戰(zhàn)略管理講義-02MBA戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略發(fā)展§1-2戰(zhàn)略發(fā)展【戰(zhàn)略發(fā)展的模式】即組織戰(zhàn)略隨時間發(fā)展變化的方式——戰(zhàn)略變革的方式可能不同，但并不是方向上產(chǎn)生重大的一步式的變革，而是漸進式（incrementally）變革，偶爾才進行轉(zhuǎn)型式（transformational）變革?！?-2戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略行動可能會偏離已有的主要戰(zhàn)略；主要戰(zhàn)略自身也在逐漸地發(fā)生變化；隨著時間的推移，這些行動會逐漸形成一個公司的總體戰(zhàn)略意圖。如果一個組織經(jīng)常改變其戰(zhàn)略，就很難有效地完成任務(wù)；但如果漸進的戰(zhàn)略變革落后于環(huán)境變化，組織就可能會與環(huán)境不協(xié)調(diào)，這時就可能需要重大的戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略行動可能會偏離已有的主要戰(zhàn)略；主要戰(zhàn)略自身也在逐漸地發(fā)生戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略發(fā)展路線 戰(zhàn)略發(fā)展路線說明： 經(jīng)過規(guī)劃的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)（realised）；

未能進入實施的戰(zhàn)略——未實現(xiàn)的戰(zhàn)略；

自然發(fā)生的（emergent）戰(zhàn)略——戰(zhàn)略的發(fā)展具有自然發(fā)生的屬性；

退化；

機會性的戰(zhàn)略——由于具有機會上的優(yōu)勢；

強加的（imposed）戰(zhàn)略——往往是被迫實施的。說明：【關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展的觀點】1．“自然選擇”的觀點很多人認(rèn)為： —提供給一個組織的戰(zhàn)略選擇方案是非常有限的，大多數(shù)企業(yè)不能影響它們的經(jīng)營環(huán)境，只能受制于它或?qū)ζ渥兓鞒鱿鄳?yīng)的對策——自然選擇過程。本書觀點： —針對某些組織，環(huán)境對它們的影響確實很大，管理的自由度大大降低。但是，情況并不都是這樣，發(fā)展制定戰(zhàn)略的技能，以適應(yīng)環(huán)境的變化正是管理者的工作?！娟P(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展的觀點】2．“戰(zhàn)略計劃”（Strategicplanning）觀點——最傳統(tǒng)觀點60～70年代認(rèn)為： —戰(zhàn)略僅僅能夠而且應(yīng)該通過高度系統(tǒng)化的計劃方式來 產(chǎn)生（建議建立公司計劃部門，并指定相應(yīng)的工具 和技術(shù)）。本書觀點： —計劃的要素確實提供了思考戰(zhàn)略問題的一種有用方法， 但不能將其作為決定經(jīng)營好壞的唯一決定性因素 （如：人的行為無法計劃）。戰(zhàn)略計劃的形式化有 許多危險之處，但計劃方法的原則和要素還是十分 有用的，因為它們可以為戰(zhàn)略思考提供框架。2．“戰(zhàn)略計劃”（Strategicplanning）觀點3．“邏輯漸進主義”(logicalincrementalism)觀點 ——適應(yīng)性觀點林德布洛（Lindblom）和奎因（J.B.Quinn）： —戰(zhàn)略是在行為活動中形成的； —不認(rèn)為：“戰(zhàn)略分析—戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)略實施”的過程； —認(rèn)為應(yīng)該避免過早地指定確切的目標(biāo)，在發(fā)展的初期 提出的戰(zhàn)略方案只是暫時的和嘗試性的； —認(rèn)為小變革的阻力更小些，并可能滿足組織內(nèi)各團體 或者聯(lián)盟不同的資源需求和政治抱負(fù)。3．“邏輯漸進主義”(logicalincremental經(jīng)理們常認(rèn)為：

—他們的工作是適應(yīng)性管理：為適應(yīng)環(huán)境的要求，不斷 地改變戰(zhàn)略，與此同時，還要保持高效率，使利益 相關(guān)者滿意； —這是一條演變之路，而非革命之道； —“摸著石頭過河”； —下棋（戰(zhàn)略性開棋—贏棋戰(zhàn)略—對手走棋的不可測性— 思考走子不能太超前）。經(jīng)理們常認(rèn)為：4．組織文化的觀點 ——指深層的為組織成員共享的“假設(shè)和信仰” （assumptionsandbeliefs）

面對相同的環(huán)境，組織的反應(yīng)卻不相同；組織文化在不知不覺中發(fā)揮作用，以一種“本應(yīng)如此”的基準(zhǔn)框架影響組織對其自身及其環(huán)境的定位。

—管理人員的基準(zhǔn)框架4．組織文化的觀點—行業(yè)的基準(zhǔn)框架——行業(yè)秘訣（industryrecipe）；—組織的基準(zhǔn)框架——組織變化表； （organisationalparadigm）—行業(yè)的基準(zhǔn)框架——行業(yè)秘訣（industryrecipe戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理5．政治的觀點——把組織理解成政治組織認(rèn)為戰(zhàn)略是通過政治利益的討價還價、談判和權(quán)衡而產(chǎn)生的——強大的內(nèi)部和外部利益集團影響組織的決策。5．政治的觀點——把組織理解成政治組織6．想象中戰(zhàn)略管理的觀點 （visionarystrategicmanagement）戰(zhàn)略發(fā)展也可以看作為是受愛幻想的領(lǐng)導(dǎo)們影響的結(jié)果； 〖不同解釋〗 —它與高級管理人員的高度直覺能力有關(guān)； —是管理者對組織未來的一種最基本的想象能力，而不 是對組織未來的計劃能力； —最普遍的：組織內(nèi)新來的管理者會將另一企業(yè)或團體 的已存在的基準(zhǔn)框架應(yīng)用到他新任職的組織中，并 產(chǎn)生新的設(shè)想；

想象中的戰(zhàn)略總是短命的，僅能在組織改換新貌時發(fā)揮很大作用。6．想象中戰(zhàn)略管理的觀點7．綜合觀點前述不同觀點并不是相互獨立的，在大多數(shù)組織中管理者是通過對上述觀點的整合來理解戰(zhàn)略發(fā)展的。戰(zhàn)略發(fā)展的綜合觀點模式 —（a）大型零售企業(yè)（想象力最重要，計劃也很重要）； —（b）公共組織（自然選擇觀點占主導(dǎo)地位）； —（c）普遍模式（在適應(yīng)性或增長型的戰(zhàn)略占主導(dǎo)地位 的組織中很典型）；7．綜合觀點戰(zhàn)略發(fā)展圖示戰(zhàn)略發(fā)展圖示戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理圖示在一個跨國公司中的兩位高級經(jīng)理對戰(zhàn)略形成過程的看法存在很大差別。一個是海外子公司的經(jīng)理，另一個是公司總部財務(wù)經(jīng)理。子公司的總經(jīng)理認(rèn)為，要通過公司內(nèi)部已經(jīng)建立的戰(zhàn)略規(guī)劃程序來制定戰(zhàn)略，其中有設(shè)立目標(biāo)、分析環(huán)境以及編制詳細(xì)的計劃，而總部財務(wù)經(jīng)理并不這么認(rèn)為。他把對顯然是政治性的強大環(huán)境力量的反映，把戰(zhàn)略都視為文化影響的結(jié)果。子公司的總經(jīng)理口出怨言：他向總部提交的計劃好象毫無結(jié)果。財務(wù)經(jīng)理認(rèn)為這位總經(jīng)理對企業(yè)現(xiàn)實的理解太天真。圖示在一個跨國公司中的兩位高級經(jīng)理對戰(zhàn)略形成過程的看法存在很戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理意識到事件的發(fā)生：即認(rèn)識到“有些什么不對了？”；認(rèn)識到 對哪件事需要采取緊急措施進行補救或認(rèn)識到發(fā)展的機會。確定要解決的問題（Issueformulation）：即收集相關(guān)信息；研究相關(guān)的環(huán)境及組織對他們的看法等。 產(chǎn)生解決方案（developingsolutions）：提出可能的解決方案。選擇方案：找到解決問題的決策方案或方法。 意識到事件的發(fā)生：即認(rèn)識到“有些什么不對了？”；認(rèn)識到 對哪2．組織的文化網(wǎng)絡(luò)在戰(zhàn)略決策中的影響組織的文化網(wǎng)2．組織的文化網(wǎng)絡(luò)在戰(zhàn)略決策中的影響—常規(guī)（routine）：組織做事的方式；—程序（rituals）：如培訓(xùn)程序等。指出哪些事對組織是重要的；—故事（stories）：記載一些重要的事件和人物，以及“脫離常規(guī)”的，有獨到見解的人；—組織標(biāo)志（Symbolicaspectsoforganisations）：如商標(biāo)，或組織中通用的語言和術(shù)語等；—控制系統(tǒng)（controlsystem）：評估和獎勵系統(tǒng)。強調(diào)組織中什么是中心事件；—權(quán)利結(jié)構(gòu)（powerstructures）：與變化表的關(guān)鍵因素有關(guān)；—組織結(jié)構(gòu)：不僅反映出權(quán)利結(jié)構(gòu)，而且也描繪出組織中的各種重要關(guān)系。—常規(guī)（routine）：組織做事的方式；3．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的風(fēng)險3．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的風(fēng)險戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略發(fā)展§1-2戰(zhàn)略發(fā)展【戰(zhàn)略發(fā)展的模式】即組織戰(zhàn)略隨時間發(fā)展變化的方式——戰(zhàn)略變革的方式可能不同，但并不是方向上產(chǎn)生重大的一步式的變革，而是漸進式（incrementally）變革，偶爾才進行轉(zhuǎn)型式（transformational）變革?！?-2戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略行動可能會偏離已有的主要戰(zhàn)略；主要戰(zhàn)略自身也在逐漸地發(fā)生變化；隨著時間的推移，這些行動會逐漸形成一個公司的總體戰(zhàn)略意圖。如果一個組織經(jīng)常改變其戰(zhàn)略，就很難有效地完成任務(wù)；但如果漸進的戰(zhàn)略變革落后于環(huán)境變化，組織就可能會與環(huán)境不協(xié)調(diào)，這時就可能需要重大的戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略行動可能會偏離已有的主要戰(zhàn)略；主要戰(zhàn)略自身也在逐漸地發(fā)生戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略發(fā)展路線 戰(zhàn)略發(fā)展路線說明： 經(jīng)過規(guī)劃的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)（realised）；

未能進入實施的戰(zhàn)略——未實現(xiàn)的戰(zhàn)略；

自然發(fā)生的（emergent）戰(zhàn)略——戰(zhàn)略的發(fā)展具有自然發(fā)生的屬性；

退化；

機會性的戰(zhàn)略——由于具有機會上的優(yōu)勢；

強加的（imposed）戰(zhàn)略——往往是被迫實施的。說明：【關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展的觀點】1．“自然選擇”的觀點很多人認(rèn)為： —提供給一個組織的戰(zhàn)略選擇方案是非常有限的，大多數(shù)企業(yè)不能影響它們的經(jīng)營環(huán)境，只能受制于它或?qū)ζ渥兓鞒鱿鄳?yīng)的對策——自然選擇過程。本書觀點： —針對某些組織，環(huán)境對它們的影響確實很大，管理的自由度大大降低。但是，情況并不都是這樣，發(fā)展制定戰(zhàn)略的技能，以適應(yīng)環(huán)境的變化正是管理者的工作?！娟P(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展的觀點】2．“戰(zhàn)略計劃”（Strategicplanning）觀點——最傳統(tǒng)觀點60～70年代認(rèn)為： —戰(zhàn)略僅僅能夠而且應(yīng)該通過高度系統(tǒng)化的計劃方式來 產(chǎn)生（建議建立公司計劃部門，并指定相應(yīng)的工具 和技術(shù)）。本書觀點： —計劃的要素確實提供了思考戰(zhàn)略問題的一種有用方法， 但不能將其作為決定經(jīng)營好壞的唯一決定性因素 （如：人的行為無法計劃）。戰(zhàn)略計劃的形式化有 許多危險之處，但計劃方法的原則和要素還是十分 有用的，因為它們可以為戰(zhàn)略思考提供框架。2．“戰(zhàn)略計劃”（Strategicplanning）觀點3．“邏輯漸進主義”(logicalincrementalism)觀點 ——適應(yīng)性觀點林德布洛（Lindblom）和奎因（J.B.Quinn）： —戰(zhàn)略是在行為活動中形成的； —不認(rèn)為：“戰(zhàn)略分析—戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)略實施”的過程； —認(rèn)為應(yīng)該避免過早地指定確切的目標(biāo)，在發(fā)展的初期 提出的戰(zhàn)略方案只是暫時的和嘗試性的； —認(rèn)為小變革的阻力更小些，并可能滿足組織內(nèi)各團體 或者聯(lián)盟不同的資源需求和政治抱負(fù)。3．“邏輯漸進主義”(logicalincremental經(jīng)理們常認(rèn)為：

—他們的工作是適應(yīng)性管理：為適應(yīng)環(huán)境的要求，不斷 地改變戰(zhàn)略，與此同時，還要保持高效率，使利益 相關(guān)者滿意； —這是一條演變之路，而非革命之道； —“摸著石頭過河”； —下棋（戰(zhàn)略性開棋—贏棋戰(zhàn)略—對手走棋的不可測性— 思考走子不能太超前）。經(jīng)理們常認(rèn)為：4．組織文化的觀點 ——指深層的為組織成員共享的“假設(shè)和信仰” （assumptionsandbeliefs）

面對相同的環(huán)境，組織的反應(yīng)卻不相同；組織文化在不知不覺中發(fā)揮作用，以一種“本應(yīng)如此”的基準(zhǔn)框架影響組織對其自身及其環(huán)境的定位。

—管理人員的基準(zhǔn)框架4．組織文化的觀點—行業(yè)的基準(zhǔn)框架——行業(yè)秘訣（industryrecipe）；—組織的基準(zhǔn)框架——組織變化表； （organisationalparadigm）—行業(yè)的基準(zhǔn)框架——行業(yè)秘訣（industryrecipe戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理5．政治的觀點——把組織理解成政治組織認(rèn)為戰(zhàn)略是通過政治利益的討價還價、談判和權(quán)衡而產(chǎn)生的——強大的內(nèi)部和外部利益集團影響組織的決策。5．政治的觀點——把組織理解成政治組織6．想象中戰(zhàn)略管理的觀點 （visionarystrategicmanagement）戰(zhàn)略發(fā)展也可以看作為是受愛幻想的領(lǐng)導(dǎo)們影響的結(jié)果； 〖不同解釋〗 —它與高級管理人員的高度直覺能力有關(guān)； —是管理者對組織未來的一種最基本的想象能力，而不 是對組織未來的計劃能力； —最普遍的：組織內(nèi)新來的管理者會將另一企業(yè)或團體 的已存在的基準(zhǔn)框架應(yīng)用到他新任職的組織中，并 產(chǎn)生新的設(shè)想；

想象中的戰(zhàn)略總是短命的，僅能在組織改換新貌時發(fā)揮很大作用。6．想象中戰(zhàn)略管理的觀點7．綜合觀點前述不同觀點并不是相互獨立的，在大多數(shù)組織中管理者是通過對上述觀點的整合來理解戰(zhàn)略發(fā)展的。戰(zhàn)略發(fā)展的綜合觀點模式 —（a）大型零售企業(yè)（想象力最重要，計劃也很重要）； —（b）公共組織（自然選擇觀點占主導(dǎo)地位）； —（c）普遍模式（在適應(yīng)性或增長型的戰(zhàn)略占主導(dǎo)地位 的組織中很典型）；7．綜合觀點戰(zhàn)略發(fā)展圖示戰(zhàn)略發(fā)展圖示戰(zhàn)略管理講義—02MBA戰(zhàn)略管理圖示在一個跨國公司中的兩位高級經(jīng)理對戰(zhàn)略形成過程的看法存在很大差別。一個是海外子公司的經(jīng)理，另一個是公司總部財務(wù)經(jīng)理。子公司的總經(jīng)理認(rèn)為，要通過公司內(nèi)部已經(jīng)建立的戰(zhàn)略規(guī)劃程序來制定戰(zhàn)略，其中有設(shè)立目標(biāo)、分析環(huán)境以及編制詳細(xì)的計劃，而總部財務(wù)經(jīng)理并不這么認(rèn)為。他把對顯然是政治性的強大環(huán)境力量的反映，把戰(zhàn)略都視為文化影響的結(jié)果。子公司的總經(jīng)理口出怨言：他向總部提交的計劃好象毫無結(jié)果。財務(wù)經(jīng)理認(rèn)為這位總經(jīng)理對企業(yè)現(xiàn)實的理解太天真。圖示在一個跨國公司中的兩位高級經(jīng)理對戰(zhàn)略形成過程的看法存在