成本計(jì)算與管理方法

成本計(jì)算與管理傳統(tǒng)成本計(jì)算原理作業(yè)成本計(jì)算與管理成本分類直接材料直接人工制造費(fèi)用主要成本轉(zhuǎn)換成本成本流動(dòng)與分類直接材料直接人工制造費(fèi)用在成品產(chǎn)成品銷售產(chǎn)品成本銷售及管理管理費(fèi)用產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表存貨銷售產(chǎn)品銷售收入毛利凈利潤(rùn)期間成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D折舊費(fèi)判斷間接費(fèi)用的成本區(qū)分直接成本以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時(shí),按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費(fèi)共同成本各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時(shí)，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。部門部門個(gè)別費(fèi)用部門共同費(fèi)用物資檢驗(yàn)物流業(yè)務(wù)制造1科2科類型1類型2類型3部門個(gè)別費(fèi)用成本的發(fā)生場(chǎng)所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。部門共同費(fèi)用在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。間接費(fèi)用、共同費(fèi)用必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀痉植匠杀居?jì)算（A產(chǎn)品）分批成本計(jì)算（B產(chǎn)品）原材料費(fèi)間接費(fèi)用輔助部門費(fèi)用制造部門費(fèi)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（交易數(shù)據(jù)）直接費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用直接計(jì)入分?jǐn)偘促M(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算按部門計(jì)算按產(chǎn)品計(jì)算成本匯總程序按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類再輔以按功能的分類、與產(chǎn)品有關(guān)的分類，最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用按部門計(jì)算將費(fèi)用項(xiàng)目算出的成本，再按各發(fā)生場(chǎng)所加以匯總。當(dāng)按部門分別生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，需要按部門分別計(jì)算各種產(chǎn)品的成本。為了正確地計(jì)算制造成本，需要按成本發(fā)生場(chǎng)所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過(guò)的工序和部門的順序，依次匯總成本。按產(chǎn)產(chǎn)品品計(jì)計(jì)算算按產(chǎn)產(chǎn)品品進(jìn)進(jìn)行行成成本本計(jì)計(jì)算算時(shí)時(shí)，，要要將將成成本本要要素素分分別別按按所所生生產(chǎn)產(chǎn)的的產(chǎn)產(chǎn)品品加加以以匯匯總總。。這種種成成本本計(jì)計(jì)算算方方式式可可以以分分為為：：分步步成成本本計(jì)計(jì)算算分批批成成本本計(jì)計(jì)算算傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計(jì)計(jì)算算兩兩步步制制程程序序第一一步步第二二步步資源成本庫(kù)(歸集點(diǎn))工廠或部門成本對(duì)象成本本、、成成本本（（庫(kù)庫(kù)））歸歸集集點(diǎn)點(diǎn)、、成成本本對(duì)對(duì)象象作業(yè)成本庫(kù)成本對(duì)象電動(dòng)傳送材料處理監(jiān)督包裝材料最后檢查組裝車間包裝車間洗碗機(jī)洗衣機(jī)傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計(jì)計(jì)算算直接接費(fèi)費(fèi)用用全部部按按照照不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品進(jìn)進(jìn)行行匯匯總總；；間接接費(fèi)費(fèi)用用只是是特特定定部部門門發(fā)發(fā)生生的的部部門門個(gè)個(gè)別別費(fèi)費(fèi)用用和和部部門門共共同同費(fèi)費(fèi)用用，，這些些費(fèi)費(fèi)用用將將通通過(guò)過(guò)適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡姆址謹(jǐn)倲倶?biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)按按一一定定比比例例分分?jǐn)倲?。。傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計(jì)計(jì)算算輔助助服服務(wù)務(wù)部部門門為了了幫幫助助制制造造部部門門順順利利地地進(jìn)進(jìn)行行生生產(chǎn)產(chǎn)而而提提供供服服務(wù)務(wù)時(shí)時(shí)所所發(fā)發(fā)生生的的費(fèi)費(fèi)用用將將根根據(jù)據(jù)各各個(gè)個(gè)部部門門受受到到的的服服務(wù)務(wù)量量，，分分別別由由各各制制造造部部門門分分?jǐn)倲?。。制造造部部門門匯總總的的間間接接制制造造費(fèi)費(fèi)用用將將根根據(jù)據(jù)直直接接作作業(yè)業(yè)時(shí)時(shí)間間和和機(jī)機(jī)械械運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)間間等等分分?jǐn)倲倶?biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，分分?jǐn)倲偟降礁鞲鱾€(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品身身上上。。間接接制制造造費(fèi)費(fèi)用用的的分分?jǐn)倲偧俣ǘ衬称笃髽I(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)A、、B兩種種產(chǎn)產(chǎn)品品，，已已知知直直接接材材料料和和直直接接人人工工在在不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品上上發(fā)發(fā)生生的的金金額額。。間接接制制造造費(fèi)費(fèi)用用必必須須分分?jǐn)倲偟降紸、、B產(chǎn)品品上上。。假定定制制造造部部門門匯匯總總的的間間接接制制造造費(fèi)費(fèi)用用為為720000元元，，應(yīng)應(yīng)根根據(jù)據(jù)直直接接作作業(yè)業(yè)時(shí)時(shí)間間分分?jǐn)倲偂?。傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計(jì)計(jì)算算A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計(jì)年產(chǎn)量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費(fèi)用（元）300000400000220000280000520000680000720000直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）400030007000傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計(jì)計(jì)算算直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）分配率（元／小時(shí)）分?jǐn)傤~（元）A產(chǎn)品4000411429B產(chǎn)品3000308571合計(jì)7000102.857720000傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計(jì)計(jì)算算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位總額單位直接材料直接人工間接制造費(fèi)用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合計(jì)1111429556808571809傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本計(jì)計(jì)算算的的局局限限性性作業(yè)業(yè)成成本本法法(ABC)的必必要要性性影響響企企業(yè)業(yè)盈盈利利性性的的市市場(chǎng)場(chǎng)力力量量：：低成成本本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手替代代品品的的出出現(xiàn)現(xiàn)（（創(chuàng)創(chuàng)新新））迅猛猛發(fā)發(fā)展展的的科科技技快速速多多變變的的顧顧客客需需求求產(chǎn)品品新新特特色色、、多多選選擇擇的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)、、產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量作業(yè)業(yè)成成本本法法(ABC)的必必要要性性企業(yè)業(yè)的的反反應(yīng)應(yīng)：：采取取許許多多措措施施以以保保持持其其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)結(jié)果果：：成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變化化對(duì)策策：：成成本本管管理理的的日日益益重重視視作業(yè)業(yè)成成本本法法(ABC)的必必要要性性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)理理們們提提出出的的要要求求：：了解解產(chǎn)產(chǎn)品品、、客客戶戶、、分分銷銷渠渠道道的的盈盈利利性性掌握握利利潤(rùn)潤(rùn)和和成成本本動(dòng)動(dòng)因因明確確影影響響總總體體盈盈利利能能力力的的作作業(yè)業(yè)或或流流程程滿足足顧顧客客需需求求、、快快速速反反應(yīng)應(yīng)市市場(chǎng)場(chǎng)之之措措施施企業(yè)業(yè)盈盈利利、、成成本本信信息息狀狀況況不一一致致的的方方法法和和不不全全面面的的分分析析導(dǎo)導(dǎo)致致不不同同工工作作小小組組對(duì)對(duì)同同一一產(chǎn)產(chǎn)品品或或客客戶戶的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)和和盈盈利利能能力力得得出出完完全全不不同同的的結(jié)結(jié)論論：：各部部門門的的總總和和與與企企業(yè)業(yè)總總體體不不相相等等不同同角角度度（（如如產(chǎn)產(chǎn)品品、、客客戶戶、、部部門門））得得出出的的盈盈利利能能力力結(jié)結(jié)果果，，與與在在最最高高層層次次進(jìn)進(jìn)行行加加總總之之后后得得出出的的結(jié)結(jié)果果并并不不一一致致。。企業(yè)業(yè)盈盈利利、、成成本本信信息息狀狀況況成本本和和盈盈利利能能力力信信息息的的不不全全面面或或不不正正確確，，導(dǎo)導(dǎo)致致?lián)?jù)此此作作出出的的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)決決策策和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策的的不不正正確確性性。。解決決方方案案：：ABC可以以為為多多角角度度分分析析提提供供更更好好的的、、一一致致的的管管理理信信息息作業(yè)業(yè)成成本本計(jì)計(jì)算算原原理理作業(yè)業(yè)消消耗耗資資源源成本本對(duì)對(duì)象象（產(chǎn)產(chǎn)品品、、客客戶戶、、部部門門））消耗耗作作業(yè)業(yè)作業(yè)業(yè)成成本本計(jì)計(jì)算算兩兩步步制制程程序序資源源成本本對(duì)對(duì)象象(產(chǎn)產(chǎn)品品/客客戶戶/部部門門)成本本庫(kù)庫(kù)(歸歸集集點(diǎn)點(diǎn)):作業(yè)業(yè)或或作作業(yè)業(yè)中中心心資源源動(dòng)動(dòng)因因作業(yè)業(yè)動(dòng)動(dòng)因因作業(yè)業(yè)成成本本計(jì)計(jì)算算基基本本步步驟驟第一一步步確確認(rèn)認(rèn)主主要要作業(yè)業(yè)中中心心第二二步步將將成成本本(資資源源））分配作作業(yè)中中心第三步步將將成成本分分配到到各種成成本對(duì)對(duì)象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C步驟1－作作業(yè)的的確定定采購(gòu)部部門銷售上上的確確定、、訂貨貨、交交貨期期的確確認(rèn)等等銷售部部門業(yè)務(wù)承承攬的的處理理、顧顧客訪訪問(wèn)、、估價(jià)價(jià)報(bào)告告、收收回貨貨款、、投訴訴的處處理、、公司司內(nèi)部部營(yíng)銷銷會(huì)議議、報(bào)報(bào)告等等步驟1－識(shí)識(shí)別作作業(yè)并并進(jìn)行行作業(yè)業(yè)分析析4類作作業(yè)單位級(jí)級(jí)作業(yè)業(yè)(unit-levelactivity)完成單單位產(chǎn)產(chǎn)品所所發(fā)生生的作作業(yè)批別級(jí)級(jí)作業(yè)業(yè)(batch-levelactivity):因每批批產(chǎn)品品而發(fā)發(fā)生的的作業(yè)業(yè)產(chǎn)品級(jí)級(jí)作業(yè)業(yè)(product-levelactivity):為支持持不同同產(chǎn)品品的生生產(chǎn)而而發(fā)生生的作作業(yè)設(shè)備級(jí)級(jí)作業(yè)業(yè)(facility-levelactivity)在總體體上支支持產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)而而發(fā)生生的作作業(yè)步驟2－作作業(yè)中中心的的設(shè)置置各項(xiàng)作作業(yè)都都設(shè)立立相應(yīng)應(yīng)的作作業(yè)中中心，，然后后對(duì)各各自的的間接接制造造費(fèi)用用進(jìn)行行匯總總。例如：：通過(guò)過(guò)對(duì)設(shè)設(shè)計(jì)、、零部部件集集散、、材料料采購(gòu)購(gòu)、機(jī)機(jī)械作作業(yè)、、組裝裝、檢檢查、、搬運(yùn)運(yùn)等各各項(xiàng)作作業(yè)進(jìn)進(jìn)行匯匯總，，就可可以設(shè)設(shè)立有有效的的作業(yè)業(yè)中心心。步驟3－將將資源源成本本分配配給作作業(yè)典型的的資源源動(dòng)因因：公用事事業(yè)----儀儀表表數(shù)薪酬作作業(yè)----雇雇員員人數(shù)數(shù)調(diào)整作作業(yè)----調(diào)調(diào)整整次數(shù)數(shù)材料整整理作作業(yè)----材材料料移動(dòng)動(dòng)次數(shù)數(shù)機(jī)器運(yùn)運(yùn)行作作業(yè)----機(jī)機(jī)器器小時(shí)時(shí)門衛(wèi)、、清潔潔作業(yè)業(yè)----空空間大大小步驟4－確確定作作業(yè)動(dòng)動(dòng)因?qū)⑴c各各項(xiàng)作作業(yè)的的成本本有密密切關(guān)關(guān)系的的數(shù)量量數(shù)據(jù)據(jù)作為為分?jǐn)倲偟幕鶞?zhǔn)（（成本本動(dòng)因因）。。例如：：就零零部件件集散散來(lái)說(shuō)說(shuō)，訂訂購(gòu)單單上的的數(shù)量量、訂訂購(gòu)零零部件件種類類數(shù)等等通常常作為為分?jǐn)倲偦鶞?zhǔn)準(zhǔn)來(lái)考考慮。。步驟4－將將作業(yè)業(yè)成本本分配配給成成本對(duì)對(duì)象典型的的作業(yè)業(yè)動(dòng)因因：采購(gòu)訂訂單份份數(shù)驗(yàn)收單單份數(shù)數(shù)檢驗(yàn)報(bào)報(bào)告數(shù)數(shù)或時(shí)時(shí)數(shù)零部件件儲(chǔ)存存數(shù)支付次次數(shù)直接人人工小小時(shí)機(jī)器小小時(shí)步驟5－最終終產(chǎn)品品的明明確化化使用分分配基基準(zhǔn)將將各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)業(yè)的成成本分分配到到各產(chǎn)產(chǎn)品中中，然然后進(jìn)進(jìn)行成成本計(jì)計(jì)算。。步驟5－將將作業(yè)業(yè)成本本分配配給成成本對(duì)對(duì)象典型的的成本本對(duì)象象：產(chǎn)品服務(wù)顧客部門業(yè)務(wù)單單位間接制制造費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)檢查查材料采采購(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材材料費(fèi)費(fèi)直接人人工費(fèi)費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)時(shí)間／機(jī)械械時(shí)間間作業(yè)中中心作業(yè)動(dòng)動(dòng)因作業(yè)成成本分分配作業(yè)成成本計(jì)計(jì)算作業(yè)金額作業(yè)動(dòng)因作業(yè)量單位作業(yè)成本作業(yè)成本合計(jì)合計(jì)ABAB材料采購(gòu)100000采購(gòu)次數(shù)1064100006000040000檢查340000檢查項(xiàng)目20000100001000017170000170000機(jī)械作業(yè)280000作業(yè)時(shí)間70004000300040160000120000合計(jì)720000－－－－－－－－－－390000330000作業(yè)成成本計(jì)計(jì)算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位成本總額單位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280間接制造費(fèi)用材料采購(gòu)檢查機(jī)械作業(yè)600001700001600003085804000017000012000040170120合計(jì)1090000545630000830北方高高科有有限公公司案案例生產(chǎn)和和銷售售兩種種打印印機(jī)。。有關(guān)關(guān)資料料如下下：作業(yè)及及其動(dòng)動(dòng)因?qū)嶋H作作業(yè)傳統(tǒng)成成本計(jì)計(jì)算法法下工工廠間間接成成本分分配直接人人工小小時(shí)分分配配率分分配配額($)普通型型750001500000豪華型型25000500000合計(jì)計(jì)100000$20/DLH2000000單位間間接成成本：：普通型型：$1500000／／15000＝＝$100豪華型型：$500000/5000=$100傳統(tǒng)成成本計(jì)計(jì)算制制下產(chǎn)產(chǎn)品盈盈利能能力分分析豪華型型普普通型型單位售售價(jià)$400$200單位產(chǎn)產(chǎn)品成成本直接材材料和和人工工20080工廠間間接成成本100100單位成成本300180產(chǎn)品利利潤(rùn)$100$20作業(yè)成成本計(jì)計(jì)算（1））（（2）（（3））（（4））=(2)/(3)作業(yè)動(dòng)動(dòng)因成成本作作業(yè)消消耗作作業(yè)分分配率率工程作作業(yè)時(shí)時(shí)間$12500012500$10調(diào)整次次數(shù)3000003001000機(jī)器小小時(shí)150000015000010包裝單單數(shù)量量75000150005間接成成本分分配豪華型型打印印機(jī)（1））（（2）（（3））（4））＝（（2））／（（3））（5））作業(yè)動(dòng)動(dòng)因分分配配率作作業(yè)量量間間接接成本本單單位間間接成成本工程作作業(yè)時(shí)時(shí)間$105000$50000$10調(diào)整次次數(shù)100020020000040機(jī)器小小時(shí)1050000500000100包裝單單數(shù)量量5500250005間接成成本分分配普通型型打印印機(jī)（1））（（2）（（3））（4））＝（（2））／（（3））（5））作業(yè)動(dòng)動(dòng)因分分配配率作作業(yè)量量間間接接成本本單單位間間接成成本工程作作業(yè)時(shí)時(shí)間$107500$75000$5.00調(diào)整次次數(shù)10001001000006.67機(jī)器小小時(shí)10100000100000066.67包裝單單數(shù)量量51000500003.33ABC制下產(chǎn)產(chǎn)品盈盈利能能力分分析豪華型型普普通通型單位售售價(jià)$400$200單位成成本直接材材料和和人工工$200$80工廠間間接成成本技術(shù)$10$5.00調(diào)整406.67機(jī)器運(yùn)運(yùn)行10066.67包裝51553553.3381.67161.67利潤(rùn)$45$38.33作業(yè)成成本計(jì)計(jì)算的的實(shí)證證結(jié)果果在傳統(tǒng)統(tǒng)的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)成本本制度度下，，往往往會(huì)高高估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化、大大批量量生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品的的成本本，且且往往往會(huì)高估估達(dá)5%-15%。。相反反地，，小批批量、、顧客客化產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的成成本則則往往往會(huì)被被低估估，且且低估估達(dá)、、50%。當(dāng)ABC充分發(fā)發(fā)揮其其潛能能時(shí)，，成本本計(jì)算算可通通過(guò)分分銷渠渠道、、顧客客細(xì)分分和／／或地地理區(qū)區(qū)域等等進(jìn)行行。以作業(yè)業(yè)為基基礎(chǔ)的的產(chǎn)品品／服服務(wù)成成本可可包括括分銷銷、銷銷售、、工程程設(shè)計(jì)計(jì)以及及一般般和管管理成成本。。作業(yè)成成本計(jì)計(jì)算的的實(shí)證證結(jié)果果組織往往往會(huì)會(huì)驚奇奇地發(fā)發(fā)現(xiàn)，，當(dāng)考考慮到到所有有與開開發(fā)、、分銷銷、生生產(chǎn)、、營(yíng)銷銷和銷銷售相相關(guān)的作業(yè)業(yè)時(shí)，，很多多分銷銷渠道道、顧顧客細(xì)細(xì)分和和地域域劃分分都變變得無(wú)無(wú)利可可圖了了。一個(gè)組組織若若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)60%-70%的的顧客客能帶帶來(lái)100%的的報(bào)告告利潤(rùn)潤(rùn)，那那是一一點(diǎn)兒兒也不不奇怪怪的。。資源動(dòng)動(dòng)因資源耗耗費(fèi)業(yè)務(wù)活活動(dòng)（作業(yè)業(yè)）成本對(duì)對(duì)象（流程程、產(chǎn)產(chǎn)品、客客戶)成本動(dòng)因績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)流程改進(jìn)作業(yè)動(dòng)動(dòng)因ABM成本視視角成本視視角作業(yè)分分析成本動(dòng)動(dòng)因分分析業(yè)績(jī)分分析ABM從業(yè)務(wù)務(wù)流程程的角角度消消除浪浪費(fèi)作作業(yè)，，達(dá)到到消減減成本本、改改善經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀狀況的的目的的。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營(yíng)革革新：：對(duì)所有有的活活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行篩篩選，，按照顧顧客滿滿意度度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將所所有活活動(dòng)（（作業(yè)業(yè)）區(qū)區(qū)分為為產(chǎn)生生顧客客價(jià)值值的增值作作業(yè)非增值值作業(yè)業(yè)。依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營(yíng)營(yíng)革新新增值作作業(yè)促進(jìn)和和強(qiáng)化化其工工作效效率非增值值作業(yè)業(yè)予以撤撤銷或或消除除依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營(yíng)營(yíng)革新新為降低低成本本必須須重視視現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)和流流程導(dǎo)導(dǎo)向意意識(shí)：：產(chǎn)品流流程變變革，，縮短產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)時(shí)時(shí)間縮短產(chǎn)產(chǎn)品交交貨時(shí)時(shí)間排除多多余浪浪費(fèi)、、不合合理和和重復(fù)復(fù)現(xiàn)象象，實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)效效率化化顧客服服務(wù)的的滲透透成本的的降低低質(zhì)量的的改善善依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營(yíng)營(yíng)革新新根據(jù)ABC編制作作業(yè)預(yù)預(yù)算進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)分分析，，據(jù)以以了解解：無(wú)效作作業(yè)無(wú)效作作業(yè)成成本改善作作業(yè)ABM在業(yè)業(yè)務(wù)改改善方方面的的作用用把握業(yè)業(yè)務(wù)流流程（業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)）增值作作業(yè)設(shè)定行行業(yè)基準(zhǔn)準(zhǔn)非增值值作業(yè)業(yè)減少或或消除除本公司司業(yè)務(wù)改改善ABM在業(yè)業(yè)務(wù)改改善方方面的的作用用掌握握成成本本動(dòng)動(dòng)因因分析析造造成成非非增增值值作作業(yè)業(yè)的的原原因因了解解他他同同改改善善活活動(dòng)動(dòng)的的關(guān)關(guān)系系例如如：：“獲獲得得業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)訂訂單單””作作業(yè)業(yè)的的相相關(guān)關(guān)原原因因：：訂單單票票據(jù)據(jù)的的頁(yè)頁(yè)數(shù)數(shù)銷售售人人員員數(shù)數(shù)“發(fā)發(fā)送送貨貨物物””作作業(yè)業(yè)的的相相關(guān)關(guān)原原因因：：產(chǎn)品品單單位位數(shù)數(shù)量量距離離重量量等等ABM在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)改改善善方方面面的的作作用用確定定問(wèn)問(wèn)題題和和成成本本降降低低活活動(dòng)動(dòng)在把把握握問(wèn)問(wèn)題題的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，通通過(guò)過(guò)日日常常作作業(yè)業(yè)，，降降低低成成本本：：減少少浪浪費(fèi)費(fèi)的的時(shí)時(shí)間間消除除無(wú)無(wú)效效率率作作業(yè)業(yè)和和重重復(fù)復(fù)性性作作業(yè)業(yè)機(jī)械械化化重組組和和整整合合利用用外外部部資資源源ABC工作作原原理理流程程／／中中心心作業(yè)業(yè)動(dòng)因因：：處處理理件件數(shù)數(shù)服務(wù)務(wù)部門門產(chǎn)品品客客戶戶復(fù)核編碼支票服務(wù)儲(chǔ)蓄貨幣市場(chǎng)A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸ABC的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性作作用用1.提提供供真真實(shí)實(shí)的的成成本本數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)從作作業(yè)業(yè)層層次次收收集集成成本本信信息息，，按按因因果果關(guān)關(guān)系系進(jìn)進(jìn)行行成成本本分分配配，，保保證證了了成成本本信信息息的的真真實(shí)實(shí)性性間接接制制造造費(fèi)費(fèi)用用管管理理可可視視化化解決決了了從從產(chǎn)產(chǎn)品品、、客客戶戶、、組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)等等多多角角度度核核算算成成本本的的一一致致性性問(wèn)問(wèn)題題ABC的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性作作用用2.優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)品品耗耗費(fèi)費(fèi)作作業(yè)業(yè)，，作作業(yè)業(yè)耗耗費(fèi)費(fèi)資資源源控制制成成本本的的關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于：：業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的優(yōu)優(yōu)化化作業(yè)業(yè)的的持持續(xù)續(xù)改改善善－－－－ABMABC的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性作作用用3.有有效效支支持持市市場(chǎng)場(chǎng)定定位位決決策策企業(yè)業(yè)市市場(chǎng)場(chǎng)定定位位應(yīng)應(yīng)解解決決的的問(wèn)問(wèn)題題：：應(yīng)開開發(fā)發(fā)和和推推廣廣何何種種產(chǎn)產(chǎn)品品？？產(chǎn)品品應(yīng)應(yīng)確確定定什什么么樣樣的的價(jià)價(jià)格格？？產(chǎn)品品應(yīng)應(yīng)該該賣賣給給誰(shuí)誰(shuí)才才能能盈盈利利？？何種種分分銷銷渠渠道道向向客客戶戶銷銷售售產(chǎn)產(chǎn)品品？？用ABC信息息進(jìn)進(jìn)行行盈盈利利能能力力分分析析作業(yè)業(yè)成成本本計(jì)計(jì)算算的的應(yīng)應(yīng)用用戰(zhàn)略略成成本本管管理理產(chǎn)品品成成本本計(jì)計(jì)算算客戶戶的的盈盈利利能能力力經(jīng)營(yíng)營(yíng)成成本本管管理理戰(zhàn)略略規(guī)劃劃資源源管理理績(jī)效效管管理理作業(yè)業(yè)管理理成本本降低低作業(yè)業(yè)預(yù)算算盈利利能能力力分分析析ABC如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)如何進(jìn)行定價(jià)哪些產(chǎn)品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道那些產(chǎn)品需要促銷？分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響

那類客戶有利可圖，為什么？識(shí)別客戶或不同客戶類型的真實(shí)成本/盈利水平如何定價(jià)？識(shí)別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平如何考評(píng)績(jī)效？識(shí)別成本性態(tài)的責(zé)任（責(zé)任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績(jī)效贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顧客客盈盈利利能能力力分分析析不管管所所處處行行業(yè)業(yè)如如何何不不同同，，通通過(guò)過(guò)顧顧客客盈盈利利能能力力分分析析，，我我們們可可以以發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)之之間間的的許許多多共共同同點(diǎn)點(diǎn)。。許多多公公司司通通過(guò)過(guò)顧顧客客盈盈利利能能力力分分析析后后驚驚訝訝地地發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，在在它它們們所所服服務(wù)務(wù)的的顧顧客客中中，，不不能能為為企企業(yè)業(yè)提提供供利利潤(rùn)潤(rùn)的的顧顧客客比比例例是是如如此此之之大大。。一一般般說(shuō)說(shuō)來(lái)來(lái)，，超超過(guò)過(guò)30％％的的顧顧客客是是不不能能為為企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造任任何何價(jià)價(jià)值值的的，，這這不不是是特特殊殊情情況況，，而而是是規(guī)規(guī)律律。。顧客客盈盈利利能能力力分分析析企業(yè)業(yè)的的利利潤(rùn)潤(rùn)和和損損失失在在顧顧客客中中分分布布的的巨巨大大不不平平衡衡性性，，已已經(jīng)經(jīng)成成為為影影響響企企業(yè)業(yè)生生存存和和發(fā)發(fā)展展的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略問(wèn)問(wèn)題題。。企企業(yè)業(yè)解解決決這這類類問(wèn)問(wèn)題題的的方方法法是是采采用用以以豐豐補(bǔ)補(bǔ)欠欠的的策策略略，，用用可可盈盈利利顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造的的利利潤(rùn)潤(rùn)來(lái)來(lái)彌彌補(bǔ)補(bǔ)不不盈盈利利顧顧客客的的損損失失，，以以便便維維持持顧顧客客的的忠忠誠(chéng)誠(chéng)度度比比例例。。這這種種策策略略一一個(gè)個(gè)致致命命的的缺缺陷陷是是它它很很容容易易受受到到競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)式式的的攻攻擊擊，，他他們們會(huì)會(huì)努努力力吸吸引引那那些些最最具具盈盈利利性性的的顧顧客客，，如如果果企企業(yè)業(yè)的的盈盈利利顧顧客客比比例例只只有有30％％，，那那么么，，危危險(xiǎn)險(xiǎn)是是顯顯而而易易見見的的。。顧客客盈盈利利能能力力分分析析管理理理理論論總總是是拿拿出出帕帕累累托托定定律律來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)明明這這個(gè)個(gè)問(wèn)問(wèn)題題。。按按照照這這個(gè)個(gè)定定律律，，20％％的的顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造了了公公司司80％％的的利利潤(rùn)潤(rùn)。。這這顯顯然然是是不不正正確確的的。。20％％的的顧顧客客也也許許會(huì)會(huì)帶帶來(lái)來(lái)公公司司80％％的的銷銷售售量量，，但但利利用用利利潤(rùn)潤(rùn)指指標(biāo)標(biāo)來(lái)來(lái)衡衡量量，，情情況況可可能能就就截截然然不不同同了了。。因因?yàn)闉殇N銷售售量量不不一一定定帶帶來(lái)來(lái)利利潤(rùn)潤(rùn)，，而而且且這這種種利利潤(rùn)潤(rùn)在在不不同同的的顧顧客客之之間間的的分分布布也也是是極極其其不不平平衡衡的的。。資料料來(lái)來(lái)源源：：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.顧客客盈盈利利能能力力分分析析顧客客盈盈利利能能力力分分析析能能夠夠?qū)?duì)現(xiàn)現(xiàn)有有的的顧顧客客重重新新進(jìn)進(jìn)行行分分類類，，可可以以更更有有效效地地指指導(dǎo)導(dǎo)企企業(yè)業(yè)的的營(yíng)營(yíng)銷銷和和服服務(wù)務(wù)工工作作的的開開展展。。企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)關(guān)注注那那些些為為企企業(yè)業(yè)利利潤(rùn)潤(rùn)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)大大的的顧顧客客群群體體。。20％的優(yōu)優(yōu)質(zhì)客戶帶帶來(lái)80％％的利潤(rùn)顧客盈利能能力分析根據(jù)KajStorbacka對(duì)商業(yè)企業(yè)業(yè)的調(diào)查，，滿意顧客客中有相當(dāng)當(dāng)大一部分分是不能為為企業(yè)帶來(lái)來(lái)利潤(rùn)的，，這些顧客客的交易量量通常是很很小的，盡盡管并不總總是這樣。。更深入的的考察會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)，即使使交易量很很大的顧客客也并不都都是盈利的的顧客。因此，顧客客可以分為為這樣幾類類：少量購(gòu)買并并滿意的不不盈利顧客客、大量購(gòu)買的的不盈利顧顧客、少量購(gòu)買的的盈利顧客客、大量購(gòu)買的的盈利顧客客。對(duì)這些顧客客的管理顯顯然需要不不同的策略略、不同的的方法。顧客盈利能能力分析企業(yè)A購(gòu)買量大量中等量少量－0＋＋顧客關(guān)系盈盈利能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ顧客盈利能能力分析企業(yè)B購(gòu)買量大量中等量少量－0＋＋顧客關(guān)系盈盈利能力ⅤⅥⅥⅢⅣⅣⅠⅡⅡ顧客盈利能能力分析如果企業(yè)不不了解不同同顧客或顧顧客群對(duì)企企業(yè)利潤(rùn)的的貢獻(xiàn)，就就沒(méi)有辦法法采取恰當(dāng)當(dāng)?shù)牟呗?。。例如，?duì)那些些不盈利的少少量顧客應(yīng)當(dāng)當(dāng)提供一種不不同的而且費(fèi)費(fèi)用相對(duì)低廉廉的服務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)。如企業(yè)鼓勵(lì)那那些零散的顧顧客充分利用用網(wǎng)上企業(yè)或或者在家里利利用計(jì)算機(jī)來(lái)來(lái)付款，而對(duì)對(duì)大量購(gòu)買但但不盈利的顧顧客則采用另另外的策略。。顧客盈利能力力分析需要注意的是是，從企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)報(bào)告中獲取這這些資料是相相當(dāng)困難的，，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是按按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)計(jì)的，而不是是按顧客來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)的。因此此，需要對(duì)會(huì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行行單獨(dú)分析－－－顧客盈利利能力分析。。顧客盈利能力力分析--確定合適適的產(chǎn)品和客客戶組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略：“向所有客戶戶提供所有產(chǎn)產(chǎn)品”已經(jīng)不再奏效效面臨的問(wèn)題：：潛在客戶和產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增增加，企業(yè)資資源有限顧客盈利能力力分析關(guān)鍵性對(duì)策：：發(fā)現(xiàn)盈利市場(chǎng)場(chǎng)或產(chǎn)品組合合結(jié)合企業(yè)自身身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇決定為誰(shuí)誰(shuí)服務(wù)以及如如何提供服務(wù)務(wù)。必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)組合，在合適的市場(chǎng)提供給給合適的客戶群體顧客盈利能力力分析高市場(chǎng)份額并并注意味著高高利潤(rùn)關(guān)鍵不是你擁?yè)碛写罅康念欘櫩?，而是擁?yè)碛泻线m的顧顧客，并留住住這些顧客要想從你的顧顧客關(guān)系管理理投資中獲取取回報(bào)，首先先要搞清楚你你公司的利潤(rùn)潤(rùn)地帶在哪里里金錢無(wú)法買到到顧客的忠誠(chéng)誠(chéng)顧客盈利能力力分析設(shè)某公司生產(chǎn)產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品品，其顧客分分為大顧客群群、中顧客群群、小顧客群群三類，向他他們銷售產(chǎn)品品的數(shù)量、金金額等指標(biāo)如如下表所示：：顧客盈利能力力分析根據(jù)ABC信息，可得出出各顧客群的的盈利能力如如下：銷售收入％經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)％大顧客群38.167.3中顧客群22.732.8小顧客群39.2(0.1)顧客盈利能力力分析顧客盈利能力力分析顧客盈利能力力分析顧客盈利能力力分析顧客盈利能力力分析困難：支持產(chǎn)品管理理和客戶盈利利能力的分析析信息是相互互矛盾的，客客戶盈利和產(chǎn)產(chǎn)品盈利不能能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。。對(duì)策：采用一套綜合合信息解決方方案，同時(shí)滿滿足產(chǎn)品和客客戶兩個(gè)視角角的要求。這一解決方案案應(yīng)該涵蓋客客戶所使用的的所有產(chǎn)品系系列和服務(wù)。。顧客盈利能力力分析產(chǎn)品管理過(guò)程程產(chǎn)品的整體概概念設(shè)計(jì)、營(yíng)營(yíng)銷、培訓(xùn)、、監(jiān)督、定價(jià)價(jià)、交付（包包括包裝、上上市、分銷、、監(jiān)督）。顧客盈利能力力分析客戶盈利能力力過(guò)程定位并定義客客戶群、制定定財(cái)務(wù)目標(biāo)和和期望、招攬攬客戶、產(chǎn)品品和服務(wù)的捆捆綁、達(dá)成交交易（包括客客戶定價(jià)、客客戶初始轉(zhuǎn)換換、培訓(xùn)、完完成合同所需需的其他工作作）、監(jiān)控。。顧客盈利能力力分析產(chǎn)品管理系統(tǒng)統(tǒng)將從垂直的方方向或單純從從交付系統(tǒng)收收集信息客戶視角對(duì)各個(gè)垂直產(chǎn)產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品信息進(jìn)行行合并。建立在產(chǎn)品視視角基礎(chǔ)上的的客戶盈利能能力視角能夠夠全面地反映映企業(yè)總體經(jīng)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情情況。顧客盈利能力力分析按帳戶或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯(lián)系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當(dāng)成本金額較大時(shí)按產(chǎn)品和客戶劃分的例外數(shù)據(jù)由于計(jì)算機(jī)無(wú)法自動(dòng)生成或因咨詢業(yè)務(wù)而無(wú)法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶進(jìn)行比較分析和報(bào)告。（包括部門內(nèi)及跨部門）顧客盈利能力力分析顧客類型細(xì)分分全面成本管理理1.本公司司的業(yè)務(wù)流程程和作業(yè)2.這些業(yè)業(yè)務(wù)流程和作作業(yè)的成本有多大大？3.為什么么成本會(huì)很高高？－審查非增值值業(yè)務(wù)流程和和作業(yè)4.如何改改進(jìn)業(yè)務(wù)流程程和作業(yè)－改進(jìn)機(jī)會(huì)、、成本削減5.我們的的工作情況如如何？－績(jī)效評(píng)價(jià)分析深度業(yè)務(wù)流程分析作業(yè)成本計(jì)算流程價(jià)值分析流程改進(jìn)／成本削減績(jī)效評(píng)價(jià)全面成本管理理全面成本管理理機(jī)構(gòu)不能管理理成本本身，，而是要管理理導(dǎo)致成本發(fā)發(fā)生的內(nèi)在流流程和作業(yè)傳統(tǒng)成本管理理和成本削減減方法：降低成本預(yù)算算在部門層次考考核實(shí)際費(fèi)用用按比例進(jìn)行成成本削減裁員等全面成本管理理傳統(tǒng)成本管理理的結(jié)果：并未刪除產(chǎn)生生成本的動(dòng)因因－－作業(yè)成本會(huì)恢復(fù)到到原有水平除非工作量會(huì)會(huì)真正減少，否則，成本本削減行為只只能是導(dǎo)致更更少的人來(lái)完完成同樣的工工作，最終仍仍會(huì)帶來(lái)企業(yè)業(yè)成本的不自自覺(jué)上升。全面成本管理理削減作業(yè)，成成本自然就會(huì)會(huì)減少Peter··F·Drucker：“唯一真正有效效的成本削減減途徑就是同同時(shí)減少作業(yè)業(yè)。一個(gè)應(yīng)注注意的細(xì)節(jié)是是，要盡量刪刪去那些無(wú)效效的成本，但但不能輕意去去做那些不該該做的事”。業(yè)務(wù)流程分析析應(yīng)該將企業(yè)視視為相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程程網(wǎng)。每一個(gè)業(yè)務(wù)流流程是一系列列相關(guān)作業(yè)的的集合，而且且由多個(gè)部門門共同承擔(dān)整整個(gè)流程的責(zé)責(zé)任。業(yè)務(wù)流程和作作業(yè)在企業(yè)中中水平流動(dòng)。。一個(gè)部門從從事多個(gè)不同同流程相關(guān)的的作業(yè)；而單單個(gè)流程要由由企業(yè)中的多多個(gè)部門來(lái)實(shí)實(shí)施。業(yè)務(wù)流程分析析流程分析能使使企業(yè)圍繞管管理目標(biāo)和客客戶需要中心心安排任務(wù)，，而不必改變變組織。外部客戶：購(gòu)買產(chǎn)品或服服務(wù)，要求高質(zhì)、廉廉價(jià)、快速服服務(wù)內(nèi)部客戶：利用上有單位位的輸出作為為自己的輸入入，自己的輸輸出將為下有有單位的輸入入，要求保質(zhì)、保保量、保時(shí)間間。業(yè)務(wù)流程分析析全面成本管理理的關(guān)注點(diǎn)：：確定客戶需要要滿足客戶需要要的必備工作作完成工作的成成本節(jié)約方法法不關(guān)注：組織結(jié)構(gòu)和部部門業(yè)務(wù)流程分析析的步驟確定相關(guān)作業(yè)業(yè)確定并論證對(duì)對(duì)其他領(lǐng)域的的輸入要求估計(jì)完成作業(yè)業(yè)所需時(shí)間確定作業(yè)動(dòng)因因和作業(yè)使用用者確定每項(xiàng)作業(yè)業(yè)對(duì)顧客需要要的價(jià)值確定根本原因因找到引起成本本或作業(yè)發(fā)生生的原因。流程動(dòng)因：不兼容的系統(tǒng)統(tǒng)多余的流程（（如多余的數(shù)數(shù)據(jù)錄入）設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)數(shù)據(jù)收集工具具（很差的表格格）妨礙工作流程程的工作領(lǐng)域域控制不足或過(guò)過(guò)度控制等流程價(jià)值分析析定義從客戶的角度度出發(fā)考核每每項(xiàng)作業(yè)和任任務(wù)，并按是是否滿足增值值或非增值標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類類。增值作業(yè)實(shí)際增值作業(yè)業(yè)：為了滿足足客戶需要經(jīng)營(yíng)增值作業(yè)業(yè)：本身并不能增增值，但是經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必必需的流程價(jià)值分析析非增值作業(yè)實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出出并不需要進(jìn)進(jìn)行的作業(yè)客戶認(rèn)為不重重要、不愿意意支付其費(fèi)用用的作業(yè)例如：存儲(chǔ)、、返工等根據(jù)流程價(jià)值值分析的信息息，就可進(jìn)行行成本削減、、流程改善等等。全面成本管理理的細(xì)分能力力1號(hào)流程這些流程ABC和作業(yè)成本有多大1號(hào)作業(yè)2號(hào)作業(yè)3號(hào)作作業(yè)為什么流流程價(jià)成本很高值值分析析根本原因分析如何改進(jìn)改改進(jìn)機(jī)會(huì)客戶服務(wù)咨詢接到咨詢調(diào)查－客戶帳戶－產(chǎn)品政策－支付選擇答復(fù)咨詢令人迷惑的帳戶報(bào)表多種支付方式重新設(shè)計(jì)表格限制選擇方式增值和非增值值成本分析ABC傳統(tǒng)方法增增值作作業(yè)非非增值作業(yè)總總計(jì)計(jì)工資119211設(shè)備2112場(chǎng)地租賃費(fèi)43.50.54應(yīng)計(jì)利息1－－11日常管理費(fèi)3213總計(jì)計(jì)2115.55.521控制流程中的的非增值因素素增值----流程的客戶戶愿意為這個(gè)個(gè)活動(dòng)付錢流程----增值鏈但流程中對(duì)輸輸出不直接產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)值的活活動(dòng)究竟占多多大比例?----思考的企業(yè)比比例不高國(guó)際研究結(jié)果果:流程中增增值活動(dòng)時(shí)間間占全流程周周期的比例通通常不到5%,大量的資資源和時(shí)間浪浪費(fèi)在非增值值活動(dòng)（作業(yè)業(yè)）上.流程中非增值值作業(yè)作業(yè)與作業(yè)之之間緩慢傳遞遞和等待,造造成時(shí)間上的的延誤;過(guò)多的檢查、、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)導(dǎo)致流程整體體效率的下降降；不能第一次執(zhí)執(zhí)行正確導(dǎo)致致的返工，造造成時(shí)間上的的延誤和成本本增加；復(fù)雜的客戶界界面，或太多多的客戶接觸觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝溝通上的障礙礙，造成顧客客的不便、時(shí)時(shí)間上的延誤誤和顧客滿意意度的下降控制流程中非非增值作業(yè)的的方法