企業(yè)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略研究分析 工商管理專業(yè)

企業(yè)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略研究分析引言多樣化經(jīng)營是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要經(jīng)營戰(zhàn)略之一。隨著市場競爭的加劇,多樣化經(jīng)營已引起越來越多的企業(yè)的關(guān)注。企業(yè)要想立于不敗之地,就必須不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),開發(fā)多樣化經(jīng)營,增強對市場需求變化的適應能力。多樣化經(jīng)營是與專業(yè)化經(jīng)營相對應的。在二次大戰(zhàn)之前,專業(yè)化生產(chǎn)被認為是提高工業(yè)勞動生產(chǎn)率的最重要的途徑,大多數(shù)企業(yè)把提高專業(yè)化程度當作改善生產(chǎn)組織的重要環(huán)節(jié)。但“二戰(zhàn)”以后,這種情形發(fā)生了很大變化,專業(yè)化企業(yè)不斷減少,多樣化經(jīng)營企業(yè)急速增多,多樣化企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的比例不斷上升,如美國1969年達到9318%,英國在1979年為7312%,日本1973年達到8311%。在我國,1985年的工業(yè)普查資料顯示,一般機械工業(yè)行業(yè)多樣化率為1218%,運輸機械行業(yè)為1919%,電器機械行業(yè)為2018%,精密機械行業(yè)為1819%,總的說來比較低,但近幾年來呈不斷上升的趨勢。多樣化經(jīng)營之所以成為世界各國企業(yè)發(fā)展的一種基本取向,有其客觀的必然性。它既是一種企業(yè)適應外界環(huán)境壓力的防御措施,也是一種在市場機制作用下企業(yè)謀求生存發(fā)展和不斷開拓進取的手段。多樣化經(jīng)營的內(nèi)涵及其動因（一）多樣化經(jīng)營的內(nèi)涵多樣化經(jīng)營[1],又稱多角化經(jīng)營或多元化經(jīng)營,最早是由美國經(jīng)濟學家海格·安索夫(Ansoff·H·I)加以明確界定的。他認為新產(chǎn)品開發(fā)和新市場開發(fā)的結(jié)合即為多樣化經(jīng)營,而單一的市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)則不屬于多樣化經(jīng)營的范疇。后來,另一位美國經(jīng)濟學家高爾特(M·Gort)在其《美國產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營和一體化》一書中指出:“多樣化經(jīng)營是個別企業(yè)供給市場異質(zhì)的產(chǎn)品和勞務的增多”。這里的“異質(zhì)”是指產(chǎn)品和勞務的不同種類。由此可見,多樣化經(jīng)營就是指企業(yè)不只是生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或提供某一種服務,而是向市場提供本質(zhì)和用途不同的多種類型的產(chǎn)品和服務。（二）企業(yè)進行多元化經(jīng)營的動因

1、獲取范圍經(jīng)濟。在企業(yè)內(nèi)部，某些資源是可以共享的，或者是半公共品。所謂“可共享的”，是指一種資源在用來生產(chǎn)一種產(chǎn)品時，還有剩余的能力可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品；“半公共品”，是指一種資源在用來生產(chǎn)一種產(chǎn)品時，并不減少它可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的數(shù)量。范圍經(jīng)濟即是當生產(chǎn)不同種產(chǎn)品的資源是可共享的，或者是半公共品時，企業(yè)進行多元化，聯(lián)合生產(chǎn)不同產(chǎn)品的成本小于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品的成本之和。2、分散風險。日趨激烈的市場競爭，以及由科技進步和需求多樣化引起的產(chǎn)品生命周期的縮短，使企業(yè)面臨的經(jīng)營風險越來越大，而單一產(chǎn)品、單一經(jīng)營方式還要承受行業(yè)風險和政策風險，不確定性更大。由于一系列不同的生產(chǎn)活動所帶來的聯(lián)合預期收益流的風險和變化性要低于單個生產(chǎn)活動所帶來的預期收益流的變化性，因此，多元化經(jīng)營，可實現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，降低風險，即不將所有的雞蛋放在同一個籃子里面[2]。

3、節(jié)約交易成本。一方面，如果企業(yè)經(jīng)營活動所需的各種信息和資源都從外部市場獲得，在市場不完善的情況下往往會造成交易成本過高。多元化經(jīng)營企業(yè)由于經(jīng)營范圍廣泛，公司系統(tǒng)內(nèi)就可以構(gòu)成一個市場，從內(nèi)部進行資源調(diào)配，從而降低各項交易費用。另一方面，當企業(yè)存在過度生產(chǎn)能力，而這種多余的生產(chǎn)能力以專用性資產(chǎn)的形式存在時，潛在購買者的數(shù)量很少，雙邊壟斷的情況和機會主義行為可能意味著高額的交易成本。在這種情況下，“為了避免運用不同的市場交易不同的專用性資產(chǎn)服務所帶來的高額交易成本，企業(yè)可能采取多樣化”。

4、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在一種產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，企業(yè)發(fā)展是有極限的。極限來自于市場和法律兩方面。市場方面，由于每一行業(yè)都有其景氣循環(huán)規(guī)律，且某一專業(yè)領(lǐng)域的投資達到最佳規(guī)模后，其投產(chǎn)的邊際效益就開始遞減。因此，企業(yè)必須開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，選擇發(fā)展前景廣闊、收益水平高的行業(yè)進行投資，尋求新的利潤增長點，才能進一步增強實力、擴大規(guī)模。從法律角度看，政府反壟斷立法也不允許單個企業(yè)在某一市場獨占鰲頭。因此，一個希望持續(xù)成長的大企業(yè)走向經(jīng)營多樣化是必然的發(fā)展趨勢。

5、增加收入。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，多樣化可實現(xiàn)企業(yè)收入的增加，這主要由于以下兩方面原因：(a)多樣化可能是惟一可行的辦法來對產(chǎn)品進行差異化，使得企業(yè)能夠?qū)嵤﹥r格歧視并增加總收入；(b)多樣化企業(yè)能夠更有效地處理需求的相互依賴性。當需求條件給定時，由許多專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)一組產(chǎn)品所得的總收入可能低于由多樣化企業(yè)生產(chǎn)而得的總收入。多樣化企業(yè)的定價策略可以考慮產(chǎn)品之間的相互依賴性。另外，多樣化企業(yè)資源分配政策的靈活性更高意味著當需求條件變化時，多樣性使得企業(yè)能夠更容易地做出迅速而有效的反應。二、多樣化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型及其評價在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中,多樣化經(jīng)營方式多種多樣,因地因企業(yè)而異。但總的來說,根據(jù)企業(yè)原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域與新發(fā)展的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度,主要可分三種類型[3]：縱向多樣化。它是以原有產(chǎn)品為基礎(chǔ)向垂直方向擴大生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。其具體形式有：第一種是向前一體化。即一個原材料生產(chǎn)企業(yè)向加工的方向發(fā)展,或者是一個加工企業(yè)向深加工的方向發(fā)展。如一家生產(chǎn)鋁錠的企業(yè),延伸生產(chǎn)鋁型材、鋁制品。該戰(zhàn)略有利于獲得附加值,增加企業(yè)經(jīng)濟效益。第二種是向后一體化。即一個加工企業(yè)向原材料生產(chǎn)方向發(fā)展如自行車生產(chǎn)企業(yè)除了組裝整車外,還生產(chǎn)各種零部件。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是企業(yè)生產(chǎn)有穩(wěn)定的材料來源,保證生產(chǎn)的連續(xù)性。橫向多樣化。它是利用原來的技術(shù)和市場,向水平方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它分為兩種類型其一是技術(shù)同心多樣化。即以原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的生產(chǎn)技術(shù)為基礎(chǔ),生產(chǎn)用途不同,但工藝技術(shù)相近的產(chǎn)品。如玻璃廠除生產(chǎn)平板玻璃外,還生產(chǎn)玻璃器皿、鏡片等產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略利用了研究開發(fā)能力的相似性,生產(chǎn)技術(shù)的相似性,原材料的共同性、設(shè)備的類似性等特點。其二是市場同心多樣化。即利用原有的市場,生產(chǎn)的產(chǎn)品性質(zhì)雖然不同,但用戶相同。如某公司在生產(chǎn)收割機的同時、還生產(chǎn)農(nóng)藥和農(nóng)用塑料薄膜。這幾種產(chǎn)品性質(zhì)雖然不同,但其用戶相同—農(nóng)民。這種戰(zhàn)略利用共同的銷售渠道、共同的用戶、共同的企業(yè)形象,因而有利于促進產(chǎn)品銷售,有利于利用原有產(chǎn)品的信譽推銷新產(chǎn)品。它適用于資金、技術(shù)力量較強,市場經(jīng)營銷售水平較高的企業(yè)[4]。整體多樣化。它是將生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域擴大到與原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的領(lǐng)域中去的戰(zhàn)略生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬跨行業(yè)、跨部門的產(chǎn)品。如廣州白云山制藥廠除生產(chǎn)藥品及醫(yī)療機械外,還生產(chǎn)獸藥、護膚用品、滋補品、餐具等。整體化戰(zhàn)略可極大提高企業(yè)對市場變化的適應能力分散企業(yè)的經(jīng)營風險。但是整休多樣化經(jīng)營,由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜,市場不集中,資金利用分散,再加上不斷開發(fā)新產(chǎn)品,要投入大量資金和技術(shù)力量,所以企業(yè)要實施該戰(zhàn)略必須擁有較強的財力和技術(shù)力量。另外，經(jīng)營戰(zhàn)略確定后,選擇實現(xiàn)經(jīng)營多樣化的策略具有重要意義。目前國內(nèi)外采用的策略主要有三種：產(chǎn)品延伸策略。這一策略主要是從企業(yè)內(nèi)部擴展其技術(shù)基礎(chǔ),加深和拓寬產(chǎn)品線,實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化,擴大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的范圍。企業(yè)延伸產(chǎn)品線,一方面要不斷發(fā)展產(chǎn)品的花色、品種、規(guī)格、檔次、用途,搞好產(chǎn)品的生產(chǎn)從深度上充實產(chǎn)品線另一方面要不斷開發(fā)新產(chǎn)品,增加新的產(chǎn)品線,搞好產(chǎn)品的多樣生產(chǎn)。服務延伸策略。服務延仲就是充分挖掘企業(yè)人力、物力和財力,拓寬服務領(lǐng)域,深化服務內(nèi)容,增加企業(yè)效益和社會效益。企業(yè)的服務延伸包括兩方面內(nèi)容一是利用原有的機構(gòu)設(shè)施進行延伸,在搞好內(nèi)部服務的同時向社會開放,擴大服務對象,為企業(yè)增加經(jīng)濟收入。技術(shù)力量較強的企業(yè)可以利用先進的技術(shù)和優(yōu)秀的專業(yè)人才優(yōu)勢,開展技術(shù)咨詢和技術(shù)服務,進行智力服務延伸。二是把服務發(fā)展到與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容不同的行業(yè)中去。積極獨資或聯(lián)合興辦以服務為主要內(nèi)容的第三產(chǎn)業(yè)。組建企業(yè)集團策略[4]。在市場多變、競爭激烈的條件下,企業(yè)集團作為一種企業(yè)組織形式出現(xiàn),與多樣化經(jīng)營有著直接聯(lián)系。發(fā)展多種經(jīng)營需要有企業(yè)集團這樣的組織形式,而企業(yè)集團的發(fā)展又必然要走多樣化經(jīng)營的道路。組建企業(yè)集團,實現(xiàn)經(jīng)營多樣化大致可分為兩種類型。第一種是行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品多樣化和生產(chǎn)各環(huán)節(jié)聯(lián)合。第二種是跨行業(yè)投資經(jīng)營,這樣既可獲得組合經(jīng)濟效益,又可兼收規(guī)模經(jīng)濟效益,這種類型是企業(yè)集團發(fā)展的趨勢。三．企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析（一）多樣化經(jīng)營之利從發(fā)展的角度考察,實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅僅是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢和要求,更為重要的是它對企業(yè)尋求更多的發(fā)展機會、增強企業(yè)的擴張能力、推進企業(yè)迅速成長壯大等有積極的促進作用。1.實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略能夠有效地利用資源。當企業(yè)業(yè)務處于成熟期,企業(yè)可能存在較為富裕的資源,包括資金、技術(shù)、人力等有形資源和商標、品牌、商譽、企業(yè)形象、管理經(jīng)驗等無形資產(chǎn)。有形資源是企業(yè)進入新領(lǐng)域的物質(zhì)基礎(chǔ),而無形資產(chǎn)則可以帶來范圍經(jīng)濟[5]。正因為企業(yè)的無形資產(chǎn)具有擴散效應和連帶效應,多元化經(jīng)營多種產(chǎn)品可以充分共享這些效應。另外,企業(yè)的管理者具有豐富的管理經(jīng)驗和管理水平,這也是一種重要的無形資產(chǎn)。多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務的機會,而管理經(jīng)驗和管理技能一定范圍內(nèi)可以通用。因此,多元化經(jīng)營可以使管理者的潛力和能力得到最大范圍內(nèi)的挖掘和利用,使企業(yè)的經(jīng)營更有效率,獲取更高的利潤。2.實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略能夠有效地分散企業(yè)的經(jīng)營風險[5]如前所述,現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,產(chǎn)品壽命周期縮短,市場需求不確定性增強,企業(yè)的經(jīng)營風險越來越大,如經(jīng)濟衰退、經(jīng)濟危機的出現(xiàn)、替代產(chǎn)品的增加、消費習慣的變化及其它社會經(jīng)濟和政治因素都會給專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)帶來巨大的風險。實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略,無疑可以把企業(yè)的經(jīng)營風險分散于多個產(chǎn)品之中,企業(yè)在某一方面或某一產(chǎn)品經(jīng)營上的損失可由其它方面來彌補,從而達到以盈補虧、平衡收益的效果,在降低經(jīng)營風險的同時也增加了企業(yè)經(jīng)營的安全性。從事多元化經(jīng)營的企業(yè)將資源分散到不同的產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中,避免了經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場的弱點,從而使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時,通過在其他產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補虧損,從而提高了企業(yè)的抗風險能力,并減少了風險損失。實行多元化經(jīng)營的企業(yè)通過涉足新領(lǐng)域、新產(chǎn)業(yè),可能帶來新的活力和新的增長點,因此,多元化經(jīng)營可以有效配置企業(yè)內(nèi)部資源,減少交易成本,提高資源配置效率,在一定程度上分散風險。雖然多元化經(jīng)營能為企業(yè)帶來一定的發(fā)展?jié)摿?但是,這并不意味著多元化就一定會獲得巨大的成功。3.實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略,能夠充分挖掘企業(yè)經(jīng)營資源的潛能任何一個企業(yè)都擁有一定的有形資源(如廠房、機器、設(shè)備、場地、資金、技術(shù)、勞動力、營銷網(wǎng)絡等),同時也有許多無形的資源(如品牌、信用、商譽、商標、組織管理經(jīng)驗、職工群體素質(zhì)、企業(yè)文化、良好的社會關(guān)系等),這些都是企業(yè)的經(jīng)營資源,是企業(yè)取得收益并不斷發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。對這些資源的利用效率和效果直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的程度。一般說來,專業(yè)化經(jīng)營只能部分地利用或發(fā)揮經(jīng)營資源的作用,相反,多樣化經(jīng)營能夠從整體上優(yōu)化組合、合理配置資源,做到優(yōu)勢互補,取得整合效應和協(xié)同效應。此外,各種經(jīng)營資源的取得都會付出一定的代價和成本,對資源的利用不充分、不合理或不經(jīng)濟,會造成經(jīng)營成本的相對上升,從而降低經(jīng)營收益。多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施可以避免資源的浪費性使用和不經(jīng)濟利用,充分地發(fā)掘經(jīng)營資源的潛能[6]。4.實施多樣化發(fā)展戰(zhàn)略能夠拓展企業(yè)的發(fā)展空間和領(lǐng)域與專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)只能在某一產(chǎn)品、某一行業(yè)的狹小空間領(lǐng)域運行相比,實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)自身的條件及外部環(huán)境的變化,在多個產(chǎn)品、多個產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)靈活地調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)安排,從而增強其適應市場變化的能力。其次,多樣化經(jīng)營為企業(yè)在更大的范圍內(nèi)以多種產(chǎn)品及其組合參與市場競爭,形成集團競爭優(yōu)勢,促進企業(yè)品牌知名度和市場占有率的提高。此外,多樣化經(jīng)營還能增進本企業(yè)與其它企業(yè)之間的聯(lián)合、協(xié)作與交流,有利于企業(yè)之間在競爭中合作,逐步形成大規(guī)模的企業(yè)聯(lián)合體或企業(yè)合作同盟,實現(xiàn)企業(yè)的長期、持續(xù)和穩(wěn)定發(fā)展。（二）多樣化經(jīng)營之弊企業(yè)實施多樣化經(jīng)營所帶來的不利之處主要有以下幾方面:1、管理沖突。由于企業(yè)在不同的業(yè)務領(lǐng)域經(jīng)營,因而企業(yè)的管理與協(xié)調(diào)工作就增加了難度。比如企業(yè)在一個業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,這就要求企業(yè)在研究發(fā)展、市場營銷、原材料采購等方面降低成本,甚至反映在企業(yè)文化上也要提倡節(jié)約風氣;而企業(yè)在另一個業(yè)務領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略,這就要求企業(yè)在其整個價值鏈內(nèi)尋求差異化的來源,而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價,因此企業(yè)在這兩個業(yè)務領(lǐng)域的同時經(jīng)營就會造成管理理念上的沖突,使管理效率降低。多樣化經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部管理的復雜化還表現(xiàn)在對不同業(yè)務單位的業(yè)績評價、集權(quán)與分權(quán)的界定、不同業(yè)務單位間的協(xié)作等等。2、新業(yè)務領(lǐng)域的進入壁壘。多樣化戰(zhàn)略與縱向一體化戰(zhàn)略同樣需克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘,這就必須付出成本,如額外的廣告促銷費用等。同時,在一個完全陌生的新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)營,往往要冒較大的風險。由于企業(yè)在剛進入一個新的產(chǎn)業(yè)時,不具備此產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營的經(jīng)驗,缺乏必要的人才、技術(shù)等資源,就很難在此產(chǎn)業(yè)中立足并取得競爭優(yōu)勢。3、分散企業(yè)資源[7]。企業(yè)的資源是有限的,這些資源包括資金、人才、設(shè)備、土地等有形資源以及商譽、品牌、專有技術(shù)、管理能力、銷售渠道等無形資源。實施多樣化經(jīng)營必然要分散企業(yè)資源,從而對企業(yè)原有業(yè)務產(chǎn)生不利影響。如果企業(yè)在原有業(yè)務領(lǐng)域并未真正獲取競爭優(yōu)勢就急不可耐地進入新的業(yè)務領(lǐng)域,就很容易使企業(yè)在新舊產(chǎn)業(yè)內(nèi)同時陷入困境,造成經(jīng)營上的失敗。多元化意味著企業(yè)要進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,往往面臨著較高的進入壁壘,包括顯著的經(jīng)濟規(guī)模、資本需要量及主要資源的擁有等。任何一個企業(yè)甚至是巨型企業(yè)其擁有的資源總是有限的。如果企業(yè)多元化經(jīng)營的業(yè)務領(lǐng)域過大,即行業(yè)跨度過大、產(chǎn)品過多,必然使企業(yè)資源分散,容易出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的不足,可能達不到每一行業(yè)所要求的最小有效規(guī)模,以致每一產(chǎn)業(yè)都產(chǎn)生了規(guī)模不經(jīng)濟,有時甚至無法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模和維持最低競爭的要求,結(jié)果在競爭對手競爭中失去優(yōu)勢,影響了企業(yè)各業(yè)務領(lǐng)域的經(jīng)營,最終造成企業(yè)整體經(jīng)濟效益下降。另外,企業(yè)多元化經(jīng)營往往使企業(yè)難以形成特色經(jīng)營,不利于企業(yè)的長期發(fā)展。從這個意義上說,多元化戰(zhàn)略不僅沒有規(guī)避風險,反而加大了企業(yè)失敗的風險[8]。4.主業(yè)優(yōu)勢受到威脅。大多數(shù)企業(yè)是在原有業(yè)務取得。一定成功的基礎(chǔ)之上才會選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,但這個度實在是難以把握。選擇相關(guān)多元化,產(chǎn)業(yè)間具有較高的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性,但需要較大的投入;如果選擇非相關(guān)多元化,那么所選產(chǎn)業(yè)之間缺乏產(chǎn)業(yè)間的密切聯(lián)系,然可防范風險,但企業(yè)進入陌生的領(lǐng)域,與市場中原有的競爭者相比競爭優(yōu)勢相當薄弱,勢必要占有大量資源來維持新業(yè)務的生存和發(fā)展,結(jié)果造成發(fā)展主業(yè)的資源面臨危機,最終可能會制約主業(yè)的發(fā)展,同時副業(yè)也沒有得到長足的發(fā)展,甚至會拖垮整個企業(yè)[9]。5.運作費用過大。企業(yè)由單一經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營,涉及眾多陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,必將使企業(yè)的經(jīng)營費用上升。首先,多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)換成本較高,即企業(yè)從一個熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域到另一陌生的領(lǐng)域發(fā)展,企業(yè)管理層對新成立業(yè)務到業(yè)務最終產(chǎn)出效益,需要一個學習的過程,在這個過程中,由不熟悉導致的低效率以及機會損失將構(gòu)成較高的學習費用。其次,推廣費用增加。多元化發(fā)展使顧客認識企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大,雖然此時可借用原有領(lǐng)域的品牌,但要在新領(lǐng)域中改變消費者原來的認知態(tài)度,又必須加大投入,這使已分散的資源更加難以應付。四、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的對策[10]1．核心競爭力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托。美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默爾曾經(jīng)有一個形象的比喻:多元化經(jīng)營的公司就像一棵大樹,樹干和數(shù)枝是核心產(chǎn)品,較小的樹枝是業(yè)務單位,樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品,而維系生命穩(wěn)固樹身的根系就是核心競爭力。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭,但其實質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力,才能具有持久的競爭優(yōu)勢。當然,企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力,企業(yè)的核心能力要靠企業(yè)的長期培植。企業(yè)的多元化經(jīng)營必然涉及到企業(yè)核心競爭力問題。不管企業(yè)實施何種形式的多元化,培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進的技術(shù)或一種服務理念,其實質(zhì)是一組先進技術(shù)和能力的集合體。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能,而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場機會的重要手段。穩(wěn)定而具有競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務,是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務,盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益,把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標,在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。從這個角度說,企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品,圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化經(jīng)營。由此可見,企業(yè)應該根據(jù)其所擁有的核心競爭力和競爭優(yōu)勢做出是否采取多元化經(jīng)營的策略。2．選擇相關(guān)多元化是企業(yè)多元化經(jīng)營的重要方向。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的多元化產(chǎn)業(yè)選擇有兩大類型:相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指所選產(chǎn)業(yè)間具有較高的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性,這是產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應、實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的基礎(chǔ),其缺點是風險較大。非相關(guān)多元化則是指所選產(chǎn)業(yè)之間缺乏產(chǎn)業(yè)間的密切聯(lián)系,雖然可防范風險,但將失去協(xié)調(diào)效應和范圍經(jīng)濟利益。比較防范風險和可獲收益,應盡可能選擇相關(guān)聯(lián)的多元產(chǎn)業(yè)。企業(yè)要選擇能發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢與現(xiàn)有主業(yè)相關(guān)聯(lián)的新業(yè)務,資源的相關(guān)性和要素之間的相互共享性就會取得戰(zhàn)略協(xié)同和范圍經(jīng)濟效益,最終發(fā)展為競爭優(yōu)勢。實踐證明,新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與主導產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)性的高低決定了多元化成功率的大小,相關(guān)聯(lián)性越高,越容易實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。當然企業(yè)也可以采用非相關(guān)多元化經(jīng)營,但對資源和管理方面要求更高,風險也更大。3．主營業(yè)務具有相當規(guī)模是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)必須擁有充足的資源和實力,并在一_個領(lǐng)域中擁有足夠支撐企業(yè)在將新領(lǐng)域發(fā)展成為新利潤增長點時所需要的資源。多元化意味著企業(yè)要進入新領(lǐng)域,由于對新領(lǐng)域的信息不完全和缺乏技術(shù)及人才方面的專長,進入風險較大,成本較高,新業(yè)務短時間內(nèi)又無法為企業(yè)帶來足夠的利潤回報。因此,如果主營業(yè)務沒有相當?shù)囊?guī)模和可觀的利潤,多元化戰(zhàn)略就需要格外的謹慎,否則企業(yè)不僅在新領(lǐng)域會面臨危機,而且會使現(xiàn)有主營業(yè)務受到牽連。4．把握時機是多元化經(jīng)營的重要因素[11]。企業(yè)從單一領(lǐng)域進入多元領(lǐng)域有一個時機把握的問題,只有當企業(yè)的專業(yè)領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,已具備良好核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益時才適合考慮。美國學者伊查克艾迪思博土在20世紀80年代提出了企業(yè)生命周期模型。該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征,他認為,企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期。第一階段:成長階段,包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期。這個時期也可稱為產(chǎn)品或市場的導向階段。企業(yè)的成功完全依賴于企業(yè)家的能力,也就是說是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家賦予了企業(yè)的生命。第二階段:成熟階段,包括盛年期、穩(wěn)定期。這是一個快速成長的時期。這既是一個企業(yè)成長的陷阱!,也是企業(yè)成長的轉(zhuǎn)折點,這一時期,專業(yè)化的管理非常重要。當企業(yè)發(fā)展到第三階段時,這時的企業(yè)家必須是擁有企業(yè)家精神的管理者,是能夠在一個已建立的企業(yè)中開拓新業(yè)務的人,也就是說,企業(yè)家需要既具有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的發(fā)現(xiàn)、開拓創(chuàng)新的能力,又具有一般專業(yè)管理人員管理能力。根據(jù)企業(yè)成長模式和生命周期可知,處于成熟期到衰退期階段的企業(yè)應該積極考慮多元化,尋找新的經(jīng)濟增長點,實施行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。由于資本經(jīng)營和低成本擴張的誘惑和推動,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略被許多企業(yè)奉為企業(yè)做大做強的重要手段,紛紛效仿。其中不乏有成功的案例,但絕大多數(shù)實施多元化的企業(yè)不僅沒有給企業(yè)帶來長足的發(fā)展,反而使企業(yè)走向衰敗。國內(nèi)的企業(yè)將實現(xiàn)規(guī)模擴張作為多元化的目的,導致很多企業(yè)在多元化的過程中卻不考慮自身的優(yōu)勢何在,而是盲目追隨。從全球市場看,真正依靠多元化成功的企業(yè)也并不多,大多數(shù)企業(yè)并沒有找到多元化成功的核心。因此,已經(jīng)開始實施多元化的企業(yè)和將要實施多元化的企業(yè)應該慎之又慎。五、多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑(一)兩條基本路徑內(nèi)部擴展與外部并購企業(yè)實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略,意味著企業(yè)的經(jīng)營突破了一個行業(yè)的范圍,向多個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,它是企業(yè)向外擴張的一種策略。從這個意義上講,企業(yè)實現(xiàn)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略就有兩條可供選擇的基本路徑:一是通過企業(yè)內(nèi)部投資新建方式擴大生產(chǎn)能力,逐步向其它行業(yè)擴展,稱之為內(nèi)部擴展;二是從企業(yè)外部購并其它行業(yè)的企業(yè)或公司,直接跨入多樣化經(jīng)營行列,稱之為外部擴展或外部并購。1內(nèi)部擴展。指企業(yè)以自身的條件為出發(fā)點和依據(jù),在企業(yè)內(nèi)部原有基礎(chǔ)上擴大投資,增加設(shè)備和技術(shù)力量,創(chuàng)新產(chǎn)品,逐步拓展事業(yè)領(lǐng)域,向多行業(yè)、多產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展的過程。內(nèi)部擴展的基本特征是:(1)企業(yè)完全依靠自身的力量來達到多樣化經(jīng)營目的,在擴展過程中所開發(fā)利用的資源是企業(yè)長期的積累;(2)企業(yè)的實力是決定其擴展能力(包括規(guī)模、速度、效果等)的關(guān)鍵,兩者之間或正相關(guān)關(guān)系;(3)內(nèi)部擴展的主要表現(xiàn)是企業(yè)設(shè)備的更新和增加、人員的充實和提高、技術(shù)的引進和創(chuàng)新、新產(chǎn)品的開發(fā)等,換句話講就是企業(yè)規(guī)模的直接擴大和經(jīng)營內(nèi)容的增加。2．外部并購?！安①彙笔侵钙髽I(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他企業(yè)的控制權(quán),實現(xiàn)自身目標,擴張經(jīng)濟實力的一種經(jīng)濟行為。企業(yè)并購的基本特征是:(1)并購是通過產(chǎn)權(quán)市場進行的,產(chǎn)權(quán)市場及其相關(guān)法律法規(guī)的建立和完善是實現(xiàn)并購的基本前提和保障;(2)并購是企業(yè)與企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)交易,只有產(chǎn)權(quán)界定清晰、明確的企業(yè)才能夠進入并購市場;(3)企業(yè)并購大多是在市場中介組織(如資產(chǎn)評估部門、會計師事務所、律師事務所、投資銀行等)的協(xié)助和支持下完成的。(二)兩條路徑的比較分析[12]1．從實施的難易度看:內(nèi)部擴展主要依賴于企業(yè)內(nèi)部條件,因而組織實施的難度較小,易于實現(xiàn);而外部并購涉及到諸多因素和環(huán)節(jié),需考慮和解決的問題較多,實施難度相對較大。2．從進入新行業(yè)的壁壘方面看:內(nèi)部擴展意味著生產(chǎn)能力的新增加和進入新的領(lǐng)域,因而面臨著行業(yè)進入的全部壁壘,還容易導致市場競爭的加劇,甚至遭到競爭對手的報復;而外部并購并沒有給行業(yè)增添新的生產(chǎn)能力,既降低了行業(yè)進入壁壘,在短期內(nèi)也不會改變行業(yè)內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu),從而大大縮小了引起價格戰(zhàn)或報復的可能性。3．從風險和成本角度看:內(nèi)部擴展需花費大量的時間和財力獲取原材料、尋找銷售渠道和市場,致使多樣化經(jīng)營的不確定性增大,而且由于企業(yè)不具備經(jīng)驗優(yōu)勢,進入新行業(yè)、新領(lǐng)域的成本和風險往往高于原有企業(yè)(除非企業(yè)進入新領(lǐng)域時在技術(shù)和效率方面有重大突破),所以,這條路徑的風險和成本相對較高;相反,采取并購方式,企業(yè)可以利用原有企業(yè)的各種有利條件、資源和經(jīng)驗,大幅度減少發(fā)展過程中的不確定性,從而降低風險和成本。4．從組織管理方面看:內(nèi)部擴展僅僅涉及到內(nèi)部機構(gòu)、人員的調(diào)整和資源的重新配置,易于組織和協(xié)調(diào),為此而發(fā)生的交易費用也比較低;而外部并購涉及面廣,需要處理多方面的關(guān)系,組織管理結(jié)構(gòu)一般也會發(fā)生相應的改變,因此對管理的要求較高,需付出的交易成本也比較大。5．從運行效率方面看:走內(nèi)部擴展之路,由于受企業(yè)自身實力的約束,企業(yè)多樣化經(jīng)營雖然易于組織和管理,但發(fā)展速度比較緩慢,形成規(guī)模經(jīng)濟所需時間較長,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,很容易喪失一些良好的發(fā)展機遇,不利于企業(yè)的快速成長壯大。與此相反,外部并購能夠使企業(yè)迅速進入目標行業(yè)或目標產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,迅速推進企業(yè)多樣化經(jīng)營的發(fā)展步伐,有利于企業(yè)抓住機遇提高市場占有率,盡快形成競爭優(yōu)勢。(三)企業(yè)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑的選擇[13]內(nèi)部擴展和外部并購作為企業(yè)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的兩條基本路徑,各有其有利和不利之處,適合于不同企業(yè)采用,而任何一個企業(yè)在其發(fā)展過程中的不同階段,往往選擇其中一條或兩條途徑同時應用。1．企業(yè)選擇什么途徑實現(xiàn)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略,需要考慮以下因素:(1)企業(yè)的規(guī)模和實力;(2)企業(yè)所處行業(yè)特征;(3)企業(yè)原有主導產(chǎn)品的市場潛力和行業(yè)集中度;(4)社會經(jīng)濟條件狀況,特別是國家產(chǎn)業(yè)政策和金融政策的變化;(5)科技發(fā)展及市場變化趨勢;(6)企業(yè)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略類型選擇及其目標定位;(7)企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)及管理水平的適應性。對這些因素的充分把握是企業(yè)進行路徑選擇并達到預期目標的前提。2．從總體上分析,內(nèi)部擴展路徑主要適合于那些處于社會經(jīng)濟發(fā)展水平較低、市場經(jīng)濟發(fā)育程度低的企業(yè)采用,也適合于大部分的中小企業(yè)采用。在金融市場、產(chǎn)權(quán)市場、證券市場等不健全、不完善的情況下,內(nèi)部擴展是企業(yè)實現(xiàn)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要途徑。3．外部并購是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)實現(xiàn)多樣化經(jīng)營的一條快捷途徑。但由于企業(yè)并購的要求比較高,不是所有企業(yè)都能進行的行為。一般的,只有大中型企業(yè)才有實力,或者說大中型企業(yè)更有條件通過并購實現(xiàn)多樣化經(jīng)營,而廣大的中小企業(yè),特別是小企業(yè)往往處于被并購的狀態(tài)。當然,也有小企業(yè)并購大企業(yè)的情況發(fā)生,但畢竟是少數(shù),而且還需要在特定的條件下才能實現(xiàn)。所以,在現(xiàn)代社會經(jīng)濟條件下,外部并購是大中型企業(yè)實現(xiàn)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要途徑,也是必然的選擇。4．從長遠發(fā)展趨勢考察,內(nèi)部擴展和外部并購將長期并存下去,這不僅是因為大、中小型企業(yè)本身會長期共同存在,更為重要的原因在于:從社會的角度看,并購不會新增生產(chǎn)能力,社會生產(chǎn)能力的增加只有靠內(nèi)部投資才能實現(xiàn);在高科技行業(yè)中,技術(shù)和設(shè)備變化較快,經(jīng)營曲線效果不明顯,企業(yè)只有通過內(nèi)部投資才能趕上生產(chǎn)技術(shù)的最先發(fā)展,當企業(yè)采用某些生產(chǎn)新方法或創(chuàng)新性成果時,也只能依靠內(nèi)部投資來建設(shè)。因此,企業(yè)外部并購不能完全替代內(nèi)部擴展,只是在某些情況下能夠提高企業(yè)多樣化經(jīng)營發(fā)展效率。結(jié)論多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇,相對于專業(yè)化來說多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的優(yōu)勢,但是實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也會給企業(yè)帶來風險。本文從五個角度入手深入的分析了企業(yè)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，并且在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)多元化經(jīng)營的新思路,以期對實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)有所借鑒。參考文獻[1]楊緯隆,章圣任.淺析企業(yè)多樣化經(jīng)營的戰(zhàn)略協(xié)同[J].商業(yè)時代,2007,(22).

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