項目生命周期和團隊培訓教材課件

項目生命周期和團隊1項目生命周期和團隊1項目生命周期項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。不同項目的具體可交付成果和具體活動可能差異很大。項目生命周期能為管理項目提供基本框架。項目管理生命周期：由啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大過程組構成，適用于任何項目2項目生命周期項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各3項目生命周期產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的的一系列產(chǎn)品階段，其最后階段通常是產(chǎn)品的退出。如：市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、量產(chǎn)、運營、維護、退市等。項目生命周期一般包含在產(chǎn)品生命周期中，產(chǎn)品生命周期往往包含一個或多個項目生命周期。合同生命周期：小于或等于項目生命周期3項目生命周期產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的的一3項目管理過程組啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目管理過程組啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各4項目周期中成本與人力投入水平時間成本與人力投入水平啟動項目執(zhí)行工作結束項目組織和準備項目管理的輸出項目章程項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件項目周期中成本與人力投入水平時間成本與人力投入水平啟動項目執(zhí)5項目生命期特點——項目干系人影響項目時間低高干系人的影響力、風險與不確定性程度變更的代價項目生命期特點——項目干系人影響項目時間低高干系人的影響力、6練習題下列哪個不是項目生命期的特點？A.風險和不確定性在項目開始最高。B.項目干系人對項目產(chǎn)品影響能力隨著項目繼續(xù)與日俱增。C.項目生命期定義確定了項目開始到結束所包括的轉移活動，這樣，項目生命期通過定義可以和執(zhí)行組織的持續(xù)運營鏈接起來。D.成本和資源投入層次在項目開始低，逐步增加，在項目結束前迅速下降。B練習題下列哪個不是項目生命期的特點？B7產(chǎn)品與項目生命期關系可行性研究研發(fā)生產(chǎn)運營升級/淘汰開始階段中間階段結束階段開始階段中間階段結束階段開始階段中間階段結束階段產(chǎn)品與項目生命期關系可行性研究研發(fā)生產(chǎn)運營升級/淘汰開始階段8項目階段

為有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段（子項目）。它們大多是按順序完成的，也可能重疊。項目可以是單階段的，也可以是多階段的按項目發(fā)展的邏輯順序或技術傳遞來劃分的。如，建電站：勘測、取得數(shù)據(jù)、可研、設計、招投標、施工建設，竣工驗收。9項目階段為有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位單階段項目——電信網(wǎng)絡安裝管理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程單階段項目——電信網(wǎng)絡安裝管理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過10階段與階段的關系順序關系：一個階段只能在前一個階段完成后開始，雖然減少了風險，但也排除了縮短進度的可能性交疊關系：一個階段在另一個階段完成前就開始，是“快速跟進”的一種技術，可能增加風險或導致返工11階段與階段的關系順序關系：一個階段只能在前一個階段完成后開始三階段項目的例子——危險廢棄物場地清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程廢棄物移處/清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程環(huán)境美化啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程設施停用三階段項目的例子——危險廢棄物場地清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過12啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程施工階段啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程設計階段階段交疊項目的例子——新工廠建設啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程施工階段啟動過程執(zhí)行13階段與階段的關系迭代關系：一次只規(guī)劃一個階段，且下一個階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的情況。（走一步看一步）適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研項目；但不利于進行長期規(guī)劃。要求項目團隊成員在整個項目生命周期或至少連續(xù)兩個階段中可供使用對于多階段項目，整個生命周期中可能發(fā)生不止一種階段與階段的關系14階段與階段的關系迭代關系：一次只規(guī)劃一個階段，且下一個階段的練習題某公司新產(chǎn)品研發(fā)中的技術攻關項目處于計劃編制階段，應該使用下列哪個選項的項目管理知識與技能：A.規(guī)劃過程組的全部過程B.執(zhí)行過程組的全部過程C.啟動過程組的全部過程D.全部5大過程組的47個過程D提示：具體項目是整個項目的一個階段或子項目練習題某公司新產(chǎn)品研發(fā)中的技術攻關項目處于計劃編制階段，應該15項目管理知識體系項目管理知識體系（PMBOK）,十大知識領域：項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目風險管理項目人力資源管理項目采購管理項目溝通管理項目干系人管理16項目管理知識體系項目管理知識體系（PMBOK）,十大知識領域項目管理知識體系項目五大管理過程組：啟動過程組規(guī)劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組17項目管理知識體系項目五大管理過程組：17過程組與知識領域關系知識領域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整合管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目工作4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結束項目或階段5.項目范圍管理5.1規(guī)劃范圍管理5.2收集需求5.3定義范圍5.4創(chuàng)建WBS5.5確認范圍5.6控制范圍6.項目時間管理6.1規(guī)劃進度管理6.2定義活動6.3排列活動順序6.4估算活動資源6.5估算活動持續(xù)時間6.6制定進度計劃6.7控制進度7.項目成本管理7.1規(guī)劃成本管理7.2估算成本7.2制定預算7.4控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2實施質(zhì)量保證8.3控制質(zhì)量9.項目人力資源管理9.1規(guī)劃人力資源管理9.2組建項目團隊9.3建設項目團隊9.4管理項目團隊10.項目溝通管理10.1規(guī)劃溝通管理10.2管理溝通10.3控制溝通11.項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實施定性風險分析11.4實施定量風險分析11.5規(guī)劃風險應對11.6控制風險12.項目采購管理12.1規(guī)劃采購管理12.2實施采購12.3控制采購12.4結束采購13.項目干系人管理13.1識別干系人13.2規(guī)劃干系人管理13.3管理干系人參與13.4控制干系人參與過程組與知識領域關系知識領域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)18項目管理過程間的作用過程是為完成預定的產(chǎn)品、成果或服務而執(zhí)行的一系列相互關聯(lián)的行動和活動。每個過程都有各自的輸入、工具和技術、輸出。PMBOK（5）中提出了47個項目過程在一個項目的實踐中，若干過程會相互重疊和作用，很多過程要反復多次過程分到五大過程組，也分別歸到十大知識領域19項目管理過程間的作用過程是為完成預定的產(chǎn)品、成果或服務而執(zhí)行項目管理過程間的作用項目管理的整合性要求監(jiān)控過程組與其它所有過程組相互作用啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目管理過程組進入階段/開始項目退出階段/結束項目20項目管理過程間的作用項目管理的整合性要求監(jiān)控過程組與其它所有項目工作說明書商業(yè)論證合同項目啟動者或發(fā)起人啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組企業(yè)/組織客戶賣方項目文件組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素干系人登記冊干系人管理策略項目章程采購文件合作協(xié)議項目管理計劃自制外購決定供方選擇標準資源日歷需求最終的產(chǎn)品、服務或成果賣方建議書采購合同授予批準的變更請求質(zhì)量控制測量結果績效報告可交付成果變更請求工作績效信息選定的賣方驗收的可交付成果采購文檔項目工作說明書項目啟動者啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過21項目管理過程間的作用各項目管理過程組以它們所產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)系，在整個項目期間或階段內(nèi)相互重疊過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成22項目管理過程間的作用各項目管理過程組以它們所產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項目邊界項目邊界啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目輸入項目啟動者發(fā)起人最終成果項目記錄客戶組織過程資產(chǎn)收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項目邊界項目邊界啟動各過程收尾23練習題項目經(jīng)理剛得到團隊成員的通報，項目系統(tǒng)的速度和設計的或最初計劃的速度有偏差。項目經(jīng)理很驚訝，因為這個績效衡量沒有在規(guī)劃中識別。如果項目經(jīng)理稍后評估是否這個偏差需要反應，項目經(jīng)理是在哪個管理過程中？A.啟動B.執(zhí)行C.監(jiān)控D.收尾C練習題項目經(jīng)理剛得到團隊成員的通報，項目系統(tǒng)的速度和設計的或24練習題在項目結尾，收尾過程組負責：A.核實定義的所有過程組的過程被完成，來結束項目階段B.確定項目的產(chǎn)品被滿意地完成C.項目管理計劃被項目出資人取消D.新的變更請求被啟動B練習題在項目結尾，收尾過程組負責：B25練習題項目出資人剛剛提供初步項目章程，接下來需要做什么？A.開始完成工作包B.完成核實范圍C.開始整體變更控制D.開始創(chuàng)建管理計劃D練習題項目出資人剛剛提供初步項目章程，接下來需要做什么？D26練習題執(zhí)行過程組：A.獲得項目或項目階段啟動的認可B.協(xié)調(diào)人和其他資源完成項目計劃C.設計和維持可使用的方法來完成項目最初所預期的商業(yè)需要D.通過監(jiān)視與控制過程確保項目的目標被實現(xiàn)，必要時采取糾正行動B練習題執(zhí)行過程組：B27練習題實施采購屬于下列哪個過程組？A.啟動B.規(guī)劃C.執(zhí)行D.監(jiān)控C練習題實施采購屬于下列哪個過程組？C28企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：評估和定義組織使命長期目標和目的（具體的可衡量的）分析和制定實施目標的戰(zhàn)略通過項目實施戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：29機會研究機會研究分類一般性機會研究：項目發(fā)展方向或投資意向特定項目機會研究：項目建議或投資提案項目市場分析市場調(diào)查市場預測項目建議書機會研究機會研究分類30可行性研究可行性研究的涵義：投資決策前，調(diào)查研究分析、論證技術方案、評價經(jīng)濟效益，考察技術上和經(jīng)濟上等方面的可行性可行性研究的作用：科學投資決策的依據(jù)項目設計的依據(jù)項目實施的依據(jù)項目評估的依據(jù)可行性研究可行性研究的涵義：投資決策前，調(diào)查研究分析、論證技31可行性研究可行性研究報告可行性研究的技術方法（財務評價）回收期分析：靜態(tài)投資回收期、動態(tài)投資回收期、差額投資回收期財務凈現(xiàn)值法財務內(nèi)部收益率法市場預測法不確定分析法可行性研究可行性研究報告32項目評估項目評估的涵義與作用：審查投資項目，對可行性研究論證并作決策項目評估與可行性研究的區(qū)別：因果關系、承擔者和立場不同、作用不同項目評估的內(nèi)容：必要性、實施條件、技術方案、效益等可行性研究評估報告項目評估的程序：制定評估計劃、調(diào)查核實分析、審查分析項目、匯總評價論點、編寫評估報告項目評估項目評估的涵義與作用：審查投資項目，對可行性研究論證33項目決策項目決策的概念：決定是否投資項目決策的方法投資回收期法決策樹法不確定性分析：敏感性分析、概率分析、盈虧平衡分析要素加權分析法項目決策項目決策的概念：決定是否投資34要素加權分析法要素權重單項得分加權得分ABCABC按計劃執(zhí)行的可能性432412816內(nèi)部收益率34339912風險大?。ㄖ敌”硎撅L險大）335491512運營的必要條件2424848總加權得分413645要素加權分析法要素權重單項得分加權得分ABCABC按計劃執(zhí)行35選擇項目指標項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點的現(xiàn)值累加值，越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時折現(xiàn)率經(jīng)濟含義是在項目壽命期內(nèi)項目內(nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態(tài)、靜態(tài)兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Returnoninvestment利潤除投資越大越好SV進度偏差0CV成本偏差0工期績效指數(shù)（SPI）EV/PV大于1意味著進度提前成本績效指數(shù)（CPI）EV/AC大于1意味著成本節(jié)約選擇項目指標項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資36決策陷阱名稱含義舉例機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機會成本沉沒成本以前花出去的費用，在確定是否繼續(xù)做項目時不需要考慮當項目最終可研結果是取消項目時，那么該項目可研費用就屬于沉沒成本決策陷阱名稱含義舉例機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原37練習題由于資源約束，你從3個項目中選擇了A和B兩個項目。3個項目的NPV分別為：項目A30,500；項目B21,200；項目C11,000。這里的機會成本是多少？A.$40,700B.$11,000C.$19,500D.$30,500B練習題由于資源約束，你從3個項目中選擇了A和B兩個項目。3個38練習題沉沒成本（Sunkencosts）是指：A．管理儲備中沒有用于投資的資金B(yǎng)．與固定成本對立的、根據(jù)項目活動的不同而整個變動的成本C．是人工成本的另一個名稱，因為這些成本已經(jīng)做過預算了D．已經(jīng)投入項目的資金，不再是項目后期的影響因素。D練習題沉沒成本（Sunkencosts）是指：D39項目組織結構組織結構又稱為組織形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結構運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。它決定項目的運行效率及結果職能型矩陣型（弱、平衡、強）項目型混合型40項目組織結構組織結構又稱為組織形式，即管理活動中各種職能的橫職能型組織結構是一種層級結構，人員按專業(yè)分組，隸屬關系明確，各部門相互獨立地開展各自工作總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)淺色框表示參與項目活動的職員41職能型組織結構是一種層級結構，人員按專業(yè)分組，隸屬關系明確，職能型組織結構層次化的職能式組織結構是當今世界上最普遍的組織形式。是金字塔結構，高層管理者位于塔頂，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照設計、生產(chǎn)、營銷和財務等職能劃分成職能部門。下圖是一個制造業(yè)公司典型的職能式組織結構圖及項目組織形式：開發(fā)財務會計管理信息系統(tǒng)（項目直接由財務部門參與）42職能型組織結構層次化的職能式組織結構是當今世界上最普遍的組織職能型組織結構職能式組織結構是將公司的某一職能部門作為項目的行政上級，優(yōu)點：人員使用上具有較大的靈活性。只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門能為項目提供它所需要的專業(yè)技術人員。這些人員可以臨時被調(diào)配給項目，并有很強的歸屬感。技術人員可以同時被不同的項目所使用。職能部門的技術專家一般具有較廣的專業(yè)基礎，可以在不同的項目之間穿梭工作。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術支持，對創(chuàng)造性的解決項目的技術問題非常有幫助。當有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎。同時，將項目作為部門的一部分，還有利于在過程、管理和政策等方面保持連續(xù)性?？梢詾楸静块T的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑43職能型組織結構職能式組織結構是將公司的某一職能部門作為項目的職能型組織結構職能式組織結構的缺點職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目和客戶之間存在著多個管理層次，會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難。有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任。往往是項目經(jīng)理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分。由于責任不明確，將導致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。項目得不到很好的對待。項目中與職能部門利益直接有關的問題可能得到較好的處理，而超出利益范圍而又與項目相關的問題很有可能遭到冷落。參與項目的人員，積極性往往不高。項目被看作不是他們的主要工作，有些人甚至將項目任務當成額外的負擔。技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作。由一個職能部門負責在協(xié)調(diào)上是很困難的。44職能型組織結構職能式組織結構的缺點44矩陣型組織結構總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員矩陣型組織存在最多的沖突，原因是：界限不清和項目與職能目標不同。矩陣型組織結構總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理45矩陣型組織結構矩陣式組織是職能式的結合，它是在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式組織的水平結構。矩陣式組織結構圖：46矩陣型組織結構矩陣式組織是職能式的結合，它是在職能式組織的垂平衡矩陣型組織結構承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資源47平衡矩陣型組織結構承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權其全權弱矩陣型組織結構保留了職能型組織的大部分特征，項目經(jīng)理的角色更象是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員48弱矩陣型組織結構保留了職能型組織的大部分特征，項目經(jīng)理的角色強矩陣型組織結構全職項目經(jīng)理擁有較大職權，也有全職項目行政人員49強矩陣型組織結構全職項目經(jīng)理擁有較大職權，也有全職項目行政人矩陣型組織結構優(yōu)點(1)項目是工作的焦點：有項目經(jīng)理專職負責管理（協(xié)調(diào)）整個項目，負責在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求。具備項目式組織結構的長處。

(2)項目可以分享各個部門的技術人才儲備：由于項目組織是覆蓋在職能部門上的，它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才。當有多個項目時，這些人對所有項目都是可用的。(3)資源統(tǒng)籌安排：當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求。

(4)項目組成員對項目結束后有很強的歸屬感。

(5)對客戶要求的響應和對公司的要求同樣快捷靈活。

(6)管理制度的一致性：項目中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性。

(7)靈活性：如職能部門可以為項目提供人員，也可以只為項目提供服務。矩陣式組織可以被許多不同類型的項目所采用。50矩陣型組織結構優(yōu)點(1)項目是工作的焦點：有項目經(jīng)理專職矩陣型組織結構缺點

（1）成果分享與責任分擔：由于權力是相對均衡的。沒有明確的負責者，就會使項目的一些工作受到影響。當項目成功時，大家會爭搶功勞，而當項目失敗時．則又會爭相逃避責任。（2）違反了命令單一性的原則：項目成員至少有兩個上司—項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。當他們的命令有分歧時，成員感到左右為難，也會欺軟怕硬。（3）資源緊缺時的平衡：在項目之間平衡有限資源比較困難，當資源緊缺時，幾個項目同時爭奪資源，每個項目經(jīng)理都更關心自己項目的成功（4）項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作：項目經(jīng)理必須就各種問題，如資源分配、技術支持及進度等，與部門經(jīng)理進行談判。項目經(jīng)理談判、協(xié)調(diào)能力對一個項目的成功非常重要

51矩陣型組織結構缺點（1）成果分享與責任分擔：由于權力是項目型組織結構項目經(jīng)理擁有很大自主權和職權，組織的大部分資源用于項目，團隊成員通常集中辦公總裁項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)虛線框表示參與項目活動的職員52項目型組織結構項目經(jīng)理擁有很大自主權和職權，組織的大部分資源項目型組織結構項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有自己的技術人員和管理人員。有些公司對項目的行政管理、財務、人事及監(jiān)督等方面作了詳細的規(guī)定，而有些公司則在項目的責任范圍內(nèi)給與項目充分的自主權（建筑公司）。形式如下：53項目型組織結構項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有自項目型組織結構項目式組織結構的優(yōu)點：

（1）項目經(jīng)理是項目的真正領導者：盡管他必須向公司的高層管理者報告，但他對項目全權負責，可以和總經(jīng)理管理公司一樣管理整個項目，甚至可以調(diào)用整個組織內(nèi)部資源。（2）溝通簡潔：項目經(jīng)理可以避開職能部門直接與公司的高層管理者進行溝通，提高了溝通效率。（3）項目的目標是單一的：項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標，做到一心一用。（4）決策的速度可以加快：權力集中使整個項目組織能對客戶的需求和高層管理的意圖做出更快的響應。（5）命令的協(xié)調(diào)一致：每個成員只有一個上司，避免多重領導、無所適從的局面。（6）簡單靈活、易于操作：在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活。54項目型組織結構項目式組織結構的優(yōu)點：54項目型組織結構項目式組織結構的缺點（1）資源得不到共享：不同項目之間的人員、設施、技術及設備等的重復配置。（2）資源儲備增加成本支出：如聘用的專業(yè)人員要比項目的時間長，以防萬一。（3）公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性：不同項目有不同的政策。（4）項目與外界的溝通較差：項目成員與公司的其他部門之間有著較清楚的界限（5）項目組成員沒有歸屬感：項目一旦結束，項目成員就會失去他們的“家”，不知道下來會發(fā)生什么，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，不利于項目組成員的職業(yè)發(fā)展。55項目型組織結構項目式組織結構的缺點55弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權力很小或沒有有限小～中等中等～高高～全權資源可利用性很小或沒有有限小～中等中等～高高～全權誰控制項目預算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織結構項目特點職能型矩陣型項目型項目組織結構弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權力很小或沒有有限小～中等中等～56各項目組織結構比較57各項目組織結構比較57項目組織結構的選擇比較類別職能型項目型矩陣型項目風險程度小大大項目采用的技術標準創(chuàng)新性強復雜項目復雜程度小大中項目持續(xù)時間短長中項目投資規(guī)模小大中客戶類型多單一一般58項目組織結構的選擇比較類別職能型項目型矩陣型項目風險程度小大練習題你被分配到一個項目中工作，這個項目將使來求職的人可以通過公司網(wǎng)站來填寫和提交申請表。你要向人力資源部副經(jīng)理匯報工作；你還負責向信息技術部門報送申請表并安排面試。項目協(xié)調(diào)人要過目一下你對放在網(wǎng)頁上的申請表所做的最新的修改。你是在哪種類型的組織結構中工作？A.職能型組織B.弱矩陣型組織C.項目型組織D.平衡矩陣組織B練習題你被分配到一個項目中工作，這個項目將使來求職的人可以通59練習題你的項目團隊來自你公司所有部門。一些來自財務部，一些來自運營部，還有些來自銷售和市場部。盡管他們向你匯報項目的問題，他們?nèi)匀恍枰獮樽约骸凹摇辈块T的工作花費40%的時間。你在你的項目中使用的是什么類型的組織？A.集中辦公B.項目型C.矩陣型D.職能型C練習題你的項目團隊來自你公司所有部門。一些來自財務部，一些來60練習題項目經(jīng)理所在的公司在高科技領域開展經(jīng)營活動，需要各職能部門之間的交流與結合，項目經(jīng)理正在為一個新項目考慮合適的組織結構，可能的選擇方案是：A.矩陣型B.緊密矩陣型C.職能型D.項目型D練習題項目經(jīng)理所在的公司在高科技領域開展經(jīng)營活動，需要各職能61項目生命周期和團隊62項目生命周期和團隊1項目生命周期項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。不同項目的具體可交付成果和具體活動可能差異很大。項目生命周期能為管理項目提供基本框架。項目管理生命周期：由啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大過程組構成，適用于任何項目63項目生命周期項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各64項目生命周期產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的的一系列產(chǎn)品階段，其最后階段通常是產(chǎn)品的退出。如：市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、量產(chǎn)、運營、維護、退市等。項目生命周期一般包含在產(chǎn)品生命周期中，產(chǎn)品生命周期往往包含一個或多個項目生命周期。合同生命周期：小于或等于項目生命周期3項目生命周期產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的的一64項目管理過程組啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目管理過程組啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各65項目周期中成本與人力投入水平時間成本與人力投入水平啟動項目執(zhí)行工作結束項目組織和準備項目管理的輸出項目章程項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件項目周期中成本與人力投入水平時間成本與人力投入水平啟動項目執(zhí)66項目生命期特點——項目干系人影響項目時間低高干系人的影響力、風險與不確定性程度變更的代價項目生命期特點——項目干系人影響項目時間低高干系人的影響力、67練習題下列哪個不是項目生命期的特點？A.風險和不確定性在項目開始最高。B.項目干系人對項目產(chǎn)品影響能力隨著項目繼續(xù)與日俱增。C.項目生命期定義確定了項目開始到結束所包括的轉移活動，這樣，項目生命期通過定義可以和執(zhí)行組織的持續(xù)運營鏈接起來。D.成本和資源投入層次在項目開始低，逐步增加，在項目結束前迅速下降。B練習題下列哪個不是項目生命期的特點？B68產(chǎn)品與項目生命期關系可行性研究研發(fā)生產(chǎn)運營升級/淘汰開始階段中間階段結束階段開始階段中間階段結束階段開始階段中間階段結束階段產(chǎn)品與項目生命期關系可行性研究研發(fā)生產(chǎn)運營升級/淘汰開始階段69項目階段

為有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段（子項目）。它們大多是按順序完成的，也可能重疊。項目可以是單階段的，也可以是多階段的按項目發(fā)展的邏輯順序或技術傳遞來劃分的。如，建電站：勘測、取得數(shù)據(jù)、可研、設計、招投標、施工建設，竣工驗收。70項目階段為有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位單階段項目——電信網(wǎng)絡安裝管理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程單階段項目——電信網(wǎng)絡安裝管理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過71階段與階段的關系順序關系：一個階段只能在前一個階段完成后開始，雖然減少了風險，但也排除了縮短進度的可能性交疊關系：一個階段在另一個階段完成前就開始，是“快速跟進”的一種技術，可能增加風險或導致返工72階段與階段的關系順序關系：一個階段只能在前一個階段完成后開始三階段項目的例子——危險廢棄物場地清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程廢棄物移處/清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程環(huán)境美化啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程設施停用三階段項目的例子——危險廢棄物場地清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過73啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程施工階段啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程設計階段階段交疊項目的例子——新工廠建設啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程施工階段啟動過程執(zhí)行74階段與階段的關系迭代關系：一次只規(guī)劃一個階段，且下一個階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的情況。（走一步看一步）適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研項目；但不利于進行長期規(guī)劃。要求項目團隊成員在整個項目生命周期或至少連續(xù)兩個階段中可供使用對于多階段項目，整個生命周期中可能發(fā)生不止一種階段與階段的關系75階段與階段的關系迭代關系：一次只規(guī)劃一個階段，且下一個階段的練習題某公司新產(chǎn)品研發(fā)中的技術攻關項目處于計劃編制階段，應該使用下列哪個選項的項目管理知識與技能：A.規(guī)劃過程組的全部過程B.執(zhí)行過程組的全部過程C.啟動過程組的全部過程D.全部5大過程組的47個過程D提示：具體項目是整個項目的一個階段或子項目練習題某公司新產(chǎn)品研發(fā)中的技術攻關項目處于計劃編制階段，應該76項目管理知識體系項目管理知識體系（PMBOK）,十大知識領域：項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目風險管理項目人力資源管理項目采購管理項目溝通管理項目干系人管理77項目管理知識體系項目管理知識體系（PMBOK）,十大知識領域項目管理知識體系項目五大管理過程組：啟動過程組規(guī)劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組78項目管理知識體系項目五大管理過程組：17過程組與知識領域關系知識領域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整合管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目工作4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結束項目或階段5.項目范圍管理5.1規(guī)劃范圍管理5.2收集需求5.3定義范圍5.4創(chuàng)建WBS5.5確認范圍5.6控制范圍6.項目時間管理6.1規(guī)劃進度管理6.2定義活動6.3排列活動順序6.4估算活動資源6.5估算活動持續(xù)時間6.6制定進度計劃6.7控制進度7.項目成本管理7.1規(guī)劃成本管理7.2估算成本7.2制定預算7.4控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2實施質(zhì)量保證8.3控制質(zhì)量9.項目人力資源管理9.1規(guī)劃人力資源管理9.2組建項目團隊9.3建設項目團隊9.4管理項目團隊10.項目溝通管理10.1規(guī)劃溝通管理10.2管理溝通10.3控制溝通11.項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實施定性風險分析11.4實施定量風險分析11.5規(guī)劃風險應對11.6控制風險12.項目采購管理12.1規(guī)劃采購管理12.2實施采購12.3控制采購12.4結束采購13.項目干系人管理13.1識別干系人13.2規(guī)劃干系人管理13.3管理干系人參與13.4控制干系人參與過程組與知識領域關系知識領域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)79項目管理過程間的作用過程是為完成預定的產(chǎn)品、成果或服務而執(zhí)行的一系列相互關聯(lián)的行動和活動。每個過程都有各自的輸入、工具和技術、輸出。PMBOK（5）中提出了47個項目過程在一個項目的實踐中，若干過程會相互重疊和作用，很多過程要反復多次過程分到五大過程組，也分別歸到十大知識領域80項目管理過程間的作用過程是為完成預定的產(chǎn)品、成果或服務而執(zhí)行項目管理過程間的作用項目管理的整合性要求監(jiān)控過程組與其它所有過程組相互作用啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目管理過程組進入階段/開始項目退出階段/結束項目81項目管理過程間的作用項目管理的整合性要求監(jiān)控過程組與其它所有項目工作說明書商業(yè)論證合同項目啟動者或發(fā)起人啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組企業(yè)/組織客戶賣方項目文件組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素干系人登記冊干系人管理策略項目章程采購文件合作協(xié)議項目管理計劃自制外購決定供方選擇標準資源日歷需求最終的產(chǎn)品、服務或成果賣方建議書采購合同授予批準的變更請求質(zhì)量控制測量結果績效報告可交付成果變更請求工作績效信息選定的賣方驗收的可交付成果采購文檔項目工作說明書項目啟動者啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過82項目管理過程間的作用各項目管理過程組以它們所產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)系，在整個項目期間或階段內(nèi)相互重疊過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成83項目管理過程間的作用各項目管理過程組以它們所產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項目邊界項目邊界啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目輸入項目啟動者發(fā)起人最終成果項目記錄客戶組織過程資產(chǎn)收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項目邊界項目邊界啟動各過程收尾84練習題項目經(jīng)理剛得到團隊成員的通報，項目系統(tǒng)的速度和設計的或最初計劃的速度有偏差。項目經(jīng)理很驚訝，因為這個績效衡量沒有在規(guī)劃中識別。如果項目經(jīng)理稍后評估是否這個偏差需要反應，項目經(jīng)理是在哪個管理過程中？A.啟動B.執(zhí)行C.監(jiān)控D.收尾C練習題項目經(jīng)理剛得到團隊成員的通報，項目系統(tǒng)的速度和設計的或85練習題在項目結尾，收尾過程組負責：A.核實定義的所有過程組的過程被完成，來結束項目階段B.確定項目的產(chǎn)品被滿意地完成C.項目管理計劃被項目出資人取消D.新的變更請求被啟動B練習題在項目結尾，收尾過程組負責：B86練習題項目出資人剛剛提供初步項目章程，接下來需要做什么？A.開始完成工作包B.完成核實范圍C.開始整體變更控制D.開始創(chuàng)建管理計劃D練習題項目出資人剛剛提供初步項目章程，接下來需要做什么？D87練習題執(zhí)行過程組：A.獲得項目或項目階段啟動的認可B.協(xié)調(diào)人和其他資源完成項目計劃C.設計和維持可使用的方法來完成項目最初所預期的商業(yè)需要D.通過監(jiān)視與控制過程確保項目的目標被實現(xiàn)，必要時采取糾正行動B練習題執(zhí)行過程組：B88練習題實施采購屬于下列哪個過程組？A.啟動B.規(guī)劃C.執(zhí)行D.監(jiān)控C練習題實施采購屬于下列哪個過程組？C89企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：評估和定義組織使命長期目標和目的（具體的可衡量的）分析和制定實施目標的戰(zhàn)略通過項目實施戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：90機會研究機會研究分類一般性機會研究：項目發(fā)展方向或投資意向特定項目機會研究：項目建議或投資提案項目市場分析市場調(diào)查市場預測項目建議書機會研究機會研究分類91可行性研究可行性研究的涵義：投資決策前，調(diào)查研究分析、論證技術方案、評價經(jīng)濟效益，考察技術上和經(jīng)濟上等方面的可行性可行性研究的作用：科學投資決策的依據(jù)項目設計的依據(jù)項目實施的依據(jù)項目評估的依據(jù)可行性研究可行性研究的涵義：投資決策前，調(diào)查研究分析、論證技92可行性研究可行性研究報告可行性研究的技術方法（財務評價）回收期分析：靜態(tài)投資回收期、動態(tài)投資回收期、差額投資回收期財務凈現(xiàn)值法財務內(nèi)部收益率法市場預測法不確定分析法可行性研究可行性研究報告93項目評估項目評估的涵義與作用：審查投資項目，對可行性研究論證并作決策項目評估與可行性研究的區(qū)別：因果關系、承擔者和立場不同、作用不同項目評估的內(nèi)容：必要性、實施條件、技術方案、效益等可行性研究評估報告項目評估的程序：制定評估計劃、調(diào)查核實分析、審查分析項目、匯總評價論點、編寫評估報告項目評估項目評估的涵義與作用：審查投資項目，對可行性研究論證94項目決策項目決策的概念：決定是否投資項目決策的方法投資回收期法決策樹法不確定性分析：敏感性分析、概率分析、盈虧平衡分析要素加權分析法項目決策項目決策的概念：決定是否投資95要素加權分析法要素權重單項得分加權得分ABCABC按計劃執(zhí)行的可能性432412816內(nèi)部收益率34339912風險大?。ㄖ敌”硎撅L險大）335491512運營的必要條件2424848總加權得分413645要素加權分析法要素權重單項得分加權得分ABCABC按計劃執(zhí)行96選擇項目指標項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點的現(xiàn)值累加值，越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時折現(xiàn)率經(jīng)濟含義是在項目壽命期內(nèi)項目內(nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態(tài)、靜態(tài)兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Returnoninvestment利潤除投資越大越好SV進度偏差0CV成本偏差0工期績效指數(shù)（SPI）EV/PV大于1意味著進度提前成本績效指數(shù)（CPI）EV/AC大于1意味著成本節(jié)約選擇項目指標項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資97決策陷阱名稱含義舉例機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機會成本沉沒成本以前花出去的費用，在確定是否繼續(xù)做項目時不需要考慮當項目最終可研結果是取消項目時，那么該項目可研費用就屬于沉沒成本決策陷阱名稱含義舉例機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原98練習題由于資源約束，你從3個項目中選擇了A和B兩個項目。3個項目的NPV分別為：項目A30,500；項目B21,200；項目C11,000。這里的機會成本是多少？A.$40,700B.$11,000C.$19,500D.$30,500B練習題由于資源約束，你從3個項目中選擇了A和B兩個項目。3個99練習題沉沒成本（Sunkencosts）是指：A．管理儲備中沒有用于投資的資金B(yǎng)．與固定成本對立的、根據(jù)項目活動的不同而整個變動的成本C．是人工成本的另一個名稱，因為這些成本已經(jīng)做過預算了D．已經(jīng)投入項目的資金，不再是項目后期的影響因素。D練習題沉沒成本（Sunkencosts）是指：D100項目組織結構組織結構又稱為組織形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結構運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。它決定項目的運行效率及結果職能型矩陣型（弱、平衡、強）項目型混合型101項目組織結構組織結構又稱為組織形式，即管理活動中各種職能的橫職能型組織結構是一種層級結構，人員按專業(yè)分組，隸屬關系明確，各部門相互獨立地開展各自工作總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)淺色框表示參與項目活動的職員102職能型組織結構是一種層級結構，人員按專業(yè)分組，隸屬關系明確，職能型組織結構層次化的職能式組織結構是當今世界上最普遍的組織形式。是金字塔結構，高層管理者位于塔頂，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照設計、生產(chǎn)、營銷和財務等職能劃分成職能部門。下圖是一個制造業(yè)公司典型的職能式組織結構圖及項目組織形式：開發(fā)財務會計管理信息系統(tǒng)（項目直接由財務部門參與）103職能型組織結構層次化的職能式組織結構是當今世界上最普遍的組織職能型組織結構職能式組織結構是將公司的某一職能部門作為項目的行政上級，優(yōu)點：人員使用上具有較大的靈活性。只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門能為項目提供它所需要的專業(yè)技術人員。這些人員可以臨時被調(diào)配給項目，并有很強的歸屬感。技術人員可以同時被不同的項目所使用。職能部門的技術專家一般具有較廣的專業(yè)基礎，可以在不同的項目之間穿梭工作。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗?？墒鬼椖揩@得部門內(nèi)所有的知識和技術支持，對創(chuàng)造性的解決項目的技術問題非常有幫助。當有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎。同時，將項目作為部門的一部分，還有利于在過程、管理和政策等方面保持連續(xù)性。可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑104職能型組織結構職能式組織結構是將公司的某一職能部門作為項目的職能型組織結構職能式組織結構的缺點職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目和客戶之間存在著多個管理層次，會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難。有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任。往往是項目經(jīng)理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分。由于責任不明確，將導致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。項目得不到很好的對待。項目中與職能部門利益直接有關的問題可能得到較好的處理，而超出利益范圍而又與項目相關的問題很有可能遭到冷落。參與項目的人員，積極性往往不高。項目被看作不是他們的主要工作，有些人甚至將項目任務當成額外的負擔。技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作。由一個職能部門負責在協(xié)調(diào)上是很困難的。105職能型組織結構職能式組織結構的缺點44矩陣型組織結構總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員矩陣型組織存在最多的沖突，原因是：界限不清和項目與職能目標不同。矩陣型組織結構總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理106矩陣型組織結構矩陣式組織是職能式的結合，它是在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式組織的水平結構。矩陣式組織結構圖：107矩陣型組織結構矩陣式組織是職能式的結合，它是在職能式組織的垂平衡矩陣型組織結構承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資源108平衡矩陣型組織結構承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權其全權弱矩陣型組織結構保留了職能型組織的大部分特征，項目經(jīng)理的角色更象是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員109弱矩陣型組織結構保留了職能型組織的大部分特征，項目經(jīng)理的角色強矩陣型組織結構全職項目經(jīng)理擁有較大職權，也有全職項目行政人員110強矩陣型組織結構全職項目經(jīng)理擁有較大職權，也有全職項目行政人矩陣型組織結構優(yōu)點(1)項目是工作的焦點：有項目經(jīng)理專職負責管理（協(xié)調(diào)）整個項目，負責在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求。具備項目式組織結構的長處。

(2)項目可以分享各個部門的技術人才儲備：由于項目組織是覆蓋在職能部門上的，它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才。當有多個項目時，這些人對所有項目都是可用的。(3)資源統(tǒng)籌安排：當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求。

(4)項目組成員對項目結束后有很強的歸屬感。

(5)對客戶要求的響應和對公司的要求同樣快捷靈活。

(6)管理制度的一致性：項目中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性。

(7)靈活性：如職能部門可以為項目提供人員，也可以只為項目提供服務。矩陣式組織可以被許多不同類型的項目所采用。111矩陣型組織結構優(yōu)點(1)項目是工作的焦點：有項目經(jīng)理專職矩陣型組織結構缺點

（1）成果分享與責任分擔：由于權力是相對均衡的。沒有明確的負責者，就會使項目的一些工作受到影響。當項目成功時，大家會爭搶功勞，而當項目失敗時．則又會爭相逃避責任。（2）違反了命令單一性的原則：項目成員至少有兩個上司—項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。當他們的命令有分歧時，成員感到左右為難，也會欺軟怕硬。（3）資源緊缺時的平衡：在項目之間平衡有限資源比較困難，當資源緊缺時，幾個項目同時爭奪資源，每個項目經(jīng)理都更關心自己項目的成功（