項(xiàng)目組織概述課件

項(xiàng)目組織凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢張超勇副教授華中科技大學(xué)機(jī)械學(xué)院工業(yè)工程系1項(xiàng)目組織凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢張超勇副教授1說明

項(xiàng)目一旦確立，首先將要面臨兩個(gè)問題。第一，必須確定項(xiàng)目與公司的關(guān)系，即項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；第二，必須確定項(xiàng)目內(nèi)部的組成。本課將從組織的一般概念出發(fā)，重點(diǎn)介紹三種主要的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式，即職能式、項(xiàng)目式和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以及它們的優(yōu)缺點(diǎn)。還將討論選擇合適的項(xiàng)目組織形式所要考慮的一些關(guān)鍵因素。說明 項(xiàng)目一旦確立，首先將要面臨兩個(gè)問題。第一，必須確2什么是組織管理？ “為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。” ———[美]HaroldKoontz什么是組織管理？ “為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就3組織的特征目的性：目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的體現(xiàn)專業(yè)化分工：組織在分工的基礎(chǔ)上形成依賴性：組織內(nèi)部職位相互聯(lián)系等級制度：組織存在一個(gè)上下級關(guān)系開放性：組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流環(huán)境適應(yīng)性：組織必須適應(yīng)外部大環(huán)境才能發(fā)展組織的特征目的性：4組織的定義與過程組織（名詞）=組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系有意識(shí)形成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性：組織分化的程度正規(guī)化：依照規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化與分權(quán)化：決策權(quán)力的分布組織（動(dòng)詞）=組織設(shè)計(jì)管理人員設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)組織的定義與過程組織（名詞）=組織結(jié)構(gòu)5組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)

組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管6怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一7項(xiàng)目組織

項(xiàng)目組織定義為，為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的組織。項(xiàng)目組織是在項(xiàng)且生命期內(nèi)臨時(shí)組建的，是暫時(shí)的，只是為了完成特定的項(xiàng)目目標(biāo)而組建的。大多數(shù)在早期階段進(jìn)行，但是需要評審和修正OrganizationalPlanning8項(xiàng)目組織 項(xiàng)目組織定義為，為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的

項(xiàng)目是一次性的活動(dòng)，客觀上同樣存在著組織設(shè)計(jì)、運(yùn)行、更新和終結(jié)的生命周期。項(xiàng)目組織具有它自己的特點(diǎn)。

1.項(xiàng)目組織具有生命周期。項(xiàng)目組織與項(xiàng)目一樣有其生命周期，要經(jīng)歷建立、發(fā)展和解散的過程。

項(xiàng)目組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織 項(xiàng)目是一次性的活動(dòng)，客觀上同樣存在著組織設(shè)計(jì)、運(yùn)行、更新9項(xiàng)目組織2.項(xiàng)目組織具有柔性。項(xiàng)目要有機(jī)動(dòng)靈活的組織形式和用人機(jī)制。項(xiàng)目組織萬不能是：來了走不得，定了變不得，不用去不得，用的進(jìn)不得。3.項(xiàng)目組織具有適應(yīng)項(xiàng)目一次性的特點(diǎn)。項(xiàng)目組織與其他組織(例如政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、醫(yī)院或?qū)W校)不一樣，具有臨時(shí)性。4.項(xiàng)目組織講求專業(yè)化。專業(yè)化可使成員提高工作效率，提高熟練程度5.項(xiàng)目組織注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮。項(xiàng)目組織2.項(xiàng)目組織具有柔性。項(xiàng)目要有機(jī)動(dòng)靈活的組織形10項(xiàng)目組織的類型職能型項(xiàng)目型矩陣型弱勢矩陣強(qiáng)勢矩陣均勢矩陣混合型OrganizationalPlanning11項(xiàng)目組織的類型職能型OrganizationalPlann職能型組織

社會(huì)化大生產(chǎn)、專業(yè)化分工的結(jié)果。該結(jié)構(gòu)呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。職能式組織結(jié)構(gòu)最顯著的特點(diǎn)：管理層次比較分明。把不同專業(yè)力量集中在一起是特定的職能人們從事某種特定的活動(dòng)運(yùn)用職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)基本上生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，很少涉足外部項(xiàng)目職能型組織 社會(huì)化大生產(chǎn)、專業(yè)化分工的結(jié)果。該結(jié)構(gòu)呈金字塔12OrganizationalPlanning項(xiàng)目協(xié)調(diào)CEO／總經(jīng)理營銷職能部門經(jīng)理財(cái)務(wù)職能部門經(jīng)理生產(chǎn)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員研發(fā)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能型組織13OrganizationalPlanning項(xiàng)目協(xié)調(diào)CE職能型組織中的項(xiàng)目成員OrganizationalPlanning14職能型組織中的項(xiàng)目成員OrganizationalPlan職能型組織的優(yōu)點(diǎn)資源集中優(yōu)勢，保障供給和質(zhì)量便于相互交流與創(chuàng)造性的解決問題可以保持項(xiàng)目的連續(xù)性項(xiàng)目工作與本職工作融為一體，減少因?yàn)轫?xiàng)目不確定性引起的不確定性O(shè)rganizationalPlanning15職能型組織的優(yōu)點(diǎn)資源集中優(yōu)勢，保障供給和質(zhì)量Organiza職能型組織的缺點(diǎn)不關(guān)注客戶利益,責(zé)任不明確,項(xiàng)目常常得不到很好的對待項(xiàng)目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流與客戶溝通較困難OrganizationalPlanning16職能型組織的缺點(diǎn)不關(guān)注客戶利益,Organizational項(xiàng)目型組織

在這種組織形式中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作。每個(gè)部門都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬的職能部門。當(dāng)環(huán)境迅速變化時(shí)，專業(yè)分工和集中管理是職能型組織所帶來的問題就突出了起來。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)突出的特點(diǎn)"集中決策、分散經(jīng)營"這種項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)常用于一些項(xiàng)目多、規(guī)模大的公司。項(xiàng)目型組織 在這種組織形式中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那17項(xiàng)目型組織OrganizationalPlanning項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理CCEO／總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員18項(xiàng)目型組織OrganizationalPlanning項(xiàng)項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目成員OrganizationalPlanning19項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目成員OrganizationalPlan項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以方便調(diào)用項(xiàng)目資源項(xiàng)目成員能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神決策速度快，能對客戶及時(shí)響應(yīng)項(xiàng)目成員避免多重領(lǐng)導(dǎo)OrganizationalPlanning20項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以方便調(diào)用項(xiàng)目資源項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)資源配置重復(fù)，可能成本低效相對獨(dú)立，知識(shí)和技能在項(xiàng)目之間交流程度低。相對封閉，公司政策難以貫徹缺乏事業(yè)上的連續(xù)性與安全感OrganizationalPlanning21項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)資源配置重復(fù)，可能成本低效Organizat矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項(xiàng)目組結(jié)合而成一個(gè)矩陣，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。在職能部門積累專業(yè)技術(shù)的長期目標(biāo)和項(xiàng)目的短期目標(biāo)之間找到適宜的平衡點(diǎn)。將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來注重項(xiàng)目與客戶+充分發(fā)揮企業(yè)資源適用于既有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品又有項(xiàng)目矩陣型組織矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項(xiàng)目22矩陣型組織OrganizationalPlanning執(zhí)行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)矩陣型組織OrganizationalPlanning執(zhí)23

需要有項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人的共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)合起來，根據(jù)協(xié)作的不同程度，矩陣組織可以分為弱矩陣組織、中矩陣組織和強(qiáng)矩陣組織。強(qiáng)勢矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力＞職能經(jīng)理權(quán)力平衡矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力≈

職能經(jīng)理權(quán)力弱勢矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力＜職能經(jīng)理權(quán)力OrganizationalPlanning矩陣型組織24 需要有項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人的共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)三種類型的權(quán)力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限職能經(jīng)理權(quán)限大小大小三種類型的權(quán)力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理25矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)有專職的項(xiàng)目經(jīng)理避免資源的重置性浪費(fèi)既有利于服務(wù)客戶、又有利于貫徹公司政策減少項(xiàng)目成員顧慮OrganizationalPlanning26矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)有專職的項(xiàng)目經(jīng)理Organizational矩陣型組織的缺點(diǎn)項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)不清互相爭奪資源兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)OrganizationalPlanning27矩陣型組織的缺點(diǎn)項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)不清Organizati項(xiàng)目組織形式的選擇

在具體的項(xiàng)目實(shí)踐中，究竟選擇何種項(xiàng)目的組織形式?jīng)]有一個(gè)可循的公式，一般在充分考慮各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目所處的環(huán)境等因素的條件下，然后才能做出較為適當(dāng)?shù)倪x擇。項(xiàng)目組織形式的選擇 在具體的項(xiàng)目實(shí)踐中，究竟選擇何種項(xiàng)目的28不同類型組織的優(yōu)缺點(diǎn)比較OrganizationalPlanning組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項(xiàng)目式能控制資源向客戶負(fù)責(zé)成本較低項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)溝通良好注重客戶雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力不同類型組織的優(yōu)缺點(diǎn)比較OrganizationalPla29項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其對項(xiàng)目實(shí)施的影響職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣中矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職半職全職全職項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其對項(xiàng)目實(shí)施的影響職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣中矩30決定組織機(jī)構(gòu)選擇的關(guān)鍵因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單對內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對外部依賴性強(qiáng)中等弱時(shí)間限制性弱中等強(qiáng)

在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，需要了解哪些因素制約著項(xiàng)目組織的實(shí)際選擇。下表列出了一些可能的因素與組織形式之間的關(guān)系。31決定組織機(jī)構(gòu)選擇的關(guān)鍵因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所項(xiàng)目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術(shù)規(guī)范、持續(xù)時(shí)間短的小項(xiàng)目應(yīng)該采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼘哟吻逦梢猿浞掷霉緝?nèi)部資源。對于環(huán)境變化大、技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)的大型項(xiàng)目，應(yīng)該采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都下設(shè)了很多職能部門，可以進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和配合，適應(yīng)環(huán)境的變化。矩陣型組織結(jié)構(gòu)適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)程度較大的大型項(xiàng)目。如組織既有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品又有項(xiàng)目，矩陣型結(jié)構(gòu)是比較合適的。項(xiàng)目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術(shù)規(guī)范、持續(xù)時(shí)間短32案例以W公司的A項(xiàng)目為例，從項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的角度分析項(xiàng)目失敗的原因。（一）A項(xiàng)目概況。W公司是一家設(shè)備制造企業(yè)。2004年W公司建立的合資公司，參加鐵道部組織的公開招標(biāo)，并最終獲得了200km/h高速列車的部分訂單，項(xiàng)目命名為A項(xiàng)目。（二）A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇與實(shí)施結(jié)果。

W公司的組織結(jié)構(gòu)模式是職能型組織結(jié)構(gòu)。W公司曾采用該組織結(jié)構(gòu)成功完成了一些項(xiàng)目，并發(fā)展起了成熟的供應(yīng)鏈。鑒于以往成功經(jīng)驗(yàn)，W公司決定采用職能型的項(xiàng)目組織來實(shí)施A項(xiàng)目。公司從設(shè)計(jì)、工藝、采購和生產(chǎn)等各職能部門抽調(diào)人員及其他資源，組成項(xiàng)目實(shí)施組織。項(xiàng)目組織中的成員僅向各自的職能部門經(jīng)理匯報(bào)，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需要協(xié)調(diào)其他職能部門的工作，項(xiàng)目組成員需要向職能部門的經(jīng)理匯報(bào)，由處于職能部門頂層的職能經(jīng)理來協(xié)調(diào)，然后將協(xié)調(diào)的結(jié)果傳達(dá)給項(xiàng)目組成員。 W公司過去成功完成的項(xiàng)目其規(guī)模不大、項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間在一年以內(nèi)、外部環(huán)境也相對穩(wěn)定、對客戶的要求和供應(yīng)商的能力都有深刻的認(rèn)識(shí)。而W公司的大型A項(xiàng)目，技術(shù)非常復(fù)雜，而且項(xiàng)目活動(dòng)的地理位置、語言和文化都有差異。W公司沒有從項(xiàng)目本身及其內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)考慮，而是盲目教條地采用職能型組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。案例以W公司的A項(xiàng)目為例，從項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的角度分33案例例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是有許多項(xiàng)目活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？案例例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是34項(xiàng)目練習(xí)1、請畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過的一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目練習(xí)1、請畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖35項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)36項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)36介紹

團(tuán)隊(duì)是一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同工作，團(tuán)隊(duì)工作就是是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)而共同努力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效會(huì)直接影響項(xiàng)目的成敗，盡管需要計(jì)劃及項(xiàng)目經(jīng)理的工作技能是必需的，但人員——項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目成功需要一個(gè)有效工作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

成功的團(tuán)隊(duì)管理不一定能保證項(xiàng)目的成功，但失敗的團(tuán)隊(duì)管理必然導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。介紹 團(tuán)隊(duì)是一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同工作37概述什么是團(tuán)隊(duì)

T---TogetherE---EveryoneA---AchieveM---More38概述什么是團(tuán)隊(duì)38群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別群體目標(biāo)：單個(gè)相加責(zé)任：個(gè)體取向協(xié)同：一般中性技能：隨機(jī)結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：集體績效責(zé)任：集體取向協(xié)同：積極配合技能：相互補(bǔ)充39群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別群體團(tuán)隊(duì)39團(tuán)隊(duì)角色工兵團(tuán)長開路先鋒智多星監(jiān)控/評價(jià)事務(wù)長軍醫(yī)把個(gè)人偏好與團(tuán)隊(duì)角色要求適當(dāng)匹配，使團(tuán)隊(duì)成員各盡其能。最佳團(tuán)隊(duì)：西天取經(jīng)四師徒40團(tuán)工兵把個(gè)人偏好與團(tuán)隊(duì)角色要求適當(dāng)匹配，使團(tuán)隊(duì)成員各警察是英國人廚師是法國人修理汽車的是德國人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德國人廚師是英國人修理汽車的是法國人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地獄天堂41警察是英國人警察是德國人地獄天堂41團(tuán)隊(duì)建設(shè)TeamDevelopment42團(tuán)隊(duì)建設(shè)TeamDevelopment42TeamDevelopment目錄為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?團(tuán)隊(duì)的涵義團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效43TeamDevelopment目錄43為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?Team≠Group一個(gè)中國人是一條龍三個(gè)中國人是一條蟲？1＋1>2TeamDevelopment44為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?Team≠GroupTeamDeve團(tuán)隊(duì)的涵義

團(tuán)隊(duì)實(shí)際上就是在一起工作的人的集體。一個(gè)有實(shí)力的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是全體成員為達(dá)到一個(gè)共同的目的彼此密切配合的產(chǎn)物。有一個(gè)共同的目標(biāo)成員樂于一起工作保證達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)擁有不同專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)背景的成員對項(xiàng)目做出承諾，服從項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)TeamDevelopment45團(tuán)隊(duì)的涵義 團(tuán)隊(duì)實(shí)際上就是在一起工作的人的集體。一個(gè)有實(shí)力為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?

項(xiàng)目個(gè)體在背景、能力、需求以及專業(yè)興趣上有很大差異

項(xiàng)目處于困難或困境TeamDevelopment46為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)? 項(xiàng)目個(gè)體在背景、能力、需求以及專業(yè)什么是團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是通過計(jì)劃，認(rèn)真研究如何鼓勵(lì)有效的工作實(shí)踐，同時(shí)減少破壞團(tuán)隊(duì)能力和團(tuán)隊(duì)資源，以及克服項(xiàng)目中出現(xiàn)的困難和障礙的過程。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生協(xié)同性和共生性，使團(tuán)隊(duì)成員能夠在一起工作，在一個(gè)組織環(huán)境里實(shí)施他們的職責(zé)，同時(shí)又適度競爭，也會(huì)存在一定的矛盾。TeamDevelopment47什么是團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是通過計(jì)劃，認(rèn)真研究如何鼓勵(lì)有人數(shù)不多互補(bǔ)技能共同目標(biāo)共同任務(wù)共同責(zé)任高度協(xié)同出色的領(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)48人數(shù)不多出色的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互了解、信任、依賴定期召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議通過各種方法提高士氣（大力宣傳項(xiàng)目的重要性、項(xiàng)目的重要價(jià)值）培養(yǎng)成員以“團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為自己目標(biāo)的理念”培養(yǎng)團(tuán)結(jié)精神注重團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人能力培養(yǎng)其中：培訓(xùn)、考評、激勵(lì)TeamDevelopment49如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互了解、信任、依賴TeamD項(xiàng)目成員的培訓(xùn)崗前培訓(xùn)安全基本技能操作方法等崗上培訓(xùn)專門培訓(xùn)特殊技能培訓(xùn)TeamDevelopment50項(xiàng)目成員的培訓(xùn)崗前培訓(xùn)TeamDevelopment50項(xiàng)目成員的考評制定績效考評項(xiàng)目激勵(lì)的依據(jù)需要一套科學(xué)可行的評估辦法TeamDevelopment51項(xiàng)目成員的考評制定績效考評TeamDevelopment5項(xiàng)目成員的激勵(lì)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：要和項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系保證效率的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公平堅(jiān)持按績效取酬的原則對績效較差的成員要為其創(chuàng)造機(jī)會(huì)要“因人而異”TeamDevelopment52項(xiàng)目成員的激勵(lì)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)TeamDevelopm項(xiàng)目成員的激勵(lì)授權(quán)為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而賦予項(xiàng)目成員一定的權(quán)利，使他們能夠在自己的職權(quán)范圍內(nèi)完成既定的任務(wù)包含兩層含義分配責(zé)任分配權(quán)利TeamDevelopment53項(xiàng)目成員的激勵(lì)授權(quán)TeamDevelopment53項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效影響因素團(tuán)隊(duì)精神項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的明確性信息溝通激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度團(tuán)對成員職責(zé)的明確性約束機(jī)制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效影響因素團(tuán)隊(duì)精神54

“將心,心也,眾心,心也?！敝袊糯摹段浣?jīng)七書》之一《司馬法》定爵第三中的一句話,它的含義是:“將軍的意志是全軍的心臟,士卒的意識(shí)是全軍的心臟,二者必須統(tǒng)一?！?/p>

這句話透漏出現(xiàn)在管理的一個(gè)基本條件:作為領(lǐng)導(dǎo)者必須把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和每個(gè)成員的目標(biāo)有機(jī)地融合起來,使大家能夠向著一個(gè)目標(biāo)共同努力。如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè) “將心,心也,眾心,心也。”中國古代著名的《武55“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)磨合階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)表現(xiàn)階段(Performing)解散階段(Dismissing)56“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)561．形成階段形成階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)和組建階段。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)成員由個(gè)體而歸屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，總體上有一種積極向上的愿望，團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)包括：激動(dòng)、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每個(gè)人確定職責(zé)和角色，以創(chuàng)建一個(gè)良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段571．形成階段“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段572．磨合階段這是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二階段。這一階段，團(tuán)隊(duì)成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的工作與個(gè)人當(dāng)初的設(shè)想不一致，有些會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系與自己期望的不同，有些團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸，團(tuán)隊(duì)成員情緒的特點(diǎn)是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在磨合階段項(xiàng)目經(jīng)理需要應(yīng)付和解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現(xiàn)，解決沖突，協(xié)調(diào)關(guān)系，消除團(tuán)隊(duì)中的各種震蕩因素。“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段582．磨合階段“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段583．規(guī)范階段

經(jīng)受了磨合階段的考驗(yàn)后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的矛盾要低于磨合階段。團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)表現(xiàn)為：信任、合作、忠誠、友誼、滿意。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所取得的進(jìn)步予以表揚(yáng)，應(yīng)該積極支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的各種建議和參與，努力規(guī)范整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為和團(tuán)隊(duì)成員的行為。“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段593．規(guī)范階段“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段594．表現(xiàn)階段

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不斷取得成就的階段。在這個(gè)階段中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員積極工作，努力為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而做貢獻(xiàn)。這一階段成員的情緒特點(diǎn)是：開放、坦誠、依賴、團(tuán)隊(duì)的集體感和榮譽(yù)感。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該積極放權(quán)，以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更多地進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)公告項(xiàng)目的進(jìn)程、表彰先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)成員，努力幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段604．表現(xiàn)階段“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段60項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”

“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源61團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成長各階段的績效水平與團(tuán)隊(duì)精神示意圖“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段時(shí)間形成階段磨合階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)精神工作績效解散階段62團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成長各階段的績效水平與團(tuán)隊(duì)精神示意“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)——指導(dǎo)型(Directivestyle)磨合階段(Storming)——影響型(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)——參與型(Participativestyle)表現(xiàn)階段(Performing)——授權(quán)型(Delegatingstyle)63“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)案例向唐僧學(xué)習(xí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：

《西游記》中的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”也很符合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一般特征：唐僧師徒四人構(gòu)成了項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)成員有著不同背景、能力和性格特征;而唐僧這位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人也面臨著許多項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)管理中所面臨的一般問題：1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員并不是他自己挑選的，而是項(xiàng)目實(shí)施組織的管理機(jī)構(gòu)指派給他的；2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)能力都強(qiáng)于他；3、團(tuán)隊(duì)成員業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度各異；4、名義上有一定的“行政權(quán)力”，如“懲罰權(quán)”

、“解聘權(quán)；

這位缺乏“行政權(quán)力”，“技術(shù)能力”也不強(qiáng)的唐僧，帶著這個(gè)團(tuán)隊(duì)完成了常人看起來難以完成的任務(wù)。作為“項(xiàng)目經(jīng)理”，唐僧確實(shí)有許多值得學(xué)習(xí)之處。唐僧團(tuán)隊(duì)管理的藝術(shù)：1、意志堅(jiān)定，不怕困難。2、對項(xiàng)目交付物和客戶的需求具有深刻的理解。3、知人善任，合理分配工作，適當(dāng)控制。4、平等對待，坦誠相案例向唐僧學(xué)習(xí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：唐僧團(tuán)隊(duì)管理的藝術(shù)：64謝謝ThanksandTakeaBreak…65謝謝ThanksandTakeaBreak…65項(xiàng)目組織凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢張超勇副教授華中科技大學(xué)機(jī)械學(xué)院工業(yè)工程系66項(xiàng)目組織凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢張超勇副教授1說明

項(xiàng)目一旦確立，首先將要面臨兩個(gè)問題。第一，必須確定項(xiàng)目與公司的關(guān)系，即項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；第二，必須確定項(xiàng)目內(nèi)部的組成。本課將從組織的一般概念出發(fā)，重點(diǎn)介紹三種主要的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式，即職能式、項(xiàng)目式和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以及它們的優(yōu)缺點(diǎn)。還將討論選擇合適的項(xiàng)目組織形式所要考慮的一些關(guān)鍵因素。說明 項(xiàng)目一旦確立，首先將要面臨兩個(gè)問題。第一，必須確67什么是組織管理？ “為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！? ———[美]HaroldKoontz什么是組織管理？ “為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就68組織的特征目的性：目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的體現(xiàn)專業(yè)化分工：組織在分工的基礎(chǔ)上形成依賴性：組織內(nèi)部職位相互聯(lián)系等級制度：組織存在一個(gè)上下級關(guān)系開放性：組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流環(huán)境適應(yīng)性：組織必須適應(yīng)外部大環(huán)境才能發(fā)展組織的特征目的性：69組織的定義與過程組織（名詞）=組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系有意識(shí)形成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性：組織分化的程度正規(guī)化：依照規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化與分權(quán)化：決策權(quán)力的分布組織（動(dòng)詞）=組織設(shè)計(jì)管理人員設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)組織的定義與過程組織（名詞）=組織結(jié)構(gòu)70組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)

組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管71怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一72項(xiàng)目組織

項(xiàng)目組織定義為，為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的組織。項(xiàng)目組織是在項(xiàng)且生命期內(nèi)臨時(shí)組建的，是暫時(shí)的，只是為了完成特定的項(xiàng)目目標(biāo)而組建的。大多數(shù)在早期階段進(jìn)行，但是需要評審和修正OrganizationalPlanning73項(xiàng)目組織 項(xiàng)目組織定義為，為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的

項(xiàng)目是一次性的活動(dòng)，客觀上同樣存在著組織設(shè)計(jì)、運(yùn)行、更新和終結(jié)的生命周期。項(xiàng)目組織具有它自己的特點(diǎn)。

1.項(xiàng)目組織具有生命周期。項(xiàng)目組織與項(xiàng)目一樣有其生命周期，要經(jīng)歷建立、發(fā)展和解散的過程。

項(xiàng)目組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織 項(xiàng)目是一次性的活動(dòng)，客觀上同樣存在著組織設(shè)計(jì)、運(yùn)行、更新74項(xiàng)目組織2.項(xiàng)目組織具有柔性。項(xiàng)目要有機(jī)動(dòng)靈活的組織形式和用人機(jī)制。項(xiàng)目組織萬不能是：來了走不得，定了變不得，不用去不得，用的進(jìn)不得。3.項(xiàng)目組織具有適應(yīng)項(xiàng)目一次性的特點(diǎn)。項(xiàng)目組織與其他組織(例如政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、醫(yī)院或?qū)W校)不一樣，具有臨時(shí)性。4.項(xiàng)目組織講求專業(yè)化。專業(yè)化可使成員提高工作效率，提高熟練程度5.項(xiàng)目組織注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮。項(xiàng)目組織2.項(xiàng)目組織具有柔性。項(xiàng)目要有機(jī)動(dòng)靈活的組織形75項(xiàng)目組織的類型職能型項(xiàng)目型矩陣型弱勢矩陣強(qiáng)勢矩陣均勢矩陣混合型OrganizationalPlanning76項(xiàng)目組織的類型職能型OrganizationalPlann職能型組織

社會(huì)化大生產(chǎn)、專業(yè)化分工的結(jié)果。該結(jié)構(gòu)呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。職能式組織結(jié)構(gòu)最顯著的特點(diǎn)：管理層次比較分明。把不同專業(yè)力量集中在一起是特定的職能人們從事某種特定的活動(dòng)運(yùn)用職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)基本上生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，很少涉足外部項(xiàng)目職能型組織 社會(huì)化大生產(chǎn)、專業(yè)化分工的結(jié)果。該結(jié)構(gòu)呈金字塔77OrganizationalPlanning項(xiàng)目協(xié)調(diào)CEO／總經(jīng)理營銷職能部門經(jīng)理財(cái)務(wù)職能部門經(jīng)理生產(chǎn)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員研發(fā)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能型組織78OrganizationalPlanning項(xiàng)目協(xié)調(diào)CE職能型組織中的項(xiàng)目成員OrganizationalPlanning79職能型組織中的項(xiàng)目成員OrganizationalPlan職能型組織的優(yōu)點(diǎn)資源集中優(yōu)勢，保障供給和質(zhì)量便于相互交流與創(chuàng)造性的解決問題可以保持項(xiàng)目的連續(xù)性項(xiàng)目工作與本職工作融為一體，減少因?yàn)轫?xiàng)目不確定性引起的不確定性O(shè)rganizationalPlanning80職能型組織的優(yōu)點(diǎn)資源集中優(yōu)勢，保障供給和質(zhì)量Organiza職能型組織的缺點(diǎn)不關(guān)注客戶利益,責(zé)任不明確,項(xiàng)目常常得不到很好的對待項(xiàng)目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流與客戶溝通較困難OrganizationalPlanning81職能型組織的缺點(diǎn)不關(guān)注客戶利益,Organizational項(xiàng)目型組織

在這種組織形式中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作。每個(gè)部門都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬的職能部門。當(dāng)環(huán)境迅速變化時(shí)，專業(yè)分工和集中管理是職能型組織所帶來的問題就突出了起來。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)突出的特點(diǎn)"集中決策、分散經(jīng)營"這種項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)常用于一些項(xiàng)目多、規(guī)模大的公司。項(xiàng)目型組織 在這種組織形式中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那82項(xiàng)目型組織OrganizationalPlanning項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理CCEO／總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員83項(xiàng)目型組織OrganizationalPlanning項(xiàng)項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目成員OrganizationalPlanning84項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目成員OrganizationalPlan項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以方便調(diào)用項(xiàng)目資源項(xiàng)目成員能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神決策速度快，能對客戶及時(shí)響應(yīng)項(xiàng)目成員避免多重領(lǐng)導(dǎo)OrganizationalPlanning85項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以方便調(diào)用項(xiàng)目資源項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)資源配置重復(fù)，可能成本低效相對獨(dú)立，知識(shí)和技能在項(xiàng)目之間交流程度低。相對封閉，公司政策難以貫徹缺乏事業(yè)上的連續(xù)性與安全感OrganizationalPlanning86項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)資源配置重復(fù)，可能成本低效Organizat矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項(xiàng)目組結(jié)合而成一個(gè)矩陣，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。在職能部門積累專業(yè)技術(shù)的長期目標(biāo)和項(xiàng)目的短期目標(biāo)之間找到適宜的平衡點(diǎn)。將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來注重項(xiàng)目與客戶+充分發(fā)揮企業(yè)資源適用于既有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品又有項(xiàng)目矩陣型組織矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項(xiàng)目87矩陣型組織OrganizationalPlanning執(zhí)行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)矩陣型組織OrganizationalPlanning執(zhí)88

需要有項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人的共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)合起來，根據(jù)協(xié)作的不同程度，矩陣組織可以分為弱矩陣組織、中矩陣組織和強(qiáng)矩陣組織。強(qiáng)勢矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力＞職能經(jīng)理權(quán)力平衡矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力≈

職能經(jīng)理權(quán)力弱勢矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力＜職能經(jīng)理權(quán)力OrganizationalPlanning矩陣型組織89 需要有項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人的共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)三種類型的權(quán)力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限職能經(jīng)理權(quán)限大小大小三種類型的權(quán)力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理90矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)有專職的項(xiàng)目經(jīng)理避免資源的重置性浪費(fèi)既有利于服務(wù)客戶、又有利于貫徹公司政策減少項(xiàng)目成員顧慮OrganizationalPlanning91矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)有專職的項(xiàng)目經(jīng)理Organizational矩陣型組織的缺點(diǎn)項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)不清互相爭奪資源兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)OrganizationalPlanning92矩陣型組織的缺點(diǎn)項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)不清Organizati項(xiàng)目組織形式的選擇

在具體的項(xiàng)目實(shí)踐中，究竟選擇何種項(xiàng)目的組織形式?jīng)]有一個(gè)可循的公式，一般在充分考慮各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目所處的環(huán)境等因素的條件下，然后才能做出較為適當(dāng)?shù)倪x擇。項(xiàng)目組織形式的選擇 在具體的項(xiàng)目實(shí)踐中，究竟選擇何種項(xiàng)目的93不同類型組織的優(yōu)缺點(diǎn)比較OrganizationalPlanning組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項(xiàng)目式能控制資源向客戶負(fù)責(zé)成本較低項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)溝通良好注重客戶雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力不同類型組織的優(yōu)缺點(diǎn)比較OrganizationalPla94項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其對項(xiàng)目實(shí)施的影響職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣中矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職半職全職全職項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其對項(xiàng)目實(shí)施的影響職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣中矩95決定組織機(jī)構(gòu)選擇的關(guān)鍵因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單對內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對外部依賴性強(qiáng)中等弱時(shí)間限制性弱中等強(qiáng)

在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，需要了解哪些因素制約著項(xiàng)目組織的實(shí)際選擇。下表列出了一些可能的因素與組織形式之間的關(guān)系。96決定組織機(jī)構(gòu)選擇的關(guān)鍵因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所項(xiàng)目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術(shù)規(guī)范、持續(xù)時(shí)間短的小項(xiàng)目應(yīng)該采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼘哟吻逦?，可以充分利用公司?nèi)部資源。對于環(huán)境變化大、技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)的大型項(xiàng)目，應(yīng)該采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都下設(shè)了很多職能部門，可以進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和配合，適應(yīng)環(huán)境的變化。矩陣型組織結(jié)構(gòu)適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)程度較大的大型項(xiàng)目。如組織既有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品又有項(xiàng)目，矩陣型結(jié)構(gòu)是比較合適的。項(xiàng)目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術(shù)規(guī)范、持續(xù)時(shí)間短97案例以W公司的A項(xiàng)目為例，從項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的角度分析項(xiàng)目失敗的原因。（一）A項(xiàng)目概況。W公司是一家設(shè)備制造企業(yè)。2004年W公司建立的合資公司，參加鐵道部組織的公開招標(biāo)，并最終獲得了200km/h高速列車的部分訂單，項(xiàng)目命名為A項(xiàng)目。（二）A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇與實(shí)施結(jié)果。

W公司的組織結(jié)構(gòu)模式是職能型組織結(jié)構(gòu)。W公司曾采用該組織結(jié)構(gòu)成功完成了一些項(xiàng)目，并發(fā)展起了成熟的供應(yīng)鏈。鑒于以往成功經(jīng)驗(yàn)，W公司決定采用職能型的項(xiàng)目組織來實(shí)施A項(xiàng)目。公司從設(shè)計(jì)、工藝、采購和生產(chǎn)等各職能部門抽調(diào)人員及其他資源，組成項(xiàng)目實(shí)施組織。項(xiàng)目組織中的成員僅向各自的職能部門經(jīng)理匯報(bào)，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需要協(xié)調(diào)其他職能部門的工作，項(xiàng)目組成員需要向職能部門的經(jīng)理匯報(bào)，由處于職能部門頂層的職能經(jīng)理來協(xié)調(diào)，然后將協(xié)調(diào)的結(jié)果傳達(dá)給項(xiàng)目組成員。 W公司過去成功完成的項(xiàng)目其規(guī)模不大、項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間在一年以內(nèi)、外部環(huán)境也相對穩(wěn)定、對客戶的要求和供應(yīng)商的能力都有深刻的認(rèn)識(shí)。而W公司的大型A項(xiàng)目，技術(shù)非常復(fù)雜，而且項(xiàng)目活動(dòng)的地理位置、語言和文化都有差異。W公司沒有從項(xiàng)目本身及其內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)考慮，而是盲目教條地采用職能型組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。案例以W公司的A項(xiàng)目為例，從項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的角度分98案例例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是有許多項(xiàng)目活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？案例例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是99項(xiàng)目練習(xí)1、請畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過的一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目練習(xí)1、請畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖100項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)101項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)36介紹

團(tuán)隊(duì)是一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同工作，團(tuán)隊(duì)工作就是是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)而共同努力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效會(huì)直接影響項(xiàng)目的成敗，盡管需要計(jì)劃及項(xiàng)目經(jīng)理的工作技能是必需的，但人員——項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目成功需要一個(gè)有效工作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

成功的團(tuán)隊(duì)管理不一定能保證項(xiàng)目的成功，但失敗的團(tuán)隊(duì)管理必然導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。介紹 團(tuán)隊(duì)是一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同工作102概述什么是團(tuán)隊(duì)

T---TogetherE---EveryoneA---AchieveM---More103概述什么是團(tuán)隊(duì)38群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別群體目標(biāo)：單個(gè)相加責(zé)任：個(gè)體取向協(xié)同：一般中性技能：隨機(jī)結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：集體績效責(zé)任：集體取向協(xié)同：積極配合技能：相互補(bǔ)充104群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別群體團(tuán)隊(duì)39團(tuán)隊(duì)角色工兵團(tuán)長開路先鋒智多星監(jiān)控/評價(jià)事務(wù)長軍醫(yī)把個(gè)人偏好與團(tuán)隊(duì)角色要求適當(dāng)匹配，使團(tuán)隊(duì)成員各盡其能。最佳團(tuán)隊(duì)：西天取經(jīng)四師徒105團(tuán)工兵把個(gè)人偏好與團(tuán)隊(duì)角色要求適當(dāng)匹配，使團(tuán)隊(duì)成員各警察是英國人廚師是法國人修理汽車的是德國人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德國人廚師是英國人修理汽車的是法國人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地獄天堂106警察是英國人警察是德國人地獄天堂41團(tuán)隊(duì)建設(shè)TeamDevelopment107團(tuán)隊(duì)建設(shè)TeamDevelopment42TeamDevelopment目錄為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?團(tuán)隊(duì)的涵義團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效108TeamDevelopment目錄43為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?Team≠Group一個(gè)中國人是一條龍三個(gè)中國人是一條蟲？1＋1>2TeamDevelopment109為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?Team≠GroupTeamDeve團(tuán)隊(duì)的涵義

團(tuán)隊(duì)實(shí)際上就是在一起工作的人的集體。一個(gè)有實(shí)力的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是全體成員為達(dá)到一個(gè)共同的目的彼此密切配合的產(chǎn)物。有一個(gè)共同的目標(biāo)成員樂于一起工作保證達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)擁有不同專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)背景的成員對項(xiàng)目做出承諾，服從項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)TeamDevelopment110團(tuán)隊(duì)的涵義 團(tuán)隊(duì)實(shí)際上就是在一起工作的人的集體。一個(gè)有實(shí)力為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?

項(xiàng)目個(gè)體在背景、能力、需求以及專業(yè)興趣上有很大差異

項(xiàng)目處于困難或困境TeamDevelopment111為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)? 項(xiàng)目個(gè)體在背景、能力、需求以及專業(yè)什么是團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是通過計(jì)劃，認(rèn)真研究如何鼓勵(lì)有效的工作實(shí)踐，同時(shí)減少破壞團(tuán)隊(duì)能力和團(tuán)隊(duì)資源，以及克服項(xiàng)目中出現(xiàn)的困難和障礙的過程。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生協(xié)同性和共生性，使團(tuán)隊(duì)成員能夠在一起工作，在一個(gè)組織環(huán)境里實(shí)施他們的職責(zé)，同時(shí)又適度競爭，也會(huì)存在一定的矛盾。TeamDevelopment112什么是團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是通過計(jì)劃，認(rèn)真研究如何鼓勵(lì)有人數(shù)不多互補(bǔ)技能共同目標(biāo)共同任務(wù)共同責(zé)任高度協(xié)同出色的領(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)113人數(shù)不多出色的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互了解、信任、依賴定期召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議通過各種方法提高士氣（大力宣傳項(xiàng)目的重要性、項(xiàng)目的重要價(jià)值）培養(yǎng)成員以“團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為自己目標(biāo)的理念”培養(yǎng)團(tuán)結(jié)精神注重團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人能力培養(yǎng)其中：培訓(xùn)、考評、激勵(lì)TeamDevelopment114如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互了解、信任、依賴TeamD項(xiàng)目成員的培訓(xùn)崗前培訓(xùn)安全基本技能操作方法等崗上培訓(xùn)專門培訓(xùn)特殊技能培訓(xùn)TeamDevelopment115項(xiàng)目成員的培訓(xùn)崗前培訓(xùn)TeamDevelopment50項(xiàng)目成員的考評制定績效考評項(xiàng)目激勵(lì)的依據(jù)需要一套科學(xué)可行的評估辦法TeamDevelopment116項(xiàng)目成員的考評制定績效考評TeamDevelopment5項(xiàng)目成員的激勵(lì)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：要和項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系保證效率的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公平堅(jiān)持按績效取酬的原則對績效較差的成員要為其創(chuàng)造機(jī)會(huì)要“因人而異”TeamDevelopment117項(xiàng)目成員的激勵(lì)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)TeamDevelopm項(xiàng)目成員的激勵(lì)授權(quán)為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而賦予項(xiàng)目成員一定的權(quán)利，使他們能夠在自己的職權(quán)范圍內(nèi)完成既定的任務(wù)包含兩層含義分配責(zé)任分配權(quán)利TeamDevelopment118項(xiàng)目成員的激勵(lì)授權(quán)TeamDevelopment53項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效影響因素團(tuán)隊(duì)精神項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的明確性信息溝通激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度團(tuán)對成員職責(zé)的明確性約束機(jī)制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效影響因素團(tuán)隊(duì)精神119

“將心,心也,眾心,心也。”中國古代著名的《武經(jīng)七書》之一《司馬法》定爵第三中的一句話,它的含義是:“將軍的意志是全軍的心臟,士卒的意識(shí)是全軍的心臟,二者必須統(tǒng)一?！?/p>

這句話透漏出現(xiàn)在管理的一個(gè)基本條件:作為領(lǐng)導(dǎo)者必須把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和每個(gè)成員的目標(biāo)有機(jī)地融合起來,使大家能夠向著一個(gè)目標(biāo)共同努力。如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè) “將心,心也,眾心,心也?！敝袊糯摹段?20“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)磨合階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)表現(xiàn)階段(Performing)解散階段(Dismissing)121“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)561．形成階段