組織變革課件

第9章組織變革第一節(jié)組織變革的背景與趨勢(shì)第二節(jié)影響組織變革的因素第三節(jié)：組織變革的實(shí)施12/17/20221第9章組織變革第一節(jié)組織變革的背景與趨勢(shì)12/13/一、為什么要進(jìn)行變革？組織成長(zhǎng)生命周期環(huán)境持續(xù)動(dòng)態(tài)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客供應(yīng)商政府金融機(jī)構(gòu)媒體工會(huì)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)組織社會(huì)變量技術(shù)變量經(jīng)濟(jì)變量政府變量組織二、組織的直接作用環(huán)境和間接作用環(huán)境12/17/20222一、為什么要進(jìn)行變革？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客供應(yīng)商政府金融機(jī)構(gòu)媒體工會(huì)通過本章的教學(xué)幫助學(xué)生運(yùn)用“組織適應(yīng)環(huán)境”和組織學(xué)習(xí)等觀點(diǎn)，從外部環(huán)境因素和組織內(nèi)部因素兩個(gè)方面認(rèn)識(shí)組織變革的必要性，并根據(jù)組織變革的動(dòng)力所在，挖掘組織變革的內(nèi)在規(guī)律，掌握組織變革實(shí)施的模式和方法。了解組織變革的成本問題，掌握組織變革的影響因素和相應(yīng)的策略選擇.12/17/20223通過本章的教學(xué)幫助學(xué)生運(yùn)用“組織適應(yīng)環(huán)境”和組織學(xué)習(xí)等觀點(diǎn)，

第一節(jié)

組織變革的必要性組織變革的涵義組織成長(zhǎng)與組織變革環(huán)境發(fā)展與組織變革有計(jì)劃的組織變革組織發(fā)展12/17/20224

第一節(jié)

組織變革的必要性組織變革的涵義12/13/20組織變革的概念組織變革也稱為組織改革 通過組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等因素變化，或企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。組織變革的目標(biāo) 改善激勵(lì)，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，提高工作效率，降低成本，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。12/17/20225組織變革的概念12/13/20225一、組織成長(zhǎng)與組織變革

1972年，格林納（Greiner)提出了組織成長(zhǎng)與發(fā)展的五階段模型（后又補(bǔ)充了一個(gè)階段），他認(rèn)為，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。

12/17/20226一、組織成長(zhǎng)與組織變革12/13/20226格林納的組織成長(zhǎng)五階段模型12/17/2022712/13/20227每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。（1）創(chuàng)業(yè)階段：組織處于幼年期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡(jiǎn)單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策指揮。因創(chuàng)業(yè)者一般是“業(yè)務(wù)型“，不擅管理，于是到了這個(gè)階段的后期，一場(chǎng)“領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)”引發(fā)第一次組織變革，標(biāo)志著第一階段的結(jié)束。12/17/20228每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每

（2）聚合階段（指令階段），組織的青年時(shí)期，在市場(chǎng)上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿，對(duì)組織有較強(qiáng)的歸宿感；創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過鍛煉，自己成為了管理者，或者引進(jìn)了有經(jīng)驗(yàn)的專門管理人才；此時(shí)，組織必須重新確立發(fā)展目標(biāo)，以集權(quán)的管理方式指揮各級(jí)管理人員，由于中基層管理人員事事都必須請(qǐng)示、聽命于上級(jí)，而逐漸感到不滿，要求獲得較大的自主決定權(quán)。但是，高層管理人員已經(jīng)習(xí)慣了集權(quán)管理，一是難以改變，所以容易產(chǎn)生“自主性危機(jī)”。自主權(quán)危機(jī)引發(fā)第二次組織變革，標(biāo)志著第二階段的結(jié)束。12/17/20229（2）聚合階段（指令階段），組織的青年時(shí)期，在市場(chǎng)上取得（3）規(guī)范化階段（授權(quán)階段），組織的中年期，組織已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，增加了許多生產(chǎn)單位，甚至形成了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)和多元化發(fā)展模式。如果組織繼續(xù)成長(zhǎng)，就要采用授權(quán)的管理方式，采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，容許各級(jí)管理者有較大的決策權(quán)力。但是，由于組織采用過分的分權(quán)與自由管理，企業(yè)業(yè)務(wù)容易發(fā)散，各階層、各部門各自為政，本位主義盛行，容易產(chǎn)生“失控危機(jī)”。日久使高層主管感到由于采取過分分權(quán)與自主管理，使組織陷入了控制危機(jī)，當(dāng)管理層試圖重新控制整個(gè)公司時(shí)，新的劇變又開始了，第三階段結(jié)束了。

12/17/202210（3）規(guī)范化階段（授權(quán)階段），組織的中年期，組織已經(jīng)具有相（4）成熟階段（協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段），為了防止“失控危機(jī)”的出現(xiàn)，組織有必要采取集權(quán)管理，將原來屬于中基層管理人員的決策權(quán)重新收回到高層管理者中。但是，由于組織采取過過分分權(quán)的辦法，不可能重新恢復(fù)到第二階段的命令式管理。解決問題的辦法：促使高層主管加強(qiáng)監(jiān)督，強(qiáng)化各部門間的協(xié)調(diào)、配合，加強(qiáng)整體規(guī)劃，建立管理信息系統(tǒng)，成立委員會(huì)組織，或?qū)嵭芯仃囀浇M織?！背砷L(zhǎng)經(jīng)由監(jiān)督、協(xié)調(diào)“。至此，許多規(guī)章制度、工作程序和手續(xù)，逐漸形成了官樣文章，文牘主義盛行，產(chǎn)生了”官僚主義危機(jī)“或”硬化危機(jī)“。雖然企業(yè)獲得了成長(zhǎng)，卻又使組織陷入了一場(chǎng)官僚危機(jī)，新的變革又開始了，第四階段結(jié)束了。

12/17/202211（4）成熟階段（協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段），為了防止“失控危機(jī)”的出（5）成熟后的階段（協(xié)作階段），為了避免過份依賴正式規(guī)章制度和刻板手續(xù)的文牘主義，必須培養(yǎng)管理者和各部門之間的合作精神，通過團(tuán)隊(duì)與自我控制達(dá)到協(xié)調(diào)配合的目的。另外，要進(jìn)一步增加組織的彈性，采取新的變革措施，例如，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、劃小核算單位、開拓新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、更換高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員等。12/17/202212（5）成熟后的階段（協(xié)作階段），為了避免過份依賴正式規(guī)章制二、環(huán)境發(fā)展與組織變革（1）社會(huì)文化的變化例如，社會(huì)的價(jià)值觀念與個(gè)人行為和價(jià)值觀念的不斷變化，公眾的消費(fèi)偏好快速變化，使許多產(chǎn)品迅速老化，產(chǎn)品壽命周期縮短。（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)所有組織的運(yùn)行都會(huì)產(chǎn)生影響。社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不同的作用，對(duì)組織的規(guī)模、類型和結(jié)構(gòu)提出了不同的要求。例如，我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，就對(duì)企業(yè)的組織形式帶來了深刻的變革要求。（3）技術(shù)革新要求12/17/202213二、環(huán)境發(fā)展與組織變革12/13/202213二、環(huán)境與組織變革動(dòng)態(tài)環(huán)境在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，組織變革任務(wù)較繁重環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡(jiǎn)單復(fù)雜多變穩(wěn)定大眾日用品服飾化妝品飛機(jī)，高科技產(chǎn)品一般機(jī)械，設(shè)備，工具類產(chǎn)品12/17/202214二、環(huán)境與組織變革動(dòng)態(tài)環(huán)境環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡(jiǎn)單復(fù)雜多變穩(wěn)三、有計(jì)劃的組織變革定義：通過精心設(shè)計(jì)而實(shí)施的一項(xiàng)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，例如，一項(xiàng)新的策略和目標(biāo)，一種新的運(yùn)作理念、商業(yè)運(yùn)作環(huán)境和風(fēng)格的變化等。12/17/202215三、有計(jì)劃的組織變革12/13/202215四、組織發(fā)展（1）組織發(fā)展的內(nèi)涵有計(jì)劃的組織變革，主要是為了解決組織的具體管理問題。組織發(fā)展則是一種長(zhǎng)期的、全面的、更為復(fù)雜且代價(jià)更大的變革途徑。目的是將組織運(yùn)作水平提高到一個(gè)更高的層次上，顯著地改進(jìn)工作人員的工作效率和工作滿意度。組織發(fā)展常常包括結(jié)構(gòu)變革和技術(shù)變革。12/17/202216四、組織發(fā)展12/13/202216組織發(fā)展的定義在專家的協(xié)調(diào)幫助下，在行為科學(xué)理論和技術(shù)的指導(dǎo)下，有高層管理人員支持的長(zhǎng)遠(yuǎn)工作計(jì)劃；它通過對(duì)企業(yè)文化，尤其是對(duì)正式或臨時(shí)工作小組和小組間的文化，進(jìn)行共同有效的分析和組織管理，達(dá)到改善組織狀況，解決問題并更新發(fā)展的目的。解決問題過程是指應(yīng)付企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境中產(chǎn)生危險(xiǎn)跡象和機(jī)遇的方法；更新發(fā)展的過程是指管理人員根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)解決問題的方法所作的調(diào)整；共同管理是指管理人員不考慮結(jié)構(gòu)層次，讓員工在決策中發(fā)揮更大的作用；工作小組的建立和授予員工更多的職權(quán)，有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的相互合作。12/17/202217組織發(fā)展的定義12/13/202217組織發(fā)展的定義組織發(fā)展指將行為科學(xué)知識(shí)應(yīng)用在根據(jù)計(jì)劃發(fā)展、改進(jìn)和加強(qiáng)那些促進(jìn)組織有效性的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程上。組織發(fā)展是一個(gè)通過利用行為科學(xué)的技術(shù)和理論，在組織的中進(jìn)行有計(jì)劃的變革的過程。組織發(fā)展指的是在外部或內(nèi)部的行為科學(xué)顧問，或有時(shí)被稱為變革推動(dòng)者的幫助下，為提高一個(gè)組織解決問題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長(zhǎng)期努力。12/17/202218組織發(fā)展的定義組織發(fā)展指將行為科學(xué)知識(shí)應(yīng)用在根據(jù)計(jì)劃發(fā)展、改（二）組織發(fā)展的方法常見的組織發(fā)展方法可以分為敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、過程咨詢、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組際發(fā)展。12/17/202219（二）組織發(fā)展的方法常見的組織發(fā)展方法可以分為敏感性訓(xùn)練、調(diào)（1）敏感性訓(xùn)練（sensitivitytraining），又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓(xùn)練中，成員處于一個(gè)自由開放的環(huán)境中，由一位專家作顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團(tuán)體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結(jié)果，因?yàn)橛?xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達(dá)自己的思想、觀念、態(tài)度。

12/17/202220（1）敏感性訓(xùn)練（sensitivitytraining（2）調(diào)查反饋，是指組織成員的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)查反饋是用一種專門的調(diào)查工具，用來評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工們?cè)谡J(rèn)識(shí)上的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對(duì)個(gè)人，也可針對(duì)整個(gè)部門或組織。調(diào)查的內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協(xié)調(diào)，對(duì)組織、工作、同事和上司的滿意程度等。調(diào)查結(jié)束之后，要把經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理的結(jié)果反饋給員工，讓他們進(jìn)行討論，鼓勵(lì)發(fā)表不同的意見，以試圖尋找出解決問題的辦法。但在討論過程中，要遵循對(duì)事不對(duì)人的原則。12/17/202221（2）調(diào)查反饋，是指組織成員的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)查反饋是用一調(diào)查反饋一般包括以下幾個(gè)步驟：①組織成員，包括最高管理層，參與編制調(diào)查計(jì)劃；②將調(diào)查工具發(fā)給組織單位的所有成員；③組織發(fā)展的顧問提出調(diào)查分析方法、分析資料、列出結(jié)果、訓(xùn)練反饋過程的參與人員；④信息反饋從組織的頂層開始依次逐級(jí)向下進(jìn)行；⑤反饋會(huì)議中討論和解釋資料、判斷問題領(lǐng)域、制定出行動(dòng)計(jì)劃。

12/17/202222調(diào)查反饋一般包括以下幾個(gè)步驟：①組織成員，包括最高管理層，參

（3）過程咨詢，指咨詢者幫助組織成員理解和改進(jìn)他們工作的方式，幫助管理者對(duì)其必須處理的過程時(shí)間形成認(rèn)知、理解和行動(dòng)的能力，這些過程時(shí)間可能包括工作流程、單位成員之間的非正式關(guān)系，以及正式的溝通渠道等。咨詢者只是作為教練，幫助管理者診斷那些過程需要改進(jìn)。12/17/202223（3）過程咨詢，指咨詢者幫助組織成員理解和改進(jìn)他們工作的方（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是一種在團(tuán)隊(duì)水平上，通過診斷團(tuán)隊(duì)運(yùn)行中的障礙，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系，提高組織效率的方法。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一種與過程咨詢相關(guān)聯(lián)的方法，主要通過分析工作小組的活動(dòng)、資源分配和工作關(guān)系倆提高工作效率。（5）組際發(fā)展，其目的是試圖改變不同工作小組成員之間的相互看法、認(rèn)知和成見，改進(jìn)小組之間的關(guān)系。12/17/202224（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是一種在團(tuán)隊(duì)水平上，通過診斷團(tuán)隊(duì)運(yùn)行中的障礙第二節(jié)影響變革的因素一、組織變革的動(dòng)力組織變革的動(dòng)力主要來自外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。（一）外部動(dòng)力在20世紀(jì)80年代，也許沒有一個(gè)外部的變革誘因比全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)更具有影響力了。隨著WTO在世界各國的開展和全球一體化的發(fā)展，全球市場(chǎng)也趨向于一體化，原來競(jìng)爭(zhēng)的格局被打破，市場(chǎng)領(lǐng)域中新的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)，已經(jīng)影響到許多國際性的大公司。很少組織是封閉到可以無視海外競(jìng)爭(zhēng)的存在。在許多情況下，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求促使企業(yè)通過擴(kuò)張或與其他組織合并而進(jìn)入國際市場(chǎng)開展有效的競(jìng)爭(zhēng)。例如，美國不少大型公司近年來進(jìn)行了合并，就是為了更好適應(yīng)多國公司的產(chǎn)生和西歐經(jīng)濟(jì)一體化需要。

12/17/202225第二節(jié)影響變革的因素一、組織變革的動(dòng)力12/13/2022（1）市場(chǎng)變化包括顧客的收入、價(jià)值觀念、偏好等發(fā)生變化；競(jìng)爭(zhēng)者推出了新的產(chǎn)品或增加了新的功能，加強(qiáng)廣告宣傳、降低產(chǎn)品價(jià)格、改進(jìn)服務(wù)，從而使本企業(yè)的產(chǎn)品不再具有吸引力，這些都是十分常見的情況。這一點(diǎn)在汽車和電子行業(yè)表現(xiàn)得最為明顯。（2）資源變化包括人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量以及價(jià)格的變化。例如，勞動(dòng)力素質(zhì)的提高使得傳統(tǒng)的“權(quán)力－服從”式管理愈來愈不適應(yīng)，組織必須尋找符合現(xiàn)代員工需要的新的管理制度和方法，包括實(shí)行參與式管理、自由選擇工作崗位、工作豐富化等。12/17/202226（1）市場(chǎng)變化12/13/202226（3）技術(shù)變化包括新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的出現(xiàn)等。技術(shù)變化不僅會(huì)影響到產(chǎn)品，而且會(huì)出現(xiàn)新的職業(yè)和部門，會(huì)帶來管理模式、責(zé)權(quán)分工和人與人關(guān)系的變化。近年來技術(shù)復(fù)雜、價(jià)格昂貴的診斷儀器的發(fā)明和使用，使許多疾病的診斷速度和準(zhǔn)確性大大的提高，同時(shí)為醫(yī)院和醫(yī)療機(jī)構(gòu)創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。許多工業(yè)的生產(chǎn)裝配線也經(jīng)歷了重大的變革，一些技術(shù)先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備與機(jī)器人取代了大量的人工勞動(dòng)。12/17/202227（3）技術(shù)變化12/13/202227（4）一般社會(huì)環(huán)境變化包括政治形式、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策的變化?！竟芾砉适拢阂话悱h(huán)境變化與企業(yè)變革】在美國，1986年通過了稅法修正案，撤銷了對(duì)住宅抵押外的利息減免，從而瞬間為西特公司（Citicorp）第一銀行（BankOne）這樣的企業(yè)帶來了推銷家庭財(cái)產(chǎn)抵押貸款的良好機(jī)會(huì)。1990年，美國殘疾人法案的通過，要求成千上萬的企業(yè)拓寬門道、重新安排休息室、增加斜坡道及采取其他措施以方便殘疾人。12/17/202228（4）一般社會(huì)環(huán)境變化12/13/202228（二）內(nèi)部動(dòng)力內(nèi)部動(dòng)力主要來自組織內(nèi)部人的變化和組織運(yùn)行、成長(zhǎng)中遇到的矛盾。（1）人的變化這主要包括領(lǐng)導(dǎo)者和員工的變化。新的領(lǐng)導(dǎo)者上任或原有領(lǐng)導(dǎo)人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法，都可能引起組織的變革。職工參與意識(shí)的增強(qiáng)、對(duì)現(xiàn)狀的不滿也會(huì)使他們產(chǎn)生變革的要求，從而促使組織進(jìn)行變革。勞動(dòng)力隊(duì)伍的組織很少是靜止的。人員構(gòu)成會(huì)在年齡、教育程度、性別等方面發(fā)生變化。在一個(gè)老年經(jīng)理人員比例不斷增大的平穩(wěn)組織中，可能需要對(duì)職務(wù)進(jìn)行重組，以便留住位居低層的、富有進(jìn)取心的年輕管理者。12/17/202229（二）內(nèi)部動(dòng)力12/13/202229（2）組織基礎(chǔ)條件的變化例如，新的設(shè)備的引進(jìn)是一種變革力量，它需要對(duì)員工的工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，同時(shí)還要對(duì)他們進(jìn)行操作培訓(xùn)以達(dá)到新設(shè)備的要求，或者要求在他們的正式小組內(nèi)形成新的相互協(xié)作方式。另外，報(bào)酬和福利制度也可能要作相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)新的生產(chǎn)方式的需要。（3）組織運(yùn)行、成長(zhǎng)中遇到的矛盾和問題組織在其成長(zhǎng)的每個(gè)階段都會(huì)遇到各種各樣的矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存和發(fā)展。管理當(dāng)局重新制定或修訂其戰(zhàn)略時(shí)，它通常也會(huì)相應(yīng)的帶來一系列的變化。12/17/202230（2）組織基礎(chǔ)條件的變化12/13/202230二、組織變革的阻力幾乎沒有任何變革是一帆風(fēng)順的，組織變革也會(huì)遇到這樣或那樣的阻力。組織變革的阻力的存在，一方面有助于組織變革方案的優(yōu)化，另一方面變革阻力也阻礙了組織發(fā)展和進(jìn)步。（一）阻力的來源（1）來自個(gè)體對(duì)變革的阻力組織變革的實(shí)施，最終總是要通過組織中的個(gè)體來實(shí)現(xiàn)，必然會(huì)給個(gè)體帶來影響。因而容易遇到來自組織中個(gè)體的阻力。這種阻力主要體現(xiàn)在義下個(gè)方面。12/17/202231二、組織變革的阻力12/13/202231（1）來自個(gè)體對(duì)變革的阻力①經(jīng)濟(jì)利益；組織變革的實(shí)施常常會(huì)引起經(jīng)濟(jì)利益的調(diào)整，如果能給個(gè)體帶來收益，則贊成、理解和支持；否則，會(huì)遇到反對(duì)、阻擾、地址組織變革。②安全；組織變革一般都是過去沒有做過的事，采用過去沒有用過的新方法，這些新的方案和做法可能會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員形成威脅，從而受到員工的反對(duì)。③求穩(wěn)心理；所謂心理上的求穩(wěn)，其實(shí)就是心理上的惰性，主要表現(xiàn)為對(duì)新事物、新經(jīng)驗(yàn)反應(yīng)冷淡，甚至加以抵制和反對(duì)。12/17/202232（1）來自個(gè)體對(duì)變革的阻力12/13/202232④求全心理；所謂心理上的求全性就是追求完美，要求事物始終處于十全十美，萬無一失的狀態(tài)之中。如果組織變革中出現(xiàn)問題，就會(huì)驚慌失措，橫加指責(zé)，反對(duì)組織變革。⑤保守心理；安于現(xiàn)狀，迷戀老的章程、持續(xù)和習(xí)慣，以各種借口反對(duì)組織變革。⑥習(xí)慣；⑦對(duì)未知和不確定性的恐懼；組織變革是一種創(chuàng)新，帶有探索性，其未來包含許多未知因素。員工對(duì)不確定性有厭惡感，從而表現(xiàn)出左顧右盼、猶豫不決、提心吊膽的狀態(tài)，影響組織變革的進(jìn)展。12/17/202233④求全心理；所謂心理上的求全性就是追求完美，要求事物始終（2）來自群體對(duì)組織變革的阻力組織變革會(huì)威脅到群體原有規(guī)范、原有群體的人際關(guān)系，因此，組織變革必然會(huì)面臨來自群體的阻力。

①群體規(guī)范沖突所造成的阻力。一個(gè)凝聚力強(qiáng)并且有一定歷史的群體，在工作方法、勞動(dòng)定額、相互關(guān)系等方面，有一套自己成文或不成文的特殊規(guī)范，一般處于相容狀態(tài)。推行組織變革后，組織的目標(biāo)、準(zhǔn)則、行為要求將發(fā)生變化，當(dāng)這種變化與原有規(guī)范不相容時(shí)，就會(huì)與群體發(fā)生沖突。②人際關(guān)系變革所造成的阻力。組織變革可能破壞組織中原來業(yè)已形成的人際關(guān)系，組織成員為了維護(hù)原有的人際關(guān)系，可能抵制組織變革。12/17/202234（2）來自群體對(duì)組織變革的阻力12/13/202234（3）來自于組織與領(lǐng)導(dǎo)方面的阻力①結(jié)構(gòu)性變化。組織尤其固定的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。例如，通過測(cè)試系統(tǒng)選擇符合組織要求的人進(jìn)入組織，通過培訓(xùn)塑造和引導(dǎo)組織成員的行為使他們符合特定的角色，通過植物說明、規(guī)章制度等實(shí)現(xiàn)組織的規(guī)范化等。這種維持穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)慣性，在組織變革時(shí)，就會(huì)在一定程度上成為組織變革的反作用力。

②變革范圍的有效性。組織是由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成，對(duì)其中一個(gè)子系統(tǒng)實(shí)施變革會(huì)影響到相關(guān)子系統(tǒng)。例如，如果只改變工藝而不同時(shí)改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，技術(shù)改革就不會(huì)被接受；所以，子系統(tǒng)中的有限變革可能因?yàn)楦笙到y(tǒng)問題而變得無效。12/17/202235（3）來自于組織與領(lǐng)導(dǎo)方面的阻力12/13/202235

③對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅。組織變革常常涉及到機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、權(quán)力的重新分配，從而威脅到組織中已有的權(quán)力關(guān)系。④對(duì)已有的資源分配的威脅。組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視組織變革為威脅，擔(dān)心組織變革會(huì)使他們所控制的人、財(cái)、物等資源減少。那些最能從現(xiàn)有資源分配中獲得利益的領(lǐng)導(dǎo)者，常常會(huì)對(duì)可能影響未來資源分配的組織變革感到憂慮。12/17/202236③對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅。組織變革常常涉及到機(jī)構(gòu)精（二）消除阻力方法和策略（1）教育與溝通。通過與組織成員進(jìn)行溝通，幫助他們樂節(jié)組織變革的理由，降低組織變革的阻力。（2）參與和融合。在組織變革前，將持反對(duì)意見的成員吸收到?jīng)Q策過程中，以其專長(zhǎng)為決策做出有益的貢獻(xiàn)。員工的參與有利于降低組織變革的阻力。（3）促進(jìn)與支持。如果員工對(duì)組織變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，那么，提供員工心理咨詢和治療，增加培訓(xùn)技能，實(shí)施帶薪休假等，可能有助于促進(jìn)他們的調(diào)整。（4）談判。以有價(jià)值的東西換取組織變革阻力的降低。12/17/202237（二）消除阻力方法和策略12/13/202237（5）操縱與合作。例如，有意扭曲事實(shí)，是組織變革顯得更有吸引力；隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受組織變革；這些均屬于操縱的事例。合作是介于操縱與參與之間的一種方式，通過收買反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與組織變革決策來降低阻力。（6）強(qiáng)制，克服組織變革的最后一種策略，也就是直接對(duì)地址這是用威脅力和控制力。包括調(diào)換工作、不予升職、負(fù)面績(jī)效評(píng)價(jià)，等等。12/17/202238（5）操縱與合作。例如，有意扭曲事實(shí)，是組織變革顯得更有吸引第三節(jié)組織變革的實(shí)施一、組織變革的基本過程庫特·列文研究了進(jìn)行有效變革的過程，認(rèn)為大多數(shù)組織變革的失敗有兩種原因。首先，是員工不愿意（不能夠）改變長(zhǎng)期所形成的觀點(diǎn)和行為；另外，經(jīng)過一段時(shí)間后，員工可能回到以前的工作方式中去。為了避免產(chǎn)生這種問題，列文提出了分為三步的改革模式，這種模式經(jīng)過艾德加·舍因（EdgarSchein）和其他人的發(fā)展，能夠適用于任何個(gè)人、小組和整個(gè)企業(yè)。該模式包括解凍、變革和重新凍結(jié)三個(gè)過程。如圖所示。12/17/202239第三節(jié)組織變革的實(shí)施一、組織變革的基本過程12/13/20圖9-2組織變革的三步過程12/17/20224012/13/202240（1）解凍。解凍指的是在企業(yè)里廣泛宣傳變革的必要性，要促使人們改變他們?cè)械膽B(tài)度和觀念并消除那些支持這些態(tài)度或行為的因素，輸給他們一些新觀念，讓個(gè)人、團(tuán)體或組織能夠真正感受到變革的必要并且接受變革。（2）變革。變革指的是發(fā)現(xiàn)并提出新的觀點(diǎn)、理念或采用新的行為。（3）重新凍結(jié)。重新凍結(jié)指的是通過加強(qiáng)和支持等手段，使新的行為方式鎖定成為新的模式和規(guī)范。12/17/202241（1）解凍。解凍指的是在企業(yè)里廣泛宣傳變革的必要性，要促使（二）變革過程的兩種不同觀點(diǎn)

可以利用兩種極不相同的比喻來說明組織變革。第一種設(shè)想組織是一艘在風(fēng)平浪靜的海洋中行使的大船，船長(zhǎng)和船員都清楚地知道他們正在開往何處，因?yàn)樗麄円郧耙呀?jīng)多次做過這樣的航行。另一種比喻是將組織看成是在不斷出現(xiàn)激流的河灘上航行的小木筏，木筏上的船員以前從未在一起出過行，也完全不熟悉河流的構(gòu)造，不了解最終的目的地，甚至情況可能更壞，他們必須在漆黑的夜晚航行。12/17/202242（二）變革過程的兩種不同觀點(diǎn)12/13/202242（1）風(fēng)平浪靜觀。按照這一觀點(diǎn)，成功的組織變革要求對(duì)現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到新的狀態(tài)，并對(duì)新狀態(tài)予以再解凍，使之保持長(zhǎng)久。通過如下三種方式實(shí)現(xiàn)。①增加驅(qū)動(dòng)力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)。②減弱制約力，即妨礙脫離現(xiàn)有平衡狀態(tài)的力量。③混合使用以上兩種方法。（2）急流險(xiǎn)灘觀。急流險(xiǎn)灘的比喻更適合現(xiàn)在的不確定和動(dòng)態(tài)的環(huán)境。當(dāng)今的管理者有許多都會(huì)遇到急流險(xiǎn)灘。他們面臨著不斷的變化，需要面對(duì)各種無序狀態(tài)。管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈所遵守的規(guī)則，也是完全在對(duì)局進(jìn)展過程中來確定的。12/17/202243（1）風(fēng)平浪靜觀。按照這一觀點(diǎn)，成功的組織變革要求對(duì)現(xiàn)狀予以（3）對(duì)兩種觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)是否每一個(gè)管理者都面臨一種不斷無序變化的環(huán)境？當(dāng)然不是。但處于這一穩(wěn)定環(huán)境的管理者的數(shù)量正在急劇減少。現(xiàn)在很少有組織可以將組織變革看成偶然的干擾事件。組織中有太多的食物處于快速變化之中，沒有這種認(rèn)識(shí)的管理者只是自欺欺人，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)持續(xù)很久。12/17/202244（3）對(duì)兩種觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)12/13/202244二、組織變革的類型組織者能對(duì)什么進(jìn)行變革？其選擇的類型基本上有以下幾種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員結(jié)構(gòu)變革包括改變組織的復(fù)雜化、規(guī)范化、集權(quán)化程度，職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)因素；技術(shù)變革包括工作過程、所使用的方法和設(shè)備的改變等，人員變革則指員工態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為過程的改變。12/17/202245二、組織變革的類型12/13/202245組織變革的類型結(jié)構(gòu)復(fù)雜性正規(guī)化集權(quán)化職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)人員工作過程、方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望認(rèn)知和行為12/17/202246組織變革的類型結(jié)構(gòu)復(fù)雜性技術(shù)人員工作過程、方法工作態(tài)度、期望（一）結(jié)構(gòu)性變革管理者被認(rèn)為要對(duì)選擇組織的正式設(shè)計(jì)、分配職權(quán)、決定普遍的分權(quán)化程度及職務(wù)設(shè)計(jì)等活動(dòng)負(fù)有責(zé)任。管理者作為組織變革的推動(dòng)者，需要對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改和調(diào)整。管理者可有那些方案用來改變結(jié)構(gòu)？（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置?？梢詫讉€(gè)部門的職責(zé)組合在一起，或者精簡(jiǎn)某些縱向?qū)哟?、拓寬管理幅度，以使組織扁平化和更少官僚機(jī)構(gòu)特征；制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度；通過提高集權(quán)化程度，加快決策的速度。12/17/202247（一）結(jié)構(gòu)性變革12/13/202247（2）分權(quán)管理。包括建立規(guī)模較小，但組織完善的工作單位，促進(jìn)工作人員提高工作效率，把精力投入到最需要的地方。分權(quán)管理還可以鼓勵(lì)每個(gè)員工和工作單位，根據(jù)特定的人物和環(huán)境，對(duì)自身的結(jié)構(gòu)和技術(shù)進(jìn)行靈活的調(diào)整。（3）變革工作流程。例如，員工未經(jīng)批準(zhǔn)就可以支出的費(fèi)用金額。12/17/202248（2）分權(quán)管理。包括建立規(guī)模較小，但組織完善的工作單位，（二）技術(shù)革新管理者可以對(duì)使用的技術(shù)進(jìn)行變革。大多數(shù)早期研究發(fā)現(xiàn)，著重于技術(shù)變革方面的努力，可以提高生產(chǎn)的效率。今天，許多技術(shù)變革通常涉及到新的設(shè)備、工具和方法的引進(jìn)，以及實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化與計(jì)算機(jī)化等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的力量，或者新的發(fā)明創(chuàng)造，常常要求管理當(dāng)局引入新的設(shè)備、工具和操作方法。（三）人的變革技術(shù)革新和機(jī)構(gòu)改革兩者，都是通過變革生產(chǎn)和工作環(huán)境來提高效率。而對(duì)于工作人員的變革主要集中在改變他們的勞動(dòng)技能、對(duì)工作的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和期望。

12/17/202249（二）技術(shù)革新12/13/202249三、組織變革的實(shí)施組織變革的實(shí)施可分為以下四個(gè)步驟

（1）出現(xiàn)問題征兆，認(rèn)識(shí)組織變革的必要性組織不變革難以生存。管理者不能只看到成績(jī)和機(jī)遇，過分留戀過去，而應(yīng)該更多地看到問題和挑戰(zhàn)，積極面對(duì)未來，要有緊迫感、危機(jī)感和預(yù)見性以變圖興，把握機(jī)會(huì)和創(chuàng)造未來。管理者要發(fā)現(xiàn)問題征兆，獲得促進(jìn)變革的信息。一方面要從反映外部環(huán)境變動(dòng)的一般信息中，發(fā)現(xiàn)對(duì)自己有利和不利的因素；另一方面，要從組織內(nèi)部日常活動(dòng)的回饋信息中，發(fā)現(xiàn)異常情況，例如，利潤(rùn)、銷售額、市場(chǎng)占有率的下降，表明企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的減弱，需要及時(shí)診治與變革。發(fā)現(xiàn)問題征兆、診斷問題是比較容易的，但透過征兆診斷問題的根源卻是比較困難的。診斷問題是整個(gè)組織變革過程正確進(jìn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。12/17/202250三、組織變革的實(shí)施12/13/202250（2）選擇變革的方法以人為中心的變革：管理人員首先致力于改變?nèi)藛T的態(tài)度、價(jià)值觀念和需求的種類與層次，通過改變員工的工作態(tài)度促使員工修正自己的行為，從而達(dá)到改進(jìn)工作績(jī)效的目的。以技術(shù)為中心的變革：管理人員通過改變從原料的投入到轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的整個(gè)過程所使用的技術(shù)，促使員工的工作內(nèi)容、工作順序、工藝程序等發(fā)生變化，以達(dá)到影響員工的行為、提高工作績(jī)效的目的。以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革：通過改變組織結(jié)構(gòu)、溝通渠道、獎(jiǎng)懲制度、管理政策、工作環(huán)境等來使員工自動(dòng)地修正自己的行為。12/17/202251（2）選擇變革的方法12/13/202251（3）正確的選擇推行變革的方式和策略推行變革的策略可分為：

①根據(jù)下級(jí)參與決策的程度分為命令式、參與式、和分權(quán)式。命令式是指由領(lǐng)導(dǎo)做出決策，自上而下地發(fā)布命令，說明所要進(jìn)行的組織變革的內(nèi)容，以及下級(jí)在貫徹這些組織變革中的職責(zé)。參與式是指讓下級(jí)在不同程度上參與討論、分析與選擇組織變革的方案，吸取眾人的智慧。分權(quán)式是指將決策權(quán)交給下級(jí)，由下級(jí)對(duì)自身的問題進(jìn)行討論，自行提出解決問題的方案，并對(duì)方案的實(shí)施結(jié)果負(fù)責(zé)。12/17/202252（3）正確的選擇推行變革的方式和策略12/13/202252

②按變革所解決的問題的深度可分為計(jì)劃性的變革和改良式的組織變革。計(jì)劃性的組織變革是指對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)、廣泛的研究，統(tǒng)籌全局，作出規(guī)劃，然后有計(jì)劃有步驟地實(shí)施，將組織變革和政策、工作制度、管理方式的改進(jìn)、人員的培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行，讓職工有充分的準(zhǔn)備。改良式的組織變革是指針對(duì)問題進(jìn)行小改小革，這是組織中經(jīng)常采用的一種變革方式。優(yōu)點(diǎn)是符合實(shí)際需要，變革阻力較小，比較穩(wěn)妥，缺點(diǎn)是缺乏整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳頭醫(yī)腳，帶有隨機(jī)的權(quán)宜性質(zhì)。12/17/202253②按變革所解決的問題的深度可分為計(jì)劃性的變革和改良式的

③按組織變革的步調(diào)，可分為突破式和漸進(jìn)式兩種組織變革策略突破式是領(lǐng)導(dǎo)以最大的決心和魄力對(duì)于重大的變革要求一步到位，定期完成。此種方式雖然有可能使問題在短期內(nèi)得以解決；但由于時(shí)間倉促、考慮不周，或由于人的態(tài)度問題，容易遇到較大的變革阻力。漸進(jìn)式是利用足夠的時(shí)間分步驟地推進(jìn)變革，在不知不覺中達(dá)到變革地目標(biāo)。這種方式雖然阻力較小，易于接受，但也容易使組織變革曠日持久，因而影響成效。12/17/202254③按組織變革的步調(diào)，可分為突破式和漸進(jìn)式兩種組織變革（4）實(shí)施變革計(jì)劃實(shí)施變革計(jì)劃要恰當(dāng)?shù)剡x擇發(fā)起變革的時(shí)間和范圍。除非情況緊急、問題關(guān)系組織存亡應(yīng)立即予以實(shí)施，否則一般不宜選在業(yè)務(wù)繁忙的旺季。實(shí)施的范圍：既可以在整個(gè)組織范圍內(nèi)貫徹，使其在很短的時(shí)間內(nèi)成為既成事實(shí)；也可以在組織內(nèi)逐級(jí)、逐部門、分階段進(jìn)行。成功的變革往往采用分階段、限制變革的范圍以先積累經(jīng)驗(yàn)再逐步推開的做法。任何變革方案都不可能盡善盡美，組織變革在實(shí)施中必然會(huì)遇到來自各方面的阻力。要使變革取得成功，就必須設(shè)法疏導(dǎo)，力求將變革的阻力降至最少，贏得更多人對(duì)變革的支持。12/17/202255（4）實(shí)施變革計(jì)劃12/13/202255一、為什么要進(jìn)行變革？組織成長(zhǎng)生命周期環(huán)境持續(xù)動(dòng)態(tài)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客供應(yīng)商政府金融機(jī)構(gòu)媒體工會(huì)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)組織社會(huì)變量技術(shù)變量經(jīng)濟(jì)變量政府變量組織二、組織的直接作用環(huán)境和間接作用環(huán)境12/17/202256一、為什么要進(jìn)行變革？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客供應(yīng)商政府金融機(jī)構(gòu)媒體工會(huì)第9章組織變革第一節(jié)組織變革的背景與趨勢(shì)第二節(jié)影響組織變革的因素第三節(jié)：組織變革的實(shí)施12/17/202257第9章組織變革第一節(jié)組織變革的背景與趨勢(shì)12/13/一、為什么要進(jìn)行變革？組織成長(zhǎng)生命周期環(huán)境持續(xù)動(dòng)態(tài)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客供應(yīng)商政府金融機(jī)構(gòu)媒體工會(huì)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)組織社會(huì)變量技術(shù)變量經(jīng)濟(jì)變量政府變量組織二、組織的直接作用環(huán)境和間接作用環(huán)境12/17/202258一、為什么要進(jìn)行變革？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客供應(yīng)商政府金融機(jī)構(gòu)媒體工會(huì)通過本章的教學(xué)幫助學(xué)生運(yùn)用“組織適應(yīng)環(huán)境”和組織學(xué)習(xí)等觀點(diǎn)，從外部環(huán)境因素和組織內(nèi)部因素兩個(gè)方面認(rèn)識(shí)組織變革的必要性，并根據(jù)組織變革的動(dòng)力所在，挖掘組織變革的內(nèi)在規(guī)律，掌握組織變革實(shí)施的模式和方法。了解組織變革的成本問題，掌握組織變革的影響因素和相應(yīng)的策略選擇.12/17/202259通過本章的教學(xué)幫助學(xué)生運(yùn)用“組織適應(yīng)環(huán)境”和組織學(xué)習(xí)等觀點(diǎn)，

第一節(jié)

組織變革的必要性組織變革的涵義組織成長(zhǎng)與組織變革環(huán)境發(fā)展與組織變革有計(jì)劃的組織變革組織發(fā)展12/17/202260

第一節(jié)

組織變革的必要性組織變革的涵義12/13/20組織變革的概念組織變革也稱為組織改革 通過組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等因素變化，或企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。組織變革的目標(biāo) 改善激勵(lì)，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，提高工作效率，降低成本，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。12/17/202261組織變革的概念12/13/20225一、組織成長(zhǎng)與組織變革

1972年，格林納（Greiner)提出了組織成長(zhǎng)與發(fā)展的五階段模型（后又補(bǔ)充了一個(gè)階段），他認(rèn)為，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。

12/17/202262一、組織成長(zhǎng)與組織變革12/13/20226格林納的組織成長(zhǎng)五階段模型12/17/20226312/13/20227每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。（1）創(chuàng)業(yè)階段：組織處于幼年期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡(jiǎn)單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策指揮。因創(chuàng)業(yè)者一般是“業(yè)務(wù)型“，不擅管理，于是到了這個(gè)階段的后期，一場(chǎng)“領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)”引發(fā)第一次組織變革，標(biāo)志著第一階段的結(jié)束。12/17/202264每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每

（2）聚合階段（指令階段），組織的青年時(shí)期，在市場(chǎng)上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿，對(duì)組織有較強(qiáng)的歸宿感；創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過鍛煉，自己成為了管理者，或者引進(jìn)了有經(jīng)驗(yàn)的專門管理人才；此時(shí)，組織必須重新確立發(fā)展目標(biāo)，以集權(quán)的管理方式指揮各級(jí)管理人員，由于中基層管理人員事事都必須請(qǐng)示、聽命于上級(jí)，而逐漸感到不滿，要求獲得較大的自主決定權(quán)。但是，高層管理人員已經(jīng)習(xí)慣了集權(quán)管理，一是難以改變，所以容易產(chǎn)生“自主性危機(jī)”。自主權(quán)危機(jī)引發(fā)第二次組織變革，標(biāo)志著第二階段的結(jié)束。12/17/202265（2）聚合階段（指令階段），組織的青年時(shí)期，在市場(chǎng)上取得（3）規(guī)范化階段（授權(quán)階段），組織的中年期，組織已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，增加了許多生產(chǎn)單位，甚至形成了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)和多元化發(fā)展模式。如果組織繼續(xù)成長(zhǎng)，就要采用授權(quán)的管理方式，采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，容許各級(jí)管理者有較大的決策權(quán)力。但是，由于組織采用過分的分權(quán)與自由管理，企業(yè)業(yè)務(wù)容易發(fā)散，各階層、各部門各自為政，本位主義盛行，容易產(chǎn)生“失控危機(jī)”。日久使高層主管感到由于采取過分分權(quán)與自主管理，使組織陷入了控制危機(jī)，當(dāng)管理層試圖重新控制整個(gè)公司時(shí)，新的劇變又開始了，第三階段結(jié)束了。

12/17/202266（3）規(guī)范化階段（授權(quán)階段），組織的中年期，組織已經(jīng)具有相（4）成熟階段（協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段），為了防止“失控危機(jī)”的出現(xiàn)，組織有必要采取集權(quán)管理，將原來屬于中基層管理人員的決策權(quán)重新收回到高層管理者中。但是，由于組織采取過過分分權(quán)的辦法，不可能重新恢復(fù)到第二階段的命令式管理。解決問題的辦法：促使高層主管加強(qiáng)監(jiān)督，強(qiáng)化各部門間的協(xié)調(diào)、配合，加強(qiáng)整體規(guī)劃，建立管理信息系統(tǒng)，成立委員會(huì)組織，或?qū)嵭芯仃囀浇M織?！背砷L(zhǎng)經(jīng)由監(jiān)督、協(xié)調(diào)“。至此，許多規(guī)章制度、工作程序和手續(xù)，逐漸形成了官樣文章，文牘主義盛行，產(chǎn)生了”官僚主義危機(jī)“或”硬化危機(jī)“。雖然企業(yè)獲得了成長(zhǎng)，卻又使組織陷入了一場(chǎng)官僚危機(jī)，新的變革又開始了，第四階段結(jié)束了。

12/17/202267（4）成熟階段（協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段），為了防止“失控危機(jī)”的出（5）成熟后的階段（協(xié)作階段），為了避免過份依賴正式規(guī)章制度和刻板手續(xù)的文牘主義，必須培養(yǎng)管理者和各部門之間的合作精神，通過團(tuán)隊(duì)與自我控制達(dá)到協(xié)調(diào)配合的目的。另外，要進(jìn)一步增加組織的彈性，采取新的變革措施，例如，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、劃小核算單位、開拓新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、更換高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員等。12/17/202268（5）成熟后的階段（協(xié)作階段），為了避免過份依賴正式規(guī)章制二、環(huán)境發(fā)展與組織變革（1）社會(huì)文化的變化例如，社會(huì)的價(jià)值觀念與個(gè)人行為和價(jià)值觀念的不斷變化，公眾的消費(fèi)偏好快速變化，使許多產(chǎn)品迅速老化，產(chǎn)品壽命周期縮短。（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)所有組織的運(yùn)行都會(huì)產(chǎn)生影響。社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不同的作用，對(duì)組織的規(guī)模、類型和結(jié)構(gòu)提出了不同的要求。例如，我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，就對(duì)企業(yè)的組織形式帶來了深刻的變革要求。（3）技術(shù)革新要求12/17/202269二、環(huán)境發(fā)展與組織變革12/13/202213二、環(huán)境與組織變革動(dòng)態(tài)環(huán)境在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，組織變革任務(wù)較繁重環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡(jiǎn)單復(fù)雜多變穩(wěn)定大眾日用品服飾化妝品飛機(jī)，高科技產(chǎn)品一般機(jī)械，設(shè)備，工具類產(chǎn)品12/17/202270二、環(huán)境與組織變革動(dòng)態(tài)環(huán)境環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡(jiǎn)單復(fù)雜多變穩(wěn)三、有計(jì)劃的組織變革定義：通過精心設(shè)計(jì)而實(shí)施的一項(xiàng)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，例如，一項(xiàng)新的策略和目標(biāo)，一種新的運(yùn)作理念、商業(yè)運(yùn)作環(huán)境和風(fēng)格的變化等。12/17/202271三、有計(jì)劃的組織變革12/13/202215四、組織發(fā)展（1）組織發(fā)展的內(nèi)涵有計(jì)劃的組織變革，主要是為了解決組織的具體管理問題。組織發(fā)展則是一種長(zhǎng)期的、全面的、更為復(fù)雜且代價(jià)更大的變革途徑。目的是將組織運(yùn)作水平提高到一個(gè)更高的層次上，顯著地改進(jìn)工作人員的工作效率和工作滿意度。組織發(fā)展常常包括結(jié)構(gòu)變革和技術(shù)變革。12/17/202272四、組織發(fā)展12/13/202216組織發(fā)展的定義在專家的協(xié)調(diào)幫助下，在行為科學(xué)理論和技術(shù)的指導(dǎo)下，有高層管理人員支持的長(zhǎng)遠(yuǎn)工作計(jì)劃；它通過對(duì)企業(yè)文化，尤其是對(duì)正式或臨時(shí)工作小組和小組間的文化，進(jìn)行共同有效的分析和組織管理，達(dá)到改善組織狀況，解決問題并更新發(fā)展的目的。解決問題過程是指應(yīng)付企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境中產(chǎn)生危險(xiǎn)跡象和機(jī)遇的方法；更新發(fā)展的過程是指管理人員根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)解決問題的方法所作的調(diào)整；共同管理是指管理人員不考慮結(jié)構(gòu)層次，讓員工在決策中發(fā)揮更大的作用；工作小組的建立和授予員工更多的職權(quán)，有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的相互合作。12/17/202273組織發(fā)展的定義12/13/202217組織發(fā)展的定義組織發(fā)展指將行為科學(xué)知識(shí)應(yīng)用在根據(jù)計(jì)劃發(fā)展、改進(jìn)和加強(qiáng)那些促進(jìn)組織有效性的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程上。組織發(fā)展是一個(gè)通過利用行為科學(xué)的技術(shù)和理論，在組織的中進(jìn)行有計(jì)劃的變革的過程。組織發(fā)展指的是在外部或內(nèi)部的行為科學(xué)顧問，或有時(shí)被稱為變革推動(dòng)者的幫助下，為提高一個(gè)組織解決問題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長(zhǎng)期努力。12/17/202274組織發(fā)展的定義組織發(fā)展指將行為科學(xué)知識(shí)應(yīng)用在根據(jù)計(jì)劃發(fā)展、改（二）組織發(fā)展的方法常見的組織發(fā)展方法可以分為敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、過程咨詢、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組際發(fā)展。12/17/202275（二）組織發(fā)展的方法常見的組織發(fā)展方法可以分為敏感性訓(xùn)練、調(diào)（1）敏感性訓(xùn)練（sensitivitytraining），又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓(xùn)練中，成員處于一個(gè)自由開放的環(huán)境中，由一位專家作顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團(tuán)體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結(jié)果，因?yàn)橛?xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達(dá)自己的思想、觀念、態(tài)度。

12/17/202276（1）敏感性訓(xùn)練（sensitivitytraining（2）調(diào)查反饋，是指組織成員的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)查反饋是用一種專門的調(diào)查工具，用來評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工們?cè)谡J(rèn)識(shí)上的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對(duì)個(gè)人，也可針對(duì)整個(gè)部門或組織。調(diào)查的內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協(xié)調(diào)，對(duì)組織、工作、同事和上司的滿意程度等。調(diào)查結(jié)束之后，要把經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理的結(jié)果反饋給員工，讓他們進(jìn)行討論，鼓勵(lì)發(fā)表不同的意見，以試圖尋找出解決問題的辦法。但在討論過程中，要遵循對(duì)事不對(duì)人的原則。12/17/202277（2）調(diào)查反饋，是指組織成員的態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)查反饋是用一調(diào)查反饋一般包括以下幾個(gè)步驟：①組織成員，包括最高管理層，參與編制調(diào)查計(jì)劃；②將調(diào)查工具發(fā)給組織單位的所有成員；③組織發(fā)展的顧問提出調(diào)查分析方法、分析資料、列出結(jié)果、訓(xùn)練反饋過程的參與人員；④信息反饋從組織的頂層開始依次逐級(jí)向下進(jìn)行；⑤反饋會(huì)議中討論和解釋資料、判斷問題領(lǐng)域、制定出行動(dòng)計(jì)劃。

12/17/202278調(diào)查反饋一般包括以下幾個(gè)步驟：①組織成員，包括最高管理層，參

（3）過程咨詢，指咨詢者幫助組織成員理解和改進(jìn)他們工作的方式，幫助管理者對(duì)其必須處理的過程時(shí)間形成認(rèn)知、理解和行動(dòng)的能力，這些過程時(shí)間可能包括工作流程、單位成員之間的非正式關(guān)系，以及正式的溝通渠道等。咨詢者只是作為教練，幫助管理者診斷那些過程需要改進(jìn)。12/17/202279（3）過程咨詢，指咨詢者幫助組織成員理解和改進(jìn)他們工作的方（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是一種在團(tuán)隊(duì)水平上，通過診斷團(tuán)隊(duì)運(yùn)行中的障礙，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系，提高組織效率的方法。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一種與過程咨詢相關(guān)聯(lián)的方法，主要通過分析工作小組的活動(dòng)、資源分配和工作關(guān)系倆提高工作效率。（5）組際發(fā)展，其目的是試圖改變不同工作小組成員之間的相互看法、認(rèn)知和成見，改進(jìn)小組之間的關(guān)系。12/17/202280（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是一種在團(tuán)隊(duì)水平上，通過診斷團(tuán)隊(duì)運(yùn)行中的障礙第二節(jié)影響變革的因素一、組織變革的動(dòng)力組織變革的動(dòng)力主要來自外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。（一）外部動(dòng)力在20世紀(jì)80年代，也許沒有一個(gè)外部的變革誘因比全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)更具有影響力了。隨著WTO在世界各國的開展和全球一體化的發(fā)展，全球市場(chǎng)也趨向于一體化，原來競(jìng)爭(zhēng)的格局被打破，市場(chǎng)領(lǐng)域中新的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)，已經(jīng)影響到許多國際性的大公司。很少組織是封閉到可以無視海外競(jìng)爭(zhēng)的存在。在許多情況下，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求促使企業(yè)通過擴(kuò)張或與其他組織合并而進(jìn)入國際市場(chǎng)開展有效的競(jìng)爭(zhēng)。例如，美國不少大型公司近年來進(jìn)行了合并，就是為了更好適應(yīng)多國公司的產(chǎn)生和西歐經(jīng)濟(jì)一體化需要。

12/17/202281第二節(jié)影響變革的因素一、組織變革的動(dòng)力12/13/2022（1）市場(chǎng)變化包括顧客的收入、價(jià)值觀念、偏好等發(fā)生變化；競(jìng)爭(zhēng)者推出了新的產(chǎn)品或增加了新的功能，加強(qiáng)廣告宣傳、降低產(chǎn)品價(jià)格、改進(jìn)服務(wù)，從而使本企業(yè)的產(chǎn)品不再具有吸引力，這些都是十分常見的情況。這一點(diǎn)在汽車和電子行業(yè)表現(xiàn)得最為明顯。（2）資源變化包括人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量以及價(jià)格的變化。例如，勞動(dòng)力素質(zhì)的提高使得傳統(tǒng)的“權(quán)力－服從”式管理愈來愈不適應(yīng)，組織必須尋找符合現(xiàn)代員工需要的新的管理制度和方法，包括實(shí)行參與式管理、自由選擇工作崗位、工作豐富化等。12/17/202282（1）市場(chǎng)變化12/13/202226（3）技術(shù)變化包括新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的出現(xiàn)等。技術(shù)變化不僅會(huì)影響到產(chǎn)品，而且會(huì)出現(xiàn)新的職業(yè)和部門，會(huì)帶來管理模式、責(zé)權(quán)分工和人與人關(guān)系的變化。近年來技術(shù)復(fù)雜、價(jià)格昂貴的診斷儀器的發(fā)明和使用，使許多疾病的診斷速度和準(zhǔn)確性大大的提高，同時(shí)為醫(yī)院和醫(yī)療機(jī)構(gòu)創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。許多工業(yè)的生產(chǎn)裝配線也經(jīng)歷了重大的變革，一些技術(shù)先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備與機(jī)器人取代了大量的人工勞動(dòng)。12/17/202283（3）技術(shù)變化12/13/202227（4）一般社會(huì)環(huán)境變化包括政治形式、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策的變化?！竟芾砉适拢阂话悱h(huán)境變化與企業(yè)變革】在美國，1986年通過了稅法修正案，撤銷了對(duì)住宅抵押外的利息減免，從而瞬間為西特公司（Citicorp）第一銀行（BankOne）這樣的企業(yè)帶來了推銷家庭財(cái)產(chǎn)抵押貸款的良好機(jī)會(huì)。1990年，美國殘疾人法案的通過，要求成千上萬的企業(yè)拓寬門道、重新安排休息室、增加斜坡道及采取其他措施以方便殘疾人。12/17/202284（4）一般社會(huì)環(huán)境變化12/13/202228（二）內(nèi)部動(dòng)力內(nèi)部動(dòng)力主要來自組織內(nèi)部人的變化和組織運(yùn)行、成長(zhǎng)中遇到的矛盾。（1）人的變化這主要包括領(lǐng)導(dǎo)者和員工的變化。新的領(lǐng)導(dǎo)者上任或原有領(lǐng)導(dǎo)人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法，都可能引起組織的變革。職工參與意識(shí)的增強(qiáng)、對(duì)現(xiàn)狀的不滿也會(huì)使他們產(chǎn)生變革的要求，從而促使組織進(jìn)行變革。勞動(dòng)力隊(duì)伍的組織很少是靜止的。人員構(gòu)成會(huì)在年齡、教育程度、性別等方面發(fā)生變化。在一個(gè)老年經(jīng)理人員比例不斷增大的平穩(wěn)組織中，可能需要對(duì)職務(wù)進(jìn)行重組，以便留住位居低層的、富有進(jìn)取心的年輕管理者。12/17/202285（二）內(nèi)部動(dòng)力12/13/202229（2）組織基礎(chǔ)條件的變化例如，新的設(shè)備的引進(jìn)是一種變革力量，它需要對(duì)員工的工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，同時(shí)還要對(duì)他們進(jìn)行操作培訓(xùn)以達(dá)到新設(shè)備的要求，或者要求在他們的正式小組內(nèi)形成新的相互協(xié)作方式。另外，報(bào)酬和福利制度也可能要作相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)新的生產(chǎn)方式的需要。（3）組織運(yùn)行、成長(zhǎng)中遇到的矛盾和問題組織在其成長(zhǎng)的每個(gè)階段都會(huì)遇到各種各樣的矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存和發(fā)展。管理當(dāng)局重新制定或修訂其戰(zhàn)略時(shí)，它通常也會(huì)相應(yīng)的帶來一系列的變化。12/17/202286（2）組織基礎(chǔ)條件的變化12/13/202230二、組織變革的阻力幾乎沒有任何變革是一帆風(fēng)順的，組織變革也會(huì)遇到這樣或那樣的阻力。組織變革的阻力的存在，一方面有助于組織變革方案的優(yōu)化，另一方面變革阻力也阻礙了組織發(fā)展和進(jìn)步。（一）阻力的來源（1）來自個(gè)體對(duì)變革的阻力組織變革的實(shí)施，最終總是要通過組織中的個(gè)體來實(shí)現(xiàn)，必然會(huì)給個(gè)體帶來影響。因而容易遇到來自組織中個(gè)體的阻力。這種阻力主要體現(xiàn)在義下個(gè)方面。12/17/202287二、組織變革的阻力12/13/202231（1）來自個(gè)體對(duì)變革的阻力①經(jīng)濟(jì)利益；組織變革的實(shí)施常常會(huì)引起經(jīng)濟(jì)利益的調(diào)整，如果能給個(gè)體帶來收益，則贊成、理解和支持；否則，會(huì)遇到反對(duì)、阻擾、地址組織變革。②安全；組織變革一般都是過去沒有做過的事，采用過去沒有用過的新方法，這些新的方案和做法可能會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員形成威脅，從而受到員工的反對(duì)。③求穩(wěn)心理；所謂心理上的求穩(wěn)，其實(shí)就是心理上的惰性，主要表現(xiàn)為對(duì)新事物、新經(jīng)驗(yàn)反應(yīng)冷淡，甚至加以抵制和反對(duì)。12/17/202288（1）來自個(gè)體對(duì)變革的阻力12/13/202232④求全心理；所謂心理上的求全性就是追求完美，要求事物始終處于十全十美，萬無一失的狀態(tài)之中。如果組織變革中出現(xiàn)問題，就會(huì)驚慌失措，橫加指責(zé)，反對(duì)組織變革。⑤保守心理；安于現(xiàn)狀，迷戀老的章程、持續(xù)和習(xí)慣，以各種借口反對(duì)組織變革。⑥習(xí)慣；⑦對(duì)未知和不確定性的恐懼；組織變革是一種創(chuàng)新，帶有探索性，其未來包含許多未知因素。員工對(duì)不確定性有厭惡感，從而表現(xiàn)出左顧右盼、猶豫不決、提心吊膽的狀態(tài)，影響組織變革的進(jìn)展。12/17/202289④求全心理；所謂心理上的求全性就是追求完美，要求事物始終（2）來自群體對(duì)組織變革的阻力組織變革會(huì)威脅到群體原有規(guī)范、原有群體的人際關(guān)系，因此，組織變革必然會(huì)面臨來自群體的阻力。

①群體規(guī)范沖突所造成的阻力。一個(gè)凝聚力強(qiáng)并且有一定歷史的群體，在工作方法、勞動(dòng)定額、相互關(guān)系等方面，有一套自己成文或不成文的特殊規(guī)范，一般處于相容狀態(tài)。推行組織變革后，組織的目標(biāo)、準(zhǔn)則、行為要求將發(fā)生變化，當(dāng)這種變化與原有規(guī)范不相容時(shí)，就會(huì)與群體發(fā)生沖突。②人際關(guān)系變革所造成的阻力。組織變革可能破壞組織中原來業(yè)已形成的人際關(guān)系，組織成員為了維護(hù)原有的人際關(guān)系，可能抵制組織變革。12/17/202290（2）來自群體對(duì)組織變革的阻力12/13/202234（3）來自于組織與領(lǐng)導(dǎo)方面的阻力①結(jié)構(gòu)性變化。組織尤其固定的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。例如，通過測(cè)試系統(tǒng)選擇符合組織要求的人進(jìn)入組織，通過培訓(xùn)塑造和引導(dǎo)組織成員的行為使他們符合特定的角色，通過植物說明、規(guī)章制度等實(shí)現(xiàn)組織的規(guī)范化等。這種維持穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)慣性，在組織變革時(shí)，就會(huì)在一定程度上成為組織變革的反作用力。

②變革范圍的有效性。組織是由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成，對(duì)其中一個(gè)子系統(tǒng)實(shí)施變革會(huì)影響到相關(guān)子系統(tǒng)。例如，如果只改變工藝而不同時(shí)改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，技術(shù)改革就不會(huì)被接受；所以，子系統(tǒng)中的有限變革可能因?yàn)楦笙到y(tǒng)問題而變得無效。12/17/202291（3）來自于組織與領(lǐng)導(dǎo)方面的阻力12/13/202235

③對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅。組織變革常常涉及到機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、權(quán)力的重新分配，從而威脅到組織中已有的權(quán)力關(guān)系。④對(duì)已有的資源分配的威脅。組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視組織變革為威脅，擔(dān)心組織變革會(huì)使他們所控制的人、財(cái)、物等資源減少。那些最能從現(xiàn)有資源分配中獲得利益的領(lǐng)導(dǎo)者，常常會(huì)對(duì)可能影響未來資源分配的組織變革感到憂慮。12/17/202292③對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅。組織變革常常涉及到機(jī)構(gòu)精（二）消除阻力方法和策略（1）教育與溝通。通過與組織成員進(jìn)行溝通，幫助他們樂節(jié)組織變革的理由，降低組織變革的阻力。（2）參與和融合。在組織變革前，將持反對(duì)意見的成員吸收到?jīng)Q策過程中，以其專長(zhǎng)為決策做出有益的貢獻(xiàn)。員工的參與有利于降低組織變革的阻力。（3）促進(jìn)與支持。如果員工對(duì)組織變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，那么，提供員工心理咨詢和治療，增加培訓(xùn)技能，實(shí)施帶薪休假等，可能有助于促進(jìn)他們的調(diào)整。（4）談判。以有價(jià)值的東西換取組織變革阻力的降低。12/17/202293（二）消除阻力方法和策略12/13/202237（5）操縱與合作。例如，有意扭曲事實(shí)，是組織變革顯得更有吸引力；隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受組織變革；這些均屬于操縱的事例。合作是介于操縱與參與之間的一種方式，通過收買反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與組織變革決策來降低阻力。（6）強(qiáng)制，克服組織變革的最后一種策略，也就是直接對(duì)地址這是用威脅力和控制力。包括調(diào)換工作、不予升職、負(fù)面績(jī)效評(píng)價(jià)，等等。12/17/202294（5）操縱與合作。例如，有意扭曲事實(shí)，是組織變革顯得更有吸引第三節(jié)組織變革的實(shí)施一、組織變革的基本過程庫特·列文研究了進(jìn)行有效變革的過程，認(rèn)為大多數(shù)組織變革的失敗有兩種原因。首先，是員工不愿意（不能夠）改變長(zhǎng)期所形成的觀點(diǎn)和行為；另外，經(jīng)過一段時(shí)間后，員工可能回到以前的工作方式中去。為了避免產(chǎn)生這種問題，列文提出了分為三步的改革模式，這種模式經(jīng)過艾德加·舍因（EdgarSchein）和其他人的發(fā)展，能夠適用于任何個(gè)人、小組和整個(gè)企業(yè)。該模式包括解凍、變革和重新凍結(jié)三個(gè)過程。如圖所示。12/17/202295第三節(jié)組織變革的實(shí)施一、組織變革的基本過程12/13/20圖9-2組織變革的三步過程12/17/20229612/13/202240（1）解凍。解凍指的是在企業(yè)里廣泛宣傳變革的必要性，要促使人們改變他們?cè)械膽B(tài)度和觀念并消除那些支持這些態(tài)度或行為的因素，輸給他們一些新觀念，讓個(gè)人、團(tuán)體或組織能夠真正感受到變革的必要并且接受變革。（2）變革。變革指的是發(fā)現(xiàn)并提出新的觀點(diǎn)、理念或采用新的行為。（3）重新凍結(jié)。重新凍結(jié)指的是通過加強(qiáng)和支持等手段，使新的行為方式鎖定成為新的模式和規(guī)范。12/17/202297（1）解凍。解凍指的是在企業(yè)里廣泛宣傳變革的必要性，要促使（二）變革過程的兩種不同觀點(diǎn)

可以利用兩種極不相同的比喻來說明組織變革。第一種設(shè)想組織是一艘在風(fēng)平浪靜的海洋中行使的大船，船長(zhǎng)和船員都清楚地知道他們正在開往何處，因?yàn)樗麄円郧耙呀?jīng)多次做過這樣的航行。另一種比喻是將組織看成是在不斷出現(xiàn)激流的河灘上航行的小木筏，木筏上的船員以前從未在一起出過行，也完全不熟悉河流的構(gòu)造，不了解最終的目的地，甚至情況可能更壞，他們必須在漆黑的夜晚航行。12/17/202298（二）變革過程的兩種不同觀點(diǎn)12/13/202242（1）風(fēng)平浪靜觀。按照這一觀點(diǎn)，成功的組織變革要求對(duì)現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到新的狀態(tài)，并對(duì)新狀態(tài)予以再解凍，使之保持長(zhǎng)久。通過如下三種方式實(shí)現(xiàn)。①增加驅(qū)動(dòng)力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)。②減弱制約力，即妨礙脫離現(xiàn)有平衡狀態(tài)的力量。③混合使用以上兩種方法。（2）急流險(xiǎn)灘觀。急流險(xiǎn)灘的比喻更適合現(xiàn)在的不確定和動(dòng)態(tài)的環(huán)境。當(dāng)今的管理者有許多都會(huì)遇到急流險(xiǎn)灘。他們面臨著不斷的變化，需要面對(duì)各種無序狀態(tài)。管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈所遵守的規(guī)則，也是完全在對(duì)局進(jìn)展過程中來確定的。12/17/202299（1）風(fēng)平浪靜觀。按照這一觀點(diǎn)，成功的組織變革要求對(duì)現(xiàn)狀予以（3）對(duì)兩種觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)是否每一個(gè)管理者都面臨一種不斷無序變化的環(huán)境？當(dāng)然不是。但處于這一穩(wěn)定環(huán)境的管理者的數(shù)量正在急劇減少?，F(xiàn)在很少有組織可以將組織變革看成偶然的干擾事件。組織中有太多的食物處于快速變化之中，沒有這種認(rèn)識(shí)的管理者只是自欺欺人，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)持續(xù)很久。12/17/2022100（3）對(duì)兩種觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)12/13/202244二、組織變革的類型組織者能對(duì)什么進(jìn)行變革？其選擇的類型基本上有以下幾種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員結(jié)構(gòu)變革包括改變組織的復(fù)雜化、規(guī)范化、集權(quán)化程度，職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)因素；技術(shù)變革包括工作過程、所使用的方法和設(shè)備的改變等，人員變革則指員工態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為過程的改變。12/17/2022101二、組織變革的類型12/13/202245組織變革的類型結(jié)構(gòu)復(fù)雜性正規(guī)化集權(quán)化職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)人員工作過程、方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望認(rèn)知和行為12/17/2022102組織變革的類型結(jié)構(gòu)復(fù)雜性技術(shù)人員工作過程、方法工作態(tài)度、期望（一）結(jié)構(gòu)性變革管理者被認(rèn)為要對(duì)選擇組織的正式設(shè)計(jì)、分配職權(quán)、決定普遍的分權(quán)化程度及職務(wù)設(shè)計(jì)等活動(dòng)負(fù)有責(zé)任。管理者作為組織變革