng)料員領(lǐng)料并登記臺(tái)帳班組領(lǐng)料員發(fā)料操作工人簽名領(lǐng)料上報(bào)領(lǐng)料單監(jiān)管車間班組零件倉庫工人輔料車間班組工人車間集并建立臺(tái)帳班組需開為避免班組內(nèi)同一工序多人共同工作造成零部件發(fā)放失控，車間規(guī)定生產(chǎn)班組必須把任務(wù)以生產(chǎn)任務(wù)分配單的形式下達(dá)到每一個(gè)操作者，注明生產(chǎn)工序、生產(chǎn)數(shù)量、零件單件、生產(chǎn)單件工時(shí)、均衡出產(chǎn)日期等，憑單領(lǐng)料。通過車間每月月中、月末兩次和班組對(duì)帳的辦法進(jìn)行監(jiān)控。車間制定了班組控制內(nèi)部報(bào)廢金額的目標(biāo)考核制度，每個(gè)操作者每月底填寫個(gè)人工序廢損情況和上道工序質(zhì)量情況匯總表各班組間推行工序數(shù)量、質(zhì)量交接制度和零部件定置管理辦法。實(shí)施一年后，車間輛份成本由459元下降到441元，車間總廢品損失金額由4143.42元/月下降到121.14元/月。（只有原來的2.9%，是原來的三十五分之一。）為避免班組內(nèi)同一工序多人共同工作造成零部件發(fā)放失控，車間規(guī)定16.3學(xué)習(xí)型組織16.3.1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵16.3.2學(xué)習(xí)的層次16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征16.3.4學(xué)習(xí)型組織的策劃16.3學(xué)習(xí)型組織16.3.1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵16.3.1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵(1)

學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ)——團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧(2)學(xué)習(xí)型組織核心——在組織內(nèi)部建立完善的“自我學(xué)習(xí)機(jī)制”(3)學(xué)習(xí)型組織精神——學(xué)習(xí)、思考和創(chuàng)新(4)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征——系統(tǒng)思考

(5)組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。16.3.1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵(1)學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ)——團(tuán)16.3.2學(xué)習(xí)的層次1.個(gè)體學(xué)習(xí)1)初級(jí)學(xué)習(xí)2)維持學(xué)習(xí)3)創(chuàng)造性學(xué)習(xí)16.3.2學(xué)習(xí)的層次1.個(gè)體學(xué)習(xí)16.3.2學(xué)習(xí)的層次2.組織學(xué)習(xí)1)組織學(xué)習(xí)的概念組織學(xué)習(xí)是一個(gè)持續(xù)的過程,是組織通過各種途徑和方式,不斷地獲取知識(shí)、在組織內(nèi)傳遞知識(shí)并創(chuàng)造出新知識(shí),以增強(qiáng)組織自身實(shí)力,帶來行為或績效的改善過程。16.3.2學(xué)習(xí)的層次2.組織學(xué)習(xí)16.3.2學(xué)習(xí)的層次2)組織學(xué)習(xí)的類型（1）適應(yīng)性學(xué)習(xí)（2）創(chuàng)造性學(xué)習(xí)16.3.2學(xué)習(xí)的層次2)組織學(xué)習(xí)的類型16.3.2學(xué)習(xí)的層次3.個(gè)體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)1)個(gè)體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)之間的轉(zhuǎn)化過程2)個(gè)體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的知識(shí)傳遞機(jī)制3）個(gè)體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的終極目標(biāo)16.3.2學(xué)習(xí)的層次3.個(gè)體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織成員擁有一個(gè)共同的愿望2.組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成3.善于不斷學(xué)習(xí)(1)強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”(2)強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”(3)強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。(4)強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織成員擁有一個(gè)共同的16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征4.扁平式結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征4.扁平式結(jié)構(gòu)16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征5.無邊界行為學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征5.無邊界行為16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征6.自主管理按照學(xué)習(xí)型組織理論，現(xiàn)在的企業(yè)管理方式有兩類，一類是權(quán)力型的，一類是學(xué)習(xí)型的。16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征6.自主管理16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征7.員工家庭與事業(yè)平衡8.領(lǐng)導(dǎo)者的新角色16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征7.員工家庭與事業(yè)平衡16.3.4學(xué)習(xí)型組織的策劃

1.彼得·圣吉的“第五項(xiàng)修煉”1）自我超越（PersonalMastery）2）改善心智模式（ImprovingMentalModels）3）建立共同愿望（BuildingSharedVision）4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（TeamLearning）5）系統(tǒng)思考（SystemsThinking）16.3.4學(xué)習(xí)型組織的策劃

1.彼得·圣吉的“第五項(xiàng)16.3.4學(xué)習(xí)型組織的策劃

2.學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建1)培育卓越的學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)2)打造高效的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)3)明確構(gòu)造原則4)澄清共同愿望5）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)規(guī)范，樹立團(tuán)隊(duì)精神16.3.4學(xué)習(xí)型組織的策劃

2.學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建思考題1.影響組織創(chuàng)新的因素有哪些？2.組織創(chuàng)新的模式有哪幾種？3.影響業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素有哪些？4.業(yè)務(wù)流程重組的作用包括哪些方面？5.什么是學(xué)習(xí)型組織，它的特點(diǎn)是什么？6.對(duì)學(xué)習(xí)型組織的組建談?wù)勀愕目捶ǎ克伎碱}管理學(xué)原理第十六章組織創(chuàng)新課件演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第十六章、組織創(chuàng)新第十六章、組織創(chuàng)新第16章16.1組織創(chuàng)新16.2業(yè)務(wù)流程重組16.3學(xué)習(xí)型組織組織創(chuàng)新第16章16.1組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新教學(xué)要求了解組織創(chuàng)新的涵義和基本原則、組織創(chuàng)新的影響因素、作用和內(nèi)容；理解業(yè)務(wù)流程重組的作用、業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素；理解學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵和特征、學(xué)習(xí)型組織的策劃

教學(xué)要求本章知識(shí)點(diǎn)

①組織創(chuàng)新的涵義和和內(nèi)容；②業(yè)務(wù)流程重組的作用和重組的關(guān)鍵成功因素；

③學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵和特征；

④型組織的策劃

本章知識(shí)點(diǎn)

①組織創(chuàng)新的涵義和和內(nèi)容；16.1組織創(chuàng)新16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則組織創(chuàng)新是應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)和方法，把人的成長和發(fā)展與組織目標(biāo)結(jié)合起來，通過調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)及管理方式，使其能夠適應(yīng)外部環(huán)境及組織內(nèi)部條件的變化，從而提高組織活動(dòng)的過程。

16.1組織創(chuàng)新16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則包括如下方面：①功能體系的變動(dòng)②管理結(jié)構(gòu)的變動(dòng)③管理體制的變動(dòng)④管理行為的變動(dòng)16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則包括如下方面：16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則2.組織創(chuàng)新的基本原則(1)必須按照組織管理部門制定的規(guī)劃來進(jìn)行；(2)應(yīng)當(dāng)使組織既能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境要求和組織內(nèi)部條件，又能適應(yīng)未來的外部環(huán)境要求以及未來的內(nèi)部條件的變化；(3)應(yīng)當(dāng)預(yù)見到知識(shí)、技術(shù)、人員的心理和態(tài)度的變化，以及工作程序、行為、工作設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的改變，并根據(jù)這些變化，采取相應(yīng)的措施；

(4)調(diào)整必須建立在提高組織的效率及個(gè)人工作績效的基礎(chǔ)上，促使個(gè)人和組織的目標(biāo)達(dá)到最佳配合。16.1.1組織創(chuàng)新的涵義與原則2.組織創(chuàng)新的基本原則16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素1.組織內(nèi)部因素1)組織結(jié)構(gòu)與資源因素2)組織文化因素3)人才資源因素。16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素1.組織內(nèi)部因素16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素2.組織外部影響因素(1)產(chǎn)品與服務(wù)市場變化。(2)政治經(jīng)濟(jì)及社會(huì)文化因素16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素2.組織外部影響因素16.1.2組織創(chuàng)新的作用和內(nèi)容1.組織創(chuàng)新的作用2.組織創(chuàng)新的內(nèi)容1)職能結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新2)管理體制（組織體制）的變革與創(chuàng)新3)機(jī)構(gòu)設(shè)置的變革與創(chuàng)新4)橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新5)運(yùn)行機(jī)制的變革與創(chuàng)新6)跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新16.1.2組織創(chuàng)新的作用和內(nèi)容1.組織創(chuàng)新的作用16.1.3組織創(chuàng)新的模式1.企業(yè)組織創(chuàng)新的基本模式1）戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式。2）技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式3）市場壓力型組織創(chuàng)新模式16.1.3組織創(chuàng)新的模式1.企業(yè)組織創(chuàng)新的基本模式16.1.3組織創(chuàng)新的模式2.企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇組織創(chuàng)新模式的選擇必須緊緊圍繞這兩個(gè)問題展開：一方面保證企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)新持續(xù)不斷；另一方面，保證作為核心能力載體的人才能夠得到全面的培養(yǎng)、發(fā)展以及合理使用和有效聚集。16.1.3組織創(chuàng)新的模式2.企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇16.1.3組織創(chuàng)新的模式3.我國企業(yè)組織創(chuàng)新的主流模式1）業(yè)務(wù)流程重組首先，企業(yè)所處的外部環(huán)境正在發(fā)生深刻變化其次，這種根本性的創(chuàng)新必須源自企業(yè)自身的內(nèi)在需求最后，戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的根本性創(chuàng)新必須能夠保證企業(yè)核心能力的穩(wěn)定和持續(xù)提高。16.1.3組織創(chuàng)新的模式3.我國企業(yè)組織創(chuàng)新的主流模16.1.3組織創(chuàng)新的模式2）分權(quán)制首先，我國企業(yè)面臨著規(guī)模擴(kuò)大、市場競爭加劇、競爭核心環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷轉(zhuǎn)移、環(huán)境動(dòng)蕩性增加以及人員成長需求增強(qiáng)等趨勢(shì)相對(duì)與西方企業(yè)而言，我國企業(yè)的分權(quán)基礎(chǔ)能力普遍較弱，這是造成我國企業(yè)實(shí)施分權(quán)代價(jià)過高的根本原因。16.1.3組織創(chuàng)新的模式2）分權(quán)制16.2業(yè)務(wù)流程重組16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)16.2業(yè)務(wù)流程重組16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用1.業(yè)務(wù)流程的特征(1)本性的改變。(2)基于流程的組織形式(3)具有潛在的利益。(4)面向顧客(5)信息技術(shù)擔(dān)任重要角色。(6)高風(fēng)險(xiǎn)性。16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用1.業(yè)務(wù)流程的特征16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用2.業(yè)務(wù)流程重組的作用

(1)能極大地調(diào)動(dòng)員工積極性。(2)能合理地利用信息技術(shù)

(3)實(shí)現(xiàn)了人力資源的現(xiàn)代管理

。(4)促成以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向、以市場為基礎(chǔ)的競爭格局

。16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用2.業(yè)務(wù)流程重組的現(xiàn)場銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價(jià)員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報(bào)價(jià)信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請(qǐng)求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務(wù)流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？現(xiàn)場銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)核價(jià)員文秘主管電話人送現(xiàn)場銷售員現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1、建立交易員負(fù)責(zé)制，無論是哪位交易員接到報(bào)告，都必須負(fù)責(zé)完成全部工作，給出回答。2、開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請(qǐng)。3、設(shè)立一個(gè)專家委員會(huì)負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況。效果：只需要4個(gè)小時(shí)就完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！現(xiàn)場銷售員現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素1.關(guān)鍵成功因素的概念CSF是指組織為了獲得較高的績效,必須給予特殊和持續(xù)關(guān)注的管理問題和組織領(lǐng)域。16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素1.關(guān)鍵成功因素16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素2.引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組走向成功的關(guān)鍵因素1)企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)2)高級(jí)管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)3)靈活組成團(tuán)隊(duì)人員4)專業(yè)咨詢公司參與重組5)制定穩(wěn)定的績效度量標(biāo)準(zhǔn)16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素2.引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)1.流程變革管理的融合趨勢(shì)(1)流程變革的要求。(2)流程的重新設(shè)計(jì)。(3)漸進(jìn)式的流程管理，雖然可以為企業(yè)的流程管理帶來很大的幫助，但還有其需要改善的地方，只有對(duì)其進(jìn)行改善，才能讓企業(yè)如期實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)1.流程變革管理的融合趨16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)2.核心能力的融合趨勢(shì)首先，從縱向來看，J.N.Loewenthal將企業(yè)重組定義為:以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高。從橫向角度看，除了外延和內(nèi)涵之外，業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容也發(fā)生了極大的變化，由簡單的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)發(fā)展到企業(yè)文化、核心能力、管理模式的重新塑造。16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)2.核心能力的融合趨勢(shì)采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員500人，管理層想用辦公自動(dòng)化將會(huì)計(jì)人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達(dá)”25%的股權(quán)后發(fā)現(xiàn)它的會(huì)計(jì)只有5人，按經(jīng)營規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供貨商驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款付款流程再造之后，福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員從500人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫，驗(yàn)收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗(yàn)收入庫，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫收到驗(yàn)收入庫數(shù)據(jù)后自動(dòng)提示財(cái)務(wù)部付款。中央數(shù)據(jù)庫入庫據(jù)提示采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供貨商驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)2。流程再造的關(guān)鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底改變習(xí)以為常的工作方式?？冃У倪呺H提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會(huì)產(chǎn)生巨大飛躍?；萜展镜牟少徚鞒逃筛魇聵I(yè)部分別自行采購再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購軟件系統(tǒng)集中采購，每年節(jié)約采購費(fèi)用1億美元。2。流程再造的關(guān)鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從（2）創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報(bào)告到維修完成的工作速度。顧客顧客投訴部維修服務(wù)部打電話記錄電話并填表歸類、統(tǒng)籌并派員維修臺(tái)灣中大公司傳統(tǒng)的維修流程（2）創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。Otis信息技術(shù)潛能（IT）企業(yè)流程再造（BPR）BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BPR推動(dòng)了IT的發(fā)展。信息技術(shù)潛能企業(yè)流程再造BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BP惠普公司的訂單獲得流程再造135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用便攜式計(jì)算機(jī)，在會(huì)見客戶時(shí)從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。公司有關(guān)促銷、報(bào)價(jià)和折扣等的指示能及時(shí)得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、銷售人員與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會(huì)的時(shí)間縮短了46%，旅行時(shí)間縮短了13%，與客戶在一起的時(shí)間增加了27%。信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了營銷、庫存和銷售之間的高度合作?；萜展镜挠唵潍@得流程再造135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用便（3）對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思流程再造表面上看是過程、活動(dòng)的改變，實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有運(yùn)行規(guī)則的反省。許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個(gè)角度思考過。某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：購進(jìn)面料發(fā)工廠生產(chǎn)收購服裝出口公司與生產(chǎn)廠訂合同生產(chǎn)廠自行購布按合同收購服裝出口由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫存積壓面料達(dá)到6000萬元。再造后節(jié)省倉儲(chǔ)費(fèi)用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。（3）對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思流程再造表面上看是過程、3、流程再造的作用與意義：

（1）提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動(dòng)力量是更好更快地滿足顧客需求?，F(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使“時(shí)間”成了稀缺資源，節(jié)省時(shí)間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。顧客交費(fèi)財(cái)務(wù)收據(jù)經(jīng)營處發(fā)貨憑證庫房提貨保衛(wèi)部門衛(wèi)登記放行顧客經(jīng)營部出廠（內(nèi)部流程一條龍服務(wù)）3、流程再造的作用與意義：

（1）提高顧客滿意度。再造是為了某機(jī)械廠的業(yè)務(wù)流程變化：國家指標(biāo)設(shè)計(jì)生產(chǎn)用戶返修意見市場需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷市場預(yù)測(cè)營銷設(shè)計(jì)生產(chǎn)跟蹤服務(wù)定期拜訪免費(fèi)維修保養(yǎng)產(chǎn)品覆蓋市場達(dá)65%以上設(shè)計(jì)某機(jī)械廠的業(yè)務(wù)流程變化：國家指標(biāo)設(shè)計(jì)生產(chǎn)用戶返修意見市場需求（2）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務(wù)量增加了100倍。福特減少財(cái)務(wù)人員80%。聯(lián)邦捷運(yùn)（AmericanExpress）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實(shí)流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。英國RankXerox公司再造后交貨期由33天降為3天。海爾集團(tuán)以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。（《企業(yè)管理》2001、1、23—28頁）（2）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務(wù)量增加了100海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力……科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力……個(gè)性化需求信息OEC價(jià)值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計(jì)公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心香港、臺(tái)灣、日本、模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計(jì)海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖滿足個(gè)性化傳水位沉淀統(tǒng)原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存用戶國際化分供方JIT采購JIT生產(chǎn)JIT配送再造物流流程再造前后形象對(duì)比流程再造后用圍繞訂單的JIT流程速度消滅庫存空間傳水位原材料半成品成品庫存流程再造前后商流形象對(duì)比專業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送用戶柔性線為用戶定制B2X用戶生產(chǎn)計(jì)劃X2B訂單

傳統(tǒng)

再造流程再造前后商流形象對(duì)比專業(yè)線批發(fā)零售（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：用定量分析方法比較本公司與其他公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門找到目標(biāo)基準(zhǔn)，然后借鑒其經(jīng)驗(yàn)。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計(jì)流程。某保險(xiǎn)公司的投保申請(qǐng)流程改造。價(jià)值鏈分析法：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的流程就形成價(jià)值鏈，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對(duì)顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)。每一項(xiàng)增加成本費(fèi)用卻對(duì)企業(yè)輸出無貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都是不增值的，應(yīng)在流程再造中堅(jiān)決去掉。流程再造伴隨著部門設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)的改變，需要專門的領(lǐng)導(dǎo)人和工作小組推動(dòng)。（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：用定量分析方法比較本公司

建臺(tái)帳、控物耗、核成本

——一個(gè)改造物料流程的實(shí)例

傳統(tǒng)管理模式中，車間下到班組的任務(wù)主要是生產(chǎn)數(shù)量、品種、均衡期和廢損指標(biāo)，但由于物耗控制不嚴(yán)，廢損消耗沒有約束力。職工心目中產(chǎn)量、品種概念舉足輕重，只要完成任務(wù)就有獎(jiǎng)金，但對(duì)每件產(chǎn)品用了多少原材料、輔料、工具消耗、設(shè)備維修和廢次品費(fèi)用則不關(guān)心。為了圖省事，有時(shí)一種零部件一次發(fā)料就夠用幾個(gè)月，班組沒有進(jìn)料臺(tái)帳常有票據(jù)丟失現(xiàn)象。班組空間有限，大量零部件亂堆亂放造成丟失，以至每月實(shí)際零件消耗量大大多于按產(chǎn)品數(shù)量折算的零件數(shù)量。

建臺(tái)帳、控物耗、核成本

——一個(gè)改造物料流程的實(shí)例

傳統(tǒng)管車間班組零件倉庫工人輔料倉庫工具車間班組工人車間集中領(lǐng)取并建立臺(tái)帳班組需開領(lǐng)料單才可領(lǐng)取操作工簽名領(lǐng)用班組領(lǐng)料員領(lǐng)料并登記臺(tái)帳班組領(lǐng)料員發(fā)料操作工人簽名領(lǐng)料上報(bào)領(lǐng)料單監(jiān)管車間班組零件倉庫工人輔料車間班組工人車間集并建立臺(tái)帳班組需開為避免班組內(nèi)同一工序多人共同工作造成零部件發(fā)放失控，車間規(guī)定生產(chǎn)班組必須把任務(wù)以生產(chǎn)任務(wù)分配單的形式下達(dá)到每一個(gè)操作者，注明生產(chǎn)工序、生產(chǎn)數(shù)量、零件單件、生產(chǎn)單件工時(shí)、均衡出產(chǎn)日期等，憑單領(lǐng)料。通過車間每月月中、月末兩次和班組對(duì)帳的辦法進(jìn)行監(jiān)控。車間制定了班組控制內(nèi)部報(bào)廢金額的目標(biāo)考核制度，每個(gè)操作者每月底填寫個(gè)人工序廢損情況和上道工序質(zhì)量情況匯總表各班組間推行工序數(shù)量、質(zhì)量交接制度和零部件定置管理辦法。實(shí)施一年后，車間輛份成本由459元下降到441元，車間總廢品損失金額由4143.42元/月下降到121.14元/月。（只有原來的2.9%，是原來的三十五分之一。）為避免班組內(nèi)同一工序多人共同工作造成零部件發(fā)放失控，車間規(guī)定16.3學(xué)習(xí)型組織16.3.1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵16.3.2學(xué)習(xí)的層次16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征16.3.4學(xué)習(xí)型組織的策劃16.3學(xué)習(xí)