我國企業(yè)的海外并購案例

戰(zhàn)略管理我國企業(yè)的海外并購案例分析

概述近年來，我國企業(yè)的海外并購之風(fēng)逐漸興起。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，并購是戰(zhàn)略決策中非常重要的一步，但對大多數(shù)企業(yè)而言，海外并購的路走得并不順利，總體成功率不足40%。本題將通過對近幾年我國較為典型的幾個案例的介紹，包括阿里收購雅虎中國、吉利收購沃爾沃、上汽收購韓國雙龍以及聯(lián)想集團的并購之路總結(jié)企業(yè)海外并購戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。企業(yè)并購的含義企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或股權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。二、企業(yè)并購動因分析（一）

企業(yè)發(fā)展的動機（二）

發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

(三）

加強對市場的控制能力（一）

企業(yè)發(fā)展的動機1.并購可以節(jié)省時間。2.并購可以降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。3.并購可以促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展。（二）

發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)1.生產(chǎn)協(xié)同2.經(jīng)營協(xié)同3.財務(wù)協(xié)同4.人才協(xié)同5.技術(shù)協(xié)同(三）

加強對市場的控制能力在橫向并購中，通過并購可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴大市場占有率，增強企業(yè)在市場上的競爭能力。另外，由于減少了一個競爭對手，尤其是在市場競爭者不多的情況下，可以增加討價還價的能力，因此企業(yè)可以以更低的價格獲取原材料，以更高的價格向市場出售產(chǎn)品，從而擴大企業(yè)的盈利水平。案例分析國內(nèi)成功典型案例：阿里收購雅虎跨國收購案例成功案例：吉利收購沃爾沃失敗案例：上汽收購雙龍并購大戶：充滿正義的聯(lián)想并購之路國內(nèi)并購案例

——阿里巴巴收購雅虎中國一、并購雙方基本情況

阿里巴巴（A）是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上交易市場和商人社區(qū)。

雅虎公司是一家全球性的互聯(lián)網(wǎng)通訊、商貿(mào)及媒體公司。其網(wǎng)絡(luò)每月為全球超過一億八千萬用戶提供多元化的網(wǎng)上服務(wù)。二、并購原因因雅虎：雅虎中國當(dāng)時時已經(jīng)進(jìn)入了了一個很嚴(yán)重重的瓶頸期，，在本地化的的道路上步履履艱難，因此此作為投資一一方的軟銀公公司本著投資資回報最大化化的考慮，自自然希望能夠夠?qū)⑵鋬?yōu)化整整合。從雅虎虎的角度出發(fā)發(fā)，把自己處處理不了的中中國業(yè)務(wù)盤出出去，正好有有利于集中精精力在其他市市場競爭。阿里巴巴：阿里巴巴本身身在國內(nèi)的B2B領(lǐng)域是無可非非議的老大，，在業(yè)務(wù)上與與雅虎無大沖沖突，同時雅雅虎強大的搜搜索功能與國國際背景還將將對阿里巴巴巴的發(fā)展大有有益處，因此此進(jìn)行內(nèi)部處處理也就顯得得合情合理了了。國際背景：百度在美國上上市，股票表表現(xiàn)搶眼之極極，中國概念念在納股再度度成為助推力力，而阿里巴巴巴作為中國國下一個極具具潛力的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)企業(yè)，不應(yīng)應(yīng)忽略，在合合并案中，雅雅虎只是以業(yè)業(yè)務(wù)并入和現(xiàn)現(xiàn)金入股的方方式進(jìn)入，并并不影響阿里里巴巴原有董董事會的結(jié)構(gòu)構(gòu)與權(quán)利分配配。二、并購動因因一般而言，企企業(yè)并購的動動因主要有三三方面：一是為了獲得得更高的投資資回報，二是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)特定的發(fā)展展戰(zhàn)略，三是分散企業(yè)業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險險。就阿里巴巴而而言，我認(rèn)為為，其收購雅雅虎中國的動動因有兩方面面。一是站在集團團戰(zhàn)略發(fā)展角角度，構(gòu)建一一個綜合性的的網(wǎng)絡(luò)大國，，使其在國內(nèi)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)市場上上處于領(lǐng)先地地位。收購雅雅虎中國后，，阿里巴巴的的業(yè)務(wù)范圍拓拓展到除了無無線、游戲外外的所有互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。在在中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)市場上，阿阿里巴巴的B2B、C2C已經(jīng)成為市場場領(lǐng)導(dǎo)者，即即時通訊工具具有雅虎通和和淘寶網(wǎng)，搜搜索是第2名，這時，擠擠進(jìn)四大門戶戶的行列也非非難事；同時時，以阿里巴巴巴積累的商商務(wù)用戶為基基礎(chǔ)，加上淘淘寶網(wǎng)用戶群群和雅虎中國國以白領(lǐng)為主的受眾群群，若要發(fā)展展廣告業(yè)務(wù)，，其競爭力已已與很多門戶戶網(wǎng)站不相上上下；另外，，有了流量基基礎(chǔ)，定位可可以不再局限限于電子商務(wù)務(wù)二是以綜合性性的互聯(lián)網(wǎng)集集團形態(tài)出現(xiàn)現(xiàn)，走一條有有核心技術(shù)的的另類寡頭之之路。當(dāng)時，美國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)業(yè)的情況是是eBay、Google與亞馬遜等網(wǎng)網(wǎng)站在各自領(lǐng)領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷騷，而門戶呈呈雅虎和MSN角逐的格局。。而阿里巴巴巴收購雅虎中中國后，中國國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)將將形成由八大大寡頭組成的的第一集團：：阿里巴巴、、百度、盛大大、新浪、TOM、網(wǎng)易、騰訊訊、搜狐。也也就是說，中中國互聯(lián)網(wǎng)在在經(jīng)歷并購、、重組后將進(jìn)進(jìn)入寡頭壟斷斷時代。按照照我國的市場場形態(tài)看，八八大寡頭都以以綜合性互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)集團的形形態(tài)出現(xiàn)，在在多個領(lǐng)域展展開全方位對對決，與美國國的競爭方式式有極大的不不同。然而，，寡頭太多、、戰(zhàn)線太長的的結(jié)果很可能能是寡頭之間間的整合，比比如盛大與新新浪。曾有業(yè)內(nèi)人士士指出，中國國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)業(yè)普遍缺乏核核心技術(shù)，不不容易像Google那樣依靠核心心技術(shù)取得難難以效仿和超超越的領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢，這也是是我國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)行業(yè)的競爭爭要以集團綜綜合性競爭方方式展開的主主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴巴宣布收購購雅虎中國的的新聞發(fā)布會會上，阿里巴巴巴創(chuàng)始人、、現(xiàn)任CEO馬云在說明并并購意圖時稱稱：“合作的的主要目的是是為了電子商商務(wù)和搜索引引擎，未來的的電子商務(wù)離離不開搜索引引擎，今天獲獲得的整個權(quán)權(quán)利使我們把把雅虎作為一一個強大的后后方研發(fā)中心心?！笨梢?，，核心技術(shù)也也是阿里巴巴巴收購雅虎中中國的一種考考量因素。四、并購結(jié)果果及分析并購雅虎中國國后，阿里巴巴巴集目前互互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域所所有當(dāng)紅的概概念與業(yè)務(wù)于于一身，包括括電子商務(wù)、、門戶、搜索索和即時通訊訊。雖然擁有了眾眾多互聯(lián)網(wǎng)的的功能，但馬馬云再三強調(diào)調(diào)，阿里巴巴巴過去做的是是電子商務(wù)，，現(xiàn)在做的是是電子商務(wù)，，將來做的還還是電子商務(wù)務(wù)。而誠信、、市場、支付付和搜索是電電子商務(wù)的四四大基礎(chǔ)，如如今這四大基基礎(chǔ)阿里巴巴巴都具備了。。并購雅虎中國國，這個是一一個向國際市市場進(jìn)軍的信信號。阿里巴巴公司司目前擁有全全球領(lǐng)先的ＢＢ２Ｂ業(yè)務(wù)及及亞洲領(lǐng)先的的拍賣和網(wǎng)上上安全支付體體系，此次并并購?fù)瓿珊螅?，阿里巴巴將將獲得雅虎領(lǐng)領(lǐng)先的搜索技技術(shù)和平臺支支持，以及強強大的產(chǎn)品研研發(fā)保障，有可能很快在在拍賣等領(lǐng)域域迅速處于領(lǐng)領(lǐng)先地位。。結(jié)成同盟先發(fā)發(fā)制人從雅虎控股阿阿里巴巴40%股份來看，在在國際上享譽譽盛名的雅虎虎和阿里巴巴巴無疑形成了了堅強的同盟盟軍。這樣面面對未來本土土中國電子商商務(wù)企業(yè)進(jìn)入入國際市場提提供了足夠高高的壁壘。而中國的本土土市場開發(fā)到到一定程度以以后，中國的的電子商務(wù)公公司走向國際際化，進(jìn)入國國際市場是必必然要發(fā)生的的事情。阿里里巴巴與雅虎虎的結(jié)盟無疑疑將沉重打擊擊中國電子商商務(wù)公司進(jìn)入入國際市場的的信心，為其其在將來的競競爭添加了一一個大大的砝砝碼。實現(xiàn)以下幾種種效應(yīng)：1：帶來規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟效益，阿阿里巴巴可以以和雅虎共用用某些技術(shù)和和設(shè)備，減少少浪費。2：在B2B、C2C市場站著腳跟跟之后，皆由由門戶網(wǎng)站和和搜索引擎帶帶來的額外流流量，阿里巴巴巴能夠進(jìn)一一步提高市場場份額。3：雅虎中國是是一家繼承了了美國雅虎的的先進(jìn)技術(shù)和和技術(shù)文化的的公司，并購購可以為阿里里巴巴省去在在該領(lǐng)域摸索索研發(fā)的過程程，減少學(xué)習(xí)習(xí)成本。4：并購之后，，財務(wù)更加靈靈活。阿里巴巴并購購雅虎中國屬屬于互補兼容容模式。阿里巴巴的電電子商務(wù)市場場已經(jīng)成熟，，并無更大發(fā)發(fā)展空間。而而雅虎中國單單純做門戶和和搜索，利潤潤并不大。單單純通過并購購雅虎中國，，可以實現(xiàn)門門戶、搜索引引擎和電子商商務(wù)的協(xié)同合合作，門戶和和搜索提供訪訪問量，而電電子商務(wù)可以以提供內(nèi)容。。取彼此之長長，共同發(fā)展展。五、、對對企企業(yè)業(yè)并并購購的的啟啟示示從阿阿里里巴巴巴巴并并購購雅雅虎虎中中國國案案例例，，可可以以得得到到以以下下三三方方面面啟啟示示。。首先先，，正正確確選選擇擇目目標(biāo)標(biāo)企企業(yè)業(yè)，，關(guān)關(guān)系系到到并并購購成成本本的的高高低低、、并并購購企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及并并購購后后的的整整合合與與預(yù)預(yù)期期協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)。。任任何何交交易易總總是是希希望望以以最最小小的的成成本本取取得得最最大大的的收收益益，，所所以以對對目目標(biāo)標(biāo)企企業(yè)業(yè)的的評評估估是是企企業(yè)業(yè)并并購購過過程程中中的的核核心心問問題題。。阿阿里里巴巴巴巴并并購購的的主主要要目目的的是是獲獲得得搜搜索索引引擎擎的的核核心心技技術(shù)術(shù)，，而而在在國國內(nèi)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有有市市場場上上，，有有搜搜索索引引擎擎的的是是Google、Baidu和Yahoo；與與Google、Baidu相比比，，雅雅虎虎中中國國在在搜搜索索引引擎擎市市場場的的競競爭爭地地位位和和市市場場策策略略符符合合阿阿里里巴巴巴巴購購并并要要求求。。阿阿里里巴巴巴巴需需要要搜搜索索引引擎擎，，雅雅虎虎力力圖圖擺擺脫脫在在中中國國搜搜索索引引擎擎市市場場的的““千千年年老老二二””地地位位，，兩兩者者在在市市場場定定位位和和策策略略成成功功方方面面一一拍拍即即合合，，促促成成了了這這次次收收購購。。其次次，，在在選選擇擇并并購購形形式式時時，，要要綜綜合合考考慮慮并并購購動動因因、、目目標(biāo)標(biāo)企企業(yè)業(yè)狀狀況況、、并并購購整整合合后后企企業(yè)業(yè)集集團團的的發(fā)發(fā)展展方方向向等等因因素素，，并并放放在在并并購購前前、、并并購購中中和和并并購購后后的的整整個個過過程程中中來來考考查查。。阿阿里里巴巴巴巴換換股股方方式式的的成成功功運運用用，，為為其其他他企企業(yè)業(yè)并并購購提提供供了了一一個個借借鑒鑒。。最后后，，并并購購中中要要強強化化風(fēng)風(fēng)險險意意識識，，正正視視并并購購活活動動不不能能達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)先先設(shè)設(shè)定定的的目目標(biāo)標(biāo)的的可可能能性性，，以以及及因因此此對對企企業(yè)業(yè)正正常常經(jīng)經(jīng)營營管管理理所所帶帶來來的的影影響響。。其實實，，阿阿里里巴巴巴巴并并購購案案并并非非無無憂憂。。一一方方面面，，阿阿里里巴巴巴巴換換出出股股份份的的比比例例過過大大，，在在換換股股過過程程中中，，雅雅虎虎得得到到了了相相對對的的控控股股權(quán)權(quán)。。盡盡管管阿阿里里巴巴巴巴稱稱不不會會有有任任何何控控股股，，但但雅雅虎虎所所持持有有的的阿阿里里巴巴巴巴股股票票的的比比例例還還是是讓讓人人擔(dān)擔(dān)憂憂，，甚甚至至有有人人說說，，兩兩年年后后雅雅虎虎會會全全面面收收購購阿阿里里巴巴巴巴。。另另一一方方面面，，并并購購后后的的整整合合風(fēng)風(fēng)險險不不容容小小覷覷。。阿阿里里巴巴巴巴和和雅雅虎虎中中國國是是兩兩個個獨獨立立的的品品牌牌，，有有著著各各自自的的品品牌牌形形象象；；同同時時，，雅雅虎虎中中國國體體內(nèi)內(nèi)的的3721在收收購購前前與與雅雅虎虎中中國國仍仍處處于于相相對對獨獨立立的的地地位位。。這這樣樣，，如如何何準(zhǔn)準(zhǔn)確確區(qū)區(qū)分分品品牌牌的的不不同同定定位位，，是是對對雅雅虎虎中中國國進(jìn)進(jìn)行行整整合合時時面面臨臨的的主主要要問問題題，，也也是是這這次次收收購購后后面面臨臨整整合合風(fēng)風(fēng)險險的的癥癥結(jié)結(jié)所所在在。。吉利收收購沃沃爾沃吉利公公司的的優(yōu)勢勢公司背背景浙江吉吉利控控股集集團有有限公公司是是中國國汽車車行業(yè)業(yè)十強強企業(yè)業(yè)，1997年進(jìn)入入轎車車領(lǐng)域域以來來，憑憑借靈靈活的的經(jīng)營營機制制和持持續(xù)的的自主主創(chuàng)新新，取取得了了快速速的發(fā)發(fā)展，，資產(chǎn)產(chǎn)總值值超過過140億元。。連續(xù)續(xù)六年年進(jìn)入入中國國企業(yè)業(yè)500強,連續(xù)四四年進(jìn)進(jìn)入中中國汽汽車行行業(yè)十十強，，被評評為首首批國國家““創(chuàng)新新型企企業(yè)””和首首批““國家家汽車車整車車出口口基地地企業(yè)業(yè)”，，是““中國國汽車車工業(yè)業(yè)50年發(fā)展展速度度最快快、成成長最最好””的企企業(yè)。。沃爾沃沃選擇擇吉利利的原原因首先，，沃爾爾沃轎轎車銷銷售額額在過過去數(shù)數(shù)年來來一直直下滑滑，其次，，選擇擇吉利利其實實是選選擇了了中國國。當(dāng)然，，吉利利近年年來的的快速速發(fā)展展、對對知識識產(chǎn)權(quán)權(quán)的尊尊重、、吉利研研究沃沃爾沃沃這個個企業(yè)業(yè)已經(jīng)經(jīng)有8年多多了，，正式式跟福福特進(jìn)進(jìn)行溝溝通，，討論論這個個問題題，也也將近近3年年多了了。金融風(fēng)風(fēng)暴來來襲，，主營營豪華華車業(yè)業(yè)務(wù)的的沃爾爾沃轎轎車公公司遭遭到重重創(chuàng)，，其在在2008年的銷銷量僅僅約36萬輛，，同比比降幅幅達(dá)20%以上。。在金金融危危機肆肆虐的的2008年，沃沃爾沃沃轎車車公司司的總總收入入出現(xiàn)現(xiàn)了大大幅下下滑，，由07年的約約180億美元元跌至至約140億美元元。沃爾沃沃公司司發(fā)布布的業(yè)業(yè)績報報告顯顯示,該公司司第二二季度度凈虧虧損55.6億瑞典典克朗朗（約約7.2億美元元）。。沃爾爾沃還還表示示，這這已經(jīng)經(jīng)是其其連續(xù)續(xù)第三三個季季度遭遭遇凈凈虧，，也是是迄今今的最最大虧虧損。。吉利選選擇沃沃爾沃沃的原原因（1）吉利利戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型對技技術(shù)和和品牌牌的訴訴求吉利從從2007年開始始就提提出了了戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型：不不打價價格戰(zhàn)戰(zhàn)，而而是將將核心心競爭爭力從從成本本優(yōu)勢勢重新新定位位為技技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢和和品質(zhì)質(zhì)服務(wù)務(wù)。①渴望技技術(shù)作為國國際化化的品品牌，，沃爾爾沃的的知識識產(chǎn)權(quán)權(quán)和先先進(jìn)技技術(shù)是是無庸庸質(zhì)疑疑的，，誰收收購了了沃爾爾沃誰誰就會會得到到一大大筆技技術(shù)財財富，，它的的先進(jìn)進(jìn)技術(shù)術(shù)和安安全性性能、、節(jié)能能環(huán)保保特點點正是是吉利利實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型最需需要的的。②提升品品牌（2）民營營企業(yè)業(yè)走出出去的的一種種方式式（3）學(xué)習(xí)習(xí)系統(tǒng)統(tǒng)的市市場營營銷規(guī)規(guī)模（4）李書書福個個人性性格因因素福特選選擇吉吉利的的原因福特出出售沃沃爾沃沃（1）戰(zhàn)略略性出出售：：發(fā)展展福特特品牌牌（2）經(jīng)濟濟壓力力：沃沃爾沃沃成為為燙手手的山山芋（3）繼續(xù)續(xù)持有有風(fēng)險險更高高。（4）沃爾爾沃歷歷史使使命已已完成成福特選選擇吉吉利（1）吉利利的尊尊重（2）福特特?fù)?dān)心心技術(shù)術(shù)為競競爭對對手所所用（3）看中中中國國車市市場現(xiàn)狀分分析(SWOT)優(yōu)勢（（S））1、收購購雙方方的銷銷售市市場互互補，，無重重疊沃爾沃沃公司司一直直堅持持的銷銷售理理念就就是造造安全全、環(huán)環(huán)保、、設(shè)計計和品品質(zhì)都都一流流的高高端豪豪華車車型，，而吉吉利公公司是是以造造低成成本的的中低低檔車車而發(fā)發(fā)家的的，直直到現(xiàn)現(xiàn)在吉吉利一一直堅堅持這這樣的的傳統(tǒng)統(tǒng)。這這樣看看兩個個公司司的銷銷售市市場不不單毫毫無重重疊，，反而而互補補，形形成了了更強強、更更全面面的銷銷售整整體。。2、吉利利對此此次收收購作作了充充分準(zhǔn)準(zhǔn)備聘請了了龐大大的外外部專專業(yè)收收購團團隊來來進(jìn)行行輔導(dǎo)導(dǎo)與協(xié)協(xié)助，，如并并購事事務(wù)顧顧問洛洛希父父子公公司、、法律律事務(wù)務(wù)顧問問富爾爾德律律師事事務(wù)所所、財財務(wù)事事務(wù)顧顧問德德勤會會計師師事務(wù)務(wù)所、、汽車車公司司整合合咨詢詢顧問問羅蘭蘭貝格格公司司，以以及全全球知知名的的并購購公關(guān)關(guān)公司司博然然思維維等。。在專專業(yè)機機構(gòu)幫幫助下下，并并購活活動所所有的的危機機點都都在吉吉利的的掌控控范圍圍內(nèi)。。3、吉利利收購購后的的運營營整合合方案案符合合福特特方面面要求求憑借著著沃爾爾沃的的品牌牌與技技術(shù)，，和吉吉利對對中國國市場場的深深度了了解，，沃爾爾沃只只需擁擁有5%的中國國B級車市市場份份額即即可實實現(xiàn)全全球市市場規(guī)規(guī)劃目目標(biāo)。。廣闊闊的發(fā)發(fā)展前前景，，詳盡盡的運運營方方案對對沃爾爾沃來來說無無疑有有很大大誘惑惑力4、吉利利有兩兩次國國際并并購案案的經(jīng)經(jīng)驗在沃爾爾沃之之前，，吉利利已經(jīng)經(jīng)成功功操作作了兩兩起跨跨國并并購案案：2006年10月控股股英國國錳銅銅，2009年3月全資資收購購全球球第二二大的的澳大大利亞亞自動動變速速器公公司。。5、吉利利擁有有職業(yè)業(yè)的收收購運運營團團隊以李書書福為為首，，包括括顧問問公司司的團團隊，，吉利利為并并購案案組織織了200多人的的全職職運作作團隊隊，骨骨干人人員中中不乏乏業(yè)界界巨擘擘6、低成成本優(yōu)優(yōu)勢巨巨大中國出出口產(chǎn)產(chǎn)品的的低成成本是是一個個被廣廣泛認(rèn)認(rèn)可的的事實實.其中中國的勞勞動力成本大大大低于國外外，幾乎所有有的本土企業(yè)業(yè)都享用著這這樣的廉價價資源，雖然然我國勞動力力成本上漲，，但對比其他他國家仍有明明顯的優(yōu)勢。。而且吉利公公司在2007年之前，公司司的發(fā)展戰(zhàn)略略就是“造老老百姓買得起起的好車”，，這時吉利的的核心競爭力力就是低成本本，低售價。。劣勢(W)1、雙方差異:文化差異沃爾沃在瑞典典已有八十多多年歷史，它它的根在瑞典典，它是瑞典典人的驕傲，，即使后來底底特律文華的的介入也沒能能改變根植于于瑞典的文化化情節(jié)，這是是一種自它誕誕生就形成的的文化特質(zhì)。。而只有十三三年歷史的吉吉利正處于蓬蓬勃發(fā)展之中中，活力十足足，同樣有著著中國文化特特質(zhì)。兩者之之間的文化鴻鴻溝而只有十十三年歷史的的吉利正處于于蓬勃發(fā)展之之中，活力十十足，同樣有有著中國文化化特質(zhì)。兩者者之間的文化化鴻溝該怎樣樣來填充的確確是個傷腦筋筋的問題。管理上的差異異沃爾沃管理層層卻堅持走自自己的路，照照著當(dāng)前全世世界汽車工業(yè)業(yè)發(fā)展低碳環(huán)環(huán)保的方向走走，而忽略市市場的需求。。這種戰(zhàn)略方方向上的分歧歧很難協(xié)調(diào)，，成為吉利和和沃爾沃牽手手之路上不小小的障礙。2、吉利缺乏高高端品牌管理理經(jīng)驗吉利公司從創(chuàng)創(chuàng)建以來一直直都在堅持做做中低檔車的的生產(chǎn)銷售，，從未涉足過過高端豪華車車的生產(chǎn)銷售售領(lǐng)域，而此此次吉利公司司收購的沃爾爾沃公司則是是一家以生產(chǎn)產(chǎn)和銷售高端端豪華車而聞聞名的汽車公公司。對于缺缺乏高端管理理經(jīng)驗的吉利利公司來說將將來對沃爾沃沃公司的管理理將會成為其其一大弊?。?！機會(O)政府支持經(jīng)濟危機，金金融風(fēng)暴福特基于戰(zhàn)略略選擇出售沃沃爾沃威脅(T)中國市場中強強大的競爭對對手經(jīng)濟壓力工會和法律的的阻撓低價政策帶來來的副作用由吉利汽車成成功收購案例例看中國企業(yè)業(yè)的收購前景景：1.要積累足夠的的國際經(jīng)驗，，目前，大大多數(shù)中國企企業(yè)仍普遍處處于“走出去去”的起步階階段,綜合國際經(jīng)驗驗還不充分。。在生疏的環(huán)環(huán)境實施收購購時,由于對當(dāng)?shù)刂浦贫确ㄒ?guī)、經(jīng)經(jīng)營慣例、社社會意識等缺缺乏了解而遭遭遇多種挫折折。2.要建立寬容的的企業(yè)文化，，中國企業(yè)業(yè)在開辟海外外新市場之初初,必然要努力迅迅速靈活地適適應(yīng)當(dāng)?shù)厝宋奈纳鐣h(huán)境,以便能遵循當(dāng)當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)規(guī)規(guī)范。3.要有互補的共共贏條件。成成功收購要創(chuàng)創(chuàng)造出價值，，實現(xiàn)整合價價值大于總價價值的溢出效效應(yīng)。收購并并不是為了打打擊被收購對對象，而是為為了實現(xiàn)價值值創(chuàng)造，這需需要雙方具備備互補的共贏贏條件，才能能一起創(chuàng)造價價值?？偨Y(jié)中國首次跨國國收購-上汽收購雙龍龍失敗告終1.背景2004年１０月２８８日，韓國雙雙龍汽車公司司平澤工廠廠廠區(qū)同時升起起了中韓兩國國國旗和公司司旗，標(biāo)志著著這家有著５５０年歷史的的企業(yè)的主要要董東變更。。當(dāng)天，中國國上海汽車工工業(yè)（集團））總公司與韓韓國雙龍汽車車公司債權(quán)團團在漢城簽署署了雙龍汽車車公司部分股股權(quán)買賣協(xié)議議。這起拖了了一年的企業(yè)業(yè)并購案以上上汽集團成功功收購雙龍汽汽車公司４８８.９％的股權(quán)而而告結(jié)。次年年，上汽通過過證券市場交交易，增持雙雙龍股份至51.33％，成為絕對對控股的大股股東。2.預(yù)測優(yōu)勢雙龍優(yōu)勢：：1.拓展海外市場場，獲得發(fā)展展空間。韓國國目前是世界界第五大汽車車生產(chǎn)國，其其國內(nèi)市場已已難以消化更更多的汽車，，只有走向海海外才是其唯唯一的出路。。中國是新興興的汽車生產(chǎn)產(chǎn)大和國消費費大國，雙龍龍汽車公司只只有同中國企企業(yè)結(jié)盟將獲獲得廣闊的發(fā)發(fā)展空間。2.升級現(xiàn)有產(chǎn)品品，開發(fā)新品品。雙龍汽車車通過同外國國商業(yè)伙伴建建立戰(zhàn)略同盟盟關(guān)系來進(jìn)入入國外市場，，并借此獲得得一筆資本投投資達(dá)到了升升級現(xiàn)有產(chǎn)品品、開發(fā)新品品的目的。上汽優(yōu)勢1.獲得急需產(chǎn)品品，填補市場場空缺。上汽汽集團并購雙雙龍這一韓國國第四大汽車車制造企業(yè)，，尤其是實現(xiàn)現(xiàn)對其控股，，使上汽獲得得了急需的技技術(shù)和短缺產(chǎn)產(chǎn)品。這次收收購雙龍后，，上汽集團將將迅速引進(jìn)、、或直接銷售售雙龍的汽車車產(chǎn)品，填補補自己的市場場空缺。2．增加銷量，，實現(xiàn)全球戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。作作為新進(jìn)入《財富》全球500強排名的中國國惟一一家汽汽車企業(yè)，上上汽集團將此此次收購作為為實現(xiàn)其全球球戰(zhàn)略目標(biāo)的的主要步驟，，也是實現(xiàn)其其跨國化夢想想所邁出的重重要一步。上上汽集團不僅僅獲得了一塊塊不小的銷售售增量，而且且更重要的是是，上汽集團團也將因此成成為中國汽車車業(yè)成功收購購海外汽車集集團的“第一一人”.3.通過掌握知識識產(chǎn)權(quán)，提高高我國汽車的的創(chuàng)新和研發(fā)發(fā)能力。收購購雙龍以后，，上汽不僅可可以完善其產(chǎn)產(chǎn)品類型，還還獲得雙龍汽汽車制造的核核心技術(shù)——發(fā)動機和變速速器的研發(fā)能能力，以及雙雙龍在其強項項SUV車型的整車寶寶貴技術(shù)；上上汽的自主開開發(fā)能力，也也將因有了雙雙龍的技術(shù)平平臺，得以站站的更高；除除了有助上汽汽打造自主知知識產(chǎn)權(quán)車之之外，雙龍的的管理理念、、技術(shù)人員、、20萬輛的生產(chǎn)能能力和9個組裝廠等等等，都是一筆筆難得的財富富。然而，僅隔數(shù)數(shù)年，本月初初，韓國法庭庭接受雙龍汽汽車株式會社社的破產(chǎn)請求求。收購雙龍龍以來的數(shù)年年間，上汽曾曾試圖通過減減員增效、合合資建廠和拓拓展中國市場場助雙龍扭虧虧，但屢試屢屢敗，毫無成成果。贏得收購，卻卻收獲完敗。。上汽的教訓(xùn)訓(xùn)給當(dāng)前忙于于抄底并購的的中國企業(yè)敲敲響了警鐘。。3.失敗原因收購雙龍的失失敗，主要源源于文化差異異，尤其是全全球金融海嘯嘯的不可抗力力。但同時也也必須看到，，上汽在并購購時機選擇、、自身管理、、團隊實力、、危機處理能能力方面尚有有欠缺。雖然然也做過前期期的案頭準(zhǔn)備備和對策，但但“紙上得來來終覺淺”。。失敗也是體體驗，體驗就就是財富，這這財富可能正正是中國汽車車業(yè)今后再度度出擊的墊腳腳石。（1）上汽不“知知彼”從2004年底上汽收購購韓國雙龍之之后，雙龍4年來的發(fā)展一一直不被看好好，盡管在2007年一度扭虧為為盈，但其本本身存在的一一些根本性問問題并沒有解解決。上上汽集團團原本冀望通通過控股雙龍龍汽車獲得其其品牌知名度度和制造技術(shù)術(shù)，以找到通通往全球市場場的捷徑。市市場也預(yù)期上上汽在中國的的低成本優(yōu)勢勢與雙龍品牌牌、技術(shù)相結(jié)結(jié)合將發(fā)揮較較好的協(xié)同效效應(yīng)，提高雙雙龍汽車的效效率。但事實實并非如此，，派駐在雙龍龍的一位上汽汽高管曾坦言言，雙龍公司司中能運用一一口流利英語語交流的人竟竟然沒有幾個個，而且其生生產(chǎn)管理水平平、技術(shù)裝備備、研發(fā)能力力未必比上汽汽強多少。如如果沒有奔馳馳的技術(shù)支持持，尤其在柴柴油動力方面面的技術(shù)和配配件提供，雙雙龍根本不可可能有生存能能力。(2)文化融合被忽忽略韓國工會與外外國企業(yè)的矛矛盾無法調(diào)和和，在上汽收收購雙龍后，，雙方的文化化一直沒有很很好的融合。。此此前前雙龍董事會會曾表示，由由于銷售量急急劇減少，應(yīng)應(yīng)該實行大規(guī)規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整，但是為為了員工的雇雇傭穩(wěn)定，要要求通過多方方面的方案。。比如，進(jìn)行行希望退職，，輪休，今后后兩年減少工工資以及凍結(jié)結(jié)晉升、晉級級、新招聘、、暫停福利等等方法大幅減減少固定費用用的支出，從從而改善結(jié)構(gòu)構(gòu)費用，并與與工會充分協(xié)協(xié)商。此此舉引發(fā)了了雙龍汽車工工會的強烈反反應(yīng)。怪罪中中國的聲音也也隨即在韓國國媒體上出現(xiàn)現(xiàn)。由由于工會組織織十分強勢，，雙龍汽車削削減人員以降降低生產(chǎn)成本本的嘗試在罷罷工威脅下屢屢屢宣告失敗敗。但即便如如此，面對全全球裁員的大大勢上汽提出出的裁員計劃劃，韓國工會會還是給予了了強烈的反對對回應(yīng)。對對此，上上汽卻強硬地地回應(yīng)稱，各各方應(yīng)共同努努力援救雙龍龍，如果工會會堅持罷工則則表明其不積積極救助雙龍龍的姿態(tài)，雙雙龍未來將葬葬送在工會手手中。(3)資金不是萬能能的上汽在接手雙雙龍之前，雙雙龍暴露出來來的問題主要要是內(nèi)部管理理和市場定位位，而不僅僅僅是缺錢，因因此亟需要上上汽強力介入入，可惜上汽汽沒有這么做做，或者說沒沒有去觸及造造成雙龍危機機最根本的原原因。雙龍在在國際市場上上確立地位受受惠于與奔馳馳的合作，能能活下去則依依靠立足于國國內(nèi)市場。上上汽完成并購購后，在重新新打造高級轎轎車和越野車車的定位上一一直表現(xiàn)不強強勢，顯得沒沒有作為。(4)能力不是買來來的本土汽車企業(yè)業(yè)雖然產(chǎn)能都都不大，但幾幾年來中國市市場一直存在在產(chǎn)能過剩的的提法，而這這種過剩其實實是一種相對對市場需求的的過剩，論單單個產(chǎn)能，中中國沒有一家家車企可以和和美國大型汽汽車企業(yè)抗衡衡。與與此相照照應(yīng)的是，現(xiàn)現(xiàn)實中的中國國汽車業(yè)仍是是一盤散沙，，大大小小的的汽車廠有好好幾十家，但但同時擁有核核心技術(shù)并上上產(chǎn)能規(guī)模的的卻幾乎為零零。相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)表明，銷量量比較好的車車都是合資品品牌，其所用用發(fā)動機技術(shù)術(shù)均用國外引引進(jìn)，更有汽汽車廠商直接接將國外發(fā)動動機買回來使使用。4.借鑒意義上汽作為第一一個跨國收購購的中國汽車車企業(yè)，雖然然失敗了，但但我們要總結(jié)結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。。中國車企應(yīng)應(yīng)該在三方面面反省一下：：1.要有戰(zhàn)略考慮慮，要有長遠(yuǎn)遠(yuǎn)打算，不能能只想著收購購了就完事了了。韓國社會會商業(yè)賄賂成成風(fēng)，經(jīng)濟犯犯罪成本極低低，造成原管管理層能力低低下，且供應(yīng)應(yīng)商與管理層層和工會多有有利益關(guān)系。。但是董事會會罷免了原社社長后，中方方?jīng)]有一個國國際收購的整整體團隊支撐撐雙龍運作。。2.海外車企的的工會問題題。雙龍汽汽車的工會會很強大，，美國、歐歐洲車企的的工會也很很強大，中中國車企必必須做好充充分的準(zhǔn)備備。上汽收收購雙龍主主要是基于于當(dāng)時主要要還是考慮慮全球戰(zhàn)略略要求，認(rèn)認(rèn)為關(guān)鍵是是實現(xiàn)整合合，勞資關(guān)關(guān)系可以協(xié)協(xié)商共處。。但最后的的結(jié)果卻是是令人失望望的，雙龍龍工會和上上汽方面一一直十分抵抵觸，甚至至在簽約5天之前，雙雙龍工會舉舉行了總罷罷工。這說說明中國車車企考慮海海外收購最最需要評估估的，就是是能否與其其工會達(dá)成成一致，最最少不能在在經(jīng)營上形形成阻滯。。然而，習(xí)習(xí)慣于中國國低成本生生產(chǎn)方式的的中國車企企們，可能能最難理解解的也是這這一點。3.要提高跨國國管理水平平。在管理理水平上的的欠缺是中中國企業(yè)的的通病，上上汽收購雙雙龍在很大大程度上是是由于上汽汽管理水平平低下導(dǎo)致致的。在我我國制造業(yè)業(yè)海外并購購的過程中中，我國企企業(yè)應(yīng)該先先去了解對對方的文化化、先向著著對方靠攏攏，去學(xué)習(xí)習(xí)對方先進(jìn)進(jìn)的技術(shù)、、先進(jìn)的管管理文化，，之后在掌掌握全局的的基礎(chǔ)上去去調(diào)整對方方結(jié)構(gòu)來適適應(yīng)自己的的發(fā)展計劃劃。不過，對于于國內(nèi)企業(yè)業(yè)來說，海海外并購的的意義之一一就在于獲獲取對方在在汽車行業(yè)業(yè)領(lǐng)先的技技術(shù)和車型型，通過將將其國產(chǎn)化化，提升國國內(nèi)市場的的競爭力。。這種不可可調(diào)和的矛矛盾讓中國國汽車的海海外并購之之路異常艱艱難。然而，無論論海外并購購的前途如如何艱苦，，中國企業(yè)業(yè)也的確不不應(yīng)該僅僅僅局限在國國內(nèi)市場。。海外并購購不僅可以以快速獲取取先進(jìn)技術(shù)術(shù)，而且對對其品牌國國際化進(jìn)程程也將起到到積極的推推動作用。。中國要出出現(xiàn)世界級級的品牌，，必須勇敢敢地走出去去，只是在在方式方法法上或許更更加復(fù)雜，，這也是未未來中國車車企國際化化進(jìn)程中必必須用更多多的“學(xué)費費”去慢慢慢尋找的。。類似案例：：中國平安并并購荷蘭-比利時富通通集團首鋼收購秘秘魯鐵礦2004年，聯(lián)想收收購IBM個人電腦事事業(yè)部如今，十年年過去，聯(lián)聯(lián)想的胃口口越來越大大聯(lián)想：充滿滿爭議的并并購之路聯(lián)想收購摩摩托羅拉兩兩場收購購拿下全球球簽證一、今年1月23日，聯(lián)想集集團與IBM共同宣布，，聯(lián)想計劃劃收購IBM的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)務(wù)交易總額額約為23億美元二、1月30日，聯(lián)想與與谷歌同時時宣布收購購谷歌旗下下的摩托羅羅拉移動智智能手機業(yè)業(yè)務(wù)，收購購價約29億美元，資本市場評評價聯(lián)想雄心勃勃勃收購后后，資本市市場給予了了相當(dāng)悲觀觀的評價。。在聯(lián)想收收購摩托羅羅拉移動的的消息發(fā)布布之后，聯(lián)聯(lián)想的股價價連續(xù)兩個個交易日大大跌23%，市值蒸發(fā)發(fā)了265億港元。由由于在被收收購之前，，這兩塊業(yè)業(yè)務(wù)均處于于持續(xù)虧損損狀態(tài)——2013年全年，IBM的被收購資資產(chǎn)虧損2640萬美元，摩摩托羅拉移移動的年度度虧損則高高達(dá)9.28億美元，投投資者擔(dān)心心這兩次大大收購將拖拖累聯(lián)想的的業(yè)績。聯(lián)想高層態(tài)態(tài)度聯(lián)想的管理理層信心滿滿滿。“從從我們在美美國收購IBMPC開始，我們們已經(jīng)成功功完成了多多項整合，，這次我們們有充分的的信心再次次成功。””聯(lián)想集團團董事長兼兼CEO楊元慶表示示。2004年12月，聯(lián)想收收購的IBMPC同樣是一塊塊持續(xù)虧損損的業(yè)務(wù)：：2002年虧損1.71億美元，2003年虧損2.58億美元，2004年上半年虧虧損1.39億美元!而經(jīng)過了9年的整合之之路，無論論是在中國國、美洲、、歐洲還是是亞太，也也無論是臺臺式機還是是筆記本電電腦，均實實現(xiàn)了規(guī)模模盈利。聯(lián)想信心來來源聯(lián)想的信心心在于他們們相信“時時間機器””的威力。。日本企業(yè)業(yè)家、投資資人孫正義義最早提出出了“時間間機器”的的理論：由由于全球信信息產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的不平平衡，不同同區(qū)域和不不同國家所所處的發(fā)展展階段各不不相同，因因此企業(yè)家家和投資人人可以先在在成熟市場場上開展業(yè)業(yè)務(wù)，然后后等待時機機成熟后殺殺回新興市市場。1996年硅谷互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)浪潮興興起的時候候，孫正義義率先投資資了雅虎等等美國互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)公司，，獲利后殺殺回日本成成立雅虎日日本，做到到日本門戶戶網(wǎng)站的老老大之后又又大手筆投投資阿里巴巴巴、千橡橡互動等中中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)公司，每每次都是大大獲其利。。聯(lián)想則是從從產(chǎn)業(yè)資本本的角度實實踐了“時時間機器””理論。眾眾所周知，，美國是全全球信息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)最為成成熟也最發(fā)發(fā)達(dá)的國家家。當(dāng)美國國的一些信信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域(主要是硬件件領(lǐng)域)出現(xiàn)飽和以以及過度競競爭的時候候，一些美美國公司的的估值將出出現(xiàn)較大的的折價。此此時，聯(lián)想想通過收購購這些美國國人已經(jīng)看看不上的資資產(chǎn)，快速速獲得其遍遍布全球的的品牌、技技術(shù)和產(chǎn)品品能力，然然后與聯(lián)想想強大的成成本和供應(yīng)應(yīng)鏈管理能能力結(jié)合起起來，最終終成為該領(lǐng)領(lǐng)域的全球球領(lǐng)頭羊。。當(dāng)年聯(lián)想想對IBMPC的收購和整整合實際上上就是“時時間機器””理論的很很好實踐，，而已經(jīng)積積累了豐富富經(jīng)驗的聯(lián)聯(lián)想有望再再次故伎重重演。但是聯(lián)想要要玩轉(zhuǎn)“時時間機器””，就必須須在產(chǎn)業(yè)進(jìn)進(jìn)入真正的的衰退期之之前，盡快快完成對目目標(biāo)公司和和資產(chǎn)的整整合，然后后將其業(yè)務(wù)務(wù)推廣到全全球，就像像收購IBMPC時所做的那那樣。只不不過，信息息產(chǎn)業(yè)由興興轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換周期已已經(jīng)越來越越短，這一一次，聯(lián)想想已經(jīng)不可可能再有9年的時間去去完成整合合了。聯(lián)想選擇了了再次變陣陣，將公司司分拆成PC、移動設(shè)備備、企業(yè)級級業(yè)務(wù)和云云服務(wù)四大大業(yè)務(wù)集團團，收購的的IBM服務(wù)器將并并入企業(yè)級級業(yè)務(wù)集團團，由目前前領(lǐng)導(dǎo)美洲洲區(qū)的司馬馬睿(GerrySmith)負(fù)責(zé);收購的摩托托羅拉移動動則并入移移動業(yè)務(wù)集集團，由劉劉軍負(fù)責(zé)。。過去兩年年，這兩人人都在類似似業(yè)務(wù)中證證明了自己己：司馬睿睿通過大力力拓展ThinkPad企業(yè)客戶，，幫助聯(lián)想想PC在美國市場場超越蘋果果，擠進(jìn)了了美國PC前三名;劉軍則通過過實施機海海戰(zhàn)術(shù)，將將聯(lián)想手機機做到了國國內(nèi)智能手手機的第二二名。毋庸置疑，，現(xiàn)在聯(lián)想想已經(jīng)通過過大規(guī)模收收購拿到了了服務(wù)器和和智能手機機的入門鑰鑰匙，而下下一步能否否將這兩塊塊業(yè)務(wù)真正正做成聯(lián)想想未來十年年的新增長長點，就要要看聯(lián)想人人在新形勢勢下進(jìn)行國國際化整合合的功力了了。至此聯(lián)想業(yè)業(yè)務(wù)包括PC計算終端（（臺式機+筆記本），，移動計算算終端（智智能手機）），家庭計計算終端（（智能電視視），企業(yè)業(yè)計算（服服務(wù)器），，存儲，軟軟件與云服服務(wù)。未來來的聯(lián)想業(yè)業(yè)務(wù)是什么么樣的架構(gòu)構(gòu)？是“云云+端”，而不不是硬件規(guī)規(guī)?；??！啊霸?端”，是楊楊元慶目前前為聯(lián)想規(guī)規(guī)劃的全部部，51億美元的收收購意在于于此。為了實現(xiàn)這這一業(yè)務(wù)目目的，聯(lián)想想剛剛進(jìn)行行了組織架架構(gòu)調(diào)整。。1月28日，聯(lián)想宣宣布后端業(yè)業(yè)務(wù)集團將將被分為四四個業(yè)務(wù)集集團，分別別是PC業(yè)務(wù)集團、、移動設(shè)備備業(yè)務(wù)集團團、企業(yè)級級業(yè)務(wù)集團團、云服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)集團團。事實上，通通過上述兩兩輪并購，，聯(lián)想還將將IBM、谷歌拉入入了自己的的生態(tài)圈。。部分收購購?fù)ㄟ^聯(lián)想想股票支付付，這樣IBM、谷歌就變變成了聯(lián)想想集團的股股東。在共共同利益下下，能為聯(lián)聯(lián)想集團向向“云+端”發(fā)展的的道路上給給予有限的的支持。通過上述兩兩輪收購，，摩托羅拉拉與IBM給聯(lián)想集團團帶來的““全球簽證證”，前者者對聯(lián)想手手機而言，，后者對聯(lián)聯(lián)想服務(wù)器器而言，就就像2004年收購IBMPCD之后，IBM成為聯(lián)想PC的“歐美簽簽證”?！叭蚝炞C””與“全球球市場”之之間卻有遙遙遠(yuǎn)距離，，聯(lián)想如何何跨越？聯(lián)想集團并并購IBM的時候，包包括柳傳志志在內(nèi)的聯(lián)聯(lián)想高管對對于聯(lián)想集集團并購IBM業(yè)務(wù)的前景景頗為猶疑疑：蛇吞象象，能否吞吞得下去？？聯(lián)想收購購IBMPCD之后為何成成功，將全