戰(zhàn)略采購相關(guān)資料課件

戰(zhàn)略采購1122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購1122710-fordiscussion許多改進僅限于總體成本的一部分總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務(wù)和供應(yīng)20%-40%傳統(tǒng)的改進方法強調(diào)內(nèi)部的勞動生產(chǎn)率和效率有效的節(jié)省潛力2122710-fordiscussion許多改進僅限于總體成本的一部分總成本經(jīng)營成本間接人工和外購的總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務(wù)和供應(yīng)60%-80%尚未發(fā)掘的機會而僅需相當(dāng)有限的管理投資八十年代開始，各公司開始更加注重外購成本3122710-fordiscussion總成本經(jīng)營成本間接人工和外購的原材60%-80%八十年代開始總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務(wù)和供應(yīng)6%-8%收益增長外購支出僅僅10%的減省就可對公司業(yè)績產(chǎn)生巨大的財務(wù)影響減省潛力60%-80%10%的外購支出減省談判競標(biāo)4122710-fordiscussion總成本經(jīng)營成本間接人工和外購的原材6%-8%收益增長外購支出在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變1970198019902000以交易為主供應(yīng)商選點價格談判定單處理出貨追蹤開始側(cè)重戰(zhàn)略全球采購供應(yīng)商發(fā)展策略與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系繼續(xù)與供應(yīng)商的交易關(guān)系以戰(zhàn)略為主戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立長期的、可持續(xù)發(fā)展的伙伴關(guān)系自動化交易核心競爭力需求管理低成本國家采購生產(chǎn)基地整合供應(yīng)鏈整合減少生產(chǎn)停頓降低采購成本創(chuàng)造長期競爭力改變競爭環(huán)境5122710-fordiscussion在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型的戰(zhàn)略采購是一套系統(tǒng)化的，被許多領(lǐng)先的企業(yè)所采用并證明行之有效的工具一套嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的工作程序一個選擇戰(zhàn)略性的供應(yīng)商的工具一個可以為企業(yè)降低采購成本的工具一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法一個整合了戰(zhàn)略與操作層面的需求的工具企業(yè)競爭力中的不可或缺的一環(huán)一個壓價的工具一種非輸即贏的思維方式一次性的“心血來潮”戰(zhàn)略采購是充分融合到企業(yè)采購體系中的戰(zhàn)略采購不是6122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購是一套系統(tǒng)化的，被許多領(lǐng)先的企業(yè)所采用并證明行之有效戰(zhàn)略采購還是一個幫助談判的有效工具談判成功要素談判力度談判技巧準(zhǔn)備工作對供應(yīng)市場的了解對采購類別的了解對供應(yīng)商的了解這正是戰(zhàn)略采購的方法論所需要解決的問題7122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購還是一個幫助談判的有效工具談判成功要素這正是戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購?fù)ǔ７譃樗膫€主要的步驟評估市場開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商實施與支持確認(rèn)基本采購需求了解市場主要驅(qū)動成本的因素新技術(shù)競爭環(huán)境評估供應(yīng)基礎(chǔ)尋找并確認(rèn)供應(yīng)商建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫選擇性地訪問并評估供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商能力進行定購分配建立供應(yīng)商招標(biāo)準(zhǔn)則建立選擇供應(yīng)商的評估標(biāo)準(zhǔn)確定廠家策略合同期合同范圍和規(guī)模采購地域–本地、區(qū)域或全球評估物品標(biāo)準(zhǔn)邀請合資格的供應(yīng)商參與競標(biāo)發(fā)出含有物品設(shè)計細(xì)節(jié)的招標(biāo)書澄清有關(guān)招標(biāo)書中的問題收集投標(biāo)價格與方案根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商談判如決定更換供應(yīng)商，確定更換計劃簽訂合同(如有需要)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商并對供應(yīng)商進行測試開始在新的供應(yīng)廠家生產(chǎn)監(jiān)督成本節(jié)省情況持續(xù)追蹤供應(yīng)市場，進行對比分析以及時提供新建議8122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購?fù)ǔ７譃樗膫€主要的步驟評估市場開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商基于對供應(yīng)市場的分析，采購小組需要建立一個潛在供應(yīng)商名單，它通常分成三步來完成過程先期篩選潛在供應(yīng)商建立評估標(biāo)準(zhǔn)建立合格的候選供應(yīng)商名單產(chǎn)出供應(yīng)商的評估標(biāo)準(zhǔn)決定評估方法評估要素的相對重要性供應(yīng)商績效的評分供應(yīng)商的評估數(shù)據(jù)經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單合格的供應(yīng)商候選名單供應(yīng)商群篩選標(biāo)準(zhǔn)先期篩選過的供應(yīng)商名單基本的供應(yīng)商檔案12349122710-fordiscussion基于對供應(yīng)市場的分析，采購小組需要建立一個潛在供應(yīng)商名單，它我們可以從以下渠道發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商1234中央信息系統(tǒng)應(yīng)收帳款檔案郵遞名單采購檔案企業(yè)知識現(xiàn)有供應(yīng)商從前的供應(yīng)商設(shè)備制造商對手的供應(yīng)商供應(yīng)商的對手貿(mào)易雜誌專業(yè)展會互聯(lián)網(wǎng)圖書館新的傳統(tǒng)供應(yīng)商不同行業(yè)系統(tǒng)供應(yīng)商相對于零件供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的相對于量身訂作的產(chǎn)品供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商10122710-fordiscussion我們可以從以下渠道發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商1234中央信息系統(tǒng)現(xiàn)有供應(yīng)商從第二步是建立評估標(biāo)準(zhǔn)與方法能力合作/服務(wù)研發(fā)廠房與設(shè)備有效產(chǎn)能品質(zhì)計劃財務(wù)供應(yīng)商地理位置業(yè)務(wù)發(fā)展物流流程革新信息系統(tǒng)管理層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)支持投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)時間其它準(zhǔn)時交貨準(zhǔn)時投標(biāo)送貨時間的彈性度投訴回應(yīng)減少周轉(zhuǎn)時間環(huán)保計劃勞動力穩(wěn)定匯率風(fēng)險電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)保證/懲罰檢察服務(wù)道德交易風(fēng)險（地方保護、傾銷等）品質(zhì)成本退貨維修保養(yǎng)質(zhì)量體系控制計劃原材料毛利經(jīng)常性支出勞動力庫存挑選評估要素(示例)可取得的產(chǎn)能品質(zhì)體系設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展策略勞動力結(jié)構(gòu)配套范圍國際化能力（語言，物流、關(guān)務(wù)等）潛在要素小組分析對供應(yīng)市場的分析123411122710-fordiscussion第二步是建立評估標(biāo)準(zhǔn)與方法能力合作/服務(wù)研發(fā)管理層的承諾時間并在此基礎(chǔ)上發(fā)展出各要素的加權(quán)模型1 2 3 4 5X示例挑選評估要素標(biāo)準(zhǔn)評估方法產(chǎn)能品質(zhì)體系設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計國際化能力加權(quán)[%]5%25%5%20%10%20%5%10%績效評分低高123412122710-fordiscussion并在此基礎(chǔ)上發(fā)展出各要素的加權(quán)模型1 2 3 4 5X示例挑第三步是評估供應(yīng)商并建立合格的候選供應(yīng)商名單分析、評估的深度增加時間與成本增加評估方法何時使用信息詢問書(RFI)(郵寄或傳真)供應(yīng)基礎(chǔ)分散內(nèi)部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應(yīng)商的足夠了解需要更詳細(xì)的信息訪問供應(yīng)商廠房倉庫辦公室其它設(shè)施用來確認(rèn)信息詢問書(RFIs/RFPs)所獲得的信息用來獲得詳細(xì)信息，或是確認(rèn)某些“軟性”問題供應(yīng)商全面作業(yè)評估用于重大或戰(zhàn)略型供應(yīng)商及采購類別123413122710-fordiscussion第三步是評估供應(yīng)商并建立合格的候選供應(yīng)商名單分析、評估的深度將評估數(shù)據(jù)與加權(quán)系統(tǒng)結(jié)合要素績效評分加權(quán)[%]加權(quán)評分供應(yīng)商X總評分示例5332553315%10%20%5%20%15%5%10%0.750.300.600.101.000.750.150.303.951234產(chǎn)能品質(zhì)體系設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計國際化能力14122710-fordiscussion將評估數(shù)據(jù)與加權(quán)系統(tǒng)結(jié)合要素績效評分加權(quán)[%]加權(quán)評分供應(yīng)根據(jù)評分結(jié)果刪除不合要求的供應(yīng)商最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供應(yīng)商理想侯選者潛在候選者完全無法接受合格的候選供應(yīng)商名單供應(yīng)商評估123415122710-fordiscussion根據(jù)評分結(jié)果刪除不合要求的供應(yīng)商最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供成本控制的兩種方法包括類別管理和需求管理尋找恰當(dāng)?shù)姆椒▉磉_(dá)到成本節(jié)約商業(yè)方法技術(shù)方法流程方法實施最恰當(dāng)?shù)慕M合了解需求的原因分析需求的切實性定下政策來控制需求主要影響價格和采購流程的成本主要影響需求的數(shù)量和質(zhì)量類別管理需求管理123416122710-fordiscussion成本控制的兩種方法包括類別管理和需求管理尋找恰當(dāng)?shù)姆椒▉磉_(dá)到其中最常用的選擇供應(yīng)商方法是招標(biāo)1234邀標(biāo)－標(biāo)書制作，發(fā)出等

評標(biāo)－回復(fù)、數(shù)據(jù)分析結(jié)標(biāo)

－決定中標(biāo)供應(yīng)商采購類別（物品、數(shù)量、規(guī)格等）候選供應(yīng)商名單中標(biāo)供應(yīng)商名單17122710-fordiscussion其中最常用的選擇供應(yīng)商方法是招標(biāo)1234邀標(biāo)－評標(biāo)－結(jié)標(biāo)招標(biāo)的核心步驟是評標(biāo)，可運用數(shù)據(jù)庫來進行價格分析示例依產(chǎn)品規(guī)格的最低投標(biāo)商號碼價差[$]節(jié)省金額[$]供應(yīng)商ABCFGHID0.351.000.100.400.350.550.421.6534,10024,2008,0005,2893,89827,8508,92318,0681,33312133供應(yīng)商3在多數(shù)種類都是最低價節(jié)省:24%$139,745最大節(jié)省金額[$]根據(jù)最低定價的全部采購目前采購1,895,9682,564,798對采購總額的涵蓋范圍供應(yīng)商1為最優(yōu)供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3100%98%74%依供應(yīng)商排列節(jié)省金額[$]供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商333,78653,99898,83111%18%36%供應(yīng)商是否了解規(guī)格找出不合規(guī)律的報價供應(yīng)商%<10%或>25%種類供應(yīng)商123%A供應(yīng)商227%A供應(yīng)商233%D供應(yīng)商548%B供應(yīng)商329%D123418122710-fordiscussion招標(biāo)的核心步驟是評標(biāo)，可運用數(shù)據(jù)庫來進行價格分析示例依產(chǎn)品規(guī)通過拆解成本要素對招標(biāo)結(jié)果進行分析示例：成本要素供應(yīng)商材料成本

[$/1,000]人工費[$1，000]設(shè)備使用成本[$/1,000]管理費用[$/1,000]單位成本[$/1,000]供應(yīng)商報價[$/1,000]ABCD“最佳案例”11.0111.4212.1610.1710.17120.00150.00110.00140.00110.007.659.548.367.017.013.602.953.264.022.9523,4625,4124,8822,6021,2328,0022,0025,6023,50可能的底價123419122710-fordiscussion通過拆解成本要素對招標(biāo)結(jié)果進行分析示例：成本要素供應(yīng)商材料成對供應(yīng)商的商務(wù)能力進行量化分析產(chǎn)品線覆蓋范圍采購總額采購規(guī)格供應(yīng)條款承諾供貨率運輸付款其它(現(xiàn)場技術(shù)支持,保修期限,數(shù)字交換系統(tǒng))附加價值專業(yè)化能力標(biāo)準(zhǔn)化程度采購量占供貨商銷售份額質(zhì)量樣品廠商A廠商B廠商C數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)95%87%54100%95%554180%20%99%出廠30天高質(zhì)量的現(xiàn)場技術(shù)支持，一年保證524599%到廠15天卓越的客戶服務(wù)，半年保證5433455397%合理安全庫存60天客戶服務(wù)尚可，使用電子交換數(shù)據(jù)系統(tǒng)高高55中中3351高低10％330％3560％一次通過5部分通過2兩次才通過將分?jǐn)?shù)總結(jié)為競爭能力報告示例1234320122710-fordiscussion對供應(yīng)商的商務(wù)能力進行量化分析產(chǎn)品線覆蓋范圍供應(yīng)條款附加價值再進行加權(quán)選出一個或多個合格供應(yīng)商30%產(chǎn)品線的涵蓋服務(wù)水準(zhǔn)付款條件其它條件附加價值供應(yīng)商情況產(chǎn)品品質(zhì)整體分?jǐn)?shù)15%20%20%10%5%100%4廠商2廠商3廠商的分?jǐn)?shù)5廠商13344455價格445555553333334122示例指標(biāo)：5高，1低123421122710-fordiscussion再進行加權(quán)選出一個或多個合格供應(yīng)商30%產(chǎn)品線的涵蓋服務(wù)水準(zhǔn)戰(zhàn)略采購的最后一步是實施與支持跟蹤系統(tǒng)拜訪供應(yīng)商實施過程績效遵守時間表廠房位置或生產(chǎn)流程改變采購新設(shè)備招募/培訓(xùn)員工同一采購類別內(nèi)部的產(chǎn)品種類的進展其它…成本水平產(chǎn)出水平品質(zhì)水平供應(yīng)商對下列的回應(yīng)細(xì)部修改的需求改變工程設(shè)計測試耐久力儲存壽命初步組合測試其它…跟蹤系統(tǒng)拜訪供應(yīng)商123422122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購的最后一步是實施與支持跟蹤系統(tǒng)實施過程績效遵守時間表戰(zhàn)略采購要求不斷進行基準(zhǔn)比較、監(jiān)督并持續(xù)改進外部內(nèi)部行業(yè)/供應(yīng)商生產(chǎn)能力先進的技術(shù)供應(yīng)市場新入者新的管理團隊使用情況的改變設(shè)計規(guī)格的改變轉(zhuǎn)換到不同的采購類別績效評估情況信號使用產(chǎn)能使用率技術(shù)成本議價能力…穩(wěn)定——??！增加、但未短缺明年將介紹新產(chǎn)品A供應(yīng)商宣布將轉(zhuǎn)入新生產(chǎn)流程供應(yīng)商B和C正在討論合并！

監(jiān)督流程數(shù)據(jù)收集流程1234示例23122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購要求不斷進行基準(zhǔn)比較、監(jiān)督并持續(xù)改進外部內(nèi)部行業(yè)/供戰(zhàn)略采購24122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購1122710-fordiscussion許多改進僅限于總體成本的一部分總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務(wù)和供應(yīng)20%-40%傳統(tǒng)的改進方法強調(diào)內(nèi)部的勞動生產(chǎn)率和效率有效的節(jié)省潛力25122710-fordiscussion許多改進僅限于總體成本的一部分總成本經(jīng)營成本間接人工和外購的總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務(wù)和供應(yīng)60%-80%尚未發(fā)掘的機會而僅需相當(dāng)有限的管理投資八十年代開始，各公司開始更加注重外購成本26122710-fordiscussion總成本經(jīng)營成本間接人工和外購的原材60%-80%八十年代開始總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務(wù)和供應(yīng)6%-8%收益增長外購支出僅僅10%的減省就可對公司業(yè)績產(chǎn)生巨大的財務(wù)影響減省潛力60%-80%10%的外購支出減省談判競標(biāo)27122710-fordiscussion總成本經(jīng)營成本間接人工和外購的原材6%-8%收益增長外購支出在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變1970198019902000以交易為主供應(yīng)商選點價格談判定單處理出貨追蹤開始側(cè)重戰(zhàn)略全球采購供應(yīng)商發(fā)展策略與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系繼續(xù)與供應(yīng)商的交易關(guān)系以戰(zhàn)略為主戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立長期的、可持續(xù)發(fā)展的伙伴關(guān)系自動化交易核心競爭力需求管理低成本國家采購生產(chǎn)基地整合供應(yīng)鏈整合減少生產(chǎn)停頓降低采購成本創(chuàng)造長期競爭力改變競爭環(huán)境28122710-fordiscussion在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型的戰(zhàn)略采購是一套系統(tǒng)化的，被許多領(lǐng)先的企業(yè)所采用并證明行之有效的工具一套嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的工作程序一個選擇戰(zhàn)略性的供應(yīng)商的工具一個可以為企業(yè)降低采購成本的工具一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法一個整合了戰(zhàn)略與操作層面的需求的工具企業(yè)競爭力中的不可或缺的一環(huán)一個壓價的工具一種非輸即贏的思維方式一次性的“心血來潮”戰(zhàn)略采購是充分融合到企業(yè)采購體系中的戰(zhàn)略采購不是29122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購是一套系統(tǒng)化的，被許多領(lǐng)先的企業(yè)所采用并證明行之有效戰(zhàn)略采購還是一個幫助談判的有效工具談判成功要素談判力度談判技巧準(zhǔn)備工作對供應(yīng)市場的了解對采購類別的了解對供應(yīng)商的了解這正是戰(zhàn)略采購的方法論所需要解決的問題30122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購還是一個幫助談判的有效工具談判成功要素這正是戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購?fù)ǔ７譃樗膫€主要的步驟評估市場開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商實施與支持確認(rèn)基本采購需求了解市場主要驅(qū)動成本的因素新技術(shù)競爭環(huán)境評估供應(yīng)基礎(chǔ)尋找并確認(rèn)供應(yīng)商建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫選擇性地訪問并評估供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商能力進行定購分配建立供應(yīng)商招標(biāo)準(zhǔn)則建立選擇供應(yīng)商的評估標(biāo)準(zhǔn)確定廠家策略合同期合同范圍和規(guī)模采購地域–本地、區(qū)域或全球評估物品標(biāo)準(zhǔn)邀請合資格的供應(yīng)商參與競標(biāo)發(fā)出含有物品設(shè)計細(xì)節(jié)的招標(biāo)書澄清有關(guān)招標(biāo)書中的問題收集投標(biāo)價格與方案根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商談判如決定更換供應(yīng)商，確定更換計劃簽訂合同(如有需要)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商并對供應(yīng)商進行測試開始在新的供應(yīng)廠家生產(chǎn)監(jiān)督成本節(jié)省情況持續(xù)追蹤供應(yīng)市場，進行對比分析以及時提供新建議31122710-fordiscussion戰(zhàn)略采購?fù)ǔ７譃樗膫€主要的步驟評估市場開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商基于對供應(yīng)市場的分析，采購小組需要建立一個潛在供應(yīng)商名單，它通常分成三步來完成過程先期篩選潛在供應(yīng)商建立評估標(biāo)準(zhǔn)建立合格的候選供應(yīng)商名單產(chǎn)出供應(yīng)商的評估標(biāo)準(zhǔn)決定評估方法評估要素的相對重要性供應(yīng)商績效的評分供應(yīng)商的評估數(shù)據(jù)經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單合格的供應(yīng)商候選名單供應(yīng)商群篩選標(biāo)準(zhǔn)先期篩選過的供應(yīng)商名單基本的供應(yīng)商檔案123432122710-fordiscussion基于對供應(yīng)市場的分析，采購小組需要建立一個潛在供應(yīng)商名單，它我們可以從以下渠道發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商1234中央信息系統(tǒng)應(yīng)收帳款檔案郵遞名單采購檔案企業(yè)知識現(xiàn)有供應(yīng)商從前的供應(yīng)商設(shè)備制造商對手的供應(yīng)商供應(yīng)商的對手貿(mào)易雜誌專業(yè)展會互聯(lián)網(wǎng)圖書館新的傳統(tǒng)供應(yīng)商不同行業(yè)系統(tǒng)供應(yīng)商相對于零件供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的相對于量身訂作的產(chǎn)品供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商33122710-fordiscussion我們可以從以下渠道發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商1234中央信息系統(tǒng)現(xiàn)有供應(yīng)商從第二步是建立評估標(biāo)準(zhǔn)與方法能力合作/服務(wù)研發(fā)廠房與設(shè)備有效產(chǎn)能品質(zhì)計劃財務(wù)供應(yīng)商地理位置業(yè)務(wù)發(fā)展物流流程革新信息系統(tǒng)管理層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)支持投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)時間其它準(zhǔn)時交貨準(zhǔn)時投標(biāo)送貨時間的彈性度投訴回應(yīng)減少周轉(zhuǎn)時間環(huán)保計劃勞動力穩(wěn)定匯率風(fēng)險電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)保證/懲罰檢察服務(wù)道德交易風(fēng)險（地方保護、傾銷等）品質(zhì)成本退貨維修保養(yǎng)質(zhì)量體系控制計劃原材料毛利經(jīng)常性支出勞動力庫存挑選評估要素(示例)可取得的產(chǎn)能品質(zhì)體系設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展策略勞動力結(jié)構(gòu)配套范圍國際化能力（語言，物流、關(guān)務(wù)等）潛在要素小組分析對供應(yīng)市場的分析123434122710-fordiscussion第二步是建立評估標(biāo)準(zhǔn)與方法能力合作/服務(wù)研發(fā)管理層的承諾時間并在此基礎(chǔ)上發(fā)展出各要素的加權(quán)模型1 2 3 4 5X示例挑選評估要素標(biāo)準(zhǔn)評估方法產(chǎn)能品質(zhì)體系設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計國際化能力加權(quán)[%]5%25%5%20%10%20%5%10%績效評分低高123435122710-fordiscussion并在此基礎(chǔ)上發(fā)展出各要素的加權(quán)模型1 2 3 4 5X示例挑第三步是評估供應(yīng)商并建立合格的候選供應(yīng)商名單分析、評估的深度增加時間與成本增加評估方法何時使用信息詢問書(RFI)(郵寄或傳真)供應(yīng)基礎(chǔ)分散內(nèi)部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應(yīng)商的足夠了解需要更詳細(xì)的信息訪問供應(yīng)商廠房倉庫辦公室其它設(shè)施用來確認(rèn)信息詢問書(RFIs/RFPs)所獲得的信息用來獲得詳細(xì)信息，或是確認(rèn)某些“軟性”問題供應(yīng)商全面作業(yè)評估用于重大或戰(zhàn)略型供應(yīng)商及采購類別123436122710-fordiscussion第三步是評估供應(yīng)商并建立合格的候選供應(yīng)商名單分析、評估的深度將評估數(shù)據(jù)與加權(quán)系統(tǒng)結(jié)合要素績效評分加權(quán)[%]加權(quán)評分供應(yīng)商X總評分示例5332553315%10%20%5%20%15%5%10%0.750.300.600.101.000.750.150.303.951234產(chǎn)能品質(zhì)體系設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計國際化能力37122710-fordiscussion將評估數(shù)據(jù)與加權(quán)系統(tǒng)結(jié)合要素績效評分加權(quán)[%]加權(quán)評分供應(yīng)根據(jù)評分結(jié)果刪除不合要求的供應(yīng)商最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供應(yīng)商理想侯選者潛在候選者完全無法接受合格的候選供應(yīng)商名單供應(yīng)商評估123438122710-fordiscussion根據(jù)評分結(jié)果刪除不合要求的供應(yīng)商最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供成本控制的兩種方法包括類別管理和需求管理尋找恰當(dāng)?shù)姆椒▉磉_(dá)到成本節(jié)約商業(yè)方法技術(shù)方法流程方法實施最恰當(dāng)?shù)慕M合了解需求的原因分析需求的切實性定下政策來控制需求主要影響價格和采購流程的成本主要影響需求的數(shù)量和質(zhì)量類別管理需求管理123439122710-fordiscussion成本控制的兩種方法包括類別管理和需求管理尋找恰當(dāng)?shù)姆椒▉磉_(dá)到其中最常用的選擇供應(yīng)商方法是招標(biāo)1234邀標(biāo)－標(biāo)書制作，發(fā)出等

評標(biāo)－回復(fù)、數(shù)據(jù)分析結(jié)標(biāo)

－決定中標(biāo)供應(yīng)商采購類別（物品、數(shù)量、規(guī)格等）候選供應(yīng)商名單中標(biāo)供應(yīng)商名單40122710-fordiscussion其中最常用的選擇供應(yīng)商方法是招標(biāo)1234邀標(biāo)－評標(biāo)－結(jié)標(biāo)招標(biāo)的核心步驟是評標(biāo)，可運用數(shù)據(jù)庫來進行價格分析示例依產(chǎn)品規(guī)格的最低投標(biāo)商號碼價差[$]節(jié)省金額[$]供應(yīng)商ABCFGHID0.351.000.100.400.350.550.421.6534,10024,2008,0005,2893,89827,8508,92318,0681,33312133供應(yīng)商3在多數(shù)種類都是最低價節(jié)省:24%$139,745最大節(jié)省金額[$]根據(jù)最低定價的全部采購目前采購1,895,9682,564,798對采購總額的涵蓋范圍供應(yīng)商1為最優(yōu)供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3100%98%74%依供應(yīng)商排列節(jié)省金額[$]供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商333,78653,99898,83111%18%36%供應(yīng)商是否了解規(guī)格找出不合規(guī)律的報價供應(yīng)商%<10%或>25%種類供應(yīng)商123%A供應(yīng)商227%A供應(yīng)商233%D供應(yīng)商548%B供應(yīng)商329%D123441122710-fordiscussion招標(biāo)的核心步驟是評標(biāo)，可運用數(shù)據(jù)庫來進行價格分析示例依產(chǎn)品規(guī)通過拆解成本要素對招標(biāo)結(jié)果進行分析示例：成本要素供應(yīng)商材料成本

[$/1,000]人工費[$1，000]設(shè)備使用成本[$/1,000]管理費用[$/1,000]單位成本[$/1,000]供應(yīng)商報價[$/1,000]ABCD“最佳案例”11.0111.4212.1610.1710.17120.00150.00110.00140.00110.007.659.548.367.017.013.602.953.264.022.9523,4625,4124,8822,6021,2328,0022,0025,6023,50可能的底價123442122710-fordiscussion通過拆解成本要素對招標(biāo)結(jié)果進行分析示例：成本要素供應(yīng)商材料成對供應(yīng)商的商務(wù)能力進行量化分析產(chǎn)品線覆蓋范圍采購總額采購規(guī)