中船重工七一0所人力資源診斷報告-終稿課件

北大縱橫—中船重工七一0研究所

人力資源管理診斷報告

(第一期)北大縱橫管理咨詢公司二零零二年五月北大縱橫—中船重工七一0研究所

人力資源管理診斷報告

(第一項目進(jìn)程第1-2天04/09-04/10第3－5天04/11-04/14第6-7天04/15-12/16第8-11天04/17-04/19項目啟動資料搜集內(nèi)部研討勾畫組織框架及業(yè)務(wù)流程內(nèi)部研討問卷設(shè)計第二階段訪談計劃崗位說明書編寫培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位編寫報告修改、匯報確定下階段計劃訪談階段七一0所概況介紹：1次高管訪談：7人次中層訪談：25人次專項訪談：30人次電話訪談：12人次共計：74人次撰寫報告高層問卷匯報：1人次補(bǔ)訪：18人次共計：19人次匯報第21－23天29/04-05/01第二階段訪談診斷報告框架問卷發(fā)放內(nèi)部研討第12-20天04/20-04/28撰寫報告補(bǔ)訪問卷分析崗位調(diào)查崗位說明書啟動第一階段訪談資料搜集整理高層初步匯報調(diào)查問卷有效問卷：381份項目進(jìn)程第1-2天04/09-04/10第3－5天04/11導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員七一0所建所四十多年來，為國家立下汗馬功勞，同時在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成為最具實力的科研院所歷史沿革輝煌成果雄厚實力七一0所建所四十多年來，為國家立下汗馬功勞，同時在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)外部變化內(nèi)部優(yōu)勢構(gòu)建“高科技現(xiàn)代企業(yè)”——七一0所未來發(fā)展的航標(biāo)高層管理者的戰(zhàn)略眼光、事業(yè)心、責(zé)任心和企業(yè)家精神行業(yè)內(nèi)的豐富技術(shù)資源優(yōu)秀的科研人員先進(jìn)的專有科研設(shè)備國家體制改革的深入軍品未來發(fā)展預(yù)期不明中國的入世，競爭加劇現(xiàn)代高科技企業(yè)軍工科研院所資料來源：訪談、問卷調(diào)查外部變化內(nèi)部優(yōu)勢構(gòu)建“高科技現(xiàn)代企業(yè)”——七一0所未來發(fā)展的業(yè)務(wù)、資源以及組織構(gòu)成七一0所的戰(zhàn)略基礎(chǔ)出色的戰(zhàn)略都有一個共同的不朽邏輯，主要包括以下幾個因素：公司戰(zhàn)略三角形中每個項目都要品質(zhì)過硬；各構(gòu)成要素高度協(xié)同運作；要素構(gòu)成的整體適應(yīng)不斷演變的外部環(huán)境。遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的資源業(yè)務(wù)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在以下三方面：業(yè)務(wù)：包括核心業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)資源：包括人力資源、財務(wù)資源、實物資源和無形資源組織：包括組織結(jié)構(gòu)和組織運行業(yè)務(wù)、資源以及組織構(gòu)成七一0所的戰(zhàn)略基礎(chǔ)出色的戰(zhàn)略都有一個共七一0所審時度勢，提出了發(fā)展遠(yuǎn)景和務(wù)實的“十五”規(guī)劃目標(biāo)，但作為全所的行動綱領(lǐng)員工在思想觀念上還有一個理解和接受過程七一0所遠(yuǎn)景：建立高科技現(xiàn)代企業(yè)，實現(xiàn)自我價值，回報國家親人?！笆濉币?guī)劃經(jīng)濟(jì)收入目標(biāo)：十五末年總收入超過2.6億，爭取3.5億，骨干年均收入5萬元，核心骨干10萬元。近50%員工認(rèn)為“十五”規(guī)劃務(wù)實近40%的員工對“十五”規(guī)劃處于了解狀態(tài)，與工作結(jié)合不緊密資料來源：調(diào)查問卷、十五規(guī)劃七一0所審時度勢，提出了發(fā)展遠(yuǎn)景和務(wù)實的“十五”規(guī)劃目標(biāo)，但一個企業(yè)要維持或發(fā)展，需要擁有三層面的業(yè)務(wù)價值時間第一層面拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)第二層面開展新興業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎(chǔ)可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主一個企業(yè)要維持或發(fā)展，需要擁有三層面的業(yè)務(wù)價值時間第一層面第軍品是七一0所核心業(yè)務(wù)，作為第一層面的業(yè)務(wù)由于內(nèi)部管理的諸多問題降低了利潤貢獻(xiàn)軍品管理存在諸多問題：外購?fù)鈪f(xié)成本控制不力設(shè)計人員成本意識淡薄項目管理體系不完善項目核算制度執(zhí)行不嚴(yán)格項目其他費用較高資料來源：財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，訪談員工認(rèn)為“項目管理中的成本控制”是軍品最應(yīng)加強(qiáng)的方面軍品是七一0所核心業(yè)務(wù)，作為第一層面的業(yè)務(wù)由于內(nèi)部管理的諸多軍品市場已由增長期轉(zhuǎn)入維持期，項目爭取是提高軍品業(yè)績的關(guān)鍵項目爭?。喉椖繝幦∈侄魏蜋C(jī)制不靈活所室權(quán)責(zé)不明確激勵措施不明確預(yù)研的投入不足項目信息收集和公關(guān)環(huán)節(jié)薄弱一些員工認(rèn)為軍品市場還有三年的好日子資料來源：財務(wù)資料、訪談軍品市場已由增長期轉(zhuǎn)入維持期，項目爭取是提高軍品業(yè)績的關(guān)鍵項作為軍品業(yè)務(wù)維持者的研發(fā)人員，存在結(jié)構(gòu)失衡和積極性不高的問題高層次科研人才大部分退休年輕的骨干還未成長起來有技術(shù)能力較強(qiáng)部分轉(zhuǎn)到管理崗位部分有培養(yǎng)前途的科技人員流失科研人員結(jié)構(gòu)失衡激勵手段匱乏薪酬分配不合理能力沒有得到發(fā)揮晉級空間小，晉升機(jī)會少培訓(xùn)機(jī)會少科技人員積極性不高軍品業(yè)績難以進(jìn)一步拓展和提高資料來源：訪談缺乏總師級高層次科研人才作為軍品業(yè)務(wù)維持者的研發(fā)人員，存在結(jié)構(gòu)失衡和積極性不高的問題民品作為第二層面的業(yè)務(wù)，應(yīng)注重銷售收入的快速增長，但目前民品收入趨于穩(wěn)定，而且收入結(jié)構(gòu)中對外收入占的比重較低資料來源：所內(nèi)部資料近五年的總收入保持在6000萬左右，基本沒有增長。在2001年的民品收入結(jié)構(gòu)中，內(nèi)部交易占到了28%，108室和綜合開發(fā)室占了46%的份額，所本部對外收入僅占25%。而且近三年的對外收入不但沒有增長，而且略有下降。民品作為第二層面的業(yè)務(wù)，應(yīng)注重銷售收入的快速增長，但目前民品民品對外創(chuàng)收能力不強(qiáng)的原因源于多個方面營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境不充分：雖然風(fēng)險基金為民品發(fā)展創(chuàng)造了一定的條件，但是配套的扶持政策還不充分，管理體系還不順暢建立業(yè)務(wù)者團(tuán)隊不強(qiáng)：雖然科研人員按軍、民品業(yè)務(wù)進(jìn)行了分離，但調(diào)查表明多數(shù)科研人員存在重軍輕民的思想，另一方面，缺乏既懂技術(shù)又有市場開拓能力的復(fù)合型人才能力整合和能力開發(fā)不足：目前已經(jīng)對民品的科研技術(shù)能力進(jìn)行了整合，但市場開拓和市場運作能力是制約民品發(fā)展的瓶頸無核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品：目前組建科技公司是推進(jìn)民品發(fā)展的里程碑，但業(yè)務(wù)離散，沒有形成產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品原因民品對外創(chuàng)收能力不強(qiáng)的原因源于多個方面營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境不充分：建民品肩負(fù)著實現(xiàn)“十五”的重任，促進(jìn)民品的跨越式發(fā)展是七一0所的當(dāng)務(wù)之急年總收入未來發(fā)展2001年2002年2005年軍品民品7000萬1.6億除101室和109室以外，其他各室的民品依托軍品發(fā)展，實際上各室在利用民品的優(yōu)惠政策做軍品，對民品的發(fā)展重視不夠：值得注意的是，109室也在向橫向軍品轉(zhuǎn)移，101室處于艱難經(jīng)營狀態(tài)，按目前的發(fā)展模式，民品發(fā)展目標(biāo)很難實現(xiàn)，必須基于軍品在技術(shù)方面的核心能力，積極探索在民品業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化營銷力量，重兵投入，實現(xiàn)民品的跨越式發(fā)展。資料來源：“十五”規(guī)劃、訪談民品肩負(fù)著實現(xiàn)“十五”的重任，促進(jìn)民品的跨越式發(fā)展是七一0所資源的不合理配用、獨占性和管理不善嚴(yán)重弱化了資源對戰(zhàn)略的支持人力資源技術(shù)資源實物資源部分技術(shù)人員做出成績便到管理崗位，導(dǎo)致高層次技術(shù)人才缺乏；各室各自為政，缺乏內(nèi)部人員流動機(jī)制，相同專業(yè)的技術(shù)人員很少有機(jī)會互相學(xué)習(xí)和協(xié)力工作。技術(shù)資源和信息資料散在各室，難以達(dá)到共享，導(dǎo)致重復(fù)開發(fā)，浪費了人力、物力和財力，降低了研發(fā)效率實物資源管理不善，賬實不符，導(dǎo)致資源浪費嚴(yán)重；另一方面，各室之間實物資源不能共享，造成重復(fù)購買和資產(chǎn)的閑置。資料來源：訪談財務(wù)資源財務(wù)預(yù)算缺乏剛性，使預(yù)算形同虛設(shè)，對各部門費用失去控制作用，造成財務(wù)資源的浪費。資源的不合理配用、獨占性和管理不善嚴(yán)重弱化了資源對戰(zhàn)略的支持導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證職能設(shè)計管理幅度及層次劃分集權(quán)與分權(quán)關(guān)系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及彼此之間的比例和關(guān)系管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系。遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的資源業(yè)務(wù)

組織組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證職能設(shè)計管理幅度及層次劃分集副所長條件保障處開發(fā)經(jīng)營處所長副所長價格辦規(guī)劃組生產(chǎn)處科技處所辦人力資源部財務(wù)處質(zhì)量技安處保衛(wèi)處宣傳處紀(jì)監(jiān)審處工會辦離退處副書記七一0所組織機(jī)構(gòu)為直線職能制，尚能對目前業(yè)務(wù)進(jìn)行支持組織設(shè)計原則包括任務(wù)目標(biāo)明確、精干高效、分工協(xié)作、統(tǒng)一指揮、執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相結(jié)合、合理有效的管理幅度、集分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合。七一0所目前的組織結(jié)構(gòu)基本采取直線職能式。目前七一0所指揮鏈及決策鏈較為清楚，研發(fā)任務(wù)基本能順利完成，表明組織結(jié)構(gòu)基本合理。職能層業(yè)務(wù)層決策層101室102室103室105室104室107室109室基本能支持目前業(yè)務(wù)發(fā)展需要，但不能對實現(xiàn)七一0所的戰(zhàn)略進(jìn)行有利支持資料來源：訪談、所內(nèi)部資料副所長副所長條件保障處開發(fā)經(jīng)營處所長副所長價格辦規(guī)劃組生產(chǎn)處科技處目前七一0所同時存在專業(yè)化分工過粗及過細(xì)兩種現(xiàn)象，影響了組織效率的提高職能專業(yè)化的作用：明確部門及職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力職能專業(yè)化的程度：職能專業(yè)化的程度不能超過一定的限度（分工的正效應(yīng)大于負(fù)效應(yīng)），否則一項工作將由過多崗位及部門完成，導(dǎo)致業(yè)務(wù)周期的延長及協(xié)調(diào)工作的增加，機(jī)構(gòu)臃腫，成本增加，效率降低。管理效率分工程度細(xì)高最優(yōu)點沒有職能專業(yè)化（過粗）會議由各室單獨主辦各室都有單獨的資料室外協(xié)的合同談判由各室專業(yè)技術(shù)人員自己負(fù)責(zé)專業(yè)化分工過細(xì)本應(yīng)由一個崗位完成的任務(wù)被人為分為兩個以上的崗位來完成，如科技處為每個室設(shè)立一個對口管理崗位；離退休處書記及處長崗位的分設(shè)。中層對應(yīng)由一個部門承擔(dān)的任務(wù)被人為分隔開的看法資料來源：訪談、問卷調(diào)查目前七一0所同時存在專業(yè)化分工過粗及過細(xì)兩種現(xiàn)象，影響了組織企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資項目成本控制公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金資金使用分析監(jiān)督資金使用調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理投資方向預(yù)測制定會計制度調(diào)整內(nèi)部利潤合并報表會計分析考核經(jīng)濟(jì)效益稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計財務(wù)管理應(yīng)具有的主要職能及目前缺失職能尚需加強(qiáng)的職能基本能滿足企業(yè)要求的職能基本沒有的職能投資后評價稅務(wù)籌劃企財務(wù)審計稅務(wù)會計投資項目成本控制公司資金供需預(yù)測調(diào)度資財務(wù)處設(shè)立結(jié)算中心，對每個研究室均通過獨立賬目進(jìn)行核算，增大了工作量，但并沒有達(dá)到控制成本的目的問題增加了會計人員的無效勞動。內(nèi)部憑證過多，人為將業(yè)務(wù)流程復(fù)雜化。增多了崗位，增加了人員成本及其他支出。沒有真正起到控制成本的目的，研究室赤字仍不斷增加，也沒有提供更多有用的會計信息。目前現(xiàn)狀財務(wù)處目前設(shè)立結(jié)算中心，并且每個研究室均設(shè)立一個賬號。每個研究室平時單獨核算，賬戶資金余額不足時，所里以貸款的形式劃撥資金，以達(dá)到控制成本的目的。期末通過合并各研究室報表形成全所報表。研究室發(fā)生每筆業(yè)務(wù)對各研究室單獨核算期末所進(jìn)行合并報表處理期末形成單獨的各研究室報表形成全所報表研究室發(fā)生每筆業(yè)務(wù)形成全所報表全所統(tǒng)一電算化增大工作量優(yōu)化資料來源：訪談、所內(nèi)部資料建議取消內(nèi)部結(jié)算中心，合理制定預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算的事前和事中控制職能財務(wù)處設(shè)立結(jié)算中心，對每個研究室均通過獨立賬目進(jìn)行核算，增大“官多兵少”導(dǎo)致多數(shù)中層管理人員“有職無權(quán)”，不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，使某些職位形同虛設(shè)管理原則：管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否則職位形同虛設(shè)。管理幅度是指一個管理者能夠有效地指揮的下屬人數(shù)。過小的管理幅度導(dǎo)致組織層次增加，成本增加，效率降低?，F(xiàn)狀：目前七一0所縱向管理的小層次分工過細(xì)，協(xié)調(diào)的成本加大，降低了工作效率。副職相對較多使部門內(nèi)職責(zé)難以劃清，對下容易造成多頭指揮。七一0所有些職能部門中存在管理者的管理幅度少于2人的現(xiàn)象，尤其是生產(chǎn)處、價格辦、經(jīng)營處。生產(chǎn)處處長兩個副處長副主任一名科員價格辦主任三名科員經(jīng)營處處長資料來源：訪談二名科員副處長“官多兵少”導(dǎo)致多數(shù)中層管理人員“有職無權(quán)”，不能充分發(fā)揮中層管理人員的授權(quán)不充分，影響了中層工作積極性的發(fā)揮高層過多陷于事務(wù)工作，中層人員的積極性不高，主動性不能發(fā)揮中層領(lǐng)導(dǎo)潛能發(fā)揮不足在訪談中有中層領(lǐng)導(dǎo)說：“目前的中層領(lǐng)導(dǎo)是大頭兵”。中層領(lǐng)導(dǎo)中有近一半的人認(rèn)為自己的能力只發(fā)揮一部分中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為授權(quán)不足的占50%有49%中層認(rèn)為高層過多陷入事務(wù)性工作，已經(jīng)影響了中層工作積極性的發(fā)揮；只有17%的中層認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)基本沒有陷入事務(wù)性的工作影響了中層工作的積極性有時發(fā)生基本沒有資料來源：訪談、問卷調(diào)查中層管理人員的授權(quán)不充分，影響了中層工作積極性的發(fā)揮高層過多七一0所中層干部遇到跨級領(lǐng)導(dǎo)及多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，影響了組織的正常運轉(zhuǎn)跨級指揮及多頭領(lǐng)導(dǎo)使企業(yè)正常的指揮鏈被破壞。七一0所中層在工作中遇到跨級指揮及多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，這種情況影響了七一0所組織的正常運轉(zhuǎn)。條保處由一名副處長管理基建工作，副處長由所長直接領(lǐng)導(dǎo)，這種情況容易導(dǎo)致跨級領(lǐng)導(dǎo)。中層管理人員遇到的高層領(lǐng)導(dǎo)跨過其直接上級直接布置任務(wù)的情況較多中層干部遇到多個領(lǐng)導(dǎo)同時布置任務(wù)的情況較多資料來源：訪談、問卷調(diào)查七一0所中層干部遇到跨級領(lǐng)導(dǎo)及多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，影響了組在“大所小室”和“小所大室”問題上機(jī)關(guān)人員和研發(fā)人員的觀點截然相反從權(quán)責(zé)劃分的表象看，所的權(quán)力大，但由于軍品研發(fā)業(yè)務(wù)性質(zhì)及業(yè)務(wù)流程的實際情況造成的所室權(quán)責(zé)不對等，導(dǎo)致所級責(zé)任大而權(quán)力小。機(jī)關(guān)人員認(rèn)為室的權(quán)力過大，自由度大，缺乏必要的約束，是“封疆大吏”研發(fā)人員認(rèn)為所的權(quán)力大，利益大而責(zé)任小，對室的業(yè)務(wù)干涉過多，影響了業(yè)務(wù)的開展資料來源：問卷調(diào)查在“大所小室”和“小所大室”問題上機(jī)關(guān)人員和研發(fā)人員的觀點截研究室定位不明確權(quán)利責(zé)任考核重點710所現(xiàn)狀成本中心對原材料、勞動力、資金和技術(shù)等作業(yè)決策權(quán)，而不具有對外經(jīng)營權(quán)生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品成本控制在一定范圍內(nèi)支出考核預(yù)算執(zhí)行狀況是典型的成本中心的考核指標(biāo)費用中心對勞動力、資金和技術(shù)等作業(yè)決策權(quán)，而不具有對外經(jīng)營權(quán)滿足組織提出的要求效果及支出對科研生產(chǎn)、軍品市場發(fā)展與經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開發(fā)使用狀況等是典型的費用中心的考核指標(biāo)利潤中心對原材料、勞動力、資金和技術(shù)等作業(yè)決策權(quán)，而且具有對外經(jīng)營權(quán)在目前的條件下實現(xiàn)利潤最大化利潤如年合同額及到款額，是典型的利潤中心的考核指標(biāo)710所研究室可能定位的責(zé)任中心為成本中心、費用中心、利潤中心。目前研究室定位不明確，同時有成本中心、費用中心、利潤中心的考核指標(biāo)。目前首先要明確研究室的定位，理順?biāo)抑g的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定關(guān)鍵的考核指標(biāo)，調(diào)動全所的工作積極性。根據(jù)七一0所的實際情況研究室定位為成本中心較宜。研究室定位不明確權(quán)利責(zé)任考核重點710所現(xiàn)狀成本對原材料、勞所室關(guān)系實際是集權(quán)和分權(quán)的問題，而矛盾的焦點聚集在管理決策權(quán)的集分權(quán)戰(zhàn)略決策權(quán)管理決策權(quán)作業(yè)決策權(quán)焦點人事、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、外協(xié)、營銷、研發(fā)、質(zhì)量所層面的權(quán)力室層面的權(quán)力所室關(guān)系實際是集權(quán)和分權(quán)的問題，而矛盾的焦點聚集在管理決策權(quán)科研業(yè)務(wù)性質(zhì)天然產(chǎn)生信息不對稱及工作結(jié)果的不確定性信息不對稱性及工作結(jié)果的不確定性信息不對稱是指某一事件的參與雙方擁有的信息量不相同。在項目研制過程中，研究室對項目的實際應(yīng)該的支出及進(jìn)度比所機(jī)關(guān)更加了解，掌握了更多的關(guān)于項目實際情況的信息，導(dǎo)致所室信息不對稱。如果信息不對稱情況過于嚴(yán)重，將使所機(jī)關(guān)的控制流于形式。信息不對稱710所作為研究機(jī)構(gòu)，大部分業(yè)務(wù)是研究性的，工作中必然有創(chuàng)新的部分。創(chuàng)新工作本身必然具有不確定性的因素，如時間及成本很難準(zhǔn)確預(yù)測。創(chuàng)新性的工作意味著有一部分工作是智力活動。從事工作的人員對研究項目的進(jìn)展以及承擔(dān)項目的部件選型、性能質(zhì)量及數(shù)量等方面比其他人員掌握更多的信息?？蒲袠I(yè)務(wù)性質(zhì)天然產(chǎn)生信息不對稱及工作結(jié)果的不確定性信息不對稱對外協(xié)成本的控制，機(jī)關(guān)雖然有審批的權(quán)力，但由于多數(shù)是走過程，失去控制作用各研究室科技處生產(chǎn)處價格辦主管所領(lǐng)導(dǎo)提出外協(xié)申請審核否否是是詢價及比價所長是簽訂合同審批由于信息不對稱，對外協(xié)的必要性審核只起到形式上的作用終止資料來源：訪談注：科技處對技術(shù)外協(xié)進(jìn)行審批，生產(chǎn)處對設(shè)備裝置外協(xié)進(jìn)行審批>2萬否審核否審核是是否備案否對外協(xié)成本的控制，機(jī)關(guān)雖然有審批的權(quán)力，但由于多數(shù)是走過程，對材料成本的控制，機(jī)關(guān)雖然有管理的職責(zé)，但只是簽字蓋章，流于形式審核否否是是詢價及比價是審批終止>2萬否審核否審核否是是各部門條保處價格辦主管所領(lǐng)導(dǎo)所長提出采購申請采購交付由于信息的不對稱，條保處只能對采購的金額進(jìn)行控制，而不能控制采購的品種及數(shù)量對材料成本的控制，機(jī)關(guān)雖然有管理的職責(zé)，但只是簽字蓋章，流于責(zé)權(quán)不對等導(dǎo)致所室對權(quán)責(zé)的劃分都不滿意名義權(quán)力實際權(quán)力應(yīng)負(fù)責(zé)任隱性責(zé)任實際責(zé)任實際喪失的權(quán)力所的責(zé)權(quán)情況實際權(quán)力顯性權(quán)力實際責(zé)任可轉(zhuǎn)移責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任隱性權(quán)力室的責(zé)權(quán)情況室對所名義上的權(quán)力過大存在不滿；所對室實際的權(quán)力過大存在不滿責(zé)權(quán)不對等導(dǎo)致所室對權(quán)責(zé)的劃分都不滿意名義權(quán)力實際權(quán)力應(yīng)負(fù)責(zé)實現(xiàn)責(zé)權(quán)對等應(yīng)從解決信息不對稱問題著手信息不對稱不確定性形式上的審批預(yù)算軟約束所權(quán)力實際喪失成本失控所對成本費用審批研究室人員收入與成本失控關(guān)系不大責(zé)任由所承擔(dān)，所的實際責(zé)任大，而室的責(zé)任減小。1、保持現(xiàn)有的信息狀況，將相應(yīng)的責(zé)任下移，賦予相應(yīng)的權(quán)力，使具有信息的一方具有控制成本的動力。這種方法使室具有更多的實際權(quán)力。

2、不具有信息的一方通過改變控制模式得到信息，減少信息不對稱。同時將責(zé)任復(fù)位，所進(jìn)行嚴(yán)格控制。注意成本效益原則及有效性原則。這種方法使所的名義權(quán)力變得更實際。信息不對稱的解決方法完全的信息量對應(yīng)的責(zé)任第一模式：責(zé)任復(fù)位第二模式：信息線下移、責(zé)任復(fù)位信息分界線所、室層面共有信息量室層面剩余信息量實現(xiàn)責(zé)權(quán)對等應(yīng)從解決信息不對稱問題著手信息不對稱形式上的審批導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述考評激勵培訓(xùn)和發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述考評激勵培訓(xùn)和發(fā)展組織七一0所存在員工與崗位不相匹配的現(xiàn)象，造成組織效率不高，員工能力不能充分發(fā)揮一個結(jié)構(gòu)設(shè)計完美的組織能否高效運行很大程度上取決于能否為每一崗位，特別是關(guān)鍵崗位，配備合適的員工。七一0所員工總體上能夠與相應(yīng)崗位匹配，但也存在高能低聘和低能高聘的現(xiàn)象。無規(guī)范的崗位說明書，缺乏人員配備標(biāo)準(zhǔn)缺乏工作評判標(biāo)準(zhǔn)人才相對缺乏，所內(nèi)難以找到合適的人員缺乏科學(xué)合理考評體系缺乏能上能下的任免機(jī)制員工與崗位不匹配為了人事上的考慮，有時為人而設(shè)崗，有的員工因能力不足使有的崗位職責(zé)弱化或丟掉，而又有員工的因能力過強(qiáng)，使崗位職責(zé)越做越大，破壞了組織設(shè)計原則，這都不是正?，F(xiàn)象資料來源：訪談、調(diào)查問卷大部分員工能力沒有充分發(fā)揮七一0所存在員工與崗位不相匹配的現(xiàn)象，造成組織效率不高，員工七一0所制定了務(wù)實的十五規(guī)劃和年度雙文明責(zé)任書，但是缺乏具體細(xì)化的目標(biāo)保證體系科學(xué)的計劃體系是保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)，目前七一0所在年度計劃方面能夠把總的年度計劃以責(zé)任書的形式將目標(biāo)分解到各部門，但部門層面缺乏有效的實施方案，另一方面，部門計劃也沒有分解到每個崗位，使員工工作缺乏目標(biāo)性、方向性和激勵性。戰(zhàn)略目標(biāo)十五規(guī)劃所年度計劃部門實施方案個人工作計劃計劃斷層導(dǎo)致個人工作處于被動、盲目狀態(tài)資料來源：訪談、調(diào)查問卷部門年度計劃七一0所制定了務(wù)實的十五規(guī)劃和年度雙文明責(zé)任書，但是缺乏具體晨會在一定程度上彌補(bǔ)了員工工作計劃缺乏的不足，但是大部分員工僅僅是圍繞領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)而開展工作主要領(lǐng)導(dǎo)在家時，大家都很忙，領(lǐng)導(dǎo)一出差，大家便放假了晨會制度的執(zhí)行，對上下級之間的工作溝通、檢查和反饋起到積極的促進(jìn)作用，但不能完全替代目標(biāo)計劃的作用。工作目標(biāo)實施計劃的缺失，造成員工的工作隨機(jī)性較強(qiáng)，個人工作能動性不能發(fā)揮，只能圍繞領(lǐng)導(dǎo)的工作要求去做，養(yǎng)成對上級的過多依賴的習(xí)慣，而忽視了職責(zé)范圍內(nèi)的更重要的工作，導(dǎo)致忙閑不均緊迫性重要性低高低高易于忽視經(jīng)常做馬上做很少做資料來源：訪談晨會在一定程度上彌補(bǔ)了員工工作計劃缺乏的不足，但是大部分員工一些管理人員不能大膽管理，起不到管理“把關(guān)”的作用，造成擁有的職權(quán)被“侵權(quán)”或被迫“放權(quán)”，使組織運行處于不規(guī)范狀態(tài)人情操作規(guī)范操作歷史的原因和所軍工企業(yè)性質(zhì)造成人員相對封閉和穩(wěn)定，非工作關(guān)系相對復(fù)雜。處理工作事宜時，有的管理人員怕“得罪人”而不敢大膽管理，當(dāng)“人情”與規(guī)范發(fā)生沖突時，權(quán)衡利弊后再行操作。工作不順暢工作把關(guān)不嚴(yán)格，走形式管理制度失去效用大膽負(fù)責(zé)員工的積極性受到傷害管理更傾向于“人治”資料來源：訪談、調(diào)查問卷員工對所內(nèi)人際關(guān)系的看法一些管理人員不能大膽管理，起不到管理“把關(guān)”的作用，造成擁有另一方面，七一0所對員工缺乏有效的約束和監(jiān)督，員工靠“十大觀念”和傳統(tǒng)美德自我約束，增加了道德風(fēng)險傳統(tǒng)美德：敬業(yè)、事業(yè)心、責(zé)任心個人私心十大觀念：經(jīng)營理念道德風(fēng)險缺乏有效的監(jiān)督部分執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)沒有分離監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮不良行為資料來源：調(diào)查問卷不良風(fēng)氣紀(jì)監(jiān)審職能所內(nèi)存在的不良風(fēng)氣另一方面，七一0所對員工缺乏有效的約束和監(jiān)督，員工靠“十大觀部門間工作以上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)為主，缺乏必要的基于業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式，增加了協(xié)調(diào)難度和協(xié)調(diào)成本，降低了協(xié)調(diào)效率部門A部門B上級主管上級主管投入工作產(chǎn)出技能標(biāo)準(zhǔn)化過程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)方式標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式工作過程標(biāo)準(zhǔn)化：對工作的內(nèi)容、程序和要求做出規(guī)定工作成果標(biāo)準(zhǔn)化：工作過程不易分解，對成果做出標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定工作技能標(biāo)準(zhǔn)化：對過程和成果都無法做出規(guī)定的工作，對工作人員的技能素質(zhì)做出要求資料來源：調(diào)查問卷員工對部門間工作協(xié)調(diào)的看法部門間工作以上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)為主，缺乏必要的基于業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作推諉現(xiàn)象在各群體中時有發(fā)生，影響了工作流程的協(xié)調(diào)運行引起推諉現(xiàn)象原因來自多個方面：缺乏激勵機(jī)制，干多干少都一樣，多一事不如少一事。相互間缺乏充分的溝通權(quán)責(zé)不夠清晰部分員工素質(zhì)不高主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不力怕出錯負(fù)擔(dān)責(zé)任工作能力不足相互間缺乏配合意識資料來源：調(diào)查問卷工作推諉現(xiàn)象在各群體中時有發(fā)生，影響了工作流程的協(xié)調(diào)運行引起七一0所管理規(guī)范相對完善和健全，但大部分規(guī)范僅停留在紙面上，沒有嚴(yán)格執(zhí)行管理規(guī)范是各種管理條例、章程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、守則等的總稱，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用，是組織有效運行的制度保障,是管理科學(xué)化的基礎(chǔ)制度本身失去合理性：有的制度隨著所的發(fā)展出現(xiàn)不合理因素，但是沒有得到及時的修訂、修改或作廢制度常常被破壞，失去“信度”：執(zhí)行制度的部門，存在人情關(guān)，造成一事一議，制度不能嚴(yán)格執(zhí)行制度的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督：沒有約束的權(quán)力是最可怕的，七一0所對制度執(zhí)行者缺乏必要的監(jiān)督和審計制度執(zhí)行應(yīng)堅持“熱爐”原則：及時性：只要觸摸，立即灼燙公平性:不管任何人，一旦觸摸，都要灼燙重復(fù)性：再次觸摸，再次灼燙資料來源：訪談七一0所管理規(guī)范相對完善和健全，但大部分規(guī)范僅停留在紙面上，財務(wù)預(yù)算制定不合理、支出控制不力,造成絕大部分機(jī)關(guān)部門超支，使預(yù)算失去約束力預(yù)算失去約束力預(yù)算制定不合理：預(yù)算制定使用歷史數(shù)據(jù)法，根據(jù)去年的支出情況確定，沒有與部門的年度工作計劃結(jié)合起來，導(dǎo)致各部門預(yù)算松緊不一。同時各部門將會盡量花到預(yù)算值，以確保明年的預(yù)算不被核減超支后懲罰措施力度不夠：目前僅有兩種懲罰措施（1）超出預(yù)算后對支出控制更嚴(yán)格（2）年終考核時受影響節(jié)約的獎勵力度不夠：僅在年終獎中體現(xiàn)，獎勵力度太小建議預(yù)算制定：將機(jī)關(guān)部門分為兩類，一類是與業(yè)務(wù)量無關(guān)的部門，另一類是與業(yè)務(wù)量有關(guān)的部門；與業(yè)務(wù)量無關(guān)的部門，預(yù)算相對固定。與業(yè)務(wù)有關(guān)的部門，預(yù)算分為固定部分和變動部分，變動部分可與業(yè)務(wù)量和相關(guān)度確定預(yù)算控制：對超支的部門加大扣發(fā)獎金的力度，對結(jié)余的部門根據(jù)結(jié)余額給予一定的提成獎勵。另一方面加強(qiáng)費用支出的過程控制部門99年20002001部門9920002001所辦0.0-0.2-1.1保衛(wèi)處-0.6-0.3-0.7科技處-4-17.6-23.9經(jīng)營處0.1-0.2-3.8質(zhì)量技安處-1.0-3.4-5.7宣傳處-0.4-0.5-2.5人力資源部2.50.61.6紀(jì)監(jiān)審處-1.5-0.2-0.3離退處0.6-0.2-1.1生產(chǎn)處-1.7資料來源：財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)預(yù)算結(jié)余統(tǒng)計表單位：萬元財務(wù)預(yù)算制定不合理、支出控制不力,造成絕大部分機(jī)關(guān)部門超支室的預(yù)算因缺乏剛性而流于形式在各室軍品項目經(jīng)費超支的情況下，所里也必須繼續(xù)支持，以保證研究順利進(jìn)行。對研究室年終考核時，財務(wù)狀況僅占20%的比例。研究室人員收入與是否突破預(yù)算的關(guān)系不大。上述三個原因?qū)е卵芯渴翼椖拷?jīng)費預(yù)算是軟約束。員工認(rèn)為研發(fā)人員存在的最大問題是成本意識差三成以上員工認(rèn)為軍品最應(yīng)加強(qiáng)的方面是項目管理中的成本控制預(yù)算軟約束超支室數(shù)（個）結(jié)余總額（萬元）外協(xié)成本（萬元）外協(xié)占支出的比例2001年5-1002219239%2000年21141235532%1999年3-36175629%研究室支出統(tǒng)計半數(shù)以上員工認(rèn)為項目成本費用中外協(xié)成本的壓縮潛力最大資料來源：調(diào)查問卷、財務(wù)資料、訪談室的預(yù)算因缺乏剛性而流于形式在各室軍品項目經(jīng)費超支的情況下，信息資源浪費嚴(yán)重，信息傳遞不暢，降低了管理決策的正確性和效率七一0所以口頭管理為主，很少采取書面形式，大部分信息留滯在員工的記憶中，沒有形成工作檔案紀(jì)錄，造成許多工作無從查證，并且不能為工作總結(jié)和考核提供客觀依據(jù)。另一方面，已經(jīng)形成的書面的重要信息也散布在各部門或各崗位，沒有形成統(tǒng)一的信息庫，使信息不能共享，信息資源的利用率極低資料來源：訪談信息在上傳下達(dá)的過程中，員工有“報喜不報憂”和“爭功諉過”的傾向，造成有些信息失真。另一方面，由于沒有制定信息傳遞機(jī)制，使需要的員工不能及時得到最新工作信息，降低了工作質(zhì)量和效率由于沒有對信息的知情權(quán)做出限制，致使有些崗位得到較高層面的信息，使信息擴(kuò)大了范圍，對工作和決策造成負(fù)面影響。有些崗位得不到應(yīng)有的相關(guān)信息，降低了管理決策正確性和效率信息源信息傳遞信息權(quán)限信息資源浪費嚴(yán)重，信息傳遞不暢，降低了管理決策的正確性和效率導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，調(diào)查表明七一0所擁有人才優(yōu)勢物質(zhì)資源隱形資源人力資源企業(yè)的發(fā)展能動性：通過調(diào)動其內(nèi)在能動性發(fā)揮作用人力資源的特殊性高增值性：通過對其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值可變性：通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù)財務(wù)資源資料來源：調(diào)查問卷六成以上員工認(rèn)為“擁有優(yōu)秀的科研人才”是七一0所的優(yōu)勢人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，調(diào)查表明七一0所擁有人才優(yōu)勢七一0所作為知識密集型的科研所，高學(xué)歷科研人才比例過低，人才結(jié)構(gòu)不合理研究生本科?？浦袑＜耙韵沦Y料來源：所內(nèi)部資料、調(diào)查問卷全所人員結(jié)構(gòu)研究室人員結(jié)構(gòu)（不含106及108室）作為知識密集型的科研所，高學(xué)歷人才比例過低，人才的梯度和結(jié)構(gòu)都不合理，碩士的比例過低，而且沒有一位博士，這是不利于七一0所未來發(fā)展的七一0所作為知識密集型的科研所，高學(xué)歷科研人才比例過低，人員工思想觀念離散度高，倡導(dǎo)的價值觀主導(dǎo)地位不明顯，勢必影響到“十五”規(guī)劃的順利實施資料來源：調(diào)查問卷努力必有回報、權(quán)力第一、尊重知識和人才、關(guān)系第一在七一0所成為了主要的四種價值觀，這反映了七一0所員工思想的離散度非常高，這勢必會影響到“十五”規(guī)劃的實施和實現(xiàn)七一0所目前的主導(dǎo)價值觀念員工思想觀念離散度高，倡導(dǎo)的價值觀主導(dǎo)地位不明顯，勢必影響到七一0所員工的工作積極性一般，缺乏工作的能動性47.4%的員工認(rèn)為機(jī)關(guān)人員工作積極性一般七一0所人員總體的工作積極性一般41.7%的員工認(rèn)為研發(fā)人員工作積極性一般員工工作積極性不高，原因是多方面的，但對七一0所來說，個人能力不能得到充分發(fā)揮和對員工激勵不足是兩個重要的原因。激勵不足主要表現(xiàn)在薪酬激勵不足和獎懲激勵不足資料來源：訪談、調(diào)查問卷七一0所員工的工作積極性一般，缺乏工作的能動性47.4%的員超過半數(shù)的員工愿意留在七一0所發(fā)展，但學(xué)歷越高的員工愿意留在七一0所發(fā)展的比例越低學(xué)歷越高，愿意留在七一0所發(fā)展的意愿越低有59.5%的員工愿意留在七一0所發(fā)展學(xué)歷越高的人留在七一0所發(fā)展的意愿越低，這對七一0未來的發(fā)展是個危險的信號。人才有“群聚效應(yīng)”，如果高素質(zhì)人才的流失增加，會使人才流失的速度加大，同時對外部人才也缺乏吸引力，這樣就會造成惡性循環(huán)無所謂不愿意愿意資料來源：調(diào)查問卷超過半數(shù)的員工愿意留在七一0所發(fā)展，但學(xué)歷越高的員工愿意留在只有很少的員工認(rèn)為自己的能力得到了充分的發(fā)揮，同時學(xué)歷越高的員工認(rèn)為自己的能力發(fā)揮的越少，七一0所在人力資源管理工作上亟待加強(qiáng)資料來源：調(diào)查問卷只有3.2%的員工認(rèn)為在七一0所個人能力得到了充分的發(fā)揮只有很少的員工認(rèn)為自己的能力得到了充分的發(fā)揮，同時學(xué)歷越高的現(xiàn)狀表明，七一0所的人才優(yōu)勢正逐步喪失，原因在于現(xiàn)有的人力資源管理沒有形成一個科學(xué)的體系不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才由于待遇、地域等方面的因素，關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才引入困難，不能吸引到高學(xué)歷高素質(zhì)的人才在職培訓(xùn)缺乏與被培訓(xùn)者的溝通，沒有形成規(guī)范化運作的培訓(xùn)制度薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不能體現(xiàn)崗位價值和多勞多得，造成員工的不公平感以至無法起到激勵作用崗位設(shè)計不明晰，人才需求不明確招聘激勵崗位設(shè)計分析培訓(xùn)考核考核指標(biāo)制定缺乏科學(xué)依據(jù)，無法真正反映員工業(yè)績，考核流于形式現(xiàn)狀表明，七一0所的人才優(yōu)勢正逐步喪失，原因在于現(xiàn)有的人力資現(xiàn)代人力資源管理的部分職能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不夠或?qū)嵤┬Ч缓矛F(xiàn)在的主要工作工作分析職業(yè)生涯設(shè)計招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵設(shè)計價值評價人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理老干部管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為所的長期發(fā)展提供支持事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時間和精力人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人員需求與供給分析現(xiàn)代人力資源管理的部分職能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不夠七一0所人才優(yōu)勢弱化的根本原因在于沒有建立科學(xué)合理的價值評價體系價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（一個企業(yè)20%的員工往往創(chuàng)造80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值多通道職業(yè)生涯設(shè)計價值創(chuàng)造者的評價機(jī)制與工具：建立使優(yōu)秀人才脫穎而出的考評體系，使不同能力和業(yè)績的員工在企業(yè)中有合理的定位和作用，做到人盡其才，人盡其用分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值的分配形式與機(jī)制：多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、學(xué)習(xí)、榮譽等富有競爭力的薪酬水平的確立薪酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異七一0所人才優(yōu)勢弱化的根本原因在于沒有建立科學(xué)合理的價值評價導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展七一0所薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀薪酬體系崗位津貼職務(wù)工資結(jié)余津貼適當(dāng)補(bǔ)貼技術(shù)人員管理人員工人含物價、副食補(bǔ)貼研究室崗位津貼機(jī)關(guān)崗位津貼總師1500元/月骨干層750~950元/月核心層1000~1200元/月3~5年工程師500~700元/月所領(lǐng)導(dǎo)2.6~2.9一般人員1.1~1.7中層1.8~2.3基數(shù)：400元工資獎金年度獎所長獎崗位系數(shù)*全年工作時間系數(shù)*部門考核系數(shù)*基數(shù)基數(shù)=4000元資料來源：訪談、內(nèi)部資料七一0所薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀薪酬體系崗位津貼職務(wù)工資結(jié)余津貼適當(dāng)補(bǔ)貼大多數(shù)員工對個人收入與所做貢獻(xiàn)的匹配程度感覺不滿意，原因來自四個方面不滿意率：54.9%滿意率：4.5%中間狀態(tài)：40.6%不滿意原因灰色收入平均化不公正收入低薪酬不滿的情緒存在著某種因果互變：分配不公表現(xiàn)在收入的平均化，進(jìn)而普遍感覺收入低，收入低卻存在著不低的灰色收入，造成新的不公。不公正是根本；平均是表象也是結(jié)果；灰色收入是不良現(xiàn)象，對員工產(chǎn)生收入不滿情緒起著推波助瀾的作用；收入低的現(xiàn)狀有歷史也有現(xiàn)實的原因。員工對自己的工作貢獻(xiàn)和所得收入相比的滿意度資料來源：訪談、調(diào)查問卷大多數(shù)員工對個人收入與所做貢獻(xiàn)的匹配程度感覺不滿意，原因來自從總收入看，平均現(xiàn)象普遍，群體、部門（室）和部門內(nèi)部個人之間的收入沒有拉開差距，分配缺乏衡量的尺度機(jī)關(guān)工人后勤研究室機(jī)關(guān)后勤工人99年1.71.71.31.400年2.32.31.91.801年2.52.52.02.0各部門之間人均收入群體內(nèi)部個人收入差距機(jī)關(guān)人員的獎金分配以基數(shù)乘上崗位系數(shù)，沒有考慮（缺乏分配刻度）：責(zé)任大小貢獻(xiàn)豐薄工作難度勞動強(qiáng)度沒有考慮：（缺乏分配刻度）工作性質(zhì)工作內(nèi)容由于考慮穩(wěn)定，各室干好干壞都一樣，干多干少都一樣，沒有考慮（缺乏分配的刻度）：利潤大小產(chǎn)值大小研究室收入分配線機(jī)關(guān)和研究室等同各群體之間人均收入缺乏衡量業(yè)績和薪酬的尺度注：表內(nèi)值為估算值（單位：萬元）資料來源：訪談、內(nèi)部資料工人各群體年平均收入統(tǒng)計表從總收入看，平均現(xiàn)象普遍，群體、部門（室）和部門內(nèi)部個人之間福利從薪酬的結(jié)構(gòu)看，收入的平均化表現(xiàn)在薪酬剛性較高、差異性不足年終獎和基本薪資的差異性下降，形成七一0所薪資特點：剛性較高、差異性不足年終獎幾乎是平均發(fā)放剛性差異性基本薪資低高高職務(wù)工資崗位工資歷史原因造成職務(wù)工資沒有合理拉開差距缺乏標(biāo)準(zhǔn)，未體現(xiàn)工作的強(qiáng)度和難度等的差異設(shè)立初衷是獎勵特殊貢獻(xiàn)者，由于考慮到各種因數(shù)，僅起到平衡作用，獎勵對象不十分突出，分配差異不大薪酬四分圖崗位工資一旦確定，變成固化的工資，有些部門同崗位等級內(nèi)略有差異，但只考慮職稱一個因素資料來源：訪談、內(nèi)部資料獎金保險津貼從薪酬的結(jié)構(gòu)看，收入的平均化表現(xiàn)在薪酬剛性較高、差異性不足年灰色收入在少數(shù)幾個方面存在，占部分人員總收入一定的比重，造成分配系統(tǒng)的紊亂，加重員工心態(tài)失衡灰色收入使整個分配系統(tǒng)紊亂、失控，加重員工的失衡感機(jī)關(guān)的好處費

技術(shù)服務(wù)材料采購

外協(xié)項目管理中其他漏洞

加班費灰色收入是侵入正常收入細(xì)胞的壞細(xì)胞部分人員總收入加強(qiáng)制度的監(jiān)督，杜絕灰色收入存在或抑制其增長

提高收入，增強(qiáng)免疫力訪談中我們了解到：各研究室或多或少存在灰色收入，機(jī)關(guān)幾個重要部門也存在這種情況。七成多員工認(rèn)為合理的薪酬制度對減少可能存在的灰色收入有效果資料來源：訪談、調(diào)查問卷灰色收入在少數(shù)幾個方面存在，占部分人員總收入一定的比重，造成七一0所收入低有歷史的淵源，也有現(xiàn)實的原因，但重要的是引導(dǎo)全所員工積極地創(chuàng)造明天國家經(jīng)濟(jì)水平和國家政策行業(yè)的發(fā)展水平和特征軍工性質(zhì)事業(yè)單位歷史差距處于初級階段幾經(jīng)搬遷，大傷元氣；地處偏遠(yuǎn)，觀念落后；各種原因?qū)е洛e失改革良機(jī)所現(xiàn)在的業(yè)績需要大家努力，共同把蛋糕做大！在訪談中，高管提到我們的根本目的不是把現(xiàn)有的人均兩萬元怎樣分好，而更重要的是怎樣掙更多的錢，讓大家的收入有一個普遍的提高，當(dāng)然掙更多的錢還得依賴優(yōu)秀的骨干分子，改變目前分配體系體現(xiàn)適當(dāng)差距以提高其積極性是掙更多錢的前提。處于系統(tǒng)內(nèi)相對落后的位置資料來源：訪談、內(nèi)部資料七一0所收入低有歷史的淵源，也有現(xiàn)實的原因，但重要的是引導(dǎo)全從分配公平的五個特性分析，不公正是造成當(dāng)前薪酬

問題的根源主觀性保健性相對性擴(kuò)散性與行為傾向性內(nèi)部公平與外部公平性研發(fā)人員覺得收入偏低的根源普遍對收入不滿的根源產(chǎn)生灰色收入的根源一部分人薪酬雖高，積極性仍不高的原因人員流失和利益對抗的根源當(dāng)事人的主觀判斷公平是比較出來的一旦感覺不公平，誘發(fā)產(chǎn)生破壞對方低時心滿意足自己低時十分不滿和市場工資的比較，和內(nèi)部其他人員的比較資料來源：訪談從分配公平的五個特性分析，不公正是造成當(dāng)前薪酬

問題的根源主從收入公平性比較的三個維度看，七一0所的員工對內(nèi)部的縱向比較最為關(guān)注，其他兩個維度不公平帶來的負(fù)面效應(yīng)也值得注意外部比較內(nèi)部比較自我比較由于研發(fā)人員素質(zhì)和技能相對較高，和外部比，普遍覺得收入低，表現(xiàn)在部分人表示不愿意留所發(fā)展，僅把所當(dāng)作提高技能的培訓(xùn)基地，在訪談中，我們了解到：“現(xiàn)在是項目壓身，項目結(jié)束后，不知多少人走掉。”在年終獎分配時平均分配，沒有體現(xiàn)出員工所做的貢獻(xiàn)，導(dǎo)致自我不公。三個維度中最為關(guān)注的維度，是造成收入不公的最為關(guān)鍵的因素，問卷調(diào)查表明研發(fā)人員收入偏低，機(jī)關(guān)人員收入偏高。對收入公平性比較，員工最關(guān)注的方面資料來源：訪談、調(diào)查問卷從收入公平性比較的三個維度看，七一0所的員工對內(nèi)部的縱向比較從薪酬的內(nèi)部比較維度看，員工最不滿意收入沒有依據(jù)貢獻(xiàn)大小和不同群體作區(qū)分，晉升機(jī)會不均等從圓心到各個箭頭方向表示不滿意程度增加，共分為五級012345工作復(fù)雜度貢獻(xiàn)大小不同群體工作的責(zé)任多任務(wù)和單任務(wù)晉升機(jī)會不同部門相同崗位

不同專業(yè)（意味提薪的機(jī)會）資料來源：訪談、調(diào)查問卷從薪酬的內(nèi)部比較維度看，員工最不滿意收入沒有依據(jù)貢獻(xiàn)大小和不從薪酬的外部比較維度看，收入缺乏競爭力，實現(xiàn)收入象限轉(zhuǎn)換，收入的相對值調(diào)整是關(guān)鍵地區(qū)平均面行業(yè)平均面勞動力市場面有競爭力薪酬七一0所薪酬現(xiàn)狀有競爭力的薪酬應(yīng)：適當(dāng)高于地方平均水平適當(dāng)高于行業(yè)平均水平適當(dāng)高于勞動力市場水平目前七一0所的薪酬現(xiàn)狀：較大幅度高于地方平均水平處于行業(yè)最低水平部分（專業(yè)）高于勞動力市場水平，部分低于勞動力市場水平本系統(tǒng)院所平均收入30304元；本系統(tǒng)院所最高收入38357元；本系統(tǒng)院所最低收入20470元（七一0所）宜昌市城區(qū)社會平均工資9729元；最高行業(yè)16220元；最低行業(yè)3550元宜昌市科研綜合服務(wù)業(yè)年人均收入11958元。相對值調(diào)整絕對值調(diào)整增量值調(diào)整相對值調(diào)整指收入的調(diào)整體現(xiàn)相對價值；絕對值調(diào)整指收入的普遍等同提高；增量值調(diào)整指收入依賴所業(yè)績的提高而提高，相對值的調(diào)整是絕對值調(diào)整和增量值調(diào)整的前提和關(guān)鍵。資料來源：訪談、內(nèi)部資料從薪酬的外部比較維度看，收入缺乏競爭力，實現(xiàn)收入象限轉(zhuǎn)換，收從薪酬的自我比較維度看，造成薪酬不滿有過去、現(xiàn)在和未來的原因，但最重要的是當(dāng)前的薪酬沒有和績效掛鉤薪酬問題增長不快過去將來績效支撐不力現(xiàn)在明確未來改進(jìn)現(xiàn)在理解過去個人當(dāng)前收入和過去收入比，增長不快個人當(dāng)前收入和其作出的貢獻(xiàn)比，沒有和績效掛鉤，認(rèn)為對業(yè)績體現(xiàn)很不充分對個人未來可預(yù)期的收入，缺乏信心預(yù)期不明訪談中，當(dāng)問及薪酬問題時，一部分的員工或者對過去有不少的怨言，或者對當(dāng)前有相當(dāng)?shù)牟粷M，或者對將來缺乏必要的信心。一小部分甚至有較嚴(yán)重的消極對抗情緒。當(dāng)前問題不解決，容易促使員工回憶起過去的一些不好的現(xiàn)象，進(jìn)而懷疑現(xiàn)在，對未來也相當(dāng)?shù)牟粯酚^。資料來源：訪談、內(nèi)部資料從薪酬的自我比較維度看，造成薪酬不滿有過去、現(xiàn)在和未來的原因薪酬計劃、管理、制度和分析改善各個環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)的依據(jù)，整個過程管理不太規(guī)范薪酬分析與改善薪酬計劃薪酬制度薪酬額管理薪酬總額的確定缺少可靠的依據(jù)以及必要的預(yù)、核算；個別薪酬管理缺乏權(quán)限、控制手段和方法日常管理工作不規(guī)范，薪酬的調(diào)查和分析功能缺失，薪酬體系沒有跟上變化的需要；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理；薪酬的支付缺乏計算的依據(jù)。薪酬的確定和發(fā)放沿襲事業(yè)單位相對僵化的工資制度，只是照規(guī)辦事，沒有通盤的考慮并制定相對完善的計劃.應(yīng)考慮各種因素的實態(tài)和動向的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的整體薪酬規(guī)劃，對各項薪酬管理進(jìn)行具體的計劃和組織.薪酬計劃的依據(jù):所發(fā)展戰(zhàn)略;各類人員的調(diào)轉(zhuǎn)、升遷;去年薪酬總額完成情況;各類人員的需求量和研發(fā)效率高低；所當(dāng)前薪酬制度的內(nèi)部關(guān)系及主要特色總額預(yù)算有自上而下和自下而上兩種方法；加強(qiáng)人工成本管理的觀念；個別薪酬管理需要賦予一定的權(quán)限，通過多種手段和方法，加強(qiáng)薪酬的管理和控制。及時掌握影響薪酬體系因素的變化情況及其對薪酬結(jié)構(gòu)的影響，建立健全對所發(fā)展有利的薪酬體系；明確薪酬支付的項目以及這些項目在薪酬總額中所占的比例，它是薪酬體系的具體化；建立公正、公平、公開的價值評價體系。薪酬額度分析個別薪酬分析薪酬體系分析員工薪酬意識分析薪酬方針分析資料來源：訪談、內(nèi)部資料薪酬計劃、管理、制度和分析改善各個環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)的依據(jù)，整個過薪酬的不滿滋生了諸多不良現(xiàn)象，導(dǎo)致績效偏低，薪酬問題的解決已成為當(dāng)務(wù)之急薪酬問題機(jī)關(guān)龐大人員素質(zhì)偏低有能力的室干部不愿意到機(jī)關(guān)不良風(fēng)氣較多人心不穩(wěn)不愿學(xué)技術(shù)價值觀念離散工作的低效率人浮于事合作意識差敬業(yè)精神弱化滿意度低績效低滿意度低績效高滿意度高績效高滿意度高績效低滿意度低高低高績效薪酬滿意度的提高，有助于問題的收縮和業(yè)績的提高。資料來源：訪談、調(diào)查問卷薪酬的不滿滋生了諸多不良現(xiàn)象，導(dǎo)致績效偏低，薪酬問題的解決已“薪酬是手段，激勵是目的”總體看來，目前七一0所的激勵手段相對匱乏非暫時性的暫時性的物質(zhì)的保健津貼退休津貼員工的持股權(quán)利潤分享基本工資額外的補(bǔ)貼績效工資獎金/紅利成就獎非物質(zhì)的休假工作保障家的感覺職銜提升職責(zé)挑戰(zhàn)性的工作自治、行動的權(quán)力成就認(rèn)可個人發(fā)展激勵的種類左圖標(biāo)有為七一0所激勵手段總體看來手段偏單一暫時性的手段少非物質(zhì)的激勵手段少資料來源：訪談、內(nèi)部資料“薪酬是手段，激勵是目的”和工作業(yè)績掛鉤大鍋飯嚴(yán)重物質(zhì)激勵效果不好：非暫時性激勵缺乏區(qū)分度，暫時性激勵缺乏強(qiáng)度基本工資年終獎勵考慮因素實際執(zhí)行效果評價資歷、學(xué)歷、職稱體現(xiàn)崗位差別按基本條件制定缺乏標(biāo)準(zhǔn)，未體現(xiàn)崗位強(qiáng)度難度等崗位工資基本社會保險和醫(yī)療保障，住房補(bǔ)貼醫(yī)療保障較優(yōu)惠、住房暫時有空余工作津貼福利保障適當(dāng)津貼、結(jié)余補(bǔ)助，很大的一部分僅起到平衡作用所長激勵非暫時因素暫時因素特殊貢獻(xiàn)獎勵

按基本條件發(fā)放質(zhì)激勵構(gòu)成物資料來源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查問卷和工作業(yè)績掛鉤大鍋飯嚴(yán)重物質(zhì)激勵效果不好：非暫時性激勵缺乏區(qū)年初做的一項評比，獎勵往往在年底進(jìn)行。目前七一0所在處理激勵的幾個關(guān)系上，有所失衡，使現(xiàn)有的激勵手段沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用精神激勵時效維度慢快物質(zhì)激勵正激勵負(fù)激勵普遍激勵個別激勵頻率維度強(qiáng)度維度低高強(qiáng)弱七一0所的現(xiàn)狀：重物質(zhì)激勵，輕精神激勵重普遍激勵，輕個別激勵重正激勵，輕負(fù)激勵四成以上員工認(rèn)為基層單位的考核周期應(yīng)為半年三成以上員工認(rèn)為機(jī)關(guān)的考核周期為半年或季度某一項所長獎的發(fā)放由于考慮的人員過多最后使激勵的效果變?nèi)踬Y料來源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查問卷年初做的一項評比，獎勵往往在年底進(jìn)行。目前七一0所在處理激勵從員工的激勵偏好看，目前七一0所的激勵在收入和個人發(fā)展方面相對薄弱成就需要尊重需要社會需要安全需要生理需要激勵因素：成就、提升、發(fā)展前途、重視、工作本身、責(zé)任

保健因素：人際（與下級、同級、下級）關(guān)系、企業(yè)方針、工作安全、現(xiàn)場工作條件、個人生活

馬斯洛需要層次理論模式赫茲伯格的雙因素理論模式內(nèi)外激勵模型收入37.27%氛圍50.94%32.4%氛圍65.0%25.20%收入59.90%員工看重七一0所的最主要三大因素為“穩(wěn)定”、“良好的文化和工作氛圍”和“收入水平”“工作氛圍”、“收入水平”和“個人發(fā)展機(jī)會”為員工加入一個新公司最看重的前三大因素個人發(fā)展41.90%職位晉升6.17%目前大多數(shù)人更多考慮生理和安全的需要：收入要提高;七一0所目前工作氛圍有待改善目前部分員工也考慮成就的需要：七一0所應(yīng)提供個人發(fā)展的足夠機(jī)會資料來源：訪談、調(diào)查問卷從員工的激勵偏好看，目前七一0所的激勵在收入和個人發(fā)展方面相目前七一0所的晉升激勵通道過于狹窄，不利于人才的成長和創(chuàng)造性的發(fā)揮，造成研發(fā)人才的流失中層領(lǐng)導(dǎo)基層管理人員

所領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)骨干總師一般技術(shù)人員比例高：1.1%中：16.2%低：44.2%七一0所人才晉升的一般路徑：技術(shù)通道、管理通道或由技術(shù)通道轉(zhuǎn)入管理通道比例高：1.8%中：18.1%低：18.6%管理通道技術(shù)通道目前管理通道過于擁塞，技術(shù)通道狹窄且吸引力不強(qiáng)開放薪酬機(jī)會，增加薪酬以替代晉升晉升機(jī)會較少增加晉升發(fā)展通道創(chuàng)業(yè)基金科技公司近幾年流失的人才中有二十余位可以成長為總師級人才的關(guān)鍵技術(shù)骨干！資料來源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查問卷目前七一0所的晉升激勵通道過于狹窄，不利于人才的成長和創(chuàng)造性七一0所存在一定程度的逆向激勵問題，導(dǎo)致激勵的目標(biāo)及實際達(dá)到的效果相背離機(jī)關(guān)部門費用預(yù)算費用節(jié)約預(yù)算編制不科學(xué)，控制不力費用超支目標(biāo)和結(jié)果背離人心穩(wěn)定獎金的平均發(fā)放與貢獻(xiàn)及業(yè)績脫鉤人心不穩(wěn)目標(biāo)和結(jié)果背離逆向激勵導(dǎo)向目標(biāo)實際效果由于制度和管理方法的欠妥，七一0所在不同的層次和多個方面存在不同程度的逆向激勵問題。資料來源：訪談七一0所存在一定程度的逆向激勵問題，導(dǎo)致激勵的目標(biāo)及實際達(dá)到導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，并借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素滿意感感覺到的公平獎賞考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，并借助有效的激勵手段考核是人力資源體系的關(guān)鍵性工作，考核結(jié)果是其他職能工作開展的基本依據(jù)招聘甄選勞動關(guān)系薪酬管理提級晉升培訓(xùn)開發(fā)工作調(diào)配考核職業(yè)生涯管理考核是人力資源體系的關(guān)鍵性工作，考核結(jié)果是其他職能工作開展的目前七一0所的大部分員工對考核工作不滿意，認(rèn)為考核制度缺乏公平性和科學(xué)性資料來源：訪談、調(diào)查問卷認(rèn)為考核方法反映業(yè)績的程度較好和很好的只有不到8%的人只有近15%的人認(rèn)為考核結(jié)果公平某中層領(lǐng)導(dǎo)說：“我們的考核沒有不合格的”——當(dāng)所有的員工都沒有不合格時，這種考核結(jié)果就是不公平的；某中層領(lǐng)導(dǎo)說：“考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，不知道怎么考核”——沒有標(biāo)準(zhǔn)的考核是無法真實反映業(yè)績好壞的；某技術(shù)人員說：“考核和收入沒什么關(guān)系”——考核和薪酬沒有關(guān)系，考核就失去了意義目前七一0所的大部分員工對考核工作不滿意，認(rèn)為考核制度缺乏公部門考核沒有客觀細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，考核流于形式部門考核由所辦公室負(fù)責(zé)考核內(nèi)容權(quán)重機(jī)關(guān)基層評議0.5機(jī)關(guān)互評0.2所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)工作狀況0.1包干經(jīng)費使用情況0.2基層單位科研生產(chǎn)、軍民品市場發(fā)展與經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新0.4財務(wù)狀況0.2人力資源開發(fā)使用狀況0.2其他業(yè)務(wù)狀況0.2基層評議缺乏客觀科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，容易造成憑感覺打分——“管事的部門容易得罪人，基層評議的分就低，而人緣好的部門，象工會，他的分就高，這根本就不合理”某中層干部說對各部門所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)工作狀況進(jìn)行考核時，考核指標(biāo)和內(nèi)容由各部門自己提出，變成了被考核者設(shè)立對自己的考核指標(biāo)，考核流于形式對各項考核內(nèi)容中的具體指標(biāo)權(quán)重確定沒有科學(xué)依據(jù)，由所辦在各部門中平均分配考核內(nèi)容沒有體現(xiàn)各部門的業(yè)績和對全所貢獻(xiàn)的大小，考核內(nèi)容的確定不合理資料來源：訪談、調(diào)查問卷、所內(nèi)部資料半數(shù)以上員工認(rèn)為機(jī)關(guān)互評最不能真實評價機(jī)關(guān)工作績效的內(nèi)容42%的員工認(rèn)為財務(wù)狀況最不能真實評價基層工作績效的內(nèi)容部門考核沒有客觀細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，考核流于形式部門考核由所辦公室負(fù)人員考核：對中層干部進(jìn)行考核存在著一定的弊端，群眾評議意見在一定程度上變成了“人緣考核”，不能真實反映被考核者的工作業(yè)績內(nèi)容辦法權(quán)重（正職）權(quán)重（副職）本人主管的單位（部門）的年度考核結(jié)果根據(jù)被考核人所在單位的考核意見直接使用0.70.5群眾評議意見由工會組織被考核人所在單位的職工填表評議0.30.3直接上級考核意見由正職對副職評議0.2主管所領(lǐng)導(dǎo)修正系數(shù)1.1~0.9人員考核由人力資源部負(fù)責(zé)“做事業(yè)的人做錯事的機(jī)會也多，容易得罪人，得罪人往往分值低”。“基層人多，機(jī)關(guān)人少，所以機(jī)關(guān)的干部打分高”2001年中層干部考核排名前十名中九名是機(jī)關(guān)干部，只有一名是基層干部一方面由于沒有明確的量化指標(biāo)，主管領(lǐng)導(dǎo)修正時主觀隨意性大；另一方面修正系數(shù)足以改變整個考核的結(jié)果，容易使整個考核失去意義資料來源：訪談、所內(nèi)部資料人員考核：對中層干部進(jìn)行考核存在著一定的弊端，群眾評議意見在人員考核：對設(shè)計人員和機(jī)關(guān)一般工作人員實際上沒有真正意義上的考核填寫崗位述職報告直接上級出具考核意見所在單位出具考核意見考核結(jié)果反饋給被考核人崗位述職報告內(nèi)容：年度工作的主要內(nèi)容、業(yè)績、存在的問題和改進(jìn)的意見，以及對上級的要求和建議“我從來不知道考核結(jié)果是什么樣子，自己在所里是什么樣子都不知道，糊里糊涂的”由于沒有實質(zhì)意義上的反饋，員工認(rèn)為填寫崗位述職報告沒有什么作用，因此并不認(rèn)真對待無具體的考核指標(biāo)，上級僅僅憑感覺做出考核意見目前七一0所的考核流程資料來源：訪談、所內(nèi)部資料人員考核：對設(shè)計人員和機(jī)關(guān)一般工作人員實際上沒有真正意義上的對考核反饋工作的不重視使反饋不能起到改進(jìn)員工工作績效的作用，七一0所應(yīng)建立健全員工考核反饋制度指向可控制的行為反饋不針對人反饋指向具體目標(biāo)把考核結(jié)果及時而準(zhǔn)確的反饋給員工，不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高七一0所的整體績效反饋的三原則反饋的基本結(jié)構(gòu)對下級的期望和要求是什么上級對我的期望和要求是什么交流的正確態(tài)度現(xiàn)在我正在做的事情交流的不明確程度現(xiàn)在下級正在做的上級信息交流過濾下級對考核反饋工作的不重視使反饋不能起到改進(jìn)員工工作績效的作用，對技術(shù)人員考核不合理導(dǎo)致內(nèi)部明顯不公平，成本難于控制工作業(yè)績工作中對成本的控制工作的勞動強(qiáng)度工作的復(fù)雜程度工作承擔(dān)的責(zé)任和壓力無考核導(dǎo)致不同技術(shù)部門，同種技術(shù)崗位收入不同不同難度、不同工作強(qiáng)度，但層級相同的技術(shù)崗位收入相同技術(shù)層級之間的收入差距過小，對設(shè)計師級別的崗位尤為明顯多任務(wù)工作和單任務(wù)工作的收入差距不大成本控制的觀念淡薄分配不公平，成本難控制資料來源：訪談對技術(shù)人員考核不合理導(dǎo)致內(nèi)部明顯不公平，成本難于控制工作業(yè)績考核周期過長，不能及時激勵員工，以提高員工績效的作用各有1/3左右的員工認(rèn)為，對機(jī)關(guān)單位來說，考核周期一季度或半年比較合理42%的員工認(rèn)為，對基層單位來說，考核周期半年比較合理考核周期過長，容易造成近期效應(yīng)，即在考核員工工作表現(xiàn)時，對最近時期的表現(xiàn)給予較大的權(quán)重，不能客觀公正的反映員工全年的工作表現(xiàn)。同時，考核周期過長，就不能及時對員工的表現(xiàn)和成績采取激勵措施，容易挫傷員工的工作積極性資料來源：調(diào)查問卷考核周期過長，不能及時激勵員工，以提高員工績效的作用各有1/七一0所的考核結(jié)果與薪酬幾乎沒有掛鉤，導(dǎo)致考核的效用極低61.2%的員工認(rèn)為目前的考核體系存在的主要問題是考核流于形式，幾乎與薪酬不掛鉤資料來源：訪談及調(diào)查問卷薪酬體系崗位津貼職務(wù)工資結(jié)余津貼適當(dāng)補(bǔ)貼工資獎金年度獎所長獎崗位系數(shù)*全年工作時間系數(shù)*部門考核系數(shù)*基數(shù)基數(shù)=4000元研究室與考核無關(guān)，基本上為固定部分只有部門考核系數(shù)由考核結(jié)果決定機(jī)關(guān)按年度節(jié)余的一定比例提取獎金額實際和考核無關(guān)，無論赤字和節(jié)余都有獎金可拿七一0所的考核結(jié)果與薪酬幾乎沒有掛鉤，導(dǎo)致考核的效用極低61七一0所的考核職能的弱化，起不到使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作的作用所業(yè)績大幅度提高所業(yè)績無明顯變化所業(yè)績小幅度提高所業(yè)績下滑

企業(yè)成功與失敗的決定性因素就在于全體員工是否與高層領(lǐng)導(dǎo)一起為同一個目標(biāo)而努力奮斗準(zhǔn)確性：員工的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，保證員工的努力和企業(yè)發(fā)展方向的一致性敏感性：考核的目的在于激發(fā)員工為取得高績效和工作認(rèn)同而努力工作可靠性：保證考核的公開、公平、公正，就是對員工努力工作的一種保障工作的努力程度方向的一致性七一0所正處于工作努力但方向不一致的狀態(tài)高高低低七一0所的考核職能的弱化，起不到使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展目前七一0所的培訓(xùn)體系不完善，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),不能達(dá)到培訓(xùn)的預(yù)期效果培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價反饋需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段傳授知識培養(yǎng)技能端正態(tài)度目前的培訓(xùn)只停留在臨時性專題培訓(xùn),未能從七一0所的發(fā)展和員工個人發(fā)展相結(jié)合的角度開展擬定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)安排缺乏與被培訓(xùn)人員的充分溝通無培訓(xùn)評估資料來源：訪談、所內(nèi)部資料目前七一0所的培訓(xùn)體系不完善，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力主動“我要學(xué)”被動“要我學(xué)”被動式培訓(xùn)驅(qū)動力不足資料來源：訪談內(nèi)部驅(qū)動力不足的主要原因在于：缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對自己的發(fā)展沒有方向感，對技術(shù)培訓(xùn)缺乏學(xué)習(xí)興趣。員工對培訓(xùn)的作用認(rèn)識不足，到實際工作的時候才意識到培訓(xùn)學(xué)習(xí)的重要。人力資源部曾經(jīng)舉辦過一次電磁方面的培訓(xùn)，但很多技術(shù)人員都沒有來參加，結(jié)果在工作中有很多問題解決不了，只好再次從武漢請來專家，做第二次培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式過于單調(diào)、不能激起員工的學(xué)習(xí)興趣。被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力主動被動被動式培訓(xùn)的不足使得員工的知識和技能不能隨著七一0所的發(fā)展而提高新員工培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)管理培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)雖然每年都安排了一些專業(yè)性的技術(shù)培訓(xùn)，但由于缺乏和被培訓(xùn)人員的溝通，最終往往是報名的人多，參加的人少，不能達(dá)到預(yù)期的效果不足無較好目前七一0所正在加強(qiáng)管理方面的培訓(xùn)，如選派干部參加MBA進(jìn)修，但總體上來說，管理培訓(xùn)缺乏計劃性和系統(tǒng)性資料來源：訪談、調(diào)查問卷、所內(nèi)部資料目前七一0所每年的培訓(xùn)費用為員工工資總額的1.5%，2002年的培訓(xùn)預(yù)算為25萬元，人均培訓(xùn)費用為300元，相對于七一0所這種知識密集型的科研所來說，培訓(xùn)費用過少半數(shù)以上員工認(rèn)為最缺乏的培訓(xùn)是專業(yè)技術(shù)知識培訓(xùn)和管理技能培訓(xùn)無培訓(xùn)的不足使得員工的知識和技能不能隨著七一0所的發(fā)展而提高新員工培訓(xùn)的原則除了安排文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓(xùn)內(nèi)容外，還應(yīng)該安排企業(yè)理想、價值觀、道德觀等方面的培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容切忌概念化、一般化，要從實際出發(fā)，根據(jù)各類人員的工作性質(zhì)和素質(zhì)現(xiàn)狀，有針對性的決定培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)知識技能和組織文化兼顧原則全員培訓(xùn)和重點提高原則嚴(yán)格考核與擇優(yōu)獎勵原則學(xué)用一致原則有計劃、有步驟地對在職的各級各類人員都進(jìn)行培訓(xùn)，這是提高全員素質(zhì)的必由之路，但要重點培訓(xùn)技術(shù)、管理骨干，尤其是中上層管理人員嚴(yán)格考核與擇優(yōu)獎勵是保證培訓(xùn)效果的重要手段員工培訓(xùn)的原則除了安排文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓(xùn)內(nèi)容從近三年七一0所流出人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，絕大部分為年富力強(qiáng)的高學(xué)歷人才近三年來七一0所流出人員中，76.92%的人年齡在35歲以下，82.7%的人學(xué)歷在大學(xué)本科以上，這部分人在研究所經(jīng)過幾年的鍛煉后，具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，屬于管理與技術(shù)崗位上的中堅力量。資料來源：所內(nèi)部資料近三年流出人員年齡結(jié)構(gòu)各學(xué)歷層次流出員工占現(xiàn)有同學(xué)歷層次員工的比例從近三年七一0所流出人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，絕大部分為年富飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率高低發(fā)展?jié)摿Ω叩瓦@部分人員的流失，將導(dǎo)致七一0所逐漸喪失人才優(yōu)勢，不利于七一0所保持人力資本的存量和質(zhì)量離職員工沒有46歲以上的26.92%的離職員工在31-35歲之間23.08%的離職員工在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會，獲得的報酬越高，也就越容易離職過去3年中離職員工中50%是成長和成熟階段的員工，這部分員工在七一0所積累了豐富的專業(yè)能力和行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強(qiáng)的工作適應(yīng)能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會影響七一0所的整體力量，導(dǎo)致七一0所逐漸喪失人才優(yōu)勢。專業(yè)隊伍發(fā)展后勁不足資料來源：所內(nèi)部資料飽和介入成長成熟工作效率高低發(fā)展?jié)摿Ω叩瓦@部分人員的流失，將缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的七一0所的發(fā)展BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)七一0所的大部分員工屬于B類，在管理上應(yīng)該注意盡量給他們提供各種鍛煉自己能力的機(jī)會，并在發(fā)展方向上與員工加強(qiáng)溝通；對A類人員應(yīng)加強(qiáng)引導(dǎo)，使其成為B類人員。有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),將七一0所作為過渡,提高自身素質(zhì),作“跳槽”的能量積蓄。近三年來流出員工中76.92%的人年齡不超過35歲B有個人的發(fā)展目標(biāo),相信未來會隨七一0所的發(fā)展自己也有所發(fā)展，并希望提高自身能力以體現(xiàn)個人價值，但七一0所在分配大鍋飯的制度下，不能滿足這部分員工迎接挑戰(zhàn)的愿望C無明確的個人發(fā)展想法,圖個穩(wěn)定安逸資料來源：調(diào)查問卷2/3以上的員工認(rèn)為自己的發(fā)展與七一0所的發(fā)展息息相關(guān)A缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在七一0所的個人發(fā)展方向錄用時無明確的發(fā)展方向指導(dǎo)上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)目前的薪酬體系不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，提高技能培訓(xùn)聘用使用考核激勵人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋個人感受不到所的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久員工在七一0所發(fā)展方向不明,不知道何去何從資料來源：訪談、所內(nèi)部資料員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在七一0所的個人發(fā)展方針對不同職系的人員建立多種晉升通道，并延伸通道的空間，使員工的個人能力得到充分發(fā)揮不同晉升通道應(yīng)設(shè)置清晰的晉升層階考慮所的需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會通道不同，但最終在薪酬和社會認(rèn)可上可以達(dá)到同一個平臺管理通道創(chuàng)業(yè)通道技術(shù)通道各個晉升通道最終能達(dá)到同一個平臺針對不同職系的人員建立多種晉升通道，并延伸通道的空間，使員工導(dǎo)讀

思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員七一0所人力資源體系建立的原則：以人為本，建立公開公平公正的價值評價體系原則一：人力資源管理的工作是圍繞實現(xiàn)“十五”規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行的原則二：完善人力資源管理各個環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治原則三：立足于七一0所整體情況，考慮其可行性原則四：以考核和崗位評價為核心，建立價值評價體系原則五：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建設(shè)優(yōu)秀人才隊伍七一0所人力資源體系建立的原則：以人為本，建立公開公平公正的價值評價體系包括對事的評價和對人的評價崗位評價體系（事）員工評價體系（人）能力和素質(zhì)評價績效評價崗位分析和說明定義績效考評績效企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略反饋績效界定績效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白自己努力的方向企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定了明確的方向，這種方向性（通過加大某一個維度的權(quán)重實現(xiàn)）要求定義的績效保證員工的行為和方式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相一致價值評價體系價值評價體系包括對事的評價和對人的評價崗位評價體系（事）員工崗位評價體系是價值評價體系的基礎(chǔ)任務(wù)責(zé)任職責(zé)崗位說明崗位規(guī)范能力技能知識崗位分析崗位評價體系人員評價體系崗位評價體系是價值評價體系的基礎(chǔ)任務(wù)責(zé)任職責(zé)崗位說明崗位規(guī)范員工評價體系是價值評價體系的核心員工評價體系應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過科學(xué)、合理的績效考評體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為崗位評價體系人員評價體系能力和素質(zhì)評價績效評價戰(zhàn)略框架/期望績效目標(biāo)工作授權(quán)、指導(dǎo)人員配置、技能、能力和知識員工的工作行為（努力）績效（結(jié)果）考評反饋激勵（強(qiáng)化）員工評價體系是價值評價體系的核心員工評價體系應(yīng)該成為企業(yè)導(dǎo)讀

思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與激勵考評員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運行價值評價體系激勵考評導(dǎo)讀思路與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與