項(xiàng)目管理技巧培訓(xùn)課件

項(xiàng)目管理技巧二OO一年十一月二十七日項(xiàng)目管理技巧二OO一年十一月二十七日項(xiàng)目管理是上世紀(jì)90年代才發(fā)展起來(lái)的新領(lǐng)域。所謂項(xiàng)目，其實(shí)很簡(jiǎn)單，比如，安排一場(chǎng)演出、開發(fā)一種新產(chǎn)品、建一幢大房子都可以稱之為一個(gè)項(xiàng)目。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，參與這個(gè)項(xiàng)目的至少會(huì)有好幾個(gè)部門，包括財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部門、行政部門等等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。而項(xiàng)目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因?yàn)槟骋粋€(gè)項(xiàng)目而組成團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理則是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他參與項(xiàng)目的需求確定、項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至收尾的全過程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是上世紀(jì)90年代才發(fā)展起來(lái)的新領(lǐng)域。所謂職權(quán)“我怎么要擔(dān)當(dāng)起所有的責(zé)任，我根本沒有任何職權(quán)去處理此項(xiàng)工作？”職權(quán)“我怎么要擔(dān)當(dāng)起所有的責(zé)任，項(xiàng)目管理的目標(biāo)一建立伙伴關(guān)系的技巧傾聽顧客的投訴共同設(shè)想該項(xiàng)目的范圍為順利完成該項(xiàng)目，伙伴間相互作出承諾向客戶建立互信，以爭(zhēng)取以后的項(xiàng)目業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理的目標(biāo)一建立伙伴關(guān)系的技巧項(xiàng)目管理的目標(biāo)二人的管理技巧建立一支有效率的團(tuán)隊(duì)選用對(duì)完成項(xiàng)目能作出貢獻(xiàn)的人員在項(xiàng)目管理環(huán)境下的激勵(lì)方法召開有效的會(huì)議項(xiàng)目管理的目標(biāo)二人的管理技巧項(xiàng)目管理的目標(biāo)三計(jì)劃技巧把項(xiàng)目組織起來(lái)根據(jù)完成一個(gè)項(xiàng)目的要求來(lái)決定各項(xiàng)工作開發(fā)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以便參加該項(xiàng)目的人員互相依存估計(jì)持續(xù)時(shí)間，決定網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑，估可能有的額外時(shí)間來(lái)完成任何非關(guān)鍵的工作把該項(xiàng)目計(jì)劃轉(zhuǎn)換成日程時(shí)間表采用多種選擇方案來(lái)開發(fā)一體的恢復(fù)計(jì)劃，以便處理日程表的變動(dòng)、資源負(fù)擔(dān)過重等問題用項(xiàng)目評(píng)估方法作時(shí)間成本－利潤(rùn)分析，并建立項(xiàng)目計(jì)劃系列模板項(xiàng)目管理的目標(biāo)三計(jì)劃技巧項(xiàng)目管理的目標(biāo)四管理技巧分析風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)防范風(fēng)險(xiǎn)的多種方法監(jiān)視進(jìn)度，評(píng)估現(xiàn)狀控制變化對(duì)有助于完成項(xiàng)目的信息，在互相之間作最大量的溝通項(xiàng)目管理軟件的使用項(xiàng)目管理的目標(biāo)四管理技巧目錄概念過程和生命周期組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)和管理的關(guān)系計(jì)劃過程制定執(zhí)行計(jì)劃的過程改變管理方式項(xiàng)目控制總結(jié)目錄概念1.項(xiàng)目的概念學(xué)習(xí)：認(rèn)識(shí)一個(gè)項(xiàng)目的特征把項(xiàng)目管理規(guī)定為行為準(zhǔn)則，以及它怎樣才能改進(jìn)一個(gè)人的辦事效率項(xiàng)目管理有別于日常工作的諸項(xiàng)特征是：1.項(xiàng)目的概念學(xué)習(xí)：項(xiàng)目管理有別于日常工作的諸項(xiàng)特征是：項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的目的和目標(biāo)能進(jìn)行表述的時(shí)間上有一定的限制性預(yù)算/資源上有一定的限制性技術(shù)上的限制性團(tuán)隊(duì)努力項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的目的和目標(biāo)項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理為目標(biāo)為導(dǎo)向的工作（項(xiàng)目）項(xiàng)目管理利用可獲得的信息來(lái)規(guī)劃、協(xié)調(diào)并管理各項(xiàng)承諾，它通過實(shí)現(xiàn)日程時(shí)間安排、成本、質(zhì)量和技術(shù)范圍內(nèi)的種種商務(wù)目標(biāo)，來(lái)獲致客戶的滿意項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理為目標(biāo)為導(dǎo)向的工作（2.進(jìn)程（方法）和生命周期學(xué)習(xí)：對(duì)項(xiàng)目如何進(jìn)行規(guī)劃、時(shí)間安排和控制的方法應(yīng)用方法論或生命周期的概念在項(xiàng)目的每一階段確定典型的表述內(nèi)容2.進(jìn)程（方法）和生命周期學(xué)習(xí)：項(xiàng)目生命周期做什么怎樣做著手做評(píng)估和檢查修正項(xiàng)目生命周期做什么項(xiàng)目的若干階段初始階段可行性選擇分析方法初步設(shè)計(jì)最后設(shè)計(jì)發(fā)展（規(guī)劃和測(cè)試）施行并培訓(xùn)用戶項(xiàng)目后續(xù)評(píng)估項(xiàng)目的若干階段初始階段典型的項(xiàng)目管理過程把商務(wù)上關(guān)注點(diǎn)和商務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)設(shè)立項(xiàng)目范圍和界限開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃在基線上尋求一致貫徹履行項(xiàng)目計(jì)劃控制并談判變化由項(xiàng)目經(jīng)理宣布圓滿完成由顧客宣布可以接受評(píng)估并結(jié)束項(xiàng)目典型的項(xiàng)目管理過程3.組織和管理學(xué)習(xí)：獲取項(xiàng)目管理的關(guān)鍵技巧從組織和團(tuán)隊(duì)成員那里征求承擔(dān)業(yè)務(wù)的方法理解團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目經(jīng)理的作用及他們相互之間的管理3.組織和管理學(xué)習(xí)：除了技術(shù)知識(shí)之外除了技術(shù)知識(shí)之外項(xiàng)目經(jīng)理－溝通網(wǎng)絡(luò)的中心項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)部門制造部門市場(chǎng)戰(zhàn)略品管部門法律部門銷售商/轉(zhuǎn)包人團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目需要者/最終用戶上層管理項(xiàng)目經(jīng)理－溝通網(wǎng)絡(luò)的中心項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)部門制造部門市場(chǎng)戰(zhàn)略品管矩陣組織Boss項(xiàng)目管理經(jīng)理第一職能部門經(jīng)理第二職能部門經(jīng)理第三職能部門經(jīng)理PM1PM2PM3職員職員職員職員職員職員職員職員職員中央成本控制和規(guī)劃矩陣組織Boss項(xiàng)目管理經(jīng)理第一職能部門經(jīng)理第二職能部門經(jīng)理4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：理解團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的諸階段成功的團(tuán)隊(duì)行為沖突管理管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)動(dòng)力中的潛在力量團(tuán)隊(duì)中個(gè)性的認(rèn)知成員資格及其內(nèi)容影響、控制和相信相處和彼此的忠誠(chéng)性團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)成員是友好的抑或是嚴(yán)格的商務(wù)關(guān)系？我們將和睦相處或者經(jīng)常爭(zhēng)論？個(gè)人喜歡還是不喜歡團(tuán)隊(duì)其他成員？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)動(dòng)力中的潛在力量團(tuán)隊(duì)中個(gè)性的認(rèn)知團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)諸階段形成階段猛沖階段規(guī)范階段操作階段變化階段團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)諸階段形成階段沖突的七個(gè)主要范圍規(guī)劃優(yōu)先順序資源技術(shù)問題行政管理成本和預(yù)算人員配置沖突的七個(gè)主要范圍規(guī)劃解決沖突的方法忽略圓滑解決妥協(xié)協(xié)同強(qiáng)行解決沖突的方法忽略項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員以最佳績(jī)效工作建立團(tuán)隊(duì)所有制和責(zé)任制要求團(tuán)隊(duì)成員承諾并協(xié)同工作項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員以最佳績(jī)效工作主要方法推出詳細(xì)的計(jì)劃鼓勵(lì)恰當(dāng)?shù)膮⑴c賦予深入工作的機(jī)會(huì)主要方法推出詳細(xì)的計(jì)劃無(wú)計(jì)劃就是計(jì)劃失??！無(wú)計(jì)劃就是計(jì)劃失敗！5.計(jì)劃準(zhǔn)備一份“工作細(xì)分結(jié)構(gòu)表”做依賴分析制定一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖表估算關(guān)鍵途徑，并用它來(lái)管理項(xiàng)目制作一個(gè)責(zé)任和資源矩陣圖對(duì)評(píng)估提供指導(dǎo)方針制定風(fēng)險(xiǎn)和意外計(jì)劃5.計(jì)劃準(zhǔn)備一份“工作細(xì)分結(jié)構(gòu)表”為設(shè)定底線而制定計(jì)劃“項(xiàng)目底線計(jì)劃”是一份完成了的且又獲得批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃，它是一項(xiàng)目前正被用于為實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目的商務(wù)目標(biāo)而評(píng)估進(jìn)展和成功的規(guī)劃。為設(shè)定底線而制定計(jì)劃“項(xiàng)目底線計(jì)劃”與客戶在“準(zhǔn)線”上尋求一致客戶清楚地表述所關(guān)切地業(yè)務(wù)問題和他們想達(dá)到的目的項(xiàng)目的具體內(nèi)容，想達(dá)到的目的，設(shè)定的條件……責(zé)任和資源矩陣進(jìn)程表預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃合同和變更控制記錄與客戶在“準(zhǔn)線”上尋求一致客戶清楚地表述所關(guān)切地業(yè)務(wù)問題和他我們采用這種計(jì)劃方式明確地表述出所關(guān)切的業(yè)務(wù)問題和要達(dá)到的目的確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容形成工作分解體系分析依存性估計(jì)工作量和工作的時(shí)間長(zhǎng)度構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行關(guān)鍵路線分析分配資源制定設(shè)有里程碑的工作進(jìn)程表我們采用這種計(jì)劃方式明確地表述出所關(guān)切的業(yè)務(wù)問題和要達(dá)到的目明確的表達(dá)要達(dá)到的目的和客戶關(guān)心的問題必須來(lái)自客戶提供計(jì)劃的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是能夠協(xié)商的成為評(píng)價(jià)客戶滿意程度的基礎(chǔ)必須及早進(jìn)行，通常作為企業(yè)案例研究對(duì)問題進(jìn)行關(guān)注的建議項(xiàng)目的組織創(chuàng)議工作的說明客戶與供應(yīng)商的協(xié)議明確的表達(dá)要達(dá)到的目的和客戶關(guān)心的問題必須來(lái)自客戶必須及早進(jìn)確定項(xiàng)目范圍和具體內(nèi)容界定清楚能夠?qū)崿F(xiàn)能夠度量取得一致特殊的包含內(nèi)容特別的例外情況確定項(xiàng)目范圍和具體內(nèi)容界定清楚什么是工作細(xì)分體系（WBS）WBS(WorkBreakdownSystem)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)度表的制定提供了一個(gè)基礎(chǔ)，它開始解答“怎么樣？”這個(gè)基本問題。WBS是一個(gè)逐步分解的過程，它將整個(gè)工作分解澄若干足夠小的部分，便于個(gè)人去承擔(dān)，而且有足夠的確切程度，能夠估計(jì)工作量和所費(fèi)時(shí)間。什么是工作細(xì)分體系（WBS）WBS(WorkBreakdo可能影響WBS的因素項(xiàng)目有多大？誰(shuí)承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任？PM需要什么程度的控制？要將工作劃分為多個(gè)小階段？有多少層次？每一單項(xiàng)工作任務(wù)能劃分得多么??？誰(shuí)應(yīng)該參與WBS分解過程？可能影響WBS的因素項(xiàng)目有多大？WBS術(shù)語(yǔ)階段/組成－項(xiàng)目的主要組成部分或步驟層次/等級(jí)－工作已分解的層次單項(xiàng)工作任務(wù)－項(xiàng)目的WBS的最小單位，即小得足以“能夠加以管理”WBS術(shù)語(yǔ)階段/組成－項(xiàng)目的主要組成部分或步驟分解過程確定項(xiàng)目的主要組成部分確定每項(xiàng)任務(wù)的可交付的有形的內(nèi)容提問：低層次事項(xiàng)是否既必需也足以完成？每一項(xiàng)事項(xiàng)是否清清楚楚，完完全全地以一致同意的結(jié)果做了界定？每一事項(xiàng)是否能確當(dāng)?shù)刈龀鲞M(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算或任務(wù)分派？分解過程確定項(xiàng)目的主要組成部分WBS的特性等級(jí)性（戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的）邏輯性順序性WBS的特性等級(jí)性（戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的）WBS的用途制定工作順序－工作依存度分析確定工作進(jìn)度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視具體內(nèi)容的驗(yàn)證與你的團(tuán)隊(duì)一起合作，在你的掛圖上，為你的項(xiàng)目構(gòu)造一個(gè)工作細(xì)分體系結(jié)構(gòu)！WBS的用途制定工作順序－工作依存度分析與你的團(tuán)約束一項(xiàng)任務(wù)你至少需要分成4個(gè)層次，至多分成8個(gè)層次整個(gè)項(xiàng)目，你至少需要分成15個(gè)單項(xiàng)工作任務(wù)，至多分成20個(gè)單項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)于每一單項(xiàng)工作任務(wù)，均以一個(gè)行動(dòng)步驟開始為每一單項(xiàng)工作任務(wù)確定所希望的工作結(jié)果給每一單項(xiàng)工作任務(wù)定一個(gè)任務(wù)名稱約束一項(xiàng)任務(wù)你至少需要分成4個(gè)層次，至多分成8個(gè)層次依存性分析由WBS規(guī)定的，項(xiàng)目之各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系或相互間的依存性必須加以分析，以便確定各步驟發(fā)生的先后次序。網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動(dòng)（任務(wù)）連接起來(lái)事件指特定的時(shí)點(diǎn)，它們一點(diǎn)也不占用時(shí)間活動(dòng)要占用時(shí)間和消耗資源依存性分析由WBS規(guī)定的，項(xiàng)目之各項(xiàng)任務(wù)如何估計(jì)每一活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間PERT技術(shù)：一種面向事件的技術(shù)，它使用“以結(jié)果表示事件”的格式，用示意圖的形式表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目重的活動(dòng)的各種要素之間的關(guān)系。樂觀估計(jì)（a）－完成一個(gè)活動(dòng)所需的最短時(shí)間估計(jì)最大可能（m）－完成一個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間之可能性最大的估計(jì)悲觀估計(jì)（b）－完成一個(gè)活動(dòng)所需的最長(zhǎng)時(shí)間估計(jì)X=(1a+4m+1b)/6如何估計(jì)每一活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間PERT技術(shù)構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖需要警惕的不必要的或過份的依賴周而復(fù)始與項(xiàng)目其余部分沒有聯(lián)系的要素順序性太強(qiáng)一個(gè)要素的前趨太多缺少里程碑構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖需要警惕的不必要的或過份的依賴進(jìn)行估計(jì)工作量的估計(jì)個(gè)人的或計(jì)費(fèi)的時(shí)間實(shí)耗時(shí)間的估計(jì)從起點(diǎn)到終點(diǎn)的日歷時(shí)間長(zhǎng)度進(jìn)行估計(jì)工作量的估計(jì)關(guān)鍵路線的計(jì)算關(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)的路線，它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗時(shí)間關(guān)鍵路線是“零伸縮的”，項(xiàng)目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級(jí)最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時(shí)完成，關(guān)鍵路線上的任何活動(dòng)的推遲將使整個(gè)項(xiàng)目推遲。關(guān)鍵路線的計(jì)算關(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)的路線，它決定了項(xiàng)目的總向前傳遞011停車晚開始松弛晚結(jié)束123開后蓋晚開始松弛晚結(jié)束325取改錐晚開始松弛晚結(jié)束516取下輪蓋晚開始松弛晚結(jié)束325取備用胎晚開始松弛晚結(jié)束527放至備用胎晚開始松弛晚結(jié)束336取千斤頂晚開始松弛晚結(jié)束628放至千斤頂晚開始松弛晚結(jié)束8210頂起汽車晚開始松弛晚結(jié)束819松開空緣晚開始松弛晚結(jié)束早開始持續(xù)時(shí)間早結(jié)束任務(wù)晚開始伸縮晚結(jié)束開始結(jié)束向前傳遞011停車晚松晚123開后蓋晚松晚325取改錐晚松晚向后傳遞011停車001123開后蓋103325取改錐527516取下輪蓋728325取備用胎416527放至備用胎618336取千斤頂306628放至千斤頂6088210頂起汽車8010819松開空緣9110早開始持續(xù)時(shí)間早結(jié)束任務(wù)晚開始伸縮晚結(jié)束開始結(jié)束向后傳遞011停車001123開后蓋103325取改錐527項(xiàng)目的伸縮性伸縮性是指早結(jié)束和晚結(jié)束之間的差異數(shù)伸縮性只存在于非關(guān)鍵路線上二個(gè)或更多個(gè)共享一條非關(guān)鍵路線的任務(wù)具有相同的伸縮性項(xiàng)目的伸縮性伸縮性是指早結(jié)束和晚結(jié)束之間的差異數(shù)風(fēng)險(xiǎn)未列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單之前，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就不算結(jié)束。風(fēng)險(xiǎn)未列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單之前，風(fēng)險(xiǎn)的種類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)資源風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的種類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目首先，在“揭幕”的計(jì)劃會(huì)議上，認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)其次，在項(xiàng)目范圍審定時(shí)，尋找風(fēng)險(xiǎn)最后，利用時(shí)間窗口，規(guī)劃未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目首先，在“揭幕”的計(jì)劃會(huì)議上，認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃進(jìn)度祈禱詞在我躺下睡覺之前，我希望我的所有進(jìn)度安排會(huì)準(zhǔn)時(shí)完成。在我醒來(lái)之前，如果安排上有任何閃失，但愿我的所有項(xiàng)目會(huì)有人料理。請(qǐng)求保佑！計(jì)劃進(jìn)度祈禱詞在我躺下睡覺之前，我希望我6.計(jì)劃進(jìn)度安排為一項(xiàng)有現(xiàn)實(shí)可能性的進(jìn)度表分配資源估計(jì)和編制預(yù)算確定Gantt圖表并使用圖表翻新并介紹核查單6.計(jì)劃進(jìn)度安排為一項(xiàng)有現(xiàn)實(shí)可能性的進(jìn)度表分配資源建立資源矩陣控制的五方面Execute：執(zhí)行和完成Informed：被告知的Consulted：咨詢Responsible：負(fù)全責(zé)Support：支持TaskBossPMEngineerPSOMFinanceCustomerNo.1CRESNo.2IRECSNo.3IESRENo.4IRES建立資源矩陣控制的五方面TaskBossPMEngineer為什么要建立資源矩陣取得部門和個(gè)人的承諾確定任務(wù)所有權(quán)規(guī)定一級(jí)和二級(jí)支持（權(quán)威）明確任務(wù)不存在任務(wù)的主人任務(wù)的主人不只一個(gè)設(shè)有讓所需要的團(tuán)組或個(gè)人來(lái)出力關(guān)鍵的支持團(tuán)組或個(gè)人可能會(huì)負(fù)擔(dān)過重為什么要建立資源矩陣取得部門和個(gè)人的承諾提高估計(jì)精確性的指導(dǎo)原則不要“倒推”估計(jì)不要過高地估計(jì)管理方面的大幅度削減不要企圖擊中移動(dòng)中的目標(biāo)如有可能，取得一個(gè)基準(zhǔn)或衡量標(biāo)準(zhǔn)借以作比較將工作分解成很小的單位，便于讓人看得清楚要求從事這項(xiàng)工作的人員作出他們的估計(jì)提高估計(jì)精確性的指導(dǎo)原則不要“倒推”估計(jì)估計(jì)上的不確定性如果任務(wù)得到很好的理解風(fēng)險(xiǎn)小，單項(xiàng)估計(jì)沒問題關(guān)鍵路線法如果對(duì)任務(wù)理解的不夠好使用估計(jì)的范圍PERT技術(shù)估計(jì)上的不確定性如果任務(wù)得到很好的理解任務(wù)估計(jì)打印出歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行比較制定工作的適用標(biāo)準(zhǔn)，包括可度量性和可證實(shí)性根據(jù)所分配的人數(shù)開展評(píng)估承擔(dān)所分配的任務(wù)之個(gè)人具有的技能水平評(píng)估任務(wù)的復(fù)雜程度任務(wù)估計(jì)打印出歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行比較制定預(yù)算當(dāng)管理部門為項(xiàng)目規(guī)定了固定金額的用款數(shù)時(shí)，使用“由上而下”的預(yù)算編制方法當(dāng)要求項(xiàng)目經(jīng)理制定預(yù)算或預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本時(shí)，使用“以項(xiàng)目為根據(jù)”的預(yù)算編制方法制定預(yù)算當(dāng)管理部門為項(xiàng)目規(guī)定了固定金額的用款數(shù)時(shí)，使用“由上成本類別123456789A.直接成本勞動(dòng)其他直接成本B.間接成本間接費(fèi)用行政管理C.利潤(rùn)D.資本支出E.非經(jīng)常費(fèi)用項(xiàng)目成本組成成本類別123456789A.直接成本勞動(dòng)其7.改變管理與控制學(xué)習(xí)：懂得什么時(shí)候修正“準(zhǔn)線”計(jì)劃突出與改變相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)取得管理部門和團(tuán)隊(duì)對(duì)修正的承諾籌劃有效的改變之控制過程7.改變管理與控制學(xué)習(xí)：改變的概源工作人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)的成員有創(chuàng)造的成員有想法要試一試的成員項(xiàng)目的顧客或客戶不斷變化的想法和欲望聽到了一個(gè)好的想法出席評(píng)審會(huì)議和…的成員改變優(yōu)先級(jí)來(lái)自上級(jí)管理部門來(lái)自變化的市場(chǎng)和形勢(shì)當(dāng)其他項(xiàng)目改變時(shí)來(lái)自資源方面的改變其他：即法規(guī)、社會(huì)、企業(yè)變化改變的概源工作人員改變管理的動(dòng)機(jī)客戶輿論合適的控制客戶教育項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)和責(zé)任企業(yè)的“繁文縟節(jié)”改變管理的動(dòng)機(jī)客戶輿論變動(dòng)請(qǐng)求表項(xiàng)目名稱：VOIP前置機(jī)安裝項(xiàng)目編號(hào)：ZJ-020任務(wù)號(hào)：10修改號(hào)：1修改日期:2001.11.10目的說明：最遲在11月20日前在杭州骨干機(jī)房安裝HUAWEIVOIP前置機(jī)，使杭州地區(qū)能開展17930和17931業(yè)務(wù)變動(dòng)說明：因?yàn)楹贾莨歉蓹C(jī)房要在11月21或22日才能最終驗(yàn)收，這將使骨干機(jī)房的竣工日期推遲2天，這一變動(dòng)可能會(huì)造成項(xiàng)目的推遲，可能使前置機(jī)的安裝推后至少2天。變動(dòng)理由：因機(jī)房竣工驗(yàn)收相關(guān)人員臨時(shí)去北京開會(huì)，導(dǎo)致竣工驗(yàn)收日期推遲2天。進(jìn)度時(shí)間表變動(dòng)情況任務(wù)號(hào)任務(wù)原開始時(shí)間原結(jié)束時(shí)間現(xiàn)開始時(shí)間現(xiàn)結(jié)束時(shí)間VoIP前置機(jī)安裝01.11.2001.11.2701.11.2201.11.29估計(jì)增加成本：0批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理：張三日期：01.11.10高級(jí)經(jīng)理：日期：變動(dòng)請(qǐng)求表項(xiàng)目名稱：VOIP前置機(jī)安裝項(xiàng)目編號(hào)：ZJ-020變動(dòng)情況記錄簿變動(dòng)編號(hào)變動(dòng)日期變動(dòng)說明批準(zhǔn)人對(duì)日程的影響101.11.10杭州骨干機(jī)房竣工驗(yàn)收推遲2天張三2天變動(dòng)情況記錄簿變動(dòng)編號(hào)變動(dòng)日期變動(dòng)說明批準(zhǔn)人對(duì)日程的影響10變動(dòng)管理過程必須保持最新狀態(tài)必須做得天衣無(wú)縫而且沒有痛苦能夠加以審計(jì)變動(dòng)管理過程必須保持最新狀態(tài)幫助變動(dòng)程序的指導(dǎo)原則明確儲(chǔ)備情況－時(shí)間、金錢、資源經(jīng)團(tuán)隊(duì)評(píng)審的變動(dòng)仔細(xì)考慮對(duì)準(zhǔn)線的全部影響研究替代方法不要反應(yīng)過度使用變動(dòng)表跟蹤一切變動(dòng)，報(bào)告對(duì)項(xiàng)目的影響幫助變動(dòng)程序的指導(dǎo)原則明確儲(chǔ)備情況－時(shí)間、金錢、資源8.項(xiàng)目的報(bào)告和控制學(xué)習(xí)：評(píng)定當(dāng)前狀態(tài)和今后的行動(dòng)向高級(jí)管理會(huì)作匯報(bào)取得批準(zhǔn)建立PM的控制簿舉行項(xiàng)目狀況討論會(huì)議8.項(xiàng)目的報(bào)告和控制學(xué)習(xí)：狀態(tài)報(bào)告格式至報(bào)告日期為止，工作進(jìn)展到什么地步了？下一次會(huì)議時(shí)，在時(shí)間窗口中將會(huì)出現(xiàn)什么樣的新的活動(dòng)？當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況如何？哪些活動(dòng)可能造成延遲，需要應(yīng)急計(jì)劃？有沒有人，他的工作方式需要加以承認(rèn)？狀態(tài)報(bào)告格式至報(bào)告日期為止，工作進(jìn)展到什么地步了？例外報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)結(jié)果的例外事件計(jì)劃進(jìn)度事件人員配備事件預(yù)算事件質(zhì)量事件必須處理事件－內(nèi)容、頻度和先分送報(bào)告例外報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)結(jié)果的例外事件報(bào)告狀態(tài)和控制變動(dòng)收集狀態(tài)信息合并“實(shí)際情況”評(píng)價(jià)狀態(tài)向客戶和管理層匯報(bào)控制和商洽變動(dòng)辦法準(zhǔn)備和提出建設(shè)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃作出建議報(bào)告狀態(tài)和控制變動(dòng)收集狀態(tài)信息圖表為了作出有效的匯報(bào)，請(qǐng)遵循下述指導(dǎo)原則：要具體，但不要太復(fù)雜加插圖要精確簡(jiǎn)明而有針對(duì)性要有比較（預(yù)算和實(shí)際）向項(xiàng)目組成員匯報(bào)時(shí)，指明具體任務(wù)圖表為了作出有效的匯報(bào)，請(qǐng)遵循下述指導(dǎo)原則：9.總結(jié)9.總結(jié)典型的項(xiàng)目管理過程清楚地表述所關(guān)切的業(yè)務(wù)問題和要達(dá)到的目的確定項(xiàng)目范圍和具體內(nèi)容制定項(xiàng)目計(jì)劃在項(xiàng)目的準(zhǔn)線上尋求一致實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃控制和商洽變動(dòng)由項(xiàng)目經(jīng)理宣布完成由客戶宣布接收評(píng)審和結(jié)束項(xiàng)目典型的項(xiàng)目管理過程清楚地表述所關(guān)切的業(yè)務(wù)問題和要達(dá)到的目的制定項(xiàng)目計(jì)劃查閱項(xiàng)目范圍的文件明確項(xiàng)目的目的進(jìn)行工作任務(wù)的分解分析依存關(guān)系估計(jì)工作量取得對(duì)“初始工作”計(jì)劃的批準(zhǔn)制定項(xiàng)目計(jì)劃查閱項(xiàng)目范圍的文件設(shè)定準(zhǔn)線的計(jì)劃工作“項(xiàng)目準(zhǔn)線計(jì)劃”是當(dāng)前用來(lái)評(píng)價(jià)在滿足項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目的方面是否有進(jìn)展和成功的已完成的且得到批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃。設(shè)定準(zhǔn)線的計(jì)劃工作“項(xiàng)目準(zhǔn)線計(jì)劃在準(zhǔn)線問題上尋求一致客戶清楚地表述所關(guān)切地業(yè)務(wù)問題和要達(dá)到地目的項(xiàng)目的具體內(nèi)容、目的、設(shè)定條件責(zé)任與資源矩陣進(jìn)度計(jì)劃預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃合同和變動(dòng)控制記錄簿在準(zhǔn)線問題上尋求一致客戶清楚地表述所關(guān)切地業(yè)務(wù)問題和要達(dá)到地確定項(xiàng)目進(jìn)度表分配資源調(diào)整估計(jì)數(shù)估計(jì)工作期限計(jì)算“關(guān)鍵路線”決定開始日期和進(jìn)度表取得對(duì)初定的“準(zhǔn)線”計(jì)劃的批準(zhǔn)確定項(xiàng)目進(jìn)度表分配資源項(xiàng)目管理取得成功的六個(gè)要訣明確目的和保持客戶的參與明確你個(gè)人應(yīng)作的承諾使用有計(jì)劃步驟的辦法存在現(xiàn)有的指導(dǎo)原則的話，則使用之使用積極的強(qiáng)制辦法建立團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任和推廣成功經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理取得成功的六個(gè)要訣明確目的和保持客戶的參與項(xiàng)目管理能使有效性最佳化的領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)工作計(jì)劃、監(jiān)督、分析和指導(dǎo)進(jìn)行中的工作項(xiàng)目管理能使有效性最佳化的領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理的好處避免疏忽重要任務(wù)建立更良好的溝通清楚地理解要達(dá)到的目的確定責(zé)任和職責(zé)促進(jìn)協(xié)同工作提高應(yīng)變能力提供解決問題的機(jī)制提高企業(yè)的聲譽(yù)創(chuàng)建原理性的知識(shí)項(xiàng)目管理的好處避免疏忽重要任務(wù)Asiainfo的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)明確項(xiàng)目的范圍和所要達(dá)到的目標(biāo)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、調(diào)整計(jì)劃、再協(xié)調(diào)、再調(diào)整計(jì)劃、批準(zhǔn)實(shí)施、調(diào)整計(jì)劃、獲得批準(zhǔn)系統(tǒng)驗(yàn)收和維護(hù)項(xiàng)目ReviewAsiainfo的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)明確項(xiàng)目的范圍和所要達(dá)到的目標(biāo)你的老板永遠(yuǎn)不會(huì)聽你說“因?yàn)椤?，所以…沒有完成!”因?yàn)樗惨鎸?duì)他的老板，CEO也得面對(duì)董事會(huì)！所以一切要靠自己爭(zhēng)?。∧愕睦习逵肋h(yuǎn)不會(huì)聽你說“因?yàn)椤?，所以…沒有完成!”因?yàn)樗惨枰裉熳龅墓ぷ鳎欢ㄒ诮裉焱瓿?！因?yàn)槊魈煊型瑯佣嗟墓ぷ髟诘戎?！需要今天做的工作，一定要在今天完成！因?yàn)槊魈煊型瑯佣嗟墓ぷ髟谠谝荒钪g閃過的沒有考慮在計(jì)劃之內(nèi)的工作！放下手中的工作，盡快完成！在一念之間閃過的沒有考慮在計(jì)劃之內(nèi)的工作！放下手中的工作，盡1.明確項(xiàng)目的范圍和所要達(dá)到的目標(biāo)研究合同和相關(guān)補(bǔ)充協(xié)議確定項(xiàng)目的范圍和所要達(dá)到的目標(biāo)獲得客戶的認(rèn)可和公司的同意（利益平衡點(diǎn)）將項(xiàng)目范圍和目標(biāo)書面化確定項(xiàng)目實(shí)施的Milestone獲得客戶的認(rèn)可和公司的同意1.明確項(xiàng)目的范圍和所要達(dá)到的目標(biāo)研究合同和相關(guān)補(bǔ)充協(xié)議2.計(jì)劃和批準(zhǔn)根據(jù)Milestone做出初步的計(jì)劃協(xié)調(diào)Boss、PSO、SI、R&D…，獲取相應(yīng)資源明確可使用的資源將計(jì)劃細(xì)分到具體的工作預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)和解決方法獲得客戶的書面認(rèn)可重新修正計(jì)劃，完成項(xiàng)目預(yù)算獲得公司的批準(zhǔn)2.計(jì)劃和批準(zhǔn)根據(jù)Milestone做出初步的計(jì)劃SIVPSIPMMBJSIPSOPMMEng.Eng.Eng.SHSICDSISouthPSONorthPSOBJR&DGZR&DSWVPEng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.PM1PM2PM3Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.PM1PM2PM3SIVPSIPMMBJSIPSOEng.Eng.En3.項(xiàng)目實(shí)施、調(diào)整計(jì)劃和獲得批準(zhǔn)根據(jù)制定的計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施對(duì)在計(jì)劃中沒有考慮到的進(jìn)行調(diào)整對(duì)調(diào)整的計(jì)劃作出可行性判斷是否要追加預(yù)算獲得客戶的書面認(rèn)可獲得公司的批準(zhǔn)根據(jù)調(diào)整的計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施3.項(xiàng)目實(shí)施、調(diào)整計(jì)劃和獲得批準(zhǔn)根據(jù)制定的計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施4.系統(tǒng)驗(yàn)收和維護(hù)項(xiàng)目實(shí)施在可控范圍內(nèi)獲得客戶的書面認(rèn)可提出書面申請(qǐng)，征求客戶意見客戶書面簽署驗(yàn)收意見驗(yàn)收后，進(jìn)入系統(tǒng)維護(hù)4.系統(tǒng)驗(yàn)收和維護(hù)項(xiàng)目實(shí)施在可控范圍內(nèi)5.項(xiàng)目Review工程實(shí)施的得失總結(jié)規(guī)律并提供給工程支持部5.項(xiàng)目Review工程實(shí)施的得失項(xiàng)目管理技巧二OO一年十一月二十七日項(xiàng)目管理技巧二OO一年十一月二十七日項(xiàng)目管理是上世紀(jì)90年代才發(fā)展起來(lái)的新領(lǐng)域。所謂項(xiàng)目，其實(shí)很簡(jiǎn)單，比如，安排一場(chǎng)演出、開發(fā)一種新產(chǎn)品、建一幢大房子都可以稱之為一個(gè)項(xiàng)目。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，參與這個(gè)項(xiàng)目的至少會(huì)有好幾個(gè)部門，包括財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部門、行政部門等等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。而項(xiàng)目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因?yàn)槟骋粋€(gè)項(xiàng)目而組成團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理則是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他參與項(xiàng)目的需求確定、項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至收尾的全過程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是上世紀(jì)90年代才發(fā)展起來(lái)的新領(lǐng)域。所謂職權(quán)“我怎么要擔(dān)當(dāng)起所有的責(zé)任，我根本沒有任何職權(quán)去處理此項(xiàng)工作？”職權(quán)“我怎么要擔(dān)當(dāng)起所有的責(zé)任，項(xiàng)目管理的目標(biāo)一建立伙伴關(guān)系的技巧傾聽顧客的投訴共同設(shè)想該項(xiàng)目的范圍為順利完成該項(xiàng)目，伙伴間相互作出承諾向客戶建立互信，以爭(zhēng)取以后的項(xiàng)目業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理的目標(biāo)一建立伙伴關(guān)系的技巧項(xiàng)目管理的目標(biāo)二人的管理技巧建立一支有效率的團(tuán)隊(duì)選用對(duì)完成項(xiàng)目能作出貢獻(xiàn)的人員在項(xiàng)目管理環(huán)境下的激勵(lì)方法召開有效的會(huì)議項(xiàng)目管理的目標(biāo)二人的管理技巧項(xiàng)目管理的目標(biāo)三計(jì)劃技巧把項(xiàng)目組織起來(lái)根據(jù)完成一個(gè)項(xiàng)目的要求來(lái)決定各項(xiàng)工作開發(fā)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以便參加該項(xiàng)目的人員互相依存估計(jì)持續(xù)時(shí)間，決定網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑，估可能有的額外時(shí)間來(lái)完成任何非關(guān)鍵的工作把該項(xiàng)目計(jì)劃轉(zhuǎn)換成日程時(shí)間表采用多種選擇方案來(lái)開發(fā)一體的恢復(fù)計(jì)劃，以便處理日程表的變動(dòng)、資源負(fù)擔(dān)過重等問題用項(xiàng)目評(píng)估方法作時(shí)間成本－利潤(rùn)分析，并建立項(xiàng)目計(jì)劃系列模板項(xiàng)目管理的目標(biāo)三計(jì)劃技巧項(xiàng)目管理的目標(biāo)四管理技巧分析風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)防范風(fēng)險(xiǎn)的多種方法監(jiān)視進(jìn)度，評(píng)估現(xiàn)狀控制變化對(duì)有助于完成項(xiàng)目的信息，在互相之間作最大量的溝通項(xiàng)目管理軟件的使用項(xiàng)目管理的目標(biāo)四管理技巧目錄概念過程和生命周期組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)和管理的關(guān)系計(jì)劃過程制定執(zhí)行計(jì)劃的過程改變管理方式項(xiàng)目控制總結(jié)目錄概念1.項(xiàng)目的概念學(xué)習(xí)：認(rèn)識(shí)一個(gè)項(xiàng)目的特征把項(xiàng)目管理規(guī)定為行為準(zhǔn)則，以及它怎樣才能改進(jìn)一個(gè)人的辦事效率項(xiàng)目管理有別于日常工作的諸項(xiàng)特征是：1.項(xiàng)目的概念學(xué)習(xí)：項(xiàng)目管理有別于日常工作的諸項(xiàng)特征是：項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的目的和目標(biāo)能進(jìn)行表述的時(shí)間上有一定的限制性預(yù)算/資源上有一定的限制性技術(shù)上的限制性團(tuán)隊(duì)努力項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的目的和目標(biāo)項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理為目標(biāo)為導(dǎo)向的工作（項(xiàng)目）項(xiàng)目管理利用可獲得的信息來(lái)規(guī)劃、協(xié)調(diào)并管理各項(xiàng)承諾，它通過實(shí)現(xiàn)日程時(shí)間安排、成本、質(zhì)量和技術(shù)范圍內(nèi)的種種商務(wù)目標(biāo)，來(lái)獲致客戶的滿意項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理為目標(biāo)為導(dǎo)向的工作（2.進(jìn)程（方法）和生命周期學(xué)習(xí)：對(duì)項(xiàng)目如何進(jìn)行規(guī)劃、時(shí)間安排和控制的方法應(yīng)用方法論或生命周期的概念在項(xiàng)目的每一階段確定典型的表述內(nèi)容2.進(jìn)程（方法）和生命周期學(xué)習(xí)：項(xiàng)目生命周期做什么怎樣做著手做評(píng)估和檢查修正項(xiàng)目生命周期做什么項(xiàng)目的若干階段初始階段可行性選擇分析方法初步設(shè)計(jì)最后設(shè)計(jì)發(fā)展（規(guī)劃和測(cè)試）施行并培訓(xùn)用戶項(xiàng)目后續(xù)評(píng)估項(xiàng)目的若干階段初始階段典型的項(xiàng)目管理過程把商務(wù)上關(guān)注點(diǎn)和商務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)設(shè)立項(xiàng)目范圍和界限開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃在基線上尋求一致貫徹履行項(xiàng)目計(jì)劃控制并談判變化由項(xiàng)目經(jīng)理宣布圓滿完成由顧客宣布可以接受評(píng)估并結(jié)束項(xiàng)目典型的項(xiàng)目管理過程3.組織和管理學(xué)習(xí)：獲取項(xiàng)目管理的關(guān)鍵技巧從組織和團(tuán)隊(duì)成員那里征求承擔(dān)業(yè)務(wù)的方法理解團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目經(jīng)理的作用及他們相互之間的管理3.組織和管理學(xué)習(xí)：除了技術(shù)知識(shí)之外除了技術(shù)知識(shí)之外項(xiàng)目經(jīng)理－溝通網(wǎng)絡(luò)的中心項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)部門制造部門市場(chǎng)戰(zhàn)略品管部門法律部門銷售商/轉(zhuǎn)包人團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目需要者/最終用戶上層管理項(xiàng)目經(jīng)理－溝通網(wǎng)絡(luò)的中心項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)部門制造部門市場(chǎng)戰(zhàn)略品管矩陣組織Boss項(xiàng)目管理經(jīng)理第一職能部門經(jīng)理第二職能部門經(jīng)理第三職能部門經(jīng)理PM1PM2PM3職員職員職員職員職員職員職員職員職員中央成本控制和規(guī)劃矩陣組織Boss項(xiàng)目管理經(jīng)理第一職能部門經(jīng)理第二職能部門經(jīng)理4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：理解團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的諸階段成功的團(tuán)隊(duì)行為沖突管理管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)動(dòng)力中的潛在力量團(tuán)隊(duì)中個(gè)性的認(rèn)知成員資格及其內(nèi)容影響、控制和相信相處和彼此的忠誠(chéng)性團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)成員是友好的抑或是嚴(yán)格的商務(wù)關(guān)系？我們將和睦相處或者經(jīng)常爭(zhēng)論？個(gè)人喜歡還是不喜歡團(tuán)隊(duì)其他成員？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)動(dòng)力中的潛在力量團(tuán)隊(duì)中個(gè)性的認(rèn)知團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)諸階段形成階段猛沖階段規(guī)范階段操作階段變化階段團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)諸階段形成階段沖突的七個(gè)主要范圍規(guī)劃優(yōu)先順序資源技術(shù)問題行政管理成本和預(yù)算人員配置沖突的七個(gè)主要范圍規(guī)劃解決沖突的方法忽略圓滑解決妥協(xié)協(xié)同強(qiáng)行解決沖突的方法忽略項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員以最佳績(jī)效工作建立團(tuán)隊(duì)所有制和責(zé)任制要求團(tuán)隊(duì)成員承諾并協(xié)同工作項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員以最佳績(jī)效工作主要方法推出詳細(xì)的計(jì)劃鼓勵(lì)恰當(dāng)?shù)膮⑴c賦予深入工作的機(jī)會(huì)主要方法推出詳細(xì)的計(jì)劃無(wú)計(jì)劃就是計(jì)劃失??！無(wú)計(jì)劃就是計(jì)劃失敗！5.計(jì)劃準(zhǔn)備一份“工作細(xì)分結(jié)構(gòu)表”做依賴分析制定一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖表估算關(guān)鍵途徑，并用它來(lái)管理項(xiàng)目制作一個(gè)責(zé)任和資源矩陣圖對(duì)評(píng)估提供指導(dǎo)方針制定風(fēng)險(xiǎn)和意外計(jì)劃5.計(jì)劃準(zhǔn)備一份“工作細(xì)分結(jié)構(gòu)表”為設(shè)定底線而制定計(jì)劃“項(xiàng)目底線計(jì)劃”是一份完成了的且又獲得批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃，它是一項(xiàng)目前正被用于為實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目的商務(wù)目標(biāo)而評(píng)估進(jìn)展和成功的規(guī)劃。為設(shè)定底線而制定計(jì)劃“項(xiàng)目底線計(jì)劃”與客戶在“準(zhǔn)線”上尋求一致客戶清楚地表述所關(guān)切地業(yè)務(wù)問題和他們想達(dá)到的目的項(xiàng)目的具體內(nèi)容，想達(dá)到的目的，設(shè)定的條件……責(zé)任和資源矩陣進(jìn)程表預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃合同和變更控制記錄與客戶在“準(zhǔn)線”上尋求一致客戶清楚地表述所關(guān)切地業(yè)務(wù)問題和他我們采用這種計(jì)劃方式明確地表述出所關(guān)切的業(yè)務(wù)問題和要達(dá)到的目的確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容形成工作分解體系分析依存性估計(jì)工作量和工作的時(shí)間長(zhǎng)度構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行關(guān)鍵路線分析分配資源制定設(shè)有里程碑的工作進(jìn)程表我們采用這種計(jì)劃方式明確地表述出所關(guān)切的業(yè)務(wù)問題和要達(dá)到的目明確的表達(dá)要達(dá)到的目的和客戶關(guān)心的問題必須來(lái)自客戶提供計(jì)劃的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是能夠協(xié)商的成為評(píng)價(jià)客戶滿意程度的基礎(chǔ)必須及早進(jìn)行，通常作為企業(yè)案例研究對(duì)問題進(jìn)行關(guān)注的建議項(xiàng)目的組織創(chuàng)議工作的說明客戶與供應(yīng)商的協(xié)議明確的表達(dá)要達(dá)到的目的和客戶關(guān)心的問題必須來(lái)自客戶必須及早進(jìn)確定項(xiàng)目范圍和具體內(nèi)容界定清楚能夠?qū)崿F(xiàn)能夠度量取得一致特殊的包含內(nèi)容特別的例外情況確定項(xiàng)目范圍和具體內(nèi)容界定清楚什么是工作細(xì)分體系（WBS）WBS(WorkBreakdownSystem)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)度表的制定提供了一個(gè)基礎(chǔ)，它開始解答“怎么樣？”這個(gè)基本問題。WBS是一個(gè)逐步分解的過程，它將整個(gè)工作分解澄若干足夠小的部分，便于個(gè)人去承擔(dān)，而且有足夠的確切程度，能夠估計(jì)工作量和所費(fèi)時(shí)間。什么是工作細(xì)分體系（WBS）WBS(WorkBreakdo可能影響WBS的因素項(xiàng)目有多大？誰(shuí)承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任？PM需要什么程度的控制？要將工作劃分為多個(gè)小階段？有多少層次？每一單項(xiàng)工作任務(wù)能劃分得多么小？誰(shuí)應(yīng)該參與WBS分解過程？可能影響WBS的因素項(xiàng)目有多大？WBS術(shù)語(yǔ)階段/組成－項(xiàng)目的主要組成部分或步驟層次/等級(jí)－工作已分解的層次單項(xiàng)工作任務(wù)－項(xiàng)目的WBS的最小單位，即小得足以“能夠加以管理”WBS術(shù)語(yǔ)階段/組成－項(xiàng)目的主要組成部分或步驟分解過程確定項(xiàng)目的主要組成部分確定每項(xiàng)任務(wù)的可交付的有形的內(nèi)容提問：低層次事項(xiàng)是否既必需也足以完成？每一項(xiàng)事項(xiàng)是否清清楚楚，完完全全地以一致同意的結(jié)果做了界定？每一事項(xiàng)是否能確當(dāng)?shù)刈龀鲞M(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算或任務(wù)分派？分解過程確定項(xiàng)目的主要組成部分WBS的特性等級(jí)性（戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的）邏輯性順序性WBS的特性等級(jí)性（戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的）WBS的用途制定工作順序－工作依存度分析確定工作進(jìn)度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視具體內(nèi)容的驗(yàn)證與你的團(tuán)隊(duì)一起合作，在你的掛圖上，為你的項(xiàng)目構(gòu)造一個(gè)工作細(xì)分體系結(jié)構(gòu)！WBS的用途制定工作順序－工作依存度分析與你的團(tuán)約束一項(xiàng)任務(wù)你至少需要分成4個(gè)層次，至多分成8個(gè)層次整個(gè)項(xiàng)目，你至少需要分成15個(gè)單項(xiàng)工作任務(wù)，至多分成20個(gè)單項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)于每一單項(xiàng)工作任務(wù)，均以一個(gè)行動(dòng)步驟開始為每一單項(xiàng)工作任務(wù)確定所希望的工作結(jié)果給每一單項(xiàng)工作任務(wù)定一個(gè)任務(wù)名稱約束一項(xiàng)任務(wù)你至少需要分成4個(gè)層次，至多分成8個(gè)層次依存性分析由WBS規(guī)定的，項(xiàng)目之各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系或相互間的依存性必須加以分析，以便確定各步驟發(fā)生的先后次序。網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動(dòng)（任務(wù)）連接起來(lái)事件指特定的時(shí)點(diǎn)，它們一點(diǎn)也不占用時(shí)間活動(dòng)要占用時(shí)間和消耗資源依存性分析由WBS規(guī)定的，項(xiàng)目之各項(xiàng)任務(wù)如何估計(jì)每一活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間PERT技術(shù)：一種面向事件的技術(shù)，它使用“以結(jié)果表示事件”的格式，用示意圖的形式表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目重的活動(dòng)的各種要素之間的關(guān)系。樂觀估計(jì)（a）－完成一個(gè)活動(dòng)所需的最短時(shí)間估計(jì)最大可能（m）－完成一個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間之可能性最大的估計(jì)悲觀估計(jì)（b）－完成一個(gè)活動(dòng)所需的最長(zhǎng)時(shí)間估計(jì)X=(1a+4m+1b)/6如何估計(jì)每一活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間PERT技術(shù)構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖需要警惕的不必要的或過份的依賴周而復(fù)始與項(xiàng)目其余部分沒有聯(lián)系的要素順序性太強(qiáng)一個(gè)要素的前趨太多缺少里程碑構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖需要警惕的不必要的或過份的依賴進(jìn)行估計(jì)工作量的估計(jì)個(gè)人的或計(jì)費(fèi)的時(shí)間實(shí)耗時(shí)間的估計(jì)從起點(diǎn)到終點(diǎn)的日歷時(shí)間長(zhǎng)度進(jìn)行估計(jì)工作量的估計(jì)關(guān)鍵路線的計(jì)算關(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)的路線，它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗時(shí)間關(guān)鍵路線是“零伸縮的”，項(xiàng)目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級(jí)最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時(shí)完成，關(guān)鍵路線上的任何活動(dòng)的推遲將使整個(gè)項(xiàng)目推遲。關(guān)鍵路線的計(jì)算關(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)的路線，它決定了項(xiàng)目的總向前傳遞011停車晚開始松弛晚結(jié)束123開后蓋晚開始松弛晚結(jié)束325取改錐晚開始松弛晚結(jié)束516取下輪蓋晚開始松弛晚結(jié)束325取備用胎晚開始松弛晚結(jié)束527放至備用胎晚開始松弛晚結(jié)束336取千斤頂晚開始松弛晚結(jié)束628放至千斤頂晚開始松弛晚結(jié)束8210頂起汽車晚開始松弛晚結(jié)束819松開空緣晚開始松弛晚結(jié)束早開始持續(xù)時(shí)間早結(jié)束任務(wù)晚開始伸縮晚結(jié)束開始結(jié)束向前傳遞011停車晚松晚123開后蓋晚松晚325取改錐晚松晚向后傳遞011停車001123開后蓋103325取改錐527516取下輪蓋728325取備用胎416527放至備用胎618336取千斤頂306628放至千斤頂6088210頂起汽車8010819松開空緣9110早開始持續(xù)時(shí)間早結(jié)束任務(wù)晚開始伸縮晚結(jié)束開始結(jié)束向后傳遞011停車001123開后蓋103325取改錐527項(xiàng)目的伸縮性伸縮性是指早結(jié)束和晚結(jié)束之間的差異數(shù)伸縮性只存在于非關(guān)鍵路線上二個(gè)或更多個(gè)共享一條非關(guān)鍵路線的任務(wù)具有相同的伸縮性項(xiàng)目的伸縮性伸縮性是指早結(jié)束和晚結(jié)束之間的差異數(shù)風(fēng)險(xiǎn)未列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單之前，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就不算結(jié)束。風(fēng)險(xiǎn)未列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單之前，風(fēng)險(xiǎn)的種類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)資源風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的種類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目首先，在“揭幕”的計(jì)劃會(huì)議上，認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)其次，在項(xiàng)目范圍審定時(shí)，尋找風(fēng)險(xiǎn)最后，利用時(shí)間窗口，規(guī)劃未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目首先，在“揭幕”的計(jì)劃會(huì)議上，認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃進(jìn)度祈禱詞在我躺下睡覺之前，我希望我的所有進(jìn)度安排會(huì)準(zhǔn)時(shí)完成。在我醒來(lái)之前，如果安排上有任何閃失，但愿我的所有項(xiàng)目會(huì)有人料理。請(qǐng)求保佑！計(jì)劃進(jìn)度祈禱詞在我躺下睡覺之前，我希望我6.計(jì)劃進(jìn)度安排為一項(xiàng)有現(xiàn)實(shí)可能性的進(jìn)度表分配資源估計(jì)和編制預(yù)算確定Gantt圖表并使用圖表翻新并介紹核查單6.計(jì)劃進(jìn)度安排為一項(xiàng)有現(xiàn)實(shí)可能性的進(jìn)度表分配資源建立資源矩陣控制的五方面Execute：執(zhí)行和完成Informed：被告知的Consulted：咨詢Responsible：負(fù)全責(zé)Support：支持TaskBossPMEngineerPSOMFinanceCustomerNo.1CRESNo.2IRECSNo.3IESRENo.4IRES建立資源矩陣控制的五方面TaskBossPMEngineer為什么要建立資源矩陣取得部門和個(gè)人的承諾確定任務(wù)所有權(quán)規(guī)定一級(jí)和二級(jí)支持（權(quán)威）明確任務(wù)不存在任務(wù)的主人任務(wù)的主人不只一個(gè)設(shè)有讓所需要的團(tuán)組或個(gè)人來(lái)出力關(guān)鍵的支持團(tuán)組或個(gè)人可能會(huì)負(fù)擔(dān)過重為什么要建立資源矩陣取得部門和個(gè)人的承諾提高估計(jì)精確性的指導(dǎo)原則不要“倒推”估計(jì)不要過高地估計(jì)管理方面的大幅度削減不要企圖擊中移動(dòng)中的目標(biāo)如有可能，取得一個(gè)基準(zhǔn)或衡量標(biāo)準(zhǔn)借以作比較將工作分解成很小的單位，便于讓人看得清楚要求從事這項(xiàng)工作的人員作出他們的估計(jì)提高估計(jì)精確性的指導(dǎo)原則不要“倒推”估計(jì)估計(jì)上的不確定性如果任務(wù)得到很好的理解風(fēng)險(xiǎn)小，單項(xiàng)估計(jì)沒問題關(guān)鍵路線法如果對(duì)任務(wù)理解的不夠好使用估計(jì)的范圍PERT技術(shù)估計(jì)上的不確定性如果任務(wù)得到很好的理解任務(wù)估計(jì)打印出歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行比較制定工作的適用標(biāo)準(zhǔn)，包括可度量性和可證實(shí)性根據(jù)所分配的人數(shù)開展評(píng)估承擔(dān)所分配的任務(wù)之個(gè)人具有的技能水平評(píng)估任務(wù)的復(fù)雜程度任務(wù)估計(jì)打印出歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行比較制定預(yù)算當(dāng)管理部門為項(xiàng)目規(guī)定了固定金額的用款數(shù)時(shí)，使用“由上而下”的預(yù)算編制方法當(dāng)要求項(xiàng)目經(jīng)理制定預(yù)算或預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本時(shí)，使用“以項(xiàng)目為根據(jù)”的預(yù)算編制方法制定預(yù)算當(dāng)管理部門為項(xiàng)目規(guī)定了固定金額的用款數(shù)時(shí)，使用“由上成本類別123456789A.直接成本勞動(dòng)其他直接成本B.間接成本間接費(fèi)用行政管理C.利潤(rùn)D.資本支出E.非經(jīng)常費(fèi)用項(xiàng)目成本組成成本類別123456789A.直接成本勞動(dòng)其7.改變管理與控制學(xué)習(xí)：懂得什么時(shí)候修正“準(zhǔn)線”計(jì)劃突出與改變相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)取得管理部門和團(tuán)隊(duì)對(duì)修正的承諾籌劃有效的改變之控制過程7.改變管理與控制學(xué)習(xí)：改變的概源工作人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)的成員有創(chuàng)造的成員有想法要試一試的成員項(xiàng)目的顧客或客戶不斷變化的想法和欲望聽到了一個(gè)好的想法出席評(píng)審會(huì)議和…的成員改變優(yōu)先級(jí)來(lái)自上級(jí)管理部門來(lái)自變化的市場(chǎng)和形勢(shì)當(dāng)其他項(xiàng)目改變時(shí)來(lái)自資源方面的改變其他：即法規(guī)、社會(huì)、企業(yè)變化改變的概源工作人員改變管理的動(dòng)機(jī)客戶輿論合適的控制客戶教育項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)和責(zé)任企業(yè)的“繁文縟節(jié)”改變管理的動(dòng)機(jī)客戶輿論變動(dòng)請(qǐng)求表項(xiàng)目名稱：VOIP前置機(jī)安裝項(xiàng)目編號(hào)：ZJ-020任務(wù)號(hào)：10修改號(hào)：1修改日期:2001.11.10目的說明：最遲在11月20日前在杭州骨干機(jī)房安裝HUAWEIVOIP前置機(jī)，使杭州地區(qū)能開展17930和17931業(yè)務(wù)變動(dòng)說明：因?yàn)楹贾莨歉蓹C(jī)房要在11月21或22日才能最終驗(yàn)收，這將使骨干機(jī)房的竣工日期推遲2天，這一變動(dòng)可能會(huì)造成項(xiàng)目的推遲，可能使前置機(jī)的安裝推后至少2天。變動(dòng)理由：因機(jī)房竣工驗(yàn)收相關(guān)人員臨時(shí)去北京開會(huì)，導(dǎo)致竣工驗(yàn)收日期推遲2天。進(jìn)度時(shí)間表變動(dòng)情況任務(wù)號(hào)任務(wù)原開始時(shí)間原結(jié)束時(shí)間現(xiàn)開始時(shí)間現(xiàn)結(jié)束時(shí)間VoIP前置機(jī)安裝01.11.2001.11.2701.11.2201.11.29估計(jì)增加成本：0批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理：張三日期：01.11.10高級(jí)經(jīng)理：日期：變動(dòng)請(qǐng)求表項(xiàng)目名稱：VOIP前置機(jī)安裝項(xiàng)目編號(hào)：ZJ-020變動(dòng)情況記錄簿變動(dòng)編號(hào)變動(dòng)日期變動(dòng)說明批準(zhǔn)人對(duì)日程的影響101.11.10杭州骨干機(jī)房竣工驗(yàn)收推遲2天張三2天變動(dòng)情況記錄簿變動(dòng)編號(hào)變動(dòng)日期變動(dòng)說明批準(zhǔn)人對(duì)日程的影響10變動(dòng)管理過程必須保持最新狀態(tài)必須做得天衣無(wú)縫而且沒有痛苦能夠加以審計(jì)變動(dòng)管理過程必須保持最新狀態(tài)幫助變動(dòng)程序的指導(dǎo)原則明確儲(chǔ)備情況－時(shí)間、金錢、資源經(jīng)團(tuán)隊(duì)評(píng)審的變動(dòng)仔細(xì)考慮對(duì)準(zhǔn)線的全部影響研究替代方法不要反應(yīng)過度使用變動(dòng)表跟蹤一切變動(dòng)，報(bào)告對(duì)項(xiàng)目的影響幫助變動(dòng)程序的指導(dǎo)原則明確儲(chǔ)備情況－時(shí)間、金錢、資源8.項(xiàng)目的報(bào)告和控制學(xué)習(xí)：評(píng)定當(dāng)前狀態(tài)和今后的行動(dòng)向高級(jí)管理會(huì)作匯報(bào)取得批準(zhǔn)建立PM的控制簿舉行項(xiàng)目狀況討論會(huì)議8.項(xiàng)目的報(bào)告和控制學(xué)習(xí)：狀態(tài)報(bào)告格式至報(bào)告日期為止，工作進(jìn)展到什么地步了？下一次會(huì)議時(shí)，在時(shí)間窗口中將會(huì)出現(xiàn)什么樣的新的活動(dòng)？當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況如何？哪些活動(dòng)可能造成延遲，需要應(yīng)急計(jì)劃？有沒有人，他的工作方式需要加以承認(rèn)？狀態(tài)報(bào)告格式至報(bào)告日期為止，工作進(jìn)展到什么地步了？例外報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)結(jié)果的例外事件計(jì)劃進(jìn)度事件人員配備事件預(yù)算事件質(zhì)量事件必須處理事件－內(nèi)容、頻度和先分送報(bào)告例外報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)結(jié)果的例外事件報(bào)告狀態(tài)和控制變動(dòng)收集狀態(tài)信息合并“實(shí)際情況”評(píng)價(jià)狀態(tài)向客戶和管理層匯報(bào)控制和商洽變動(dòng)辦法