體檢中心績(jī)效考核方案

體檢中心績(jī)效考核方案基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核和分配辦法基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核和分配辦法內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出體檢中心常見的三種績(jī)效考核模式如何在上級(jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績(jī)效考核和分配辦法內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的提出

醫(yī)院績(jī)效考核的背景績(jī)效考核的制度建立醫(yī)院績(jī)效考核的目的和作用醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀體檢中心績(jī)效考核的提出基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的背景計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下:等級(jí)工資制改革初期:結(jié)構(gòu)工資制

工資結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工的身份、資歷和職位。

醫(yī)院績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的背景醫(yī)院績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的背景

醫(yī)院績(jī)效的特點(diǎn)：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：平均主義、大鍋飯。與實(shí)際的勞動(dòng)成果、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)關(guān)系不緊密。

不具備激勵(lì)作用！醫(yī)院績(jī)效考核的背景醫(yī)院績(jī)效的特點(diǎn)：

1980年1月衛(wèi)生部、財(cái)政部、國家勞動(dòng)總局印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理試點(diǎn)工作的意見》：提出了“社會(huì)主義分配原則”：

按勞分配，多勞多得超額完成任務(wù)的給予獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院績(jī)效考核的提出1980年1月衛(wèi)生部、財(cái)政部、國家勞動(dòng)總局醫(yī)院績(jī)效考核的提出

“五定一獎(jiǎng)”的內(nèi)涵：五定：定任務(wù)定床位定編制定業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)定經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助一獎(jiǎng)：結(jié)余的40%用于福利、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院績(jī)效考核的提出“五定一獎(jiǎng)”的內(nèi)涵：績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核制度內(nèi)涵制定工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)采用一定的考評(píng)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一種制度。

績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核制度內(nèi)涵績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用目的與作用：提高工作效率：調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、和創(chuàng)造性提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。

提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力！考核結(jié)果：用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。

績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用目的與作用：提高工作效率：調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、和創(chuàng)造性提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。

提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力！考核結(jié)果：用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。

績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：

全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對(duì)外開放格局基本形成；多種所有制機(jī)構(gòu)滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健提供了保障；醫(yī)院市場(chǎng)化的格局已經(jīng)形成：優(yōu)勝劣汰醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)；優(yōu)勝劣汰國有醫(yī)院、民營(yíng)醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)；優(yōu)勝劣汰國家間的競(jìng)爭(zhēng)；特點(diǎn)：大鍋飯被打破（公立醫(yī)院的壟斷地位被打破）平均主義被取消（生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來臨）醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀

改革全面推進(jìn)的過程中，非公有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)如雨后春筍般涌現(xiàn)：衛(wèi)生機(jī)構(gòu)由單一公有制向公有制為主、多種所有制并存轉(zhuǎn)變。

根據(jù)2002年國家衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)：注冊(cè)的民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)：29.7萬個(gè)

（其中具有一定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院：200多家）醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀改革全面推進(jìn)的過程中，醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療機(jī)制改革：

內(nèi)部分配機(jī)制改革：市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)金分配機(jī)制醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療機(jī)制改革：內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出體檢中心常見的三種績(jī)效考核模式的建立如何在上級(jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績(jī)效考核和分配辦法內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出獎(jiǎng)金的定義：

是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質(zhì)的錢款。獎(jiǎng)金的意義：

取代工資成為醫(yī)院最主要的激勵(lì)手段；成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的經(jīng)濟(jì)杠桿。獎(jiǎng)金的定義：醫(yī)院現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配的特點(diǎn)：分配模式多樣化：多是粗放式管理。發(fā)放形式多樣化：提成項(xiàng)目多，操作繁簡(jiǎn)不一醫(yī)院管理者的難題：

如何分配獎(jiǎng)金？？？醫(yī)院現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配的特點(diǎn)：我院體檢中心

常見的三種績(jī)效考核模式第一種：科室核算型收支結(jié)余分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第三種：基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式；我院體檢中心

常見的三種績(jī)效考核模式第一種：科室核算型收支結(jié)第一種：

科室核算型收支結(jié)余分配模式科室核算型收支結(jié)余分配模式：

是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎(jiǎng)金分配模式

分配原則：按科室收支結(jié)余提獎(jiǎng)計(jì)算公式:科室獎(jiǎng)金=（收入－支出）×提成比例－質(zhì)控扣款

第一種：

科室核算型收支結(jié)余分配模式科室核算型收支結(jié)余分配?？剖要?jiǎng)金計(jì)算方法:列出醫(yī)院中各科室的收支項(xiàng)目，計(jì)算結(jié)余的絕對(duì)值；按收支結(jié)余的一定比率計(jì)提獎(jiǎng)酬，（有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一，有的醫(yī)院是各科不同。）如有醫(yī)療質(zhì)量方面的不足，將酌情扣減小部分的提獎(jiǎng)?？剖要?jiǎng)金計(jì)算方法:列出醫(yī)院中各科室的收支項(xiàng)目，計(jì)算結(jié)余的絕對(duì)個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法：

B=（S1/∑S）×（T－K）－K1B—

個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)S1—

個(gè)人職稱系數(shù)S—

科室總職稱系數(shù)T—科室總獎(jiǎng)金K1—

個(gè)人質(zhì)控扣款K—

質(zhì)控扣款個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法：B=（S1/∑S）×（T－科室核算型收支結(jié)余分配模式的優(yōu)點(diǎn)：能夠有效激勵(lì)科室增收節(jié)支，促進(jìn)醫(yī)院收入與結(jié)余的逐年增長(zhǎng)，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)科室收益的激勵(lì)成為一種最現(xiàn)實(shí)的做法。保障科室的盈利、取數(shù)容易：科室收入數(shù)據(jù)來源：醫(yī)院財(cái)務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)和具體操作的工作人員手中取得；支出數(shù)據(jù)來源：從財(cái)務(wù)系統(tǒng)和醫(yī)院物資管理系統(tǒng)中取得；計(jì)算方便，容易操作?？剖液怂阈褪罩ЫY(jié)余分配模式的優(yōu)點(diǎn)：能夠有效激勵(lì)科室增收節(jié)支，個(gè)人分配模式的優(yōu)點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵(lì)科室成員齊心協(xié)力開源節(jié)流。有效地激勵(lì)了高級(jí)職稱醫(yī)生的積極性，開展傳、幫、教的工作。計(jì)算簡(jiǎn)單，容易操作?？剖也恍枰畔⑾到y(tǒng)支撐。個(gè)人分配模式的優(yōu)點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵(lì)科室成員齊心協(xié)力開源節(jié)盡管這種獎(jiǎng)金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益方面功不可沒，但是由于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的特殊性，尤其在當(dāng)前國家強(qiáng)調(diào)國有醫(yī)院公益性的形勢(shì)下，這種分配模式存在著明顯的不足。

不適合長(zhǎng)期應(yīng)用。盡管這種獎(jiǎng)金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益方面功不可沒，但是不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：在目前醫(yī)療收費(fèi)體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)并沒有優(yōu)價(jià)；提高服務(wù)質(zhì)量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報(bào)；因此按結(jié)余提成的做法計(jì)算獎(jiǎng)金，哪個(gè)科室會(huì)主動(dòng)增加成本提高服務(wù)質(zhì)量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎(jiǎng)金不愿意增加人員，不愿意更新科室設(shè)施設(shè)備；不利于人才的引進(jìn)，不利于硬件設(shè)施的改善；不利于提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量！該模式的缺點(diǎn)1：不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：該模式的缺點(diǎn)1：醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值沒能充分體現(xiàn)：藥品和衛(wèi)生材料費(fèi)用及大型醫(yī)療設(shè)備檢查費(fèi)用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設(shè)備的醫(yī)技科室，憑著高收費(fèi)，收支結(jié)余多，獲得高回報(bào)。多數(shù)臨床科室工作辛苦，風(fēng)險(xiǎn)大，勞動(dòng)強(qiáng)度高，但法定收費(fèi)價(jià)格太低，獎(jiǎng)金水平也就低，極大傷害臨床一線職工的積極性，產(chǎn)生不滿情緒，難于體現(xiàn)尊重知識(shí)、尊重科學(xué)，難于調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。經(jīng)濟(jì)效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工作積極性低；獎(jiǎng)金高的崗位爭(zhēng)著去，獎(jiǎng)金低的崗位不愿去；醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！該模式的缺點(diǎn)2：醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值沒能充分體現(xiàn)：該模式的缺點(diǎn)2：不利于提高效率。體檢排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)、體檢報(bào)告出具延遲…出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒水吃”的現(xiàn)象；不利于提高效益。該模式的缺點(diǎn)3：不利于提高效率。該模式的缺點(diǎn)3：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎(jiǎng)金分配中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點(diǎn)4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：該模式的缺點(diǎn)4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎(jiǎng)金分配中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點(diǎn)4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：該模式的缺點(diǎn)4：2004年12月，針對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金分配機(jī)制導(dǎo)向過于“趨利”，片面追求經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定》——

力求規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)金分配的管理規(guī)定要求：醫(yī)療機(jī)構(gòu)堅(jiān)決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金分配與所在科室收入直接掛鉤；建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕甑莫?jiǎng)金分配機(jī)制；獎(jiǎng)金分配要體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎(jiǎng)金分配不得與藥品收入掛鉤的原則；以工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)制度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)；具體考核指標(biāo)包括服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率三個(gè)方面。2004年12月，針對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金分配機(jī)制導(dǎo)向過于“趨利”，片面第二種：

按工作量的分配模式科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法:計(jì)算公式:獎(jiǎng)金＝勞動(dòng)量×提成金額第二種：

按工作量的分配模式科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法:個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法:我院體檢中心個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金分兩部分：工作量占80%，服務(wù)、質(zhì)量占20%工作量、質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)符合“SMART”原則：1.績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific）2.績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）4.績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法:我院體檢中心個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金分兩部分：具體的（S）：工作量績(jī)效項(xiàng)目具體的（S）：工作量績(jī)效項(xiàng)目可度量的（M）：績(jī)效分值可度量的（M）：績(jī)效分值可實(shí)現(xiàn)的（A）：每個(gè)醫(yī)生的績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)?？蓪?shí)現(xiàn)的（A）：每個(gè)醫(yī)生的績(jī)效指標(biāo)在付出努可以證明和觀察（R）：運(yùn)用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計(jì)：科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性可以證明和觀察（R）：運(yùn)用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計(jì)：這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象明確:

計(jì)獎(jiǎng)方式可以細(xì)化到個(gè)人，有利于提高職工的勞動(dòng)積極性，提高工作效益，體現(xiàn)多勞多得；有利于治理亂收費(fèi)的現(xiàn)象:

該模式下獎(jiǎng)金不與收支結(jié)余直接掛鉤，只與工作量發(fā)生直接關(guān)系，失去了利益驅(qū)動(dòng)，亂收費(fèi)就失去了生存的土壤。這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象明確:該模式的缺點(diǎn)不利于醫(yī)院的成本控制，無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)療費(fèi)用的進(jìn)一步降低：科室成本支出的大小和獎(jiǎng)金多少?zèng)]有任何關(guān)系，成本節(jié)約沒有獎(jiǎng)勵(lì)，成本浪費(fèi)得不到應(yīng)有懲罰，不利于降低成本。即使是同樣的工作量因操作人員知識(shí)、技術(shù)水平的不同，其成本損耗也可能存在很大的差異；工作量的測(cè)算比較困難:由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的許多工作無法量化，無法得到量化指標(biāo)，因而按工作量計(jì)酬也就無法實(shí)施；對(duì)不同人才的激勵(lì)作用不平衡:僅憑工作量計(jì)獎(jiǎng)，容易挫傷擁有高技術(shù)知識(shí)人才的主觀能動(dòng)性和工作積極性。該模式的缺點(diǎn)不利于醫(yī)院的成本控制，無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)療費(fèi)用的進(jìn)一步降該模式未被普遍啟用！主要原因：醫(yī)療服務(wù)需要知識(shí)、技能、責(zé)任心、情感等的綜合投入，而這些因素難以量化，很難通過工作量這一單一維度進(jìn)行衡量。大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補(bǔ)充分配方式，主要運(yùn)用在有些可量化的部分工作上，直接計(jì)算分配到個(gè)人。該模式未被普遍啟用！主要原因：2005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動(dòng)，對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金進(jìn)行督查。政府開始高度關(guān)注醫(yī)院獎(jiǎng)金分配問題。2005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展

2005年7月國務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功”，一石激起千層浪；醫(yī)療體制的市場(chǎng)化改革更成了眾矢之的。2005年7月國務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院內(nèi)部分配制度，指出：大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多的做法趨利導(dǎo)向嚴(yán)重；變相促使醫(yī)務(wù)人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獲取個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的最大化；導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用被不斷推高，加重患者負(fù)擔(dān)

……輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院內(nèi)部分配制度，

第三種：

基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式概念：

基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式的基本做法是在績(jī)效評(píng)估理論的指導(dǎo)下，對(duì)醫(yī)院各科室的工作成績(jī)、工作效果，進(jìn)行定量或定性評(píng)價(jià)、估算，將評(píng)價(jià)考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。

第三種：

基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式概念：績(jī)效管理的先進(jìn)方法：

—平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡”理論簡(jiǎn)述：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)是一種綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)模式，是行之有效的管理工具之一；它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)富有成效的激勵(lì)機(jī)制。；BSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。BSC是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的先進(jìn)方法之一。績(jī)效管理的先進(jìn)方法：

—平衡記分平衡記分卡(BSC)理論簡(jiǎn)述：

BSC是1992年由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓共同提出的一個(gè)管理思想。1990年，他們對(duì)在績(jī)效方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究，設(shè)計(jì)出了“平衡分卡”；研究成果于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，論文題為《BSC:以測(cè)評(píng)推動(dòng)績(jī)效》，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注；1993年和1996年，卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎(chǔ)上，又分別發(fā)表了《讓BSC發(fā)揮功效》和《把BSC作為戰(zhàn)略管理體系的基石》兩篇論文，并于19%年出版了《平衡計(jì)分卡》一書對(duì)BSC管理思想進(jìn)行總結(jié)。由此，BSC被廣泛接受和有效應(yīng)用，在《財(cái)富》雜志公布的世界前一百位公司中，有70%的公司采用了BSC；《哈佛商業(yè)評(píng)論》將其評(píng)為20世紀(jì)最有影響力的75個(gè)理念之一。平衡記分卡(BSC)理論簡(jiǎn)述：BSC是BSC的基本內(nèi)容BSC的提出：

突破了傳統(tǒng)單一以財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)績(jī)效的局限；BSC的四項(xiàng)指標(biāo)：

既使用財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，還涉及顧客滿意度、內(nèi)部過程及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，這三方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來的財(cái)務(wù)績(jī)效。BSC建立的建立：

管理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，建立BSC；BSC從四個(gè)重要方面來考察企業(yè)。BSC的基本內(nèi)容BSC的提出：一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?“顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運(yùn)作，是管理層首先要考慮的問題；BSC要求企業(yè)把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素。顧客所關(guān)心的東西有四類:

時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?二、內(nèi)部流程角度思考1：我們必須擅長(zhǎng)什么?優(yōu)異的顧客績(jī)效來自組織中的過程、決策和行為，就是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問題。BSC的內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)過程，包括影響周期時(shí)間、質(zhì)量、技能和生產(chǎn)率的各種因素。思考2：關(guān)鍵問題是組織應(yīng)該優(yōu)先做什么?思考3：什么是組織的核心能力?二、內(nèi)部流程角度思考1：我們必須擅長(zhǎng)什么?三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?要在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存與發(fā)展，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率。企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加收入，才能發(fā)展壯大，從而增加價(jià)值。

公司的增值源泉＝創(chuàng)新+提高+學(xué)習(xí)的能力三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?四、財(cái)務(wù)角度思考：我們?cè)鯓訚M足企業(yè)?財(cái)務(wù)指標(biāo)是BSC的一個(gè)重要組成部分；它顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加；典型的指標(biāo)包括:

收入、盈利、增長(zhǎng)和價(jià)值。四、財(cái)務(wù)角度思考：我們?cè)鯓訚M足企業(yè)?BSC的特點(diǎn)：BSC既是一種績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，又是一種“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”；BSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；BSC通過對(duì)公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)并將其轉(zhuǎn)化為BSC四個(gè)角度

目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)引導(dǎo)所有部門、員工都能夠積極追求既定目標(biāo);

(即企業(yè)的各個(gè)層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)縱向一致性問題。)戰(zhàn)略是BSC的核心，只有組織部門之間保持協(xié)調(diào)，才能夠有效地應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇;BSC要求有高的橫向協(xié)調(diào)性。BSC的特點(diǎn)：BSC既是一種績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，又是一種“戰(zhàn)略管BSC的優(yōu)點(diǎn):1.BSC突破了傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)績(jī)效的考核指標(biāo)；

引入顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)三個(gè)維度的指標(biāo)，克服了財(cái)務(wù)評(píng)估的短期行為；成功兼顧了企業(yè)中滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)的平衡，長(zhǎng)期與短期的平衡問題；2.有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3.有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；4.有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；5.有利于平衡短期利益與長(zhǎng)期成長(zhǎng)的關(guān)系，幫助組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。BSC的優(yōu)點(diǎn):1.BSC突破了傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)績(jī)效的考核指標(biāo)；BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：案例一、

美國衛(wèi)生保健組織從1996年開始運(yùn)用這種方法進(jìn)行戰(zhàn)略管理：

例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務(wù)和燒傷項(xiàng)目的BSC管理模式；BSC管理模式創(chuàng)建了一個(gè)有助于燒傷服務(wù)活動(dòng)的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略；為主要領(lǐng)導(dǎo)者提供了用全局的觀念來看待組織以及燒傷中心的全新理念。BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：案例一、案例二、杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達(dá)州梅歐醫(yī)院等均引入BSC理念建立其績(jī)效測(cè)量的基本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。自2000年開始，臺(tái)灣的榮民醫(yī)院、長(zhǎng)庚醫(yī)院也陸續(xù)引進(jìn)了BSC管理技能，達(dá)到了醫(yī)院目標(biāo)與策略的完美結(jié)合。案例三、我國四川省雅安市一家三級(jí)乙等醫(yī)院在2004年應(yīng)用BSC理論設(shè)計(jì)出了醫(yī)師BSC，對(duì)醫(yī)師的業(yè)績(jī)進(jìn)行量化考核；實(shí)踐證明：該項(xiàng)工作促進(jìn)了醫(yī)院整體績(jī)效的提升。案例四、上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，部分學(xué)科業(yè)務(wù)水平顯著提高，醫(yī)療成本顯著下降。案例二、醫(yī)院應(yīng)用BSC的基本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績(jī)效測(cè)評(píng)體系，解決目前的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡問題；實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的服務(wù)宗旨，更好地為患者和社會(huì)服務(wù)。醫(yī)院應(yīng)用BSC的基本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績(jī)效測(cè)評(píng)體系BSC邏輯關(guān)系可以表達(dá)為：醫(yī)院愿景戰(zhàn)略員工技能與創(chuàng)新能力

醫(yī)療流程患者滿意情況經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)使命BSC邏輯關(guān)系可以表達(dá)為：醫(yī)院患者實(shí)現(xiàn)BSC在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下：醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自己的工作任務(wù)，也就是說醫(yī)院?jiǎn)T工的人力資本，包括知識(shí)、技能與創(chuàng)新能力(創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度)（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部流程和提高工作效率的必備條件(內(nèi)部角度)（內(nèi)部角度）良好的醫(yī)療服務(wù)必然能得到患者的認(rèn)同，增加患者滿意度，吸引更多的患者(顧客角度)（顧客角度）獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院的良性發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，從而最終實(shí)現(xiàn)組織使命。BSC在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下：體檢中心

應(yīng)用BSC，建立績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)的獎(jiǎng)金分配模式收支結(jié)余醫(yī)療收入內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度顧客維度財(cái)務(wù)維度二級(jí)驅(qū)動(dòng)力三級(jí)驅(qū)動(dòng)力一級(jí)驅(qū)動(dòng)力源頭一藥品收入其他顧客爭(zhēng)取力市場(chǎng)占有率品牌效應(yīng)顧客滿意度醫(yī)療安全醫(yī)療質(zhì)量工作效率服務(wù)及時(shí)性員工能力新項(xiàng)目論文發(fā)表科研能力成本人力經(jīng)營(yíng)成本控制設(shè)備經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖體檢中心

應(yīng)用BSC，建立績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)的獎(jiǎng)金分配模式收醫(yī)療經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖分析：財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的改善并非營(yíng)利組織的唯一目標(biāo)：服務(wù)于組織使命使命被置于BSC的核心：從使命出發(fā)，組織不僅要關(guān)注的顧客和其他財(cái)務(wù)利益相關(guān)者，而且要關(guān)注學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、關(guān)注內(nèi)部流程。在財(cái)務(wù)上，更關(guān)注以最低成本提供服務(wù)或以最高效率提供服務(wù)，組織有責(zé)任高效地配置資金。組織使命的實(shí)現(xiàn)很大程度上信賴于員工的技能、奉獻(xiàn)和合作，員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度為構(gòu)建良好的BSC奠定基礎(chǔ)。對(duì)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度的績(jī)效監(jiān)控和從結(jié)果中獲得的學(xué)習(xí)可以提供短期和中期的信息，以幫助組織向?qū)崿F(xiàn)使命的方向邁進(jìn)。經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖分析：財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的改善并非營(yíng)利組織的唯一

社會(huì)效益指標(biāo)的分解和關(guān)鍵指標(biāo)提煉顧客維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度一級(jí)驅(qū)動(dòng)力二級(jí)驅(qū)動(dòng)力三級(jí)驅(qū)動(dòng)力工作效率醫(yī)療質(zhì)量成本控制員工能力員工態(tài)度新技術(shù)項(xiàng)目體檢費(fèi)用員工的態(tài)度體檢的準(zhǔn)確度顧客滿意度經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖

社會(huì)效益指標(biāo)的分解和關(guān)鍵指標(biāo)提煉顧客維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成體檢中心績(jī)效考核方案體檢中心績(jī)效考核方案科室、個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算公式：B1=﹝T/（∑S×N）﹞×S1×N1

B1—臨床科室獎(jiǎng)金;T—醫(yī)院獎(jiǎng)金總額;s—各科室績(jī)效分?jǐn)?shù)S1—臨床科室績(jī)效分?jǐn)?shù);N—各科室人數(shù);N1—臨床科室人數(shù);科室、個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算公式：B1=﹝T/（∑S×N）﹞×S1體檢中心績(jī)效考核方案體檢中心績(jī)效考核方案體檢中心績(jī)效考核方案體檢中心績(jī)效考核方案該模式的優(yōu)點(diǎn)：基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)下的分配模式，它以績(jī)效管理理論為支持，更具科學(xué)性、系統(tǒng)性，使醫(yī)院、科室酬金分配工作從過去的經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理，向科學(xué)化、專業(yè)化管理發(fā)展；績(jī)效評(píng)價(jià)要求醫(yī)院、科室建立健全配套制度，優(yōu)化了醫(yī)院內(nèi)部管理。通過科室的績(jī)效評(píng)價(jià)，動(dòng)態(tài)掌握各部門及整體的工作效益和工作效率，為持續(xù)改善醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量提供重要的管理工具；多項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，克服了過去偏重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所帶來的諸多負(fù)面影響，保證了正確的分配導(dǎo)向，兼顧了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的同等重要性，短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的統(tǒng)一，為醫(yī)院的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展提供保障。該模式的優(yōu)點(diǎn)：基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)下的分配模式，它以績(jī)效管理理論體檢中心績(jī)效考核方案體檢中心績(jī)效考核方案分析：

基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)下的BSC獎(jiǎng)金分配模式考慮更多的因素，系統(tǒng)性、科學(xué)性較強(qiáng)，有一定的推廣意義。分析：體會(huì)：一、“BSC績(jī)效考核”模型建立了較完整的獎(jiǎng)金考核分配體系:應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理論——BSC理論，以我院體檢中心為例子，將科室的績(jī)效考核與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，構(gòu)建了一種具有公立醫(yī)院性質(zhì)的獎(jiǎng)金分配新模式；BSC把醫(yī)院的使命(遠(yuǎn)景)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成為具體的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，使得科室各部門都明了各自的任務(wù)及努力的目標(biāo)；BSC績(jī)效考核分配方案，堅(jiān)持把追求社會(huì)效益，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系放在首位，同時(shí)重視科室的經(jīng)營(yíng)效益；把人才隊(duì)伍建設(shè)與不斷促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平的提高相結(jié)合，兼顧了科室短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展的相互統(tǒng)一，保障科室長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展；減輕客戶的負(fù)擔(dān)，力求讓客戶滿意，讓群眾放心；力求實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的使命。體會(huì)：一、“BSC績(jī)效考核”模型建立了較完整的獎(jiǎng)金考核分配二、在實(shí)施過程需要重視的問題主要有:醫(yī)院和科室需要制定明確的工作戰(zhàn)略，明晰工作目標(biāo)與任務(wù)，從而指導(dǎo)BSC中評(píng)價(jià)指標(biāo)的確立。BSC的指標(biāo)選擇要真實(shí)，能量化，便于統(tǒng)計(jì)。BSC指標(biāo)值的選取要切合實(shí)際：太高，讓人覺得無法實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生消極怠工現(xiàn)象；太低，太容易實(shí)現(xiàn)而毫無激勵(lì)作用；BSC的指標(biāo)權(quán)重的確定應(yīng)當(dāng)側(cè)重于醫(yī)療流程方面：醫(yī)療工作是科室的核心業(yè)務(wù)，是工作的基礎(chǔ)，必須更多地從技術(shù)、管理改革入手，提高經(jīng)營(yíng)效率；醫(yī)療安全是醫(yī)院的生命，醫(yī)療質(zhì)量又是醫(yī)療安全的保障；信息系統(tǒng)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)BSC的基礎(chǔ)。二、在實(shí)施過程需要重視的問題主要有:三、BSC還必須是“量身訂做”各家醫(yī)院的情況不同，戰(zhàn)略不同，績(jī)效指標(biāo)也就不同，標(biāo)準(zhǔn)值的確定更不同；我院體檢中心實(shí)行的BSC績(jī)效考核模型，還存在很多問題，需要不斷完善！三、BSC還必須是“量身訂做”感謝您的聆聽！感謝您的聆聽?。?jī)效考核）（薪酬管理）（績(jī)效管理）（績(jī)效工資）（績(jī)效評(píng)價(jià)）（薪酬方案）（薪酬設(shè)定）（績(jī)效考核）（薪酬管理）（績(jī)效管理）（績(jī)效工資）（績(jī)效評(píng)價(jià)）體檢中心績(jī)效考核方案基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核和分配辦法基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核和分配辦法內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出體檢中心常見的三種績(jī)效考核模式如何在上級(jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績(jī)效考核和分配辦法內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的提出

醫(yī)院績(jī)效考核的背景績(jī)效考核的制度建立醫(yī)院績(jī)效考核的目的和作用醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀體檢中心績(jī)效考核的提出基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的背景計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下:等級(jí)工資制改革初期:結(jié)構(gòu)工資制

工資結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工的身份、資歷和職位。

醫(yī)院績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的背景醫(yī)院績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的背景

醫(yī)院績(jī)效的特點(diǎn)：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：平均主義、大鍋飯。與實(shí)際的勞動(dòng)成果、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)關(guān)系不緊密。

不具備激勵(lì)作用！醫(yī)院績(jī)效考核的背景醫(yī)院績(jī)效的特點(diǎn)：

1980年1月衛(wèi)生部、財(cái)政部、國家勞動(dòng)總局印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理試點(diǎn)工作的意見》：提出了“社會(huì)主義分配原則”：

按勞分配，多勞多得超額完成任務(wù)的給予獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院績(jī)效考核的提出1980年1月衛(wèi)生部、財(cái)政部、國家勞動(dòng)總局醫(yī)院績(jī)效考核的提出

“五定一獎(jiǎng)”的內(nèi)涵：五定：定任務(wù)定床位定編制定業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)定經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助一獎(jiǎng)：結(jié)余的40%用于福利、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院績(jī)效考核的提出“五定一獎(jiǎng)”的內(nèi)涵：績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核制度內(nèi)涵制定工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)采用一定的考評(píng)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一種制度。

績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核制度內(nèi)涵績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用目的與作用：提高工作效率：調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、和創(chuàng)造性提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。

提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力！考核結(jié)果：用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。

績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用目的與作用：提高工作效率：調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、和創(chuàng)造性提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。

提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力！考核結(jié)果：用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。

績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：

全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對(duì)外開放格局基本形成；多種所有制機(jī)構(gòu)滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健提供了保障；醫(yī)院市場(chǎng)化的格局已經(jīng)形成：優(yōu)勝劣汰醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)；優(yōu)勝劣汰國有醫(yī)院、民營(yíng)醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)；優(yōu)勝劣汰國家間的競(jìng)爭(zhēng)；特點(diǎn)：大鍋飯被打破（公立醫(yī)院的壟斷地位被打破）平均主義被取消（生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來臨）醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀

改革全面推進(jìn)的過程中，非公有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)如雨后春筍般涌現(xiàn)：衛(wèi)生機(jī)構(gòu)由單一公有制向公有制為主、多種所有制并存轉(zhuǎn)變。

根據(jù)2002年國家衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)：注冊(cè)的民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)：29.7萬個(gè)

（其中具有一定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院：200多家）醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀改革全面推進(jìn)的過程中，醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療機(jī)制改革：

內(nèi)部分配機(jī)制改革：市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)金分配機(jī)制醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療機(jī)制改革：內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出體檢中心常見的三種績(jī)效考核模式的建立如何在上級(jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績(jī)效考核和分配辦法內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出獎(jiǎng)金的定義：

是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質(zhì)的錢款。獎(jiǎng)金的意義：

取代工資成為醫(yī)院最主要的激勵(lì)手段；成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的經(jīng)濟(jì)杠桿。獎(jiǎng)金的定義：醫(yī)院現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配的特點(diǎn)：分配模式多樣化：多是粗放式管理。發(fā)放形式多樣化：提成項(xiàng)目多，操作繁簡(jiǎn)不一醫(yī)院管理者的難題：

如何分配獎(jiǎng)金？？？醫(yī)院現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配的特點(diǎn)：我院體檢中心

常見的三種績(jī)效考核模式第一種：科室核算型收支結(jié)余分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第三種：基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式；我院體檢中心

常見的三種績(jī)效考核模式第一種：科室核算型收支結(jié)第一種：

科室核算型收支結(jié)余分配模式科室核算型收支結(jié)余分配模式：

是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎(jiǎng)金分配模式

分配原則：按科室收支結(jié)余提獎(jiǎng)計(jì)算公式:科室獎(jiǎng)金=（收入－支出）×提成比例－質(zhì)控扣款

第一種：

科室核算型收支結(jié)余分配模式科室核算型收支結(jié)余分配模科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法:列出醫(yī)院中各科室的收支項(xiàng)目，計(jì)算結(jié)余的絕對(duì)值；按收支結(jié)余的一定比率計(jì)提獎(jiǎng)酬，（有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一，有的醫(yī)院是各科不同。）如有醫(yī)療質(zhì)量方面的不足，將酌情扣減小部分的提獎(jiǎng)?？剖要?jiǎng)金計(jì)算方法:列出醫(yī)院中各科室的收支項(xiàng)目，計(jì)算結(jié)余的絕對(duì)個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法：

B=（S1/∑S）×（T－K）－K1B—

個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)S1—

個(gè)人職稱系數(shù)S—

科室總職稱系數(shù)T—科室總獎(jiǎng)金K1—

個(gè)人質(zhì)控扣款K—

質(zhì)控扣款個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法：B=（S1/∑S）×（T－科室核算型收支結(jié)余分配模式的優(yōu)點(diǎn)：能夠有效激勵(lì)科室增收節(jié)支，促進(jìn)醫(yī)院收入與結(jié)余的逐年增長(zhǎng)，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)科室收益的激勵(lì)成為一種最現(xiàn)實(shí)的做法。保障科室的盈利、取數(shù)容易：科室收入數(shù)據(jù)來源：醫(yī)院財(cái)務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)和具體操作的工作人員手中取得；支出數(shù)據(jù)來源：從財(cái)務(wù)系統(tǒng)和醫(yī)院物資管理系統(tǒng)中取得；計(jì)算方便，容易操作?？剖液怂阈褪罩ЫY(jié)余分配模式的優(yōu)點(diǎn)：能夠有效激勵(lì)科室增收節(jié)支，個(gè)人分配模式的優(yōu)點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵(lì)科室成員齊心協(xié)力開源節(jié)流。有效地激勵(lì)了高級(jí)職稱醫(yī)生的積極性，開展傳、幫、教的工作。計(jì)算簡(jiǎn)單，容易操作?？剖也恍枰畔⑾到y(tǒng)支撐。個(gè)人分配模式的優(yōu)點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵(lì)科室成員齊心協(xié)力開源節(jié)盡管這種獎(jiǎng)金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益方面功不可沒，但是由于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的特殊性，尤其在當(dāng)前國家強(qiáng)調(diào)國有醫(yī)院公益性的形勢(shì)下，這種分配模式存在著明顯的不足。

不適合長(zhǎng)期應(yīng)用。盡管這種獎(jiǎng)金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益方面功不可沒，但是不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：在目前醫(yī)療收費(fèi)體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)并沒有優(yōu)價(jià)；提高服務(wù)質(zhì)量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報(bào)；因此按結(jié)余提成的做法計(jì)算獎(jiǎng)金，哪個(gè)科室會(huì)主動(dòng)增加成本提高服務(wù)質(zhì)量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎(jiǎng)金不愿意增加人員，不愿意更新科室設(shè)施設(shè)備；不利于人才的引進(jìn)，不利于硬件設(shè)施的改善；不利于提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量！該模式的缺點(diǎn)1：不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：該模式的缺點(diǎn)1：醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值沒能充分體現(xiàn)：藥品和衛(wèi)生材料費(fèi)用及大型醫(yī)療設(shè)備檢查費(fèi)用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設(shè)備的醫(yī)技科室，憑著高收費(fèi)，收支結(jié)余多，獲得高回報(bào)。多數(shù)臨床科室工作辛苦，風(fēng)險(xiǎn)大，勞動(dòng)強(qiáng)度高，但法定收費(fèi)價(jià)格太低，獎(jiǎng)金水平也就低，極大傷害臨床一線職工的積極性，產(chǎn)生不滿情緒，難于體現(xiàn)尊重知識(shí)、尊重科學(xué)，難于調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。經(jīng)濟(jì)效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工作積極性低；獎(jiǎng)金高的崗位爭(zhēng)著去，獎(jiǎng)金低的崗位不愿去；醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！該模式的缺點(diǎn)2：醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值沒能充分體現(xiàn)：該模式的缺點(diǎn)2：不利于提高效率。體檢排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)、體檢報(bào)告出具延遲…出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒水吃”的現(xiàn)象；不利于提高效益。該模式的缺點(diǎn)3：不利于提高效率。該模式的缺點(diǎn)3：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎(jiǎng)金分配中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點(diǎn)4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：該模式的缺點(diǎn)4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎(jiǎng)金分配中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點(diǎn)4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：該模式的缺點(diǎn)4：2004年12月，針對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金分配機(jī)制導(dǎo)向過于“趨利”，片面追求經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定》——

力求規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)金分配的管理規(guī)定要求：醫(yī)療機(jī)構(gòu)堅(jiān)決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金分配與所在科室收入直接掛鉤；建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕甑莫?jiǎng)金分配機(jī)制；獎(jiǎng)金分配要體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎(jiǎng)金分配不得與藥品收入掛鉤的原則；以工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)制度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)；具體考核指標(biāo)包括服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率三個(gè)方面。2004年12月，針對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金分配機(jī)制導(dǎo)向過于“趨利”，片面第二種：

按工作量的分配模式科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法:計(jì)算公式:獎(jiǎng)金＝勞動(dòng)量×提成金額第二種：

按工作量的分配模式科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法:個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法:我院體檢中心個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金分兩部分：工作量占80%，服務(wù)、質(zhì)量占20%工作量、質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)符合“SMART”原則：1.績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific）2.績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）4.績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法:我院體檢中心個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金分兩部分：具體的（S）：工作量績(jī)效項(xiàng)目具體的（S）：工作量績(jī)效項(xiàng)目可度量的（M）：績(jī)效分值可度量的（M）：績(jī)效分值可實(shí)現(xiàn)的（A）：每個(gè)醫(yī)生的績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)?？蓪?shí)現(xiàn)的（A）：每個(gè)醫(yī)生的績(jī)效指標(biāo)在付出努可以證明和觀察（R）：運(yùn)用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計(jì)：科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性可以證明和觀察（R）：運(yùn)用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計(jì)：這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象明確:

計(jì)獎(jiǎng)方式可以細(xì)化到個(gè)人，有利于提高職工的勞動(dòng)積極性，提高工作效益，體現(xiàn)多勞多得；有利于治理亂收費(fèi)的現(xiàn)象:

該模式下獎(jiǎng)金不與收支結(jié)余直接掛鉤，只與工作量發(fā)生直接關(guān)系，失去了利益驅(qū)動(dòng)，亂收費(fèi)就失去了生存的土壤。這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象明確:該模式的缺點(diǎn)不利于醫(yī)院的成本控制，無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)療費(fèi)用的進(jìn)一步降低：科室成本支出的大小和獎(jiǎng)金多少?zèng)]有任何關(guān)系，成本節(jié)約沒有獎(jiǎng)勵(lì)，成本浪費(fèi)得不到應(yīng)有懲罰，不利于降低成本。即使是同樣的工作量因操作人員知識(shí)、技術(shù)水平的不同，其成本損耗也可能存在很大的差異；工作量的測(cè)算比較困難:由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的許多工作無法量化，無法得到量化指標(biāo)，因而按工作量計(jì)酬也就無法實(shí)施；對(duì)不同人才的激勵(lì)作用不平衡:僅憑工作量計(jì)獎(jiǎng)，容易挫傷擁有高技術(shù)知識(shí)人才的主觀能動(dòng)性和工作積極性。該模式的缺點(diǎn)不利于醫(yī)院的成本控制，無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)療費(fèi)用的進(jìn)一步降該模式未被普遍啟用！主要原因：醫(yī)療服務(wù)需要知識(shí)、技能、責(zé)任心、情感等的綜合投入，而這些因素難以量化，很難通過工作量這一單一維度進(jìn)行衡量。大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補(bǔ)充分配方式，主要運(yùn)用在有些可量化的部分工作上，直接計(jì)算分配到個(gè)人。該模式未被普遍啟用！主要原因：2005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動(dòng)，對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金進(jìn)行督查。政府開始高度關(guān)注醫(yī)院獎(jiǎng)金分配問題。2005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展

2005年7月國務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功”，一石激起千層浪；醫(yī)療體制的市場(chǎng)化改革更成了眾矢之的。2005年7月國務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指出“醫(yī)改基本不成功輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院內(nèi)部分配制度，指出：大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多的做法趨利導(dǎo)向嚴(yán)重；變相促使醫(yī)務(wù)人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獲取個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的最大化；導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用被不斷推高，加重患者負(fù)擔(dān)

……輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院內(nèi)部分配制度，

第三種：

基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式概念：

基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式的基本做法是在績(jī)效評(píng)估理論的指導(dǎo)下，對(duì)醫(yī)院各科室的工作成績(jī)、工作效果，進(jìn)行定量或定性評(píng)價(jià)、估算，將評(píng)價(jià)考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。

第三種：

基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式概念：績(jī)效管理的先進(jìn)方法：

—平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡”理論簡(jiǎn)述：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)是一種綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)模式，是行之有效的管理工具之一；它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)富有成效的激勵(lì)機(jī)制。；BSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。BSC是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的先進(jìn)方法之一。績(jī)效管理的先進(jìn)方法：

—平衡記分平衡記分卡(BSC)理論簡(jiǎn)述：

BSC是1992年由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓共同提出的一個(gè)管理思想。1990年，他們對(duì)在績(jī)效方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究，設(shè)計(jì)出了“平衡分卡”；研究成果于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，論文題為《BSC:以測(cè)評(píng)推動(dòng)績(jī)效》，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注；1993年和1996年，卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎(chǔ)上，又分別發(fā)表了《讓BSC發(fā)揮功效》和《把BSC作為戰(zhàn)略管理體系的基石》兩篇論文，并于19%年出版了《平衡計(jì)分卡》一書對(duì)BSC管理思想進(jìn)行總結(jié)。由此，BSC被廣泛接受和有效應(yīng)用，在《財(cái)富》雜志公布的世界前一百位公司中，有70%的公司采用了BSC；《哈佛商業(yè)評(píng)論》將其評(píng)為20世紀(jì)最有影響力的75個(gè)理念之一。平衡記分卡(BSC)理論簡(jiǎn)述：BSC是BSC的基本內(nèi)容BSC的提出：

突破了傳統(tǒng)單一以財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)績(jī)效的局限；BSC的四項(xiàng)指標(biāo)：

既使用財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，還涉及顧客滿意度、內(nèi)部過程及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，這三方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來的財(cái)務(wù)績(jī)效。BSC建立的建立：

管理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，建立BSC；BSC從四個(gè)重要方面來考察企業(yè)。BSC的基本內(nèi)容BSC的提出：一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?“顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運(yùn)作，是管理層首先要考慮的問題；BSC要求企業(yè)把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素。顧客所關(guān)心的東西有四類:

時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?二、內(nèi)部流程角度思考1：我們必須擅長(zhǎng)什么?優(yōu)異的顧客績(jī)效來自組織中的過程、決策和行為，就是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問題。BSC的內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)過程，包括影響周期時(shí)間、質(zhì)量、技能和生產(chǎn)率的各種因素。思考2：關(guān)鍵問題是組織應(yīng)該優(yōu)先做什么?思考3：什么是組織的核心能力?二、內(nèi)部流程角度思考1：我們必須擅長(zhǎng)什么?三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?要在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存與發(fā)展，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率。企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加收入，才能發(fā)展壯大，從而增加價(jià)值。

公司的增值源泉＝創(chuàng)新+提高+學(xué)習(xí)的能力三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?四、財(cái)務(wù)角度思考：我們?cè)鯓訚M足企業(yè)?財(cái)務(wù)指標(biāo)是BSC的一個(gè)重要組成部分；它顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加；典型的指標(biāo)包括:

收入、盈利、增長(zhǎng)和價(jià)值。四、財(cái)務(wù)角度思考：我們?cè)鯓訚M足企業(yè)?BSC的特點(diǎn)：BSC既是一種績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，又是一種“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”；BSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；BSC通過對(duì)公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)并將其轉(zhuǎn)化為BSC四個(gè)角度

目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)引導(dǎo)所有部門、員工都能夠積極追求既定目標(biāo);

(即企業(yè)的各個(gè)層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)縱向一致性問題。)戰(zhàn)略是BSC的核心，只有組織部門之間保持協(xié)調(diào)，才能夠有效地應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇;BSC要求有高的橫向協(xié)調(diào)性。BSC的特點(diǎn)：BSC既是一種績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，又是一種“戰(zhàn)略管BSC的優(yōu)點(diǎn):1.BSC突破了傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)績(jī)效的考核指標(biāo)；

引入顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)三個(gè)維度的指標(biāo)，克服了財(cái)務(wù)評(píng)估的短期行為；成功兼顧了企業(yè)中滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)的平衡，長(zhǎng)期與短期的平衡問題；2.有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3.有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；4.有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；5.有利于平衡短期利益與長(zhǎng)期成長(zhǎng)的關(guān)系，幫助組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。BSC的優(yōu)點(diǎn):1.BSC突破了傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)績(jī)效的考核指標(biāo)；BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：案例一、

美國衛(wèi)生保健組織從1996年開始運(yùn)用這種方法進(jìn)行戰(zhàn)略管理：

例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務(wù)和燒傷項(xiàng)目的BSC管理模式；BSC管理模式創(chuàng)建了一個(gè)有助于燒傷服務(wù)活動(dòng)的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略；為主要領(lǐng)導(dǎo)者提供了用全局的觀念來看待組織以及燒傷中心的全新理念。BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：案例一、案例二、杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達(dá)州梅歐醫(yī)院等均引入BSC理念建立其績(jī)效測(cè)量的基本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。自2000年開始，臺(tái)灣的榮民醫(yī)院、長(zhǎng)庚醫(yī)院也陸續(xù)引進(jìn)了BSC管理技能，達(dá)到了醫(yī)院目標(biāo)與策略的完美結(jié)合。案例三、我國四川省雅安市一家三級(jí)乙等醫(yī)院在2004年應(yīng)用BSC理論設(shè)計(jì)出了醫(yī)師BSC，對(duì)醫(yī)師的業(yè)績(jī)進(jìn)行量化考核；實(shí)踐證明：該項(xiàng)工作促進(jìn)了醫(yī)院整體績(jī)效的提升。案例四、上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，部分學(xué)科業(yè)務(wù)水平顯著提高，醫(yī)療成本顯著下降。案例二、醫(yī)院應(yīng)用BSC的基本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績(jī)效測(cè)評(píng)體系，解決目前的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡問題；實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的服務(wù)宗旨，更好地為患者和社會(huì)服務(wù)。醫(yī)院應(yīng)用BSC的基本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績(jī)效測(cè)評(píng)體系BSC邏輯關(guān)系可以表達(dá)為：醫(yī)院愿景戰(zhàn)略員工技能與創(chuàng)新能力

醫(yī)療流程患者滿意情況經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)使命BSC邏輯關(guān)系可以表達(dá)為：醫(yī)院患者實(shí)現(xiàn)BSC在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下：醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自己的工作任務(wù)，也就是說醫(yī)院?jiǎn)T工的人力資本，包括知識(shí)、技能與