項(xiàng)目管理技巧-如何進(jìn)行沖突管理

項(xiàng)目管理技巧-如何進(jìn)行沖突管理序項(xiàng)目作為項(xiàng)目成員相互作用的系統(tǒng)，表現(xiàn)為一系列密切的組織協(xié)作關(guān)系，這種項(xiàng)目協(xié)作的關(guān)系產(chǎn)生了項(xiàng)目組的合力。然而，不可避免的是在項(xiàng)目合力的形成與持續(xù)過程中，因某些關(guān)系不協(xié)調(diào)而引起的企業(yè)組織沖突客觀存在。沖突管理始終是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。12/17/20222課程框架沖突和沖突管理。介紹沖突的發(fā)生和影響，不同層次的沖突，及沖突管理的重要性。沖突的成因分析。各類沖突產(chǎn)生的原因各不相同，把握沖突產(chǎn)生的原因才能“對癥下藥”。沖突管理的流程。分析關(guān)鍵人物、制定沖突管理計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和評價(jià)管理效果。沖突管理的一般策略。沖突管理的具體方法。沖突管理的延伸。沖突管理不應(yīng)該僅僅是沖突發(fā)生之后的應(yīng)急措施，管理者還應(yīng)該懂得如何在惡性沖突發(fā)生前采取措施避免沖突，以及如何在沖突水平過低，或沖突雙方過分回避沖突時(shí)，積極誘發(fā)一定有益的沖突。12/17/20223第一部分沖突與沖突管理沖突是項(xiàng)目存續(xù)過程中的普遍現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)上是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互依賴的主體間的一種互動(dòng)關(guān)系;沖突可能發(fā)生在各個(gè)層面上，不同層面的沖突表現(xiàn)也不盡相同;對于項(xiàng)目或企業(yè)來說，沖突的影響是深遠(yuǎn)的，因此沖突管理在項(xiàng)目管理和企業(yè)管理中均占據(jù)重要地位。12/17/202241.1：如何確認(rèn)沖突的發(fā)生1、明確什么是沖突目標(biāo)、行動(dòng)或相互作用中出現(xiàn)的不相容或?qū)α?。沖突的基本要素兩個(gè)個(gè)體或團(tuán)體間的不同利益；利益的不同必須雙方都意識到，否則沖突不會發(fā)生；一種信念：一方認(rèn)為另一方的存在妨礙了自己的利益；沖突雙方過去交往的情景；一方或雙方暗示的行動(dòng)對另一方的目標(biāo)是一種障礙。12/17/202252、了解沖突、競爭、合作的關(guān)系沖突常伴隨競爭或合作發(fā)生，無論競爭或者合作都可能發(fā)生沖突。合作：有關(guān)各方為了實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，在充分認(rèn)識到彼此目標(biāo)差異的基礎(chǔ)上，進(jìn)行廣泛的、全面的協(xié)作；競爭：有關(guān)各方彼此為了某一相同的、特定的目標(biāo)而展開的爭奪。1.1：如何確認(rèn)沖突的發(fā)生12/17/20226競爭中的沖突：不惜對方的利益來滿足自己的需要，隨時(shí)準(zhǔn)備把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對方；期望獲勝，并等待甚至渴望對方的損失；雙方嚴(yán)格維護(hù)自己的立場，利用自己對對方的理解設(shè)法打敗對方；期望找出對手缺點(diǎn)，與對手對抗，削弱對手的地位，從不考慮改變自己的觀點(diǎn)；1.1：如何確認(rèn)沖突的發(fā)生12/17/202271.1：如何確認(rèn)沖突的發(fā)生合作中的沖突：強(qiáng)調(diào)彼此的合作關(guān)系，把問題看成共同問題，尋找對雙方都有利的處理方法；在討論相反的觀點(diǎn)或利益時(shí)，合作中的人會感到這是一種挑戰(zhàn)，都不敢確認(rèn)自己的觀點(diǎn)是否充分，自己的利益是否得到有效滿足；經(jīng)過討論雙方會認(rèn)識到自己觀點(diǎn)的片面性，進(jìn)而理解對方的觀點(diǎn)，形成解決問題的方案；達(dá)成一致后，雙方關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展和鞏固；12/17/202281.1：如何確認(rèn)沖突的發(fā)生沖突競爭合作共同點(diǎn)目標(biāo)不一致，都極力達(dá)到自己目標(biāo)相互幫助少少多對抗情緒高低低手段特點(diǎn)損人利己利己不損人利人利己雙方態(tài)度完全不信任部分信任相互依賴雙方行動(dòng)相互影響甚至相互妨礙相互獨(dú)立，互不妨礙相互協(xié)作，相互促進(jìn)最終結(jié)果多種可能一勝一負(fù)雙贏12/17/20229“當(dāng)兩個(gè)人的意見總是一致時(shí)，其中的一個(gè)必定是多余的?！薄?里格利12/17/2022103、區(qū)分現(xiàn)實(shí)性沖突和非現(xiàn)實(shí)性沖突并不是所有的沖突都具有強(qiáng)烈的進(jìn)攻性；由于某種需求沒有得到滿足，或由于對其他參與者所作所得的估價(jià)而發(fā)生的沖突，以及追求沒有得到的目標(biāo)的沖突是現(xiàn)實(shí)性沖突，是獲得特定需求的手段；非現(xiàn)實(shí)性沖突不是由于雙方競爭性目標(biāo)引起的，而是一方釋放緊張狀態(tài)的需要；1.1：如何確認(rèn)沖突的發(fā)生12/17/2022114、把握企業(yè)中沖突的基本特征綜合性：企業(yè)沖突是社會沖突的縮影，既是利益沖突，又是文化、政治沖突。經(jīng)濟(jì)性：企業(yè)的根本目的是獲利，是企業(yè)的根本動(dòng)力，各種沖突、競爭、合作都直接或間接地與經(jīng)濟(jì)利益有關(guān)；1.1：如何確認(rèn)沖突的發(fā)生實(shí)踐練習(xí)1：12/17/2022121.2：掌握沖突者的反應(yīng)和對策1、掌握沖突的反應(yīng)三角形原理逃之夭夭針鋒相對俯首稱臣基于沖突參與者的個(gè)性、相對實(shí)力和對結(jié)果的經(jīng)濟(jì)分析而產(chǎn)生如此差異；12/17/2022132、運(yùn)用托馬斯的沖突反應(yīng)模型1.2：掌握沖突者的反應(yīng)和對策不合作合作關(guān)心他人武斷關(guān)心自己不武斷強(qiáng)制合作克制回避妥協(xié)12/17/2022143、實(shí)施沖突的勝負(fù)對策沖突中，雙方都會考慮自己的勝負(fù)，即得失情況，據(jù)此提出勝負(fù)對策模型；1.2：掌握沖突者的反應(yīng)和對策負(fù)勝自己的結(jié)果勝他人的結(jié)果負(fù)ADBCE12/17/202215對于沖突雙方的不同選擇，有四種對策：負(fù)—負(fù)對策（C點(diǎn)）：一方不能以犧牲對方利益為代價(jià)獲得自己的利益，雙方都一無所獲，沖突之后雙方平等；是最不受歡迎但有時(shí)卻是唯一的辦法，表明一方的存在妨礙了另一方的成功；1.2：掌握沖突者的反應(yīng)和對策12/17/2022161.2：掌握沖突者的反應(yīng)和對策勝—負(fù)對策（A、B點(diǎn)）：一方完全滿意，一方完全失意；在有較強(qiáng)競爭意識文化背景下最常用；雙方特點(diǎn)：沖突雙方有嚴(yán)格的彼此之分；更注重打敗對手，而不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；雙方都從自己角度出發(fā)看問題；12/17/2022171.2：掌握沖突者的反應(yīng)和對策勝負(fù)均衡對策（E點(diǎn)）：雙方相互讓步，各自部分滿足，妥協(xié)的結(jié)果使得雙方處于半滿足均衡狀態(tài)；百事可樂總裁羅杰-瑞恩說：“當(dāng)人們對百事可樂——可口可樂之戰(zhàn)興致盎然時(shí)，我們都是贏家?！?2/17/2022181.2：掌握沖突者的反應(yīng)和對策勝—?jiǎng)賹Σ撸―點(diǎn)）：雙贏策略，它鼓勵(lì)雙方把各自的需求結(jié)合起來，以便兩者都得到充分滿足；雙方滿意的條件：雙方相互依賴性較強(qiáng)；雙方在沖突解決中，權(quán)利義務(wù)平等；雙方有潛在的共同利益；12/17/202219實(shí)用案例分析1.2：掌握沖突者的反應(yīng)和對策每個(gè)人做事的風(fēng)格和方式不同，溝通的能力不同，都會導(dǎo)致沖突的發(fā)生。楊和李如果能夠保持平和心態(tài)，耐心了解對方感受消除偏見，冷靜客觀地看待問題，沖突就會化解，而兩人現(xiàn)在的處境是典型的負(fù)負(fù)對策。12/17/2022201、個(gè)人內(nèi)心的沖突雙趨沖突：要求在兩個(gè)以上目標(biāo)中做出選擇，每個(gè)目標(biāo)都是正面的；趨避沖突：某目標(biāo)有正負(fù)兩面特征，正面吸引人而負(fù)面使人排斥，使人內(nèi)心發(fā)生沖突，在組織中非常常見；雙避沖突：面臨兩個(gè)以上具有負(fù)面特征的目標(biāo)選擇時(shí)發(fā)生的內(nèi)心沖突；1.3：認(rèn)識個(gè)人層次上的沖突12/17/2022212、人際關(guān)系沖突員工間產(chǎn)生沖突的原因：不公平現(xiàn)象：厚此薄彼、不當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)或批評、平均主義謠言：辦公室的謠言是絕大多數(shù)沖突產(chǎn)生的根源；地位的變化：嫉妒個(gè)性不同：頻率高，激烈程度低認(rèn)知不同：可以激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性1.3：認(rèn)識個(gè)人層次上的沖突12/17/202222總之，在項(xiàng)目日常運(yùn)作中，個(gè)人沖突無處不在，除了個(gè)人選擇上的艱難抉擇引發(fā)的內(nèi)心沖突外，更多的是企業(yè)人際關(guān)系引起的人及沖突。實(shí)踐練習(xí)：評價(jià)您的辦公室沖突1.3：認(rèn)識個(gè)人層次上的沖突12/17/2022231、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的沖突團(tuán)隊(duì)對個(gè)人提出種種限制，與員工個(gè)人目標(biāo)矛盾，沖突一般不可避免，管理不善則個(gè)人目標(biāo)失敗，組織目標(biāo)受損；團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間是雙向關(guān)系：團(tuán)隊(duì)對個(gè)人有責(zé)任，個(gè)人對團(tuán)隊(duì)也有責(zé)任；作為主管，正確對待團(tuán)隊(duì)沖突的態(tài)度是：正是這些沖突的存在，而不能壓制它。1.4：認(rèn)識團(tuán)隊(duì)層次上的沖突12/17/2022242、團(tuán)隊(duì)間的沖突組織內(nèi)各團(tuán)隊(duì)間的對立，根源是片面強(qiáng)調(diào)自己的利益，忽略對方或共同利益；類型：競爭引起的沖突不良的小團(tuán)體意識對有限資源的爭奪1.4：認(rèn)識團(tuán)隊(duì)層次上的沖突12/17/2022251、沖突的消極影響影響身心健康影響組織生產(chǎn)經(jīng)營效果缺乏創(chuàng)新，個(gè)人思想受到禁錮損害企業(yè)形象“群體思考”嚴(yán)重，決策陷入陷阱1.5：如何分析沖突的影響12/17/202226群體思考：在群體決策過程中，群體成員迫于社會壓力和受順從心理的支配而產(chǎn)生的一種不利于組織正確決策的行為，其主要特征是：決策實(shí)質(zhì)上為個(gè)人所支配，大多數(shù)群體成員盲目順從。1.5：如何分析沖突的影響12/17/2022272、沖突的積極影響暴露企業(yè)問題，增強(qiáng)企業(yè)活力增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高市場競爭能力激發(fā)創(chuàng)新沖突具有積極影響的條件組織成員之間關(guān)系牢固、相互信任所有相關(guān)人員對沖突結(jié)果滿意組織成員提高了解決沖突的能力1.5：如何分析沖突的影響12/17/202228實(shí)用案例分析實(shí)踐練習(xí)：根據(jù)以上案例分析馬陸和蘇麗應(yīng)該如何處理彼此之間的態(tài)度和關(guān)系，使得這場沖突能為企業(yè)的發(fā)展、部門效率提高帶來積極影響。1.5：如何分析沖突的影響12/17/202229沖突并不總是一種客觀、有形的現(xiàn)象，它最初只是存在于人的意識之中，只有沖突的各種表現(xiàn)形式，如爭吵、斗爭才是可見的。沖突形成過程有以下階段組成：潛在的沖突：以能夠引起沖突發(fā)生的一些條件的形式存在，未達(dá)到引發(fā)沖突的程度；知覺的沖突：沖突雙方相信他們的處境具有相互依賴性和互不相容性時(shí)出現(xiàn)；1.6：如何分析沖突的形成過程12/17/202230感覺的沖突：雙方開始劃分“我們與它們”的界限，開始定義沖突，確定自己的策略以及各種可能的處理方式；此時(shí)雙方都必須在公開面對和回避兩種策略種進(jìn)行選擇；顯現(xiàn)的沖突：一方或雙方想公開表達(dá)；1.6：如何分析沖突的形成過程12/17/202231如果處理不當(dāng)，沖突就會升級。沖突升級的三種形式：問題的擴(kuò)大化沖突涉及到個(gè)人私利或顏面平衡性被破壞，雙方采取針鋒相對的策略潛在沖突和知覺沖突并不存在嚴(yán)格的先后順序，有時(shí)會出現(xiàn)沒有潛在沖突的知覺沖突，也可能只存在潛在沖突，沒有發(fā)展為知覺沖突；1.6：如何分析沖突的形成過程12/17/202232沖突的結(jié)果經(jīng)過一系列的發(fā)展變化，沖突會產(chǎn)生一定的結(jié)果，雙方可能是失敗、成功或妥協(xié)；但沖突的后果不意味著沖突的終結(jié)；獲勝者會增強(qiáng)滿意度，加強(qiáng)對對方的否定，往往對工作任務(wù)完成的關(guān)心程度會下降；失敗者第一反應(yīng)是無法接受，群體沖突的失敗者可能會出現(xiàn)內(nèi)部關(guān)系緊張和相互指責(zé)；1.6：如何分析沖突的形成過程12/17/202233實(shí)用案例分析：看一看在案例中體現(xiàn)了沖突形成過程中的哪些階段？1.6：如何分析沖突的形成過程個(gè)性和經(jīng)歷的差異為潛在沖突階段；湯姆感覺到差異并為之困擾進(jìn)入直覺和感覺階段；去見上司要求調(diào)職，沖突爆發(fā)；最后結(jié)果取決于三方對待沖突的態(tài)度和管理者處理沖突的能力。12/17/2022341、沖突管理的重要性2、樹立積極的沖突觀正視沖突的存在：沖突產(chǎn)生的原因在于個(gè)體之間的相互依賴性和彼此的差異性；重視雙方之間的相互依賴性沖突管理的實(shí)質(zhì)就是尋找矛盾的正面效應(yīng)，并使其破壞性作用最小化。1.7：如何正確理解沖突管理12/17/2022353、正確理解和進(jìn)行沖突管理管理，而不僅僅是控制或解決沖突問題沖突管理包括積極地誘發(fā)建設(shè)性沖突具體情況具體分析實(shí)踐練習(xí)21.7：如何正確理解沖突管理12/17/202236第二部分沖突的成因分析沖突或摩擦是日常生活中的重要組成部分，沖突太少，工作、生活會單調(diào)枯燥；沖突太多，工作會面臨太多的壓力，生活會變得緊張；沖突的類型多種多樣，不同類型的沖突產(chǎn)生的原因也各不相同；12/17/2022371、相互依賴性是沖突形成的客觀基礎(chǔ)2、企業(yè)中相互依賴性的類型間接依賴：通過第三者作用發(fā)生依賴關(guān)系；單向依賴：某一方單方面依賴于另一方，或者一方的產(chǎn)出是另一方的投入；雙向依賴：雙方存在一定邏輯關(guān)系，即雙方的產(chǎn)出互為對方的投入；2.1：如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)12/17/202238沖突常常不是個(gè)人關(guān)系造成的，而與所處位置的職責(zé)和權(quán)利密切相關(guān)；主體A主體A主體A主體B主體B主體B競爭性資源或共同目標(biāo)間接依賴：單向依賴：雙向依賴：2.1：如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)12/17/202239實(shí)用案例分析分析案例中曉亮和嘉銘之間的相互依賴性，在您的企業(yè)中存在哪些相互依賴？2.1：如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)二人的關(guān)系是一種單向依賴，銷售人員靠財(cái)務(wù)人員進(jìn)行賬目處理、監(jiān)督和資金支持，二者產(chǎn)生的沖突是企業(yè)經(jīng)營中的正?，F(xiàn)象，作為管理者控制沖突的范圍和程度，就不會影響企業(yè)的正常運(yùn)營。12/17/202240相互依賴是沖突的催化劑，一方妨礙了另一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會產(chǎn)生沖突，但并非相互依賴就一定能產(chǎn)生沖突；沖突是否發(fā)生還取決于彼此差異性；信息差異信息來源渠道不同信息的非對稱性信息傳遞過程中的偏差信息處理方式的不同2.2：分析沖突形成的一般原因12/17/202241認(rèn)識差異雙方背景不同各個(gè)部門文化不同雙方地位不同不同的觀念目標(biāo)差異企業(yè)組織結(jié)構(gòu)部門本位主義角色差異角色期望與個(gè)人能力相互矛盾角色期望與個(gè)人行為相互矛盾角色期望不相容資源，例如時(shí)間的有限性是導(dǎo)致多種角色期望部不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的最大原因。2.2：分析沖突形成的一般原因12/17/202242實(shí)用案例分析王經(jīng)理處理沖突的方法是否恰當(dāng)，如果是您會如何處理？2.2：分析沖突形成的一般原因不恰當(dāng)，應(yīng)提前與小梁交流，或多一些寬容之心，就不至于發(fā)生后來的沖突。他最初的處理方法導(dǎo)致員工不滿，進(jìn)而引發(fā)更大的沖突。雖然沖突最后得以解決，但還會給員工工作積極性帶來傷害。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該先與下屬交流，了解其工作方法和理由，然后再?zèng)Q定是否采取措施。12/17/202243目標(biāo)不一致職位高低與個(gè)人內(nèi)心沖突程度成反比，越是高層在滿足企業(yè)目標(biāo)同時(shí)滿足個(gè)人目標(biāo)的可能性就越大；對能力的不適當(dāng)要求在剛剛進(jìn)入公司的新員工身上，角色要求不足與角色要求過渡是兩種非常普遍的角色沖突現(xiàn)象；2.3：分析個(gè)人內(nèi)心沖突的成因12/17/202244企業(yè)結(jié)構(gòu)各種組織結(jié)構(gòu)形式都存在導(dǎo)致沖突產(chǎn)生的先天缺陷，主要源于以功能為根本的組織設(shè)計(jì)過于強(qiáng)調(diào)組織功能的實(shí)現(xiàn)；角色沖突以及企業(yè)的低效率都與多頭指揮現(xiàn)象直接相關(guān)；管理風(fēng)格是產(chǎn)生個(gè)人內(nèi)心沖突的最主要根源；2.3：分析個(gè)人內(nèi)心沖突的成因12/17/202245如何進(jìn)行個(gè)人情緒管理？首先，要注意觀察自己的情緒；其次，要采取適當(dāng)?shù)姆绞绞娼馇榫w；最后，要給自己打氣；2.3：分析個(gè)人內(nèi)心沖突的成因12/17/2022461、個(gè)性特征外向人往往追求合作的方式解決沖突，而知覺者喜歡妥協(xié)或克制，思考著喜歡統(tǒng)治和合作的方式個(gè)性特征是人際沖突的第一因素；提醒：盡管個(gè)性差異可能導(dǎo)致沖突，但它也是產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的主要源泉，應(yīng)該接受、尊重并學(xué)會在差異出現(xiàn)時(shí)如何利用它；2.4：分析人際沖突的成因12/17/2022472、對權(quán)力、地位的威脅3、企業(yè)文化企業(yè)文化的差異直接導(dǎo)致人的信念、價(jià)值體系和世界觀的差異，進(jìn)而使大家有不同的方向。2.4：分析人際沖突的成因?qū)嵺`練習(xí)：分析案例，指出如果您處在這種情況下應(yīng)該如何去做？12/17/2022481、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別對待下屬時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員間沖突產(chǎn)生；下屬聯(lián)合反對領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與成員沖突產(chǎn)生；因位置、利益、空間不同，形成非正式組織，團(tuán)體內(nèi)部出現(xiàn)分裂局面；2、任務(wù)結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)的任務(wù)、不明確的目標(biāo)和解決程序容易導(dǎo)致沖突；2.5：分析團(tuán)體沖突的成因12/17/2022493、團(tuán)體構(gòu)成團(tuán)體成員的人際風(fēng)格、態(tài)度、價(jià)值觀會導(dǎo)致其對組織目標(biāo)的理解差異，產(chǎn)生沖突；4、團(tuán)體規(guī)模團(tuán)體規(guī)模越大，沖突的潛在可能性越大；5、外部威脅外部威脅可以暫時(shí)緩解成員間彼此爭議；2.5：分析團(tuán)體沖突的成因12/17/2022506、任務(wù)的相互依賴性集合依賴、順序依賴、相互依賴7、對稀缺資源的依賴團(tuán)體間沖突的強(qiáng)度主要取決于各自團(tuán)體對稀缺資源的依賴程度；彼此對共同資源的依賴程度越大，沖突發(fā)生的可能性就越大；8、管轄權(quán)的模糊部門間管轄權(quán)模糊會導(dǎo)致合作條件下的沖突2.5：分析團(tuán)體沖突的成因12/17/202251案例分析實(shí)踐練習(xí)：分析案例中當(dāng)事人觀點(diǎn)的錯(cuò)誤以及可能造成的后果；2.5：分析團(tuán)體沖突的成因高水平的團(tuán)隊(duì)容易出現(xiàn)此類錯(cuò)誤——看不起其他團(tuán)隊(duì)，不愿與之合作，認(rèn)為自己高人一等；不良的小團(tuán)隊(duì)意識會使團(tuán)隊(duì)陷于孤立，得不到支持，使雙方在工作上遇到困難；如果工作不能完成，會轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)間的沖突并迅速擴(kuò)大。12/17/202252企業(yè)內(nèi)在機(jī)制的不完善，是企業(yè)中潛在沖突產(chǎn)生和激化的重要推動(dòng)力，包括：1、信息溝通不暢2、資源稀缺3、內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度不當(dāng)4、競爭過于激烈5、外部環(huán)境惡化6、特定事件——引發(fā)沖突的導(dǎo)火索2.6：分析沖突形成的推動(dòng)力12/17/202253第三部分沖突管理的流程對組織的沖突進(jìn)行科學(xué)管理是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀要求，任何忽視、逃避和放任沖突的思想和行為都是極端有害和不可取的；沖突管理是一種動(dòng)態(tài)過程，熟悉沖突管理的一般過程，有助于科學(xué)地解決沖突。12/17/2022541、確定企業(yè)組織沖突管理的目標(biāo)根據(jù)企業(yè)存在的沖突進(jìn)行管理似乎簡單，但實(shí)際上非常復(fù)雜；沖突很多并非所有沖突均需要解決；沖突過少或過多都不好，應(yīng)保持平衡；尋找關(guān)鍵少數(shù)沖突并確立沖突管理目標(biāo)需大量調(diào)查，避免偏差而造成損失；3.1：掌握沖突管理的步驟12/17/2022552、診斷企業(yè)組織的沖突管理中很多解決問題的方法，但關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)問題卻很少，即問題的診斷；沖突診斷是找出沖突發(fā)生的原因及影響沖突管理的制約因素和條件，為制定策略提供依據(jù)；提醒：變化是宇宙的根本。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)沖突管理的以變應(yīng)變法則，創(chuàng)新是唯一的抉擇；3.1：掌握沖突管理的步驟12/17/202256格林哈爾希沖突診斷模型診斷要素不易解決容易解決爭論的焦點(diǎn)原則性問題可調(diào)和性問題利害大小大小利害相關(guān)性負(fù)相關(guān)（一方得益會引起另一方相應(yīng)的損失）正相關(guān)（一方得益不會引起另一方相應(yīng)損失）雙方交往歷史一次性合作長期合作雙方組織結(jié)構(gòu)混亂或分裂組織嚴(yán)密第三方介入沒有可接受的保持中立的第三方介入有可信賴、權(quán)威的第三方中立者對后果的看法不平衡（一方感覺損害較大）雙方認(rèn)為受同樣損害12/17/202257沖突診斷應(yīng)以正確管理思想為指導(dǎo)，以找到?jīng)_突發(fā)生的真正原因：從因果關(guān)系入手尋找沖突產(chǎn)生的原因；不能忽視也不能放大隨機(jī)現(xiàn)象，應(yīng)科學(xué)調(diào)查；沖突診斷目的是更好地實(shí)現(xiàn)沖突管理，若原因不易查明，就應(yīng)探究解決方法；原因分析切忌加入個(gè)人好惡，產(chǎn)生錯(cuò)誤傾向；3.1：掌握沖突管理的步驟12/17/2022583、制定企業(yè)組織沖突管理策略組織沖突管理的基本策略：解決沖突：控制和消除破壞性沖突不利影響；刺激沖突：充分利用沖突進(jìn)行組織創(chuàng)新變革；實(shí)施策略前要完成兩個(gè)重要步驟：在解決問題的框架內(nèi)得出自己的應(yīng)對策略；實(shí)踐——需要從朋友那里得到一點(diǎn)幫助；3.1：掌握沖突管理的步驟12/17/2022593.1：掌握沖突管理的步驟4、組織沖突處理過程法：通過改變成員處理沖突的風(fēng)格提高組織的有效性；即：成員需要采取有效的處理沖突的風(fēng)格；該方法有利于提高成員對不同沖突強(qiáng)度的理解；結(jié)構(gòu)法：通過改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)改善組織效率；核心是通過改變成員對不同層次沖突數(shù)量的認(rèn)識來達(dá)到管理沖突的目的；二者結(jié)合，相互促進(jìn)：沖突數(shù)量——沖突方法12/17/2022603.1：掌握沖突管理的步驟5、沖突管理結(jié)果評估及反饋對沖突管理評價(jià)的目的：進(jìn)行正確行動(dòng)決策的基礎(chǔ)；為了學(xué)習(xí)以便更好地處理今后的沖突；衡量沖突管理效果的方法：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法：側(cè)重結(jié)果，不關(guān)心過程，黑貓白貓；系統(tǒng)資源法：注重投入，需要較少資源才是有效的；內(nèi)部過程法：強(qiáng)調(diào)沖突管理對內(nèi)部過程關(guān)系的影響；戰(zhàn)略影響法：如果能夠滿足多個(gè)不同利益相關(guān)者的需要，那么該沖突管理是成功的；12/17/202261實(shí)踐練習(xí)3.1：掌握沖突管理的步驟評價(jià)：矛盾的實(shí)質(zhì)是顯示與需求之間存在差距，如果妻子不再工作，丈夫創(chuàng)業(yè)就缺乏資金支持，同時(shí)可以看出雙方缺少令人滿意的夫妻關(guān)系所必須的以尊重對方為基礎(chǔ)的溝通；沖突根源1：創(chuàng)業(yè)所需資本大于從創(chuàng)業(yè)中得到的收入——申請貸款，尋求外部資金；沖突根源2：妻子想從事更有興趣的工作，更多地發(fā)掘自己的潛能；——與丈夫合伙辦家庭企業(yè)，也可以申請助學(xué)貸款；12/17/2022621、確認(rèn)利益主體確定主要利益團(tuán)體有哪些，各團(tuán)體發(fā)言人；確認(rèn)團(tuán)體中哪些已經(jīng)進(jìn)入沖突，分析原因；了解發(fā)言人的地位及為其提供意見的人；分析沖突因素在各參與者中的影響力大??；了解沖突擴(kuò)大時(shí)的獲利者，以了解發(fā)展趨勢；分析有決策責(zé)任的決策者；確定次級團(tuán)體；3.2：如何確認(rèn)沖突中的關(guān)系人12/17/2022632、價(jià)值觀分析是組織文化的核心，價(jià)值觀分析包括：從成長性，利他性，解決問題的出發(fā)點(diǎn)等角度，分析支撐每位關(guān)系人爭論點(diǎn)的主要價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；是否存在主要的意識形態(tài)的、文化的、宗教的差異；是否存在個(gè)人或團(tuán)體的價(jià)值或意識形態(tài)的特定爭論；3.2：如何確認(rèn)沖突中的關(guān)系人12/17/2022643、評估團(tuán)體的利益利益的類型：實(shí)質(zhì)的利益：認(rèn)為需要得到滿意解決的目標(biāo)；程序上的利益：執(zhí)行解決協(xié)議的方法；心理上的利益：希望從爭論過程獲得的結(jié)果；爭論中團(tuán)體的利益，通常不容易認(rèn)定，可能會隱藏在復(fù)雜的問題中，且因立場不同而變化；3.2：如何確認(rèn)沖突中的關(guān)系人12/17/202265評估團(tuán)體利益考慮的因素：什么是解決問題一定會遇到的利害關(guān)系；這些厲害關(guān)系是否與其他團(tuán)體直接發(fā)生沖突，那些是可以相容或雙贏的？團(tuán)體所追求的利益存在何種關(guān)系，日后是否會再度引發(fā)爭議？團(tuán)體法定代理人是誰？爭議有何結(jié)果？3.2：如何確認(rèn)沖突中的關(guān)系人12/17/2022664、確認(rèn)關(guān)系人的權(quán)利來源關(guān)系人權(quán)利的來源：權(quán)威人力資源3.與知識無形因素物質(zhì)資源經(jīng)團(tuán)隊(duì)許可的3.2：如何確認(rèn)沖突中的關(guān)系人真正的沖突，是問題、利益、價(jià)值和程序沖突的某一種或某幾種。12/17/2022675、分析關(guān)系人的態(tài)度對于爭論點(diǎn)，什么是當(dāng)事人的一般態(tài)度？對其他關(guān)系人有敵意嗎？對于爭論點(diǎn)，他們的期望是什么？對于其他的關(guān)系人，他們的期望是什么？對于解決問題，他們的期望是什么？對于爭論點(diǎn)和關(guān)系人，還會有什么其他態(tài)度？3.2：如何確認(rèn)沖突中的關(guān)系人12/17/2022686、搞清關(guān)系人的動(dòng)機(jī)關(guān)系人的動(dòng)機(jī)是受現(xiàn)實(shí)的還是非現(xiàn)實(shí)的期望激發(fā)的？關(guān)系人過去扮演什么角色？害怕什么角色？現(xiàn)在致力于扮演什么角色？希望是關(guān)系人行動(dòng)的一個(gè)因素嗎？關(guān)系人的欲望如何影響和控制團(tuán)體和個(gè)人卷入沖突？領(lǐng)導(dǎo)者的利益影響團(tuán)體的動(dòng)機(jī)嗎？3.2：如何確認(rèn)沖突中的關(guān)系人12/17/202269沖突之所以發(fā)生是利害關(guān)系人若干議題的認(rèn)知、看法不同，沖突管理需要分析關(guān)鍵利害關(guān)系人的相互關(guān)系：關(guān)系人的歷史、現(xiàn)狀、趨勢關(guān)系人的權(quán)利觀關(guān)系人的溝通類型：控制型、影響型、穩(wěn)定型、合作型關(guān)系人的意識關(guān)系人的談判手法3.3：如何分析關(guān)鍵人物間的相互關(guān)系12/17/2022701、核心的爭議點(diǎn)：中心議題每一位關(guān)系人如何描述中心議題中心議題如何隨時(shí)間轉(zhuǎn)換關(guān)系人以相同的方式界定爭議點(diǎn)嗎2、次要的爭議點(diǎn)中心議題之外影響結(jié)果的其他爭議局外人帶入新爭議點(diǎn)，會擴(kuò)大爭議點(diǎn)嗎爭議點(diǎn)的重要性正受到挑戰(zhàn)嗎？3.4：如何分析沖突的實(shí)質(zhì)內(nèi)容12/17/2022713、擁有的選擇選擇和方案已經(jīng)有進(jìn)展了嗎是否關(guān)系人覺得沒有任何方案可以滿足方案能否使關(guān)系人所關(guān)心的事一致嗎方案簡單可行嗎方案能否再細(xì)分為更小、更多的單位有方案是可以考慮但不能公開的嗎4、事件分析是否某些事件已顯示公眾沖突的存在是否某些事件足以觸發(fā)沖突3.4：如何分析沖突的實(shí)質(zhì)內(nèi)容實(shí)踐練習(xí)12/17/202272沖突管理計(jì)劃可以減少不必要的沖突，真正將差異導(dǎo)入解決問題的建設(shè)性管理中，包括五個(gè)階段：1、檢討沖突分析：2、評估利益團(tuán)體的目的：3、使利益與策略相結(jié)合：競爭——輸贏解決方法回避——僵局的方法迎合——對別人的利益讓步談判——磋商策略合作——達(dá)成所有團(tuán)體的需求3.5：如何制定沖突管理計(jì)劃12/17/2022734、選擇與問題一致的處理方法一般性的沖突管理處理方法為：沖突預(yù)期合作解決問題談判調(diào)節(jié)5、發(fā)展特定計(jì)劃將一般性計(jì)劃具體化3.5：如何制定沖突管理計(jì)劃12/17/202274有效表達(dá)情緒提出對問題的反饋使有關(guān)信息得到討論融洽員工的關(guān)系尋求合適的策略支配——圓滑策略討價(jià)還價(jià)——合作策略靈活應(yīng)對3.6：如何執(zhí)行沖突管理計(jì)劃建設(shè)性合作與結(jié)束不要強(qiáng)加于人不要為減少團(tuán)體緊張而放棄自己的見解努力理解他人不斷檢測各種想法是否為群體所接受實(shí)踐練習(xí)12/17/202275技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：在技術(shù)上是否周全；經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)：比別的方法更節(jié)省成本；心理標(biāo)準(zhǔn)：是否有助于提高志氣；法律標(biāo)準(zhǔn)：符合法律、道德和公平準(zhǔn)則；政治標(biāo)準(zhǔn)：是否得到權(quán)利人的支持；3.7：如何評價(jià)沖突管理的效果實(shí)踐練習(xí)12/17/202276第四部分沖突管理的策略從類型上分，沖突管理策略包括解決沖突策略和刺激沖突策略；均是以控制和消除破壞性沖突及其不利影響為基礎(chǔ)的；策略本身沒有好壞，關(guān)鍵看在實(shí)際應(yīng)用中的效果如何；12/17/2022774.1：分析影響策略運(yùn)用的因素沖突的起因沖突雙方的依賴程度潛在利益矛盾實(shí)力的對比問題的復(fù)雜性雙方交往的情況提醒：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅可能會引起沖突，而且還對沖突的管理有一定影響。以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式比較容易產(chǎn)生沖突，而以關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式則有利于減少?zèng)_突；12/17/202278適合采用合作策略的情境：解決有關(guān)沖突方面的感情問題把不同的觀點(diǎn)有機(jī)結(jié)合起來通過達(dá)成一種共識而獲得相互信任當(dāng)時(shí)間上允許徹底解決問題時(shí)當(dāng)雙方都認(rèn)為妥協(xié)對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)非常重要時(shí)4.2：如何運(yùn)用合作策略實(shí)踐練習(xí)12/17/202279中國人除了逃避沖突講求和諧外，也會逃避訴訟或?qū)で蠓山鉀Q。寧可采取一些私人方式的解決方法，例如克制或妥協(xié)，借助第三者、中間人的斡旋或協(xié)調(diào)；大多數(shù)人都以相對不變的模式和策略來解決爭議。與其他人所發(fā)生的全部分歧的共同要素就是你本人。因此，首先要做的是設(shè)法了解你自己的典型行為。4.3：如何掌握克制策略12/17/202280克制策略的有效情境：當(dāng)你愿意放棄一定利益而從對方獲得一定的未來收益時(shí)問題對另一方更重要當(dāng)和諧與穩(wěn)定特別重要時(shí)當(dāng)您從弱勢角度處理問題時(shí)上司非常優(yōu)秀，能力和資歷都很優(yōu)秀上司雖然能力一般，但和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切而得到提升管理者發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)的時(shí)候維持雙方的關(guān)系非常重要4.3：如何掌握克制策略實(shí)踐練習(xí)12/17/202281應(yīng)用情境：反對采取不正當(dāng)競爭行為的人對重要問題必須采取特殊行為時(shí)必須采取快捷、果斷行為的緊急狀況涉及違反企業(yè)制度需要嚴(yán)肅處理時(shí)4.4：如何運(yùn)用強(qiáng)制策略提醒：在確定自己強(qiáng)制性行為正確的前提下，處理團(tuán)體利益至關(guān)重要的沖突問題，或沖突一方是喜歡占便宜的人，強(qiáng)制策略往往十分有效。12/17/202282回避策略的應(yīng)用情境：當(dāng)沖突只是附帶問題時(shí)當(dāng)沖突雙方個(gè)性很強(qiáng)時(shí)欲使沖突雙方冷靜下來收集信息比制定策略更重要時(shí)有更重要的問題需要立刻解決時(shí)潛在損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過解決的益處時(shí)當(dāng)其他人可以更有效地處理沖突時(shí)4.5：如何運(yùn)用回避策略12/17/2022834.6：如何運(yùn)用妥協(xié)策略妥協(xié)策略的應(yīng)用情境：勢均力敵的雙方堅(jiān)持自己的目標(biāo)時(shí)對復(fù)雜問題達(dá)成暫時(shí)的和解方法在合作或抗?fàn)幉怀晒r(shí)當(dāng)目標(biāo)很明確，但不值得努力使其實(shí)現(xiàn)時(shí)妥協(xié)中雙方需求只能部分滿足，誰也不愿意以自己的損失換取對方的收獲。實(shí)踐練習(xí)12/17/202284第五部分沖突管理的具體方法一旦沖突發(fā)生，不管在哪個(gè)層次上，都必須及時(shí)進(jìn)行管理。沖突管理是一門藝術(shù)，需要針對不同沖突類型采取不同的沖突管理方法；溝通、談判、第三方干預(yù)是三種最常見的解決沖突的方法；12/17/202285常見的沖突管理方法斗爭：雙方發(fā)生沖突，尤其是有形沖突時(shí)，最容易想到的是武力解決；吸收：實(shí)力懸殊的團(tuán)體或個(gè)人采用懷柔政策，把雙方利益結(jié)合起來；回避：使沖突有控制地存在下去，其目的是換和沖突，使矛盾不至于計(jì)劃；訴諸上一級領(lǐng)導(dǎo)：利用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)為進(jìn)行管理；5.1：如何掌握沖突管理的具體方法12/17/202286談判和協(xié)商：雙方通過協(xié)商談判解決彼此沖突，只能暫時(shí)緩和，其根源仍在，會字此出現(xiàn)；調(diào)節(jié)和仲裁：第三方干預(yù)，體現(xiàn)強(qiáng)制性，但容易使輸?shù)舻囊环礁械叫睦硎艽欤?.1：如何掌握沖突管理的具體方法實(shí)踐練習(xí)12/17/202287成功的管理者必然是高效的溝通者，有效的溝通有利于建設(shè)不必要沖突的發(fā)生；溝通的形式：正式溝通：正式組織建立的報(bào)告系統(tǒng)；上行溝通、下行溝通、平行溝通、網(wǎng)絡(luò)溝通非正式溝通：利用非正式組織進(jìn)行；認(rèn)識其重要性：管理者制定計(jì)劃所需要的信息有50%來源于“小道消息”；5.2：如何確定溝通的形式12/17/202288優(yōu)點(diǎn)1、補(bǔ)充正式組織溝通的不足；2、信息傳遞快；3、傳遞正式組織不易或不便傳遞的信息；4、較不受時(shí)間和場所限制；5、溝通產(chǎn)生共識后獲得支持度較高；缺點(diǎn)1、易傳播謠言2、易產(chǎn)生危害正式組織的指揮系統(tǒng)；3、易與正式組織的質(zhì)量相抵觸和混淆；非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)實(shí)踐練習(xí)12/17/2022891、掌握成功溝通的基本要素真誠待人相互理解彼此信任2、做到知己知彼首先了解對方的思維方式要充分認(rèn)識自己5.3：如何提高溝通技巧12/17/2022903、善于傾聽傾聽要主動(dòng)避免傾聽過程中常見的障礙選擇性注意想說多于想聽心不在焉想“不”多于“是”缺乏反饋積極反饋5.3：如何提高溝通技巧實(shí)踐練習(xí)12/17/2022911、定義問題分析沖突情形認(rèn)知自己過去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)研究如何獲取信息向各類專家咨詢2、定義自身利益3、評估談判雙方的優(yōu)劣勢5.4：如何進(jìn)行談判前準(zhǔn)備必須注意的是，談判雙方的優(yōu)劣