高級人力資源管理師考試教材知識點整理

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大致方針；策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：（選擇）1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進步。4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應當具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期及其主要思想：1、經(jīng)驗管理時期主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。2、科學管理時期主要思想：科學管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學管理也就不復存在了。3、現(xiàn)代管理時期主要思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。六、1、現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特.歐文2、科學管理之父：泰勒3、霍桑試驗：梅奧4、需要層次理論：馬斯洛5、“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格6、X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段及其各階段的特點：1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。特點：（1）、人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊）、人事統(tǒng)計和員工記錄等;（2）、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；（3）、企業(yè)雇主的認識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調采用動作時間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；（4）、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉換期。特點：（1）、人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；(2)、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；（3）、企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量；（4）、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。八、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變。九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論：一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預測的結果。人力資源管理是組織的工具，用來傳遞角色信息，支持期望變成行動，審視角色的表現(xiàn)，以實現(xiàn)組織的目標。3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨。4、交易成本理論：企業(yè)會選擇適當?shù)墓芾硇问胶徒M織結構，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化。5、資源基礎理論：組織存在3種基本資源：物質資源、人力資源和組織資源。十、人力資源管理部門在轉變過程中具有的特點：1、組織性質的轉變；2、管理角色的轉變：國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管理性質（戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性）四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉變和新的定位；3、管理者職能的轉變（現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎和起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職能即社會責任方面）；4、管理模式的轉變（實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變，強調運用正確的方式方法做正確的事情，突出了：管理的開放性和適應性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性）十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標準：1、基礎工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領導觀念的更新程度4.、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應管理、財務管理等戰(zhàn)略構成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。十三、戰(zhàn)略的定義：1、戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術。2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策。3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點：一般特點：1、目標性（第一特點）2、全局性3、計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇）、戰(zhàn)略方案的實施等內(nèi)容）4、長遠性5、綱領性6、應變性、競爭性和風險性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性和可調性。十五、企業(yè)目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術水平、員工發(fā)展、社會責任。十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關系。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調整六個方面。4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職。6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行工作。十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標志可以作出區(qū)分：1、從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略2、從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略等3、從性質上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型4、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。前者側重于適應企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。5、企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：1、技術開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略（長期發(fā)展戰(zhàn)略、注重機械設備更新、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率、自上而下推動，采用外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式、以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師、最終結果是形成有行資產(chǎn)的積累）2、人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略（中短期發(fā)展戰(zhàn)略、強調人力資源開發(fā)、以工作地的人力資源為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)、自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式、以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者、最終結果是鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系）二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略：企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞1、廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)模或財務實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業(yè)。2、獨特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質產(chǎn)品。其優(yōu)點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。二十一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略：

1、吸引策略：特點

：

中央集權、高度分工、嚴格控制、依據(jù)工資、獎金維持員工的積極性；競爭策略：廉價取勝；對員工要求

：具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術，高效率地進行生產(chǎn)并對員工進行嚴格的監(jiān)督和控制（是大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理采用的策略）。2、投資策略：

特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用；競爭策略：

創(chuàng)新性產(chǎn)品；對員工要求

：

IBM，聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員工的教育和培訓，不斷提高員工和企業(yè)素質，并通過提供較高的薪酬福利保險，與員工建立穩(wěn)定關系（大部分外資或合資企業(yè)采用）。3、

參與策略：

特點：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和主動性和創(chuàng)造性；競爭策略：高品質；（大多數(shù)日本企業(yè)采用）。企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：波特《競爭戰(zhàn)略》提出5個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：（1）新進入本行業(yè)者的威脅（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭（3）替代性產(chǎn)品或者服務的威脅（4）購買者的談判條件和實力（5）供應商的談判條件和實力2、企業(yè)外部的環(huán)境和條件：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用3、企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術、財務實力二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關：勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、人員素質和技能水平提高的程度、國家經(jīng)濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響、產(chǎn)業(yè)結構的調整。二十三、企業(yè)文化的定義及分類：定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)）、發(fā)展式企業(yè)文化（強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強調市場為導向，以產(chǎn)品為中心，強調員工按時按質完成工作任務和經(jīng)營目標）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。二十四、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質文化層（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉化為物質文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實質上是企業(yè)內(nèi)部的物質、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十六、機遇包括經(jīng)濟高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進入新的領域，企業(yè)全員素質迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。威脅包括經(jīng)濟低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進入市場；進攻不利，防御失敗等。二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從以下五個方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理：認真做到組織落實、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)、有效調動全員的積極因素、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：確定評價的內(nèi)容、建立評價衡量標準、評估實際績效、根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團的定義及特征：定義：企業(yè)集團（EG\BG\IG）是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?；咎卣鳎?、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。3、企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業(yè)集團具有多層次結構。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權關系，統(tǒng)一行使出資人所有權（產(chǎn)權）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調整結構。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%。協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權關系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式：1、卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3、托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務活動。4、康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領導。是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。三、企業(yè)集團的主要作用：1、企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量2、企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團的優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢、分工協(xié)作的優(yōu)勢、集團的“艦隊”優(yōu)勢、“壟斷”優(yōu)勢（是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標）、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團的治理結構：企業(yè)法人治理結構的性質由產(chǎn)權結構的性質所決定。產(chǎn)權是所有權、經(jīng)營權、轉讓權和分配權的總稱。企業(yè)產(chǎn)權結構分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結構、法人股東內(nèi)部的結構。產(chǎn)權結構設計目的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結構。狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和聲譽索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結構包括：1、股東大會（最高的權力機構）、董事會（公司治理結構的中樞和管理權力中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關系，包括法定限制和定義限制）的建立及權力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。六、企業(yè)集團管理體制的特點：1、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團利益關系的四個基本原則：1、堅持等價交換原則2、堅持共同協(xié)商、適當讓步原則3、堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4、堅持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團管理體制的類型：1、歐美型歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級組織結構形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調與控制；組織管理與協(xié)調；財務管理（包括稅后利潤分配）；投資的協(xié)調與控制；子公司高級職員的聘任。在“集團本部—事業(yè)部—工廠”形勢下，企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。集團本部起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產(chǎn)中心。2、日本型該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結構形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（1）、在集團成員公司之間進行調整組合；（2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負責。九、國外企業(yè)集團管理體制的特點：1、組織嚴密性：集團組織結構必須包括：（1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；（2）權力系統(tǒng)，導致集團成員接受管理者的決定；（3）決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用十、國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：1、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況：（1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；（2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；（3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。2、集團本部—事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制十一、企業(yè)集團的組織結構的定義、層次及聯(lián)結方式：定義：企業(yè)集團的組織結構是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說企業(yè)集團的組織結構是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。層次：根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。（1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結合、提供貸款（2）在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)的關系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。（3）協(xié)作（關系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關系）企業(yè)的素質。聯(lián)結方式：企業(yè)集團組織結構層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。十二、資金借貸型聯(lián)結方式的定義及優(yōu)勢：定義：資金借貸型聯(lián)結方式是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機構借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關系為紐帶的聯(lián)結方式。優(yōu)勢：1、資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；2、對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團；3、債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。十三、組織結構的影響因素：變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權擁有十四、企業(yè)集團組織結構模式的選擇：企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業(yè)系列和控股系列。1、橫向結合型企業(yè)集團：是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。2、縱向結合型企業(yè)集團：是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權的關系，縱向結合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。（1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應。（2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯(lián)結紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權管理公司，對大型跨國公司非常適應。十五、企業(yè)集團職能機構的形式及有缺點：1、依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權威，容易協(xié)調、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：(1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨立型的職能機構，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系：1、直線主管與參謀人員的關系2、組織集權與分權的關系3、主管與下屬的授權關系第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理人力資本的含義及特征：含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。特征：（1）人力資本是一種無形資本（2）人力資本具有時效性（3）人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動性（7）人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。三、人力資本管理與人力資源管理的關系：1、與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。2、與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為i，認字資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。四、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內(nèi)容：就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用?；蛘呒劝▽ζ髽I(yè)集團內(nèi)部集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制六、企業(yè)集團人力資本管理的特點：1、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應2、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制3、以母子公司之間的人力資本管理為重點4、人力資本管理具有多種層次結構七、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：1、它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本2、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4、人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉移實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：１、適度合理２、集權與分權相結合３、權變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1、雙向規(guī)劃過程2、并列關聯(lián)過程3、單獨制定過程又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施：1、統(tǒng)一認識階段2、戰(zhàn)略的計劃階段3、戰(zhàn)略實施的階段4、控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式：1、指令型特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行2、變革型特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題3、合作型該模式強調發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。4、文化型這種模式強調企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。5、增長型這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價、問題確定、戰(zhàn)略制定、行動計劃和資源分配第二章招聘與配置1、勝任特征的概念：指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質。2、勝任特征的定義有以下幾層含義：首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現(xiàn)的能力。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。3、自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質、動機4、勝任特征模型的概念：是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式5、崗位勝任特征的分類A、按情境不同，分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征B、按主體不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征（低非非）、行業(yè)通用勝任特征（低低高）、組織內(nèi)部勝任特征（低高高）、標準技術勝任特征（高低低）、行業(yè)技術勝任特征（高非高）、特殊技術勝任特征（高高高）（順序：任務具體性、公司具體性、行業(yè)具體性）D、按區(qū)分標準的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎性勝任特征6、崗位勝任特征模型的分類A、按結構形式的不同，分為指標集合式模型和結構方程式模型B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型7、研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。崗位勝任特征在工作分析中的意義：1、崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員招聘1、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點2、崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作3、基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系（三）培訓開發(fā)意義：使培訓工作更具有系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性和實用性。1、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓中2、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結合現(xiàn)有人員的素質狀況，為員工量身制訂培訓計劃，提高培訓效率3、勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展（四）績效管理1、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提2、勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障8、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：（一）定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。（二）選取效標分析樣本（三）獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，一般采用問卷與面談相結合的方式。關鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。（四）建立崗位勝任特征模型A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。B、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。（五）驗證崗位勝任特征驗證。驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法9、訪談的內(nèi)容主要包括三個部分：（1）被訪者的基本資料（2）被訪談者列舉自己件成功事件和三件不成功事件（3）對被訪談者的綜合評價10、崗位勝任模型的主要方法屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法屬于定量研究的主要方法有T檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析人事測評技術包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試11、沙盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的，永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟實用的特點。12、瑞士榮格學派心理學家多拉?？柗蚴巧潮P的正式創(chuàng)立者。13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，特別是針對高層管理人員的培訓。沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計劃、統(tǒng)籌、預測、分析、溝通、解決問題和團隊合作能力。14、沙盤推演測評法的特點1、場景能激發(fā)被試的興趣2、被試之間可以實現(xiàn)互動3、直觀展示被試的真實水平4、能使被試獲得身臨其境的體驗5、能考察被試的綜合能力15、沙盤推演測評法的操作過程：1、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則4、實戰(zhàn)模擬5、階段小結6、決戰(zhàn)勝負7、評價階段16、公文筐測試的含義：也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。17、公文筐測試的特點1、公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員?？疾毂辉囌哂媱潯⒔M織、協(xié)調、溝通、預測、決策能力等2、公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查：A、技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通力B、業(yè)務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強公文筐還存在著以下不足:顯著缺點是評分比較困難、不夠經(jīng)濟、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大18、試題的設計程序公文筐測試的一項重要內(nèi)容是試題的設計和編寫，抓住三個環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析B、文件設計C、確定評分標準19、公文筐測試的具體操作步驟20、應用公文筐時，應注意以下問題A、被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一B、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義21、心理測試及相關概念心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本。從而對個人行為作出評價。從內(nèi)容上劃分，分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標準的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項目分析數(shù)據(jù)，之所以被廣泛采用，是具有方便性、經(jīng)濟性和客觀性）、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試22、人格特征與形成人格也即個性，除能力以外部分總和，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質、價值觀、人際關系等，也可以說是與社會行為有關的心理特質的總和。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一個性具有以下四個基本特征：1、獨特性2、一致性3、穩(wěn)定性4、特征性人的個性主要取決于三個因素：遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素23、能力的含義：指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個性心理特征。24、心理測試的特點：1、代表性2、間接性3、相對性25、職業(yè)心理測試的種類（手段）1、學業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術人員、科研人員。2、職業(yè)興趣測試：目前應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。SCII、COPS、KPRV3、職業(yè)能力測試：一般能力測試（國內(nèi)外最有影響和權威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多）和特殊能力測試（適用于僅僅具有較少經(jīng)驗或者缺乏經(jīng)驗的求職者如對計算機或者其他技術人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、職業(yè)人格測試：個性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化行為方式的測試。主要有自陳量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技術。職業(yè)指導中影響最大得到最廣泛認可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。5、投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)應用于臨床心理診斷：PRI、TAT26、心理測試的設計標準和要求1、標準化：測試題目、施測、評分、分數(shù)解釋的標準化2、衡量測試有效性的指標效度，方法主要有結構效度、內(nèi)容效度和校標關聯(lián)效度。主要對應于以下三個問題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應的心理屬性的測量達到了何等準確程度c通過測試能夠在多大程度上提高決策的準確率？3、信度是衡量測試結果是否穩(wěn)定、可靠的指標，即測試結果是否反映了受測者的穩(wěn)定的、可靠的真實特征。A重測信度高（被試者在不同時間接受測試的結果一致）b同質性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點）c評分者信度高（不評分者對同一測評結果的評分一致）4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括集中趨勢（平均數(shù)）、離散趨勢（標準差）。常模是用以比較不同受測者測試分數(shù)的標準，它能夠說明某一測試結果分數(shù)相對于同類被測者所處的水平。27、選擇測試方法時應考慮的因素：1、時間2、費用3、實施4、表面效度5、測試結果28、使用心理測試的要求1、要對使用心理測試的人進行專門的訓練2、要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合。心理測試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理測試結果4、要做好使用心理測試方法的宣傳第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔29、制訂招聘規(guī)劃的原則：1、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2、確保企業(yè)員工的合理使用3、組織和員工共同長期受益30、招聘規(guī)劃的分工協(xié)作1、高層管理者---在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則2、部門經(jīng)理---掌握有關用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、甄選工作3、人力資源經(jīng)理---具體負責執(zhí)行招聘政策首先，需要同相關部門負責人一起研究員工需求情況；其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；再次，制定具體的招聘策略和招聘程序；最后，人力資源部門進行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理參與面試和錄用決策；此外，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門招聘人員進行面試培訓31、企業(yè)人員招聘環(huán)境分析（簡答題了解影響情況）招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質的變化等一、招聘外部環(huán)境分析1、技術的變化：這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利2、產(chǎn)品和服務市場狀況：a市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。B市場預期對勞動力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入。C市場狀況對工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀況，影響企業(yè)支付給員工的工資。3、勞動力市場：1）市場的需求關系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低，勞動者工資收入、勞動條件相應比較好，單位招聘要設計周密計劃、招聘期也要相應變得更長。2）市場的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人員。4、競爭對手：可能向求職者提供替代性的工作機會競爭對手情報包括如下信息：1）競爭對手正在招聘哪些人員？招聘的條件是什么？2）采取什么樣的招聘方法3）薪金水品怎樣？4）有什么樣的用人政策二、招聘內(nèi)部環(huán)境分析1、組織戰(zhàn)略：不僅提出了對應聘者的技能要求，而且要求應聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。2、職位的性質：職位的挑戰(zhàn)性和職責，讓下級干上級的活，激發(fā)上進心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。職位發(fā)展和晉升機會，滿足舞臺的需求。3、組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。32、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢1、高工資和福利（最佳方法）2、良好的組織形象和企業(yè)文化3、增強員工工作崗位的成就感4、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5、賦予更多、大的責任或權限6、保持工作、學習和生活的平衡33、企業(yè)吸引人才其它途徑和方法1、向應聘者介紹企業(yè)的真實信息2、利用廉價的廣告機會3、與職業(yè)中介機構保持密切聯(lián)系4、建立自己的人際關系網(wǎng)5、營造尊重人才的氛圍6、巧妙獲取候選人信息（研討會、MBA班級同學通訊錄）34、人才選拔的程序和方法1、篩選申請材料（1）學歷、經(jīng)驗和技能水平（2）職業(yè)生涯發(fā)展趨勢（3）履歷的真實可信度（4）自我評價的適度性（5）推薦人的資格審定及評價（6）書寫格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度2、預備性面試預備性面試關注的五個方面：（1）對簡歷內(nèi)容進行簡要核對（2）注意求職者儀表、氣質特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為（5）與崗位要求符合性：應根據(jù)崗位說明書的要求選拔3、職業(yè)心理測試4、公文筐測試：主要考察計劃、決策能力。5、結構化面試：主要功能是選優(yōu)6、評價中心測試：一種高級人才測評技術：無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等7、背景調查：第三方主要指應聘者原來的雇主、同事以及其他了解應聘者的相關人員或者能夠驗證應聘提供資料準確性的機構和個人。主要采用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。也可以委托代理機構進行，但應遵循以下原則：（１）只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據(jù)（２）重點調查核實客觀內(nèi)容，忽略應聘者性格方面的主觀評價內(nèi)容（３）慎重選擇第三方。（４）評估調查資料的可靠程度，一般來說直接上級更可信（５）利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。第四節(jié)人力資源流動管理1、人力資源流動的種類A、分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源和社會流動B、按流動范圍分為國內(nèi)流動和國際流動C、在國內(nèi)，分為企業(yè)之間流動和企業(yè)內(nèi)部流動D、按流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動E、企業(yè)層次的流動分為流入、流出和內(nèi)部流動2、按人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動A、水平流動指的是沒有發(fā)生社會地位變化的流動，例如企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間B、垂直流動指員工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。如晉升、降職3、選拔晉升候選人的方法：（１）配對比較法（２）主管評定法（３）評價中心法（４）升等考試法（５）綜合選拔法４、對員工出現(xiàn)違紀行為時，企業(yè)可以采取的措施：談話（批評）、警告、懲戒性調動和降職、暫時停職。５、編制員工流動率定期調查表應考慮因素：企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素、員工家庭生活方面的影響因素、員工個人發(fā)展方面、其他方面６、員工總流動率＝某時期內(nèi)員工流動總數(shù)／同期的員工平均人數(shù)同期平均人數(shù)=（期初+期末）/2員工流失率=某時期內(nèi)流出員工/同期期初員工總數(shù)員工留存率=某時期在職人數(shù)/同期期初人數(shù)員工留存率=1-員工流失率第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計企業(yè)為員工提供充分的培訓與開發(fā)的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身競爭優(yōu)勢。系統(tǒng)：就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需要的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網(wǎng)絡；二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。培訓開發(fā)系統(tǒng)的設計與運行，必須回答三個問題：即培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現(xiàn)目標？怎樣檢驗目標是否達到？企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)總體構成：包括培訓開發(fā)需求的分析與確定，培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓目標、培訓的內(nèi)容和對象的設置，培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源的配置，培訓師和培訓主管的選擇，培訓開發(fā)計劃的實施，培訓成果的轉化及培訓評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。一、員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的素質狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。它的關鍵是找出生產(chǎn)培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發(fā)來解決。培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。二、員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)（至少在3-5年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設計與全面安排。企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質基礎，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結果的不確定性。三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關鍵環(huán)節(jié)四、員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)地收集有關人力資源培訓開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂一、企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢1、加強新技術在培訓中的運用。2、加強對智力資本的存儲和運用。3、加強與外界的合作。4、新型培訓方式的實施與開發(fā)。二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織五種模式。學院模式：企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組特定專家或特定的技術領域具有專業(yè)知識的專家共同領導。優(yōu)點：1、培訓師市他們所負責培訓領域的專家；2、培訓部門計劃很容易擬定。不足：會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓內(nèi)容?？蛻裟Ｊ剑阂詽M足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓師的專業(yè)技能相一致。缺點：在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，必須花費相當多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。大量的專題培訓項目是客戶開發(fā)出來的，有效性可能會出現(xiàn)差異。矩陣模式：組建培訓部門，培訓師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報工作。優(yōu)點：有助于經(jīng)培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來培訓師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識培訓師由于對培訓部門負責，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新缺點：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)歷和培訓主管。企業(yè)辦學模式：適用于范圍更廣泛的培訓項目與課程?？蛻羧喊▎T工、經(jīng)理、公司外部的相關利益者；企業(yè)的剪紙關和文化將在企業(yè)大學得到重視；保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展有價值的培訓活動在正整個企業(yè)進行傳播；可以通過開發(fā)系統(tǒng)的培訓實踐與培訓政策來控制成本。虛擬培訓組織：與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結構上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。而VTO中的培訓師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務。VTO的運作遵循三個原則：1、員工對學習負主要責任；2、在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；3、經(jīng)理與員工的關系對將培訓成果轉化成工作績效起著重要作用。三、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎上，對企業(yè)員工未來（5年乃至更長期）的培訓開發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題：1、如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？2、如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？3、如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領導者的重視與支持？4、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？四、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提制訂企業(yè)培訓規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，還應當充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓規(guī)劃的前提與依據(jù)。（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（不同經(jīng)營戰(zhàn)略對應不同的員工培訓開發(fā)需求）（二）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。四種情況：1、對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏；2、對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久；3、對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失4、對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不利。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品的質量和價位、財務實力等；影響個人發(fā)展的因素有：心理品質、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場的競爭的制高點，內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個體素質和組織整體素質的提高。外在發(fā)在的發(fā)展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在發(fā)展是心理品質、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等。企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設計。（三）企業(yè)人力資源質量分析企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質量資源兩個方面。質量開發(fā)，即員工心（心理品質）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。一、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂1、全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質的狀況，深入進行員工培訓與開發(fā)的需求調查和分析，提出具體的分析報告。2、結合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務。3、將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，將照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內(nèi)容及培訓要求。4、初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。5、反復征求各級職能、業(yè)務部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進行必要修改和調整。6、上報企業(yè)主管領導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)過上級領導批準后，選擇適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施。7、各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處。8、企業(yè)人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發(fā)年度計劃進行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進行必要指導、監(jiān)督和檢查，提供各種技術支持和專業(yè)服務。9、每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓開發(fā)的目標、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。二、年度培訓計劃的制訂年度培訓計劃是指根據(jù)培訓開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運作計劃，本質上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。（一）年度培訓計劃的內(nèi)容：1、培訓組織機構的建設。2、培訓項目的運作計劃。3、資源管理計劃。4、年度培訓預算。5、培訓開發(fā)機制建設。（二）年度培訓計劃制訂的基本步驟：1、前期準備2、培訓調查與分析3、年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定。主體內(nèi)容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。4、年度培訓計劃的審批以及開展。（三）年度培訓計劃制訂的基本要求：１、各部門及下屬機構應當根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求２個層次。２、培訓部門應分析組織層面的培訓需求，作為培訓計劃的方向。３、培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協(xié)調，最后得出公司年度培訓計劃４、各個部門或者機構應當根據(jù)公司通過的年培訓計劃，對本部門或機構的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1、高度重視培訓規(guī)劃的制度。2、培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門。企業(yè)培訓規(guī)劃負責人應當達到以下要求：(1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(2)對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私?，熟悉大量的培訓機構和培訓講師。(3)掌握培訓需要調查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。(5)掌握培訓評估的主要方法和手段。3、清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容。學員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現(xiàn)。培訓師的評估方式：觀察、測試、或通過學員表現(xiàn)評估。4、重視培訓方法的選擇。5、重視培訓學員的選擇。6、重視培訓師的選擇。第三單元企業(yè)培訓文化的營造一、培訓文化的含義及其功能：培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。功能：1、衡量培訓工作的完整性。2、體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性。3、檢驗培訓的發(fā)展水平。4、明確培訓資源的狀況。5、提高員工積極參與的意識。6、審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。7、體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度。8、明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設。9、明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。二、培訓文化的發(fā)展過程培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段，即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。1、萌芽階段：此時將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。2、發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者。3、成熟階段：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。培訓管理者對各部門的培訓擔負統(tǒng)籌、控制和引導的職責。要區(qū)分上述三個階段，可考察以下幾個指標：培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內(nèi)容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎管理平臺的完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志是：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓;企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃與實施計劃；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。三、學習型組織的含義、特征和功能（一）學習型組織的含義“學習型組織”是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應于變革能力的組織。對于學習型組織來說，首先，應當明確學習涉及個人、團體、組織和社會四個維度。它會不斷改變組織的形態(tài)，其次，創(chuàng)建學習型組織應當堅持六個行為準則，即創(chuàng)造不斷學習的機會；促進學習者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團隊學習；建立學習及學習共享系統(tǒng)；促進成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結合、相適應。（二）學習型組織的特征：與傳統(tǒng)組織相比，學習型組織具有以下特征：1、愿景驅動型的組織2、組織由多個創(chuàng)造型團隊組成：團隊學習之所以重要，是因為組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊協(xié)作來達到目的。3、自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。從而形成以多個自主管理型團隊為基礎、以基層為主的扁平型組織結構。4、組織的邊界將被重新界定5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。6、領導者扮演新的角色：設計師、仆人、教練。7、善于不斷學習的組織：員工個人終身學習（人的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發(fā)展屬性。）、全員學習、學習工作化、團體學習。8、具有創(chuàng)造能量的組織：學習型組織的學習是強調能把學習轉化為創(chuàng)造力。總之，學習型組織是通過組織成員和整個組織的持續(xù)學習而建立的，持續(xù)學習是組織持續(xù)發(fā)展的精神基礎。（三）學習型組織的功能P圖３－４及文字說明組織學習是在個人、團體、組織、社會四個層次上進行。學習型組織是營造企業(yè)培訓文化的主要方法。一、學習型組織的構建學習型組織的五項內(nèi)容：1、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、團隊學習。5、系統(tǒng)思考。二、組織學習力的培養(yǎng)組織學習力是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的基礎動力源。影響組織學習力的要素，也就是這些對各種內(nèi)外信息的認知與反應的能力，具體體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：1、對未來的警覺程度，洞察是否準確：預警能力是組織學習力的首要視覺和觸覺環(huán)節(jié)。2、對事物的認知程度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環(huán)節(jié)。3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：提高信息的傳遞速度是提高組織學習力的一個關鍵。信息傳遞能力是組織學習力的又一個重要環(huán)節(jié)。4、對變化的調整能力，應變是否及時：這是組織學習力中最后也是最具實質性的環(huán)節(jié)。調節(jié)能力是組織學習力的行動環(huán)節(jié)。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新能力要求：一、創(chuàng)新能力的含義：1、創(chuàng)新與創(chuàng)造創(chuàng)新：是指主體為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展型等因素。創(chuàng)造：是指主體為了達到一定的目的，遵循創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質，創(chuàng)造出新穎獨特、具有社會或個人價值的產(chǎn)品的活動，它的特征是首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性。可見創(chuàng)新與創(chuàng)造密切相關，創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣。2、創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題兩種能力構成。提出問題又叫形成問題，過程包括發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題。二、常見思維障礙1、習慣性思維障礙（又稱思維定式），對解決老問題一般問題有效，對新問題成障礙；2、直線型思維障礙（死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套，不善于從側面、反面或者迂回思考問題）；3、權威型思維障礙；4、從眾型思想障礙；5、書本型思維障礙；6、自我中心型思維障礙（一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內(nèi)）；7、自卑型思維障礙；8、麻木型思維障礙。三、發(fā)散思維與收斂思維發(fā)散思維又稱擴散思維、輻射思維或多向思