管理心理學(xué)-組織設(shè)計與變革發(fā)展課件

知識目標(biāo)能力目標(biāo)管理心理學(xué)-組織設(shè)計與變革發(fā)展熟悉組織結(jié)構(gòu)的類型與特征；掌握組織設(shè)計的程序與原則；掌握工作設(shè)計的方法；認(rèn)知組織的要素；如何增強(qiáng)組織的發(fā)展后勁與實力。掌握組織變革的阻力及對策；熟悉組織發(fā)展的內(nèi)容及趨勢。知識目標(biāo)能力目標(biāo)管理心理學(xué)-組織設(shè)計與變革發(fā)展熟悉組織結(jié)構(gòu)的

任務(wù)引入

從1984年至今，海爾集團(tuán)走出了一條超常規(guī)的跨越式發(fā)展道路。該企業(yè)從最初單純生產(chǎn)電冰箱產(chǎn)品，歷經(jīng)30年的改革與建設(shè)，已發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商、中國最具核心價值的家電品牌、躍身北美歐盟等世界市場的跨國企業(yè)集團(tuán)。在30年改革與發(fā)展的過程中，以張瑞敏為代表的海爾人在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套模擬市場運(yùn)行的管理機(jī)制，并輔之以近千條的規(guī)章制度與措施。每個生產(chǎn)工序之間完全按照市場規(guī)則進(jìn)行獨(dú)立核算，在利益任務(wù)一組織的內(nèi)涵任務(wù)引入從1984年至今，海爾集團(tuán)走出了

任務(wù)引入評價方面嚴(yán)格按照市場機(jī)制的要求運(yùn)行。從根本上打破了企業(yè)傳統(tǒng)管理中各個生產(chǎn)部門及環(huán)節(jié)的“等、靠、要”的思想，杜絕在生產(chǎn)任務(wù)的難度和精度方面的各種借口，極大地提升了企業(yè)的執(zhí)行力水平。也正因為如此，推動了海爾集團(tuán)各項事業(yè)的發(fā)展，使其成為國內(nèi)獨(dú)具特色的跨國企業(yè)集團(tuán)。思考：該案例說明了一個什么道理？對國內(nèi)企業(yè)有哪些啟迪？任務(wù)一組織的內(nèi)涵任務(wù)引入評價方面嚴(yán)格按照市場機(jī)制的要求運(yùn)行。從根本上打

任務(wù)分析該案例說明了任何一個企業(yè)組織，在其成長和發(fā)展的過程中都要與外界社會環(huán)境的變化和要求相一致。如果一個組織背離了它所面臨的復(fù)雜的社會環(huán)境，違背了客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的內(nèi)在屬性，其結(jié)果必然會被快速變化發(fā)展的社會現(xiàn)實所淘汰。事實上，海爾集團(tuán)也正是在國內(nèi)企業(yè)面臨深化改革之初，率先將模擬市場運(yùn)行的管理機(jī)制引入到企業(yè)中，并在同傳統(tǒng)管理思想的較量中積極地探索、大膽地嘗試、科學(xué)地總結(jié)，以一種對國家和企業(yè)高度負(fù)責(zé)的主人翁精神，經(jīng)過艱難的探索與跋涉，走出了一條成功的企業(yè)發(fā)展之路。任務(wù)一組織的內(nèi)涵任務(wù)分析該案例說明了任何一個企業(yè)組織，在其成長和發(fā)展的任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類

歸納起來，組織是一群人為達(dá)到一個共同的目標(biāo)，經(jīng)由人力的分工和職能的分化，運(yùn)用不同層次的權(quán)力和職責(zé)，充分調(diào)動群體的人力資源和智力資源，達(dá)到最佳結(jié)合的結(jié)果，并在外界環(huán)境變化時能夠主動實行改革。（一）組織的含義任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類歸納任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類

1.根據(jù)組織的任務(wù)和目標(biāo)分類

2.根據(jù)組織的組成方式分類

3.根據(jù)組織維系成員的主要因素分類4.根據(jù)個人參與組織活動的程度分類任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類1.根任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類

1.根據(jù)組織的任務(wù)和目標(biāo)分類（2）公益性組織（3）產(chǎn)業(yè)性組織（4）服務(wù)性組織（1）互益性組織任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類1.根任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類

（1）正式組織。它是按照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示，為完成某些特定任務(wù)而建立的組織。它具有正式的編制、組織地位、職責(zé)關(guān)系和法定權(quán)限的特征。（2）非正式組織。它是人們基于某種利益、觀點(diǎn)、興趣和愛好的一致性或其他原因而自發(fā)形成的人員群體。2.根據(jù)組織的組成方式分類任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類

3.根據(jù)組織維系成員的主要因素分類（2）強(qiáng)制型組織（3）規(guī)范型組織（4）混合型（1）功利型組織任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類3.根任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類4.根據(jù)個人參與組織活動的程度分類（1）疏遠(yuǎn)型組織（2）精打細(xì)算型組織（3）道義型組織任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類4.根據(jù)任務(wù)一組織的內(nèi)涵二、組織的構(gòu)成要素1.組織目標(biāo)2.組織工作3.組織結(jié)構(gòu)4.權(quán)利與職權(quán)5.邊界與環(huán)境6.適應(yīng)與變化任務(wù)一組織的內(nèi)涵二、組織的構(gòu)成要素1.組織目標(biāo)2.組織工作3任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)引入據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，20世紀(jì)90年代中期，河北省的許多民營企業(yè)都采用直線制或職能制這種簡單的組織結(jié)構(gòu)模式。由于這種模式適用于組織規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員相對較少的組織類型，因而一度受到民營企業(yè)的重視，并在民營企業(yè)發(fā)展的初期起到了積極的推動作用。但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的深化發(fā)展，特別是組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，許多民營企業(yè)日益感到單純運(yùn)用直線制組織模式和職能制組織模式已不能適應(yīng)變化后任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，20任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)引入的要求。因此，在北京市相關(guān)企業(yè)咨詢管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，相繼在不同企業(yè)中引入了直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)模式極大地推動了民營企業(yè)組織機(jī)制的健全和發(fā)展，產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效果。思考：河北民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化說明了什么問題？任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入的要求。因此，在北京市相關(guān)企業(yè)咨任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)分析一個企業(yè)選擇何種組織結(jié)構(gòu)模式，取決于組織規(guī)模的大小和實施組織戰(zhàn)略的需要。任何一種組織結(jié)構(gòu)模式都有其不同的優(yōu)缺點(diǎn)，都有對處于不同發(fā)展階段的組織的要求。相比之下，直線職能制組織結(jié)構(gòu)綜合了直線制和職能制兩種類型的不同特點(diǎn)，兼有兩者的優(yōu)點(diǎn)，能較好地克服兩者的弊端，在企業(yè)運(yùn)用效果的綜合分析中普遍受到了民營企業(yè)的認(rèn)可和好評。一些規(guī)模較大、事業(yè)發(fā)展處于擴(kuò)張階段的民營企業(yè)選擇了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)，也極大地推動了企業(yè)的發(fā)展。任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)任務(wù)分析一個企業(yè)選擇何種組織結(jié)構(gòu)模式，取一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型

組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為了完成工作任務(wù)、實現(xiàn)組織目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。在一定社會環(huán)境條件下，組織結(jié)構(gòu)直接決定著組織中正式的指揮管理系統(tǒng)和溝通交流系統(tǒng)的效果，影響著組織工作的效率。（一）組織結(jié)構(gòu)的含義任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型組織結(jié)構(gòu)是指組一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制1.直線制5.矩陣制6.多維立體組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線制因此，直線式組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模小、任務(wù)單一、人數(shù)較少的組織，如圖12-1所示。圖12-1直線制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型2.職能制因此，這種結(jié)構(gòu)適用于組織任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要專業(yè)知識的企業(yè)管理組織，如圖12-2所示。圖12-2職能制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型3.直線職能制這種組織形式適用于我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織，是一種普遍適用的組織形式，如圖12-3所示。圖12-3直線職能制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型4.事業(yè)部制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品多樣化、多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型、巨型企業(yè)或跨國公司，如圖12-4所示。圖12-4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型5.矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種在職能制基礎(chǔ)上把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的一種組織結(jié)構(gòu)形式，如圖12-5所示。

圖12-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型6.多維立體組織結(jié)構(gòu)圖12-6所示為由按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)和按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)3個系統(tǒng)綜合而成的組織結(jié)構(gòu)。圖12-6多維立體組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)1.外部環(huán)境2.組織戰(zhàn)略3.科技條件4.組織規(guī)模5.組織文化二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)1.外部環(huán)境2.組織戰(zhàn)略二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

組織在市場競爭條件下生存和發(fā)展的過程，就是與其所處的外部環(huán)境協(xié)調(diào)與適應(yīng)的過程，而連接組織本身與外部環(huán)境的紐帶就是組織結(jié)構(gòu)。從國內(nèi)外眾多組織發(fā)展的歷程分析來看，任何一個在激烈競爭、快速變化的外部環(huán)境中健康成長的組織都有一個良好完備的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)或利用外部有利的社會環(huán)境條件協(xié)調(diào)和改善外部不利的社會環(huán)境條件。1.外部環(huán)境二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)1.外二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（1）組織的高層管理者必須具有戰(zhàn)略思維與理念，深刻領(lǐng)會國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，站在國家、社會、行業(yè)對組織要求的高度去規(guī)劃各項具體工作。（2）運(yùn)用逆向思維，謀求超常規(guī)發(fā)展。為（3）建立科學(xué)的管理模式，推行常規(guī)化、高效化的督導(dǎo)管理機(jī)制，由過去單純的人員相互管理，轉(zhuǎn)向依靠完備的制度和規(guī)范進(jìn)行督導(dǎo)的機(jī)制。2.組織戰(zhàn)略二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)2.組二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

科技是指在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識和相應(yīng)的操作程序?？萍妓降母叩蛯M織結(jié)構(gòu)有一定的影響。試想，在知識經(jīng)濟(jì)社會中，如果一個組織的技術(shù)水平較高，則其在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)過程中就能得到較好的技術(shù)力量的支撐，組織結(jié)構(gòu)中的技術(shù)層次和水平也相應(yīng)較高，組織的發(fā)展實力和競爭力就有可能得到提升；反之，在低技術(shù)水平的組織中，一切都會因落后的技術(shù)條件而受到限制和影響。3.科技條件二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)3.科技二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

一般來說，組織規(guī)模的合理與否也影響和制約著組織結(jié)構(gòu)的水平。從對各級各類組織的分析來看，不論是大型組織還是中小型組織，其規(guī)模的大小并不能成為最終實力的評判標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)是在發(fā)展中尋求適應(yīng)外界環(huán)境要求、有利于自主優(yōu)勢發(fā)揮的較為合理的規(guī)模。只有這樣，才能形成有別于同類群體的優(yōu)勢。4.組織規(guī)模二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)4.組織二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

組織文化是組織在民族文化和現(xiàn)代意識的影響下，在長期的運(yùn)行實踐中形成的，并且為組織成果普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。

5.組織文化二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)5.組織任務(wù)三組織設(shè)計

任務(wù)引入王先生作為一名有能力的工程師，創(chuàng)建了一家小型生產(chǎn)企業(yè)。員工大約有50人，他的朋友幫他得到了一些印刷電路板的訂貨。這個企業(yè)是王先生自己的，他自然想全盤掌握公司。他負(fù)責(zé)制定所有的決策，其他人向他匯報工作、執(zhí)行他的指示。公司是一人管理制，王先生獨(dú)自處理公司的所有業(yè)務(wù)，包括制訂企業(yè)計劃，建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，安排財務(wù)籌措資金并處理日常的財務(wù)問題，招募新員工，解決生產(chǎn)中的問題，監(jiān)管庫存、貨任務(wù)三組織設(shè)計任務(wù)引入王先生作為一名有能力任務(wù)三組織設(shè)計

任務(wù)引入物接收和發(fā)運(yùn)，在秘書的幫助下管理日常事務(wù)。他在工廠投入相當(dāng)多的時間，指導(dǎo)工人該做什么不該做什么。一旦看到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何員工來改變它。最近進(jìn)行體檢時，醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！蓖跸壬F(xiàn)在正在考慮他的健康和公司的生存。思考：（1）你認(rèn)為王先生所面臨的問題是什么？（2）王先生應(yīng)該如何解決自己所面臨的問題霍生平任務(wù)三組織設(shè)計任務(wù)引入物接收和發(fā)運(yùn)，在秘書的幫助下管理任務(wù)三組織設(shè)計

任務(wù)分析從上述案例中，不難發(fā)現(xiàn)王先生存在的主要問題是管理過程中涉及的內(nèi)容過多，管理幅度過于寬泛。造成這一問題的原因在于王先生在管理與組織過程中事無巨細(xì)，親力親為，不善于調(diào)動下屬成員的積極性和主動性，忽視了管理過程中集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。久而久之不僅使企業(yè)的管理工作受到不良的影響，也使自己的身心健康受到損害。任務(wù)三組織設(shè)計任務(wù)分析從上述案例中，不難發(fā)現(xiàn)王先生存在任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路

組組設(shè)計是指根據(jù)組織方針目標(biāo)的要求，對組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效協(xié)調(diào)與設(shè)計的活動。1.組織設(shè)計的含義任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路1.任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路

（1）要根據(jù)組織的目標(biāo)和工作職能進(jìn)行設(shè)計分析，整個過程不能偏離組織目標(biāo)的要求。（2）組織設(shè)計是一種形式和手段，目的是為了提高組織的核心競爭力和社會經(jīng)濟(jì)效益，這是組織設(shè)計的歸宿。

2.組織設(shè)計的思路任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路2.任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路

（3）組織設(shè)計要本著精干高效的原則，杜絕不必要的虛設(shè)崗位（或人員），減少內(nèi)耗，改過去“以人設(shè)事”為“因事設(shè)人、以人成事”。（4）全面引入競爭機(jī)制。在設(shè)計過程中，充分考慮運(yùn)行過程中的要求及可能出現(xiàn)的問題，并在各相應(yīng)環(huán)節(jié)中將考核與評價包含其中，對考核評價不合格的人員實施淘汰機(jī)制。2.組織設(shè)計的思路任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路（任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)（二）組織設(shè)計的內(nèi)容（三）組織設(shè)計的原則任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則

在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，通常用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性3個顯著特征加以表述。復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層次、管理幅度、組織內(nèi)部人員、部門之間關(guān)系上存在著巨大的差別性。規(guī)范性是指組織在平時的運(yùn)行過程中，依靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為活動。集權(quán)性是指組織在決策時，正式權(quán)力在管理層級中分布和集中的程度。（一）組織設(shè)計的任務(wù)任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（二）組織設(shè)計的內(nèi)容（2）職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計（3）職位結(jié)構(gòu)設(shè)計（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計（1）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計（5）人員結(jié)構(gòu)設(shè)計（6）信息結(jié)構(gòu)設(shè)計任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（二）組織設(shè)計的任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（三）組織設(shè)計的原則2.目標(biāo)一致原則3.權(quán)責(zé)對等原則4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則1.統(tǒng)一指揮原則5.分工協(xié)作原則6.管理幅度原則任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（三）組織設(shè)計的任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展

任務(wù)引入有個男孩很喜歡吃糖，但他的父親很窮，沒有能力經(jīng)常買糖給他吃，而小孩不懂事，經(jīng)常向父親要糖。父親為制止他，決定請住在他們附近的一位賢人勸他的孩子停止吃糖。父子二人來到賢人面前表明來意，請賢人勸他的兒子不要吃糖。賢人感到很為難，因為他自己也很喜歡吃糖，他請這位父親一個月后再帶兒子來見他。當(dāng)父子二人一個月后再見到賢人時，賢人已經(jīng)戒掉吃糖。他對小孩說：“親愛的孩子！你可否以后不要常常向父親要糖任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展任務(wù)引入有個男孩很任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展

任務(wù)引入吃？因為這對健康不好！”小孩聽從了賢人的勸告，從此不再向父親要糖了。父親奇怪地問：“為什么您不在一個月前叫他停止吃糖？”賢人回答：“當(dāng)時我自己也愛吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用了一個月的時間，自己先戒掉吃糖的習(xí)慣，才有資格教育你的兒子。”思考：從這個故事中如何看組織變革?任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展任務(wù)引入吃？因為這對健康不好！

任務(wù)分析在現(xiàn)實環(huán)境與條件下，任何一個組織都要面臨著適應(yīng)未來環(huán)境變化的任務(wù)。在當(dāng)今快速發(fā)展的社會環(huán)境中，唯一不變的事實就是變化。組織要想不斷地進(jìn)步和發(fā)展，就必須學(xué)會在變革中找準(zhǔn)自身的方向和定位，以一種持久的韌勁推動組織的變革與創(chuàng)新。這已成為當(dāng)今眾多企業(yè)的共識。任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展任務(wù)分析在現(xiàn)實環(huán)境與條件下，任何一個組織都要面臨著適應(yīng)任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程二、組織變革的動力分析三、組織變革的阻力及對策四、組織變革的過程

五、組織發(fā)展的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程二、組織變革任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程

組織變革是指在一定的社會環(huán)境條件下，運(yùn)用必要的方法和手段對組織功能及方式進(jìn)行轉(zhuǎn)換和調(diào)整的動態(tài)過程。（一）組織變革的含義任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程

（二）組織變革的過程

1.分析和確定問題2.組織咨詢與診斷

3.執(zhí)行方案4.對變化及進(jìn)展進(jìn)行評估任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程（二）組織任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展二、組織變革的動力分析

（1）市場因素，如消費(fèi)者偏好的改變，競爭者的變化，價格、資源供應(yīng)的變化等。（2）技術(shù)因素，如新技術(shù)的采用、新裝備的出現(xiàn)、新產(chǎn)品的上市等。（3）環(huán)境因素，如社會的政治、經(jīng)濟(jì)形勢的變化，社會習(xí)慣的變化，社會問題的發(fā)生等。（一）外部動力任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展二、組織變革的動力分析任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展二、組織變革的動力分析

（1）管理因素，如管理體制不合理、機(jī)制不健全、信息系統(tǒng)不完善等。（2）人員因素，如人事變動、人際關(guān)系狀況、人員積極性問題等。（3）物質(zhì)因素，如資本存量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等。（二）內(nèi)部動力任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展二、組織變革的動力分析任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展三、組織變革的阻力及對策

（1）組織的上級對組織變革的態(tài)度和支持程度。上級機(jī)關(guān)對組織變革的支持度越低，對組織變革的態(tài)度越消極，組織變革的阻力越大；反之，則阻力越小。（2）原組織規(guī)模與新組織規(guī)模的差異程度。新舊組織模式的差異越小，組織變革的阻力越??；反之，阻力越大。（3）組織成員包括管理人員的傳統(tǒng)觀念、利益關(guān)系以及由此而形成的變化的群眾基礎(chǔ)。（一）組織變革的阻力任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展三、組織變革的阻力及對策任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展三、組織變革的阻力及對策他調(diào)查分析了正反兩面方面的因素，繪成“力場分析”實例圖（見圖12-7）。圖12-7“力場分析”實例圖（二）減少和消除阻力的對策任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展三、組織變革的阻力及對策任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展四、組織變革的過程

（1）決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。（2）組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不利。（3）組織職能難以正常發(fā)揮，目標(biāo)不能如期實現(xiàn)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量下降等。（4）缺乏創(chuàng)新。（一）組織變革的先兆任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展四、組織變革的過程任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展四、組織變革的過程

（1）第一階段組織主要通過創(chuàng)造成長，易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)。（2）第二階段是通過集權(quán)的成長，易出現(xiàn)自立的危機(jī)。（3）第三階段是通過分權(quán)的成長，易出現(xiàn)控制的危機(jī)。（4）第四階段是通過協(xié)調(diào)的成長，易出現(xiàn)官僚的危機(jī)。（5）第五階段是通過合作的成長，危機(jī)多變而難以預(yù)測。（二）組織變革的程序任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展四、組織變革的過程任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展五、組織發(fā)展的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容

（1）技術(shù)系統(tǒng)，如工作流程、技能程度、工作程度、工作任務(wù)及角色的分派調(diào)度等。（2）管理系統(tǒng)，如組織結(jié)構(gòu)、程序、獎懲制度、定額制度等。（3）人文系統(tǒng)，如文化、價值、規(guī)范、準(zhǔn)則、成員的態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)方式等。（一）組織發(fā)展的含義任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展五、組織發(fā)展的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展五、組織發(fā)展的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容

1.組織發(fā)展是人們之間相互作用的過程2.組織發(fā)展是組織各部分相互作用的動態(tài)系統(tǒng)3.組織發(fā)展的策略以有計劃的再教育手段達(dá)到實現(xiàn)改革的目的4.組織發(fā)展強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與計劃的作用（二）組織發(fā)展的特點(diǎn)任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展五、組織發(fā)展的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展五、組織發(fā)展的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容（三）組織發(fā)展的內(nèi)容2.工作豐富化3.彈性工作時間4.過程咨詢1.工作擴(kuò)大化5.團(tuán)體建設(shè)6.目標(biāo)管理任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展五、組織發(fā)展的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容（三）知識鞏固1.簡述事業(yè)部制的主要特點(diǎn)。2.列舉一個實例，分析說明矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。3.簡述組織結(jié)構(gòu)的影響因素。4.簡述組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則。5.簡述減少或消除組織變革阻力的對策。項目十二組織設(shè)計與變革發(fā)展知識鞏固1.簡述事業(yè)部制的主要特點(diǎn)。項目十二組織設(shè)計與變革發(fā)謝謝！謝謝！知識目標(biāo)能力目標(biāo)管理心理學(xué)-組織設(shè)計與變革發(fā)展熟悉組織結(jié)構(gòu)的類型與特征；掌握組織設(shè)計的程序與原則；掌握工作設(shè)計的方法；認(rèn)知組織的要素；如何增強(qiáng)組織的發(fā)展后勁與實力。掌握組織變革的阻力及對策；熟悉組織發(fā)展的內(nèi)容及趨勢。知識目標(biāo)能力目標(biāo)管理心理學(xué)-組織設(shè)計與變革發(fā)展熟悉組織結(jié)構(gòu)的

任務(wù)引入

從1984年至今，海爾集團(tuán)走出了一條超常規(guī)的跨越式發(fā)展道路。該企業(yè)從最初單純生產(chǎn)電冰箱產(chǎn)品，歷經(jīng)30年的改革與建設(shè)，已發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商、中國最具核心價值的家電品牌、躍身北美歐盟等世界市場的跨國企業(yè)集團(tuán)。在30年改革與發(fā)展的過程中，以張瑞敏為代表的海爾人在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套模擬市場運(yùn)行的管理機(jī)制，并輔之以近千條的規(guī)章制度與措施。每個生產(chǎn)工序之間完全按照市場規(guī)則進(jìn)行獨(dú)立核算，在利益任務(wù)一組織的內(nèi)涵任務(wù)引入從1984年至今，海爾集團(tuán)走出了

任務(wù)引入評價方面嚴(yán)格按照市場機(jī)制的要求運(yùn)行。從根本上打破了企業(yè)傳統(tǒng)管理中各個生產(chǎn)部門及環(huán)節(jié)的“等、靠、要”的思想，杜絕在生產(chǎn)任務(wù)的難度和精度方面的各種借口，極大地提升了企業(yè)的執(zhí)行力水平。也正因為如此，推動了海爾集團(tuán)各項事業(yè)的發(fā)展，使其成為國內(nèi)獨(dú)具特色的跨國企業(yè)集團(tuán)。思考：該案例說明了一個什么道理？對國內(nèi)企業(yè)有哪些啟迪？任務(wù)一組織的內(nèi)涵任務(wù)引入評價方面嚴(yán)格按照市場機(jī)制的要求運(yùn)行。從根本上打

任務(wù)分析該案例說明了任何一個企業(yè)組織，在其成長和發(fā)展的過程中都要與外界社會環(huán)境的變化和要求相一致。如果一個組織背離了它所面臨的復(fù)雜的社會環(huán)境，違背了客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的內(nèi)在屬性，其結(jié)果必然會被快速變化發(fā)展的社會現(xiàn)實所淘汰。事實上，海爾集團(tuán)也正是在國內(nèi)企業(yè)面臨深化改革之初，率先將模擬市場運(yùn)行的管理機(jī)制引入到企業(yè)中，并在同傳統(tǒng)管理思想的較量中積極地探索、大膽地嘗試、科學(xué)地總結(jié)，以一種對國家和企業(yè)高度負(fù)責(zé)的主人翁精神，經(jīng)過艱難的探索與跋涉，走出了一條成功的企業(yè)發(fā)展之路。任務(wù)一組織的內(nèi)涵任務(wù)分析該案例說明了任何一個企業(yè)組織，在其成長和發(fā)展的任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類

歸納起來，組織是一群人為達(dá)到一個共同的目標(biāo)，經(jīng)由人力的分工和職能的分化，運(yùn)用不同層次的權(quán)力和職責(zé)，充分調(diào)動群體的人力資源和智力資源，達(dá)到最佳結(jié)合的結(jié)果，并在外界環(huán)境變化時能夠主動實行改革。（一）組織的含義任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類歸納任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類

1.根據(jù)組織的任務(wù)和目標(biāo)分類

2.根據(jù)組織的組成方式分類

3.根據(jù)組織維系成員的主要因素分類4.根據(jù)個人參與組織活動的程度分類任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類1.根任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類

1.根據(jù)組織的任務(wù)和目標(biāo)分類（2）公益性組織（3）產(chǎn)業(yè)性組織（4）服務(wù)性組織（1）互益性組織任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類1.根任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類

（1）正式組織。它是按照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示，為完成某些特定任務(wù)而建立的組織。它具有正式的編制、組織地位、職責(zé)關(guān)系和法定權(quán)限的特征。（2）非正式組織。它是人們基于某種利益、觀點(diǎn)、興趣和愛好的一致性或其他原因而自發(fā)形成的人員群體。2.根據(jù)組織的組成方式分類任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類

3.根據(jù)組織維系成員的主要因素分類（2）強(qiáng)制型組織（3）規(guī)范型組織（4）混合型（1）功利型組織任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類3.根任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類4.根據(jù)個人參與組織活動的程度分類（1）疏遠(yuǎn)型組織（2）精打細(xì)算型組織（3）道義型組織任務(wù)一組織的內(nèi)涵一、組織的含義及分類（二）組織的分類4.根據(jù)任務(wù)一組織的內(nèi)涵二、組織的構(gòu)成要素1.組織目標(biāo)2.組織工作3.組織結(jié)構(gòu)4.權(quán)利與職權(quán)5.邊界與環(huán)境6.適應(yīng)與變化任務(wù)一組織的內(nèi)涵二、組織的構(gòu)成要素1.組織目標(biāo)2.組織工作3任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)引入據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，20世紀(jì)90年代中期，河北省的許多民營企業(yè)都采用直線制或職能制這種簡單的組織結(jié)構(gòu)模式。由于這種模式適用于組織規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員相對較少的組織類型，因而一度受到民營企業(yè)的重視，并在民營企業(yè)發(fā)展的初期起到了積極的推動作用。但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的深化發(fā)展，特別是組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，許多民營企業(yè)日益感到單純運(yùn)用直線制組織模式和職能制組織模式已不能適應(yīng)變化后任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，20任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)引入的要求。因此，在北京市相關(guān)企業(yè)咨詢管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，相繼在不同企業(yè)中引入了直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)模式極大地推動了民營企業(yè)組織機(jī)制的健全和發(fā)展，產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效果。思考：河北民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化說明了什么問題？任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入的要求。因此，在北京市相關(guān)企業(yè)咨任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)分析一個企業(yè)選擇何種組織結(jié)構(gòu)模式，取決于組織規(guī)模的大小和實施組織戰(zhàn)略的需要。任何一種組織結(jié)構(gòu)模式都有其不同的優(yōu)缺點(diǎn)，都有對處于不同發(fā)展階段的組織的要求。相比之下，直線職能制組織結(jié)構(gòu)綜合了直線制和職能制兩種類型的不同特點(diǎn)，兼有兩者的優(yōu)點(diǎn)，能較好地克服兩者的弊端，在企業(yè)運(yùn)用效果的綜合分析中普遍受到了民營企業(yè)的認(rèn)可和好評。一些規(guī)模較大、事業(yè)發(fā)展處于擴(kuò)張階段的民營企業(yè)選擇了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)，也極大地推動了企業(yè)的發(fā)展。任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)任務(wù)分析一個企業(yè)選擇何種組織結(jié)構(gòu)模式，取一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型

組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為了完成工作任務(wù)、實現(xiàn)組織目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。在一定社會環(huán)境條件下，組織結(jié)構(gòu)直接決定著組織中正式的指揮管理系統(tǒng)和溝通交流系統(tǒng)的效果，影響著組織工作的效率。（一）組織結(jié)構(gòu)的含義任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型組織結(jié)構(gòu)是指組一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制1.直線制5.矩陣制6.多維立體組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線制因此，直線式組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模小、任務(wù)單一、人數(shù)較少的組織，如圖12-1所示。圖12-1直線制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型2.職能制因此，這種結(jié)構(gòu)適用于組織任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要專業(yè)知識的企業(yè)管理組織，如圖12-2所示。圖12-2職能制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型3.直線職能制這種組織形式適用于我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織，是一種普遍適用的組織形式，如圖12-3所示。圖12-3直線職能制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型4.事業(yè)部制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品多樣化、多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型、巨型企業(yè)或跨國公司，如圖12-4所示。圖12-4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型5.矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種在職能制基礎(chǔ)上把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的一種組織結(jié)構(gòu)形式，如圖12-5所示。

圖12-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（二）組織結(jié)構(gòu)的類型6.多維立體組織結(jié)構(gòu)圖12-6所示為由按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)和按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)3個系統(tǒng)綜合而成的組織結(jié)構(gòu)。圖12-6多維立體組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義與類型任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)1.外部環(huán)境2.組織戰(zhàn)略3.科技條件4.組織規(guī)模5.組織文化二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)1.外部環(huán)境2.組織戰(zhàn)略二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

組織在市場競爭條件下生存和發(fā)展的過程，就是與其所處的外部環(huán)境協(xié)調(diào)與適應(yīng)的過程，而連接組織本身與外部環(huán)境的紐帶就是組織結(jié)構(gòu)。從國內(nèi)外眾多組織發(fā)展的歷程分析來看，任何一個在激烈競爭、快速變化的外部環(huán)境中健康成長的組織都有一個良好完備的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)或利用外部有利的社會環(huán)境條件協(xié)調(diào)和改善外部不利的社會環(huán)境條件。1.外部環(huán)境二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)1.外二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

（1）組織的高層管理者必須具有戰(zhàn)略思維與理念，深刻領(lǐng)會國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，站在國家、社會、行業(yè)對組織要求的高度去規(guī)劃各項具體工作。（2）運(yùn)用逆向思維，謀求超常規(guī)發(fā)展。為（3）建立科學(xué)的管理模式，推行常規(guī)化、高效化的督導(dǎo)管理機(jī)制，由過去單純的人員相互管理，轉(zhuǎn)向依靠完備的制度和規(guī)范進(jìn)行督導(dǎo)的機(jī)制。2.組織戰(zhàn)略二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)2.組二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

科技是指在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識和相應(yīng)的操作程序。科技水平的高低對組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。試想，在知識經(jīng)濟(jì)社會中，如果一個組織的技術(shù)水平較高，則其在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)過程中就能得到較好的技術(shù)力量的支撐，組織結(jié)構(gòu)中的技術(shù)層次和水平也相應(yīng)較高，組織的發(fā)展實力和競爭力就有可能得到提升；反之，在低技術(shù)水平的組織中，一切都會因落后的技術(shù)條件而受到限制和影響。3.科技條件二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)3.科技二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

一般來說，組織規(guī)模的合理與否也影響和制約著組織結(jié)構(gòu)的水平。從對各級各類組織的分析來看，不論是大型組織還是中小型組織，其規(guī)模的大小并不能成為最終實力的評判標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)是在發(fā)展中尋求適應(yīng)外界環(huán)境要求、有利于自主優(yōu)勢發(fā)揮的較為合理的規(guī)模。只有這樣，才能形成有別于同類群體的優(yōu)勢。4.組織規(guī)模二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)4.組織二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)

組織文化是組織在民族文化和現(xiàn)代意識的影響下，在長期的運(yùn)行實踐中形成的，并且為組織成果普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。

5.組織文化二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素任務(wù)二組織結(jié)構(gòu)5.組織任務(wù)三組織設(shè)計

任務(wù)引入王先生作為一名有能力的工程師，創(chuàng)建了一家小型生產(chǎn)企業(yè)。員工大約有50人，他的朋友幫他得到了一些印刷電路板的訂貨。這個企業(yè)是王先生自己的，他自然想全盤掌握公司。他負(fù)責(zé)制定所有的決策，其他人向他匯報工作、執(zhí)行他的指示。公司是一人管理制，王先生獨(dú)自處理公司的所有業(yè)務(wù)，包括制訂企業(yè)計劃，建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，安排財務(wù)籌措資金并處理日常的財務(wù)問題，招募新員工，解決生產(chǎn)中的問題，監(jiān)管庫存、貨任務(wù)三組織設(shè)計任務(wù)引入王先生作為一名有能力任務(wù)三組織設(shè)計

任務(wù)引入物接收和發(fā)運(yùn)，在秘書的幫助下管理日常事務(wù)。他在工廠投入相當(dāng)多的時間，指導(dǎo)工人該做什么不該做什么。一旦看到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何員工來改變它。最近進(jìn)行體檢時，醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！蓖跸壬F(xiàn)在正在考慮他的健康和公司的生存。思考：（1）你認(rèn)為王先生所面臨的問題是什么？（2）王先生應(yīng)該如何解決自己所面臨的問題霍生平任務(wù)三組織設(shè)計任務(wù)引入物接收和發(fā)運(yùn)，在秘書的幫助下管理任務(wù)三組織設(shè)計

任務(wù)分析從上述案例中，不難發(fā)現(xiàn)王先生存在的主要問題是管理過程中涉及的內(nèi)容過多，管理幅度過于寬泛。造成這一問題的原因在于王先生在管理與組織過程中事無巨細(xì)，親力親為，不善于調(diào)動下屬成員的積極性和主動性，忽視了管理過程中集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。久而久之不僅使企業(yè)的管理工作受到不良的影響，也使自己的身心健康受到損害。任務(wù)三組織設(shè)計任務(wù)分析從上述案例中，不難發(fā)現(xiàn)王先生存在任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路

組組設(shè)計是指根據(jù)組織方針目標(biāo)的要求，對組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效協(xié)調(diào)與設(shè)計的活動。1.組織設(shè)計的含義任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路1.任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路

（1）要根據(jù)組織的目標(biāo)和工作職能進(jìn)行設(shè)計分析，整個過程不能偏離組織目標(biāo)的要求。（2）組織設(shè)計是一種形式和手段，目的是為了提高組織的核心競爭力和社會經(jīng)濟(jì)效益，這是組織設(shè)計的歸宿。

2.組織設(shè)計的思路任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路2.任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路

（3）組織設(shè)計要本著精干高效的原則，杜絕不必要的虛設(shè)崗位（或人員），減少內(nèi)耗，改過去“以人設(shè)事”為“因事設(shè)人、以人成事”。（4）全面引入競爭機(jī)制。在設(shè)計過程中，充分考慮運(yùn)行過程中的要求及可能出現(xiàn)的問題，并在各相應(yīng)環(huán)節(jié)中將考核與評價包含其中，對考核評價不合格的人員實施淘汰機(jī)制。2.組織設(shè)計的思路任務(wù)三組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義及思路（任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)（二）組織設(shè)計的內(nèi)容（三）組織設(shè)計的原則任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則

在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，通常用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性3個顯著特征加以表述。復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層次、管理幅度、組織內(nèi)部人員、部門之間關(guān)系上存在著巨大的差別性。規(guī)范性是指組織在平時的運(yùn)行過程中，依靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為活動。集權(quán)性是指組織在決策時，正式權(quán)力在管理層級中分布和集中的程度。（一）組織設(shè)計的任務(wù)任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（二）組織設(shè)計的內(nèi)容（2）職責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計（3）職位結(jié)構(gòu)設(shè)計（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計（1）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計（5）人員結(jié)構(gòu)設(shè)計（6）信息結(jié)構(gòu)設(shè)計任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（二）組織設(shè)計的任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（三）組織設(shè)計的原則2.目標(biāo)一致原則3.權(quán)責(zé)對等原則4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則1.統(tǒng)一指揮原則5.分工協(xié)作原則6.管理幅度原則任務(wù)三組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)、內(nèi)容和原則（三）組織設(shè)計的任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展

任務(wù)引入有個男孩很喜歡吃糖，但他的父親很窮，沒有能力經(jīng)常買糖給他吃，而小孩不懂事，經(jīng)常向父親要糖。父親為制止他，決定請住在他們附近的一位賢人勸他的孩子停止吃糖。父子二人來到賢人面前表明來意，請賢人勸他的兒子不要吃糖。賢人感到很為難，因為他自己也很喜歡吃糖，他請這位父親一個月后再帶兒子來見他。當(dāng)父子二人一個月后再見到賢人時，賢人已經(jīng)戒掉吃糖。他對小孩說：“親愛的孩子！你可否以后不要常常向父親要糖任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展任務(wù)引入有個男孩很任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展

任務(wù)引入吃？因為這對健康不好！”小孩聽從了賢人的勸告，從此不再向父親要糖了。父親奇怪地問：“為什么您不在一個月前叫他停止吃糖？”賢人回答：“當(dāng)時我自己也愛吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用了一個月的時間，自己先戒掉吃糖的習(xí)慣，才有資格教育你的兒子?！彼伎迹簭倪@個故事中如何看組織變革?任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展任務(wù)引入吃？因為這對健康不好！

任務(wù)分析在現(xiàn)實環(huán)境與條件下，任何一個組織都要面臨著適應(yīng)未來環(huán)境變化的任務(wù)。在當(dāng)今快速發(fā)展的社會環(huán)境中，唯一不變的事實就是變化。組織要想不斷地進(jìn)步和發(fā)展，就必須學(xué)會在變革中找準(zhǔn)自身的方向和定位，以一種持久的韌勁推動組織的變革與創(chuàng)新。這已成為當(dāng)今眾多企業(yè)的共識。任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展任務(wù)分析在現(xiàn)實環(huán)境與條件下，任何一個組織都要面臨著適應(yīng)任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程二、組織變革的動力分析三、組織變革的阻力及對策四、組織變革的過程

五、組織發(fā)展的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程二、組織變革任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程

組織變革是指在一定的社會環(huán)境條件下，運(yùn)用必要的方法和手段對組織功能及方式進(jìn)行轉(zhuǎn)換和調(diào)整的動態(tài)過程。（一）組織變革的含義任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程任務(wù)四組織變革與組織發(fā)展一、組織變革的含義及過程

（二）組織變革的過程