《薪酬管理(第三版)》第6章 績效與薪酬

第六章績效與薪酬6.1概述6.2績效薪酬6.3績效薪酬設計一定要明確界定績效，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效?！獊啴斔?6.1.1績效的概念6.1.2

績效薪酬的概念36.1概述績效（performance）：又譯為表現(xiàn)、業(yè)績，績效管理（performancemanagement）也稱為表現(xiàn)管理、業(yè)績管理?？冃且粋€極其復雜的概念，到目前為止，人們?nèi)晕催_成一致意見。目前對績效這個概念有三種不同的理解，分別認為：績效就是結果績效就是行為績效就是能力46.1.1績效的概念泰勒（FrederickTaylor）時代的績效薪酬是以計件工資、計時工資、差別計件工資等形式出現(xiàn)的。目前對績效薪酬含義的界定仍無定論：當人們在談論績效工資計劃時，關于其含義的回答往往讓人覺得語意含糊，而且往往會聽到諸如激勵計劃、可變工資計劃、風險報酬、風險工資報酬、成功分享等不同的詞匯。Milkovich&Newman（1999）通過對目前流行的術語進行收集和分析，我們發(fā)現(xiàn)，與績效相關的薪酬概念包括以下幾種：meritpay、meritbonus、incentivepayplan、variablepay、payforperformance。56.1.2績效薪酬的概念meritpay是指根據(jù)員工的工作績效、在原有基本工資基礎上增加的工資。國內(nèi)有人將其翻譯為業(yè)績工資、績效工資、績效加薪，我們更傾向于將其翻譯為績效加薪；meritbonus實際上是指根據(jù)員工的工作績效，以純現(xiàn)金方式給予員工的與基本薪酬相分離的獎勵。與meritpay相比較，meritbonus是一次性給予員工的，相當于我們平時所說的獎金，有人將其翻譯為業(yè)績紅利、也有人將其翻譯為業(yè)績獎金，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)使用的習慣，我們傾向于采用后一種譯法。incentivepayplan是指直接與某一特定業(yè)績結果掛鉤的薪酬，在績效循環(huán)周期的開始，就應明確獎勵和期望結果之間的聯(lián)系。激勵薪酬計劃可以是個人的，也可以是團體的、全公司范圍的或者是以上三者的結合。variablepay是指根據(jù)績效或者結果而變動的薪酬，也可指風險報酬。實際上是指員工工資中可以變化的部分薪酬，可譯為可變薪酬、浮動薪酬，是相對于全面薪酬中不可變化的部分而言的，是一種根據(jù)績效完成情況所支付的薪酬。6

關于績效薪酬的總結：績效薪酬其實是一個非常寬泛的概念，既包括根據(jù)績效給予的短期獎勵，如業(yè)績紅利（獎金）、也包括根據(jù)績效完成情況給予的長期獎勵，如利潤分享、股票期權計劃等。因此，績效薪酬的定義可以表述為“是與工作績效完成情況相聯(lián)系的一種薪酬形式，包括短期獎勵和長期獎勵兩種類別，其具體形式包括個人績效薪酬、團體績效薪酬、組織績效薪酬三種類別”。76.2.1個人績效與薪酬6.2.2團體績效與薪酬6.2.3組織績效與薪酬86.2績效薪酬1．個人績效薪酬的種類計件工資制：計件工資制是以完成的工作數(shù)量或者產(chǎn)品件數(shù)為報酬計算標準的一種績效薪酬形式。計時工資制：計時工資制更多地是在一定的工作標準基礎上，以員工節(jié)省的工作時間數(shù)量或者單位時間內(nèi)提高的工作效率為考察對象來計算報酬。以標準工時制為代表的計時工資制還結合了計件工資制的特點，衍生出很多形式，例如Bedeaux計劃、Haisey計劃、Rowan計劃和Gantt計劃等。短期獎勵：指獎勵短期經(jīng)營成果的現(xiàn)金?！岸唐凇笔侵?年或者更短的時間段。長期激勵：指績效衡量周期在1年以上的對實現(xiàn)既定績效目標給予獎勵的計劃。96.2.1

個人績效與薪酬2．個人績效薪酬的評價優(yōu)點：增強員工的工作積極性，減少企業(yè)的監(jiān)督成本，使員工把精力集中在企業(yè)認為重要的一些目標上，進而提高企業(yè)的整體業(yè)績，有助于企業(yè)完成自己的戰(zhàn)略目標。有助于企業(yè)減輕在固定成本方面的壓力，有利于企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，同時還可以強化員工對企業(yè)的歸屬感。不足：它會導致員工重視自身的利益，而忽視企業(yè)或者團隊的整體利益。它會使得企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，就會在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)惡性競爭，這可能對實現(xiàn)企業(yè)的整體利益不利。要注意使用有效的績效評估方法，如果做不到這一點，即使再好的績效薪酬方案也會流于形式。在實施的過程中，它可能會增加管理層和員工的摩擦次數(shù)。有些績效薪酬方案不易理解，會影響執(zhí)行的效力。101．團體績效薪酬的種類班組或小團隊獎勵計劃斯坎隆計劃所得分享計劃116.2.2

團體績效與薪酬2．團體績效薪酬的評價優(yōu)點：從工作的角度來看，工作產(chǎn)出是團體合作的結果，衡量團體的貢獻比衡量個人在其中的貢獻更容易。從企業(yè)管理方面來看，團體薪酬有利于企業(yè)建立良好的績效文化和團隊合作文化。不足：表現(xiàn)在引發(fā)“搭便車”的問題上。在監(jiān)管不嚴的情況下，有些團隊員工就會出工不出力。出工不出力的員工和低效率的員工卻領取與高效率員工一樣的團體薪酬。這會挫傷貢獻率高的員工的積極性，增加其流動性。另外，由于收入的穩(wěn)定性較低，薪酬的風險加大，因此會促使員工追求基本工資比例高的工作。12組織績效薪酬的種類利潤分享計劃（profitsharingplan）：

利潤分享計劃是根據(jù)利潤或者回報的某種衡量標準來確定工資的計劃，這種衡量標準包括完全會計利潤、投資回報、資本收益、銷售收入、附加值率或者工資成本產(chǎn)出率以及其他可能的回報。員工持股計劃（ESOP）：

員工持股計劃的基本形式是企業(yè)把一部分股票（或者可以購買同樣數(shù)量的股票）交給一個信托委員會，其數(shù)額依據(jù)員工年報酬總額的一定比例確定，信托委員會把股票存入員工的個人帳戶，在員工退休或者不再工作的時候再發(fā)給他們。136.2.3

組織績效與薪酬6.3.1個人績效薪酬設計6.3.2團體績效薪酬設計6.3.3組織績效薪酬設計6.3.4非營利組織績效薪酬設計6.3.5績效薪酬的管理146.3績效薪酬設計以個人績效為基礎支付薪酬時，必須滿足以下條件：1、雇員必須有明確的工作。2、組織必須設計一套合理的個人績效評價系統(tǒng)。3、個人的工作和其他人的工作是相對獨立的，且能夠區(qū)分不同員工之間的工作責任。4、雇員有能力控制自己的工作效果?；趥€人的績效薪酬包括很多種類，其一是計件工資制和計時工資制，適用于工廠等生產(chǎn)類企業(yè)；其二是根據(jù)業(yè)績完成情況而給予的績效加薪；其三是一次性獎金的支付。156.3.1個人績效薪酬設計

要想使績效加薪有效地激勵個人,必須周密考慮績效衡量方法、績效加薪幅度、加薪時間等問題。首先,組織必須充分考慮如何制定一個能準確反映個人貢獻的業(yè)績評價系統(tǒng),以便對雇員個人的工作績效進行公平、公正和客觀的評價。其次,在組織能夠合理評價個人績效后,要決定績效加薪幅度的大小。最后,組織實行績效加薪時,還應考慮加薪時機。1617

績效加薪本質(zhì)上是根據(jù)員工個人績效的完成情況對基本工資給予一定的增加幅度,但這種加薪不是一次性的,而是永久性的。在以后的年度里,將以增加后的工資額作為員工的基本工資,在新的基本工資的基礎上再給予其他的績效薪酬,長此以往,實際上會增加組織的負擔。1819實際工作中的困擾：如何在團隊成員中分配績效薪酬？一項由Hay進行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1/3的人支持按照固定數(shù)額法來發(fā)放團隊薪酬，1/3的人支持按照團隊成員的工資比例發(fā)放團隊薪酬，1/3的人支持基于對每位團隊成員的個人評價確定薪酬。206.3.2團體績效薪酬設計圖6—1

團體獎勵方法兩種分配方式：（1）一種是主觀地分配，由團隊負責人進行分配。（2）另一種是根據(jù)團隊成員的能力來分配績效薪酬，其假定前提是具有較高能力的團隊成員在完成團隊績效任務的過程中的貢獻較大，因而也應得到較多的績效薪酬。21基于組織績效的兩種薪酬類型：1、短期發(fā)放的組織績效薪酬，是根據(jù)組織在某一績效考核周期內(nèi)的業(yè)績完成情況，提取一定比例的利潤作為全公司的績效薪酬。典型的短期組織績效薪酬包括斯坎隆計劃、拉克計劃、利潤分享計劃。2、長期才能兌現(xiàn)的組織績效薪酬，典型的長期組織績效薪酬包括股票期權計劃（stockoptionplan，SOP）、員工持股方案（employeestockownershipplan，ESOP）。實踐中的難點：1、如何根據(jù)組織績效的完成情況，在不同團體（如不同部門）之間分配績效薪酬？2、在工作不易區(qū)分的各個團體間如何分配績效薪酬？226.3.3組織績效薪酬設計實踐中通用的做法是:(1)在部門設置、崗位分析、薪酬設計過程中,對各個部門的相對價值進行評價,然后按照一定的比例來確定不同部門員工的薪酬標準。在績效薪酬的分配過程中,也可采用這個方法。(2)根據(jù)各部門在價值創(chuàng)造中對最終結果做出貢獻的直接或間接程度來確定部門績效薪酬分配系數(shù)。此方法的假定前提是,那些處于價值鏈最前端的部門的價值最大。根據(jù)這種方法分配績效薪酬的結果是,一些職能部門(如財務、人力資源部門)的績效薪酬分配系數(shù)低于業(yè)務部門(如營銷、銷售部門)。(3)采用第二種方法時,為了平衡那些在某個績效周期內(nèi)肩負特別責任的部門,組織可考慮用特殊項目薪酬的方式予以彌補。23Gelatt認為非營利組織中的績效管理應該遵循5個基本原則：

績效管理應該在一個正面、具有啟發(fā)性的、成熟的氣氛下實施；

別將績效管理視為一年一次、或一年兩次的活動

讓目標顯而易見；

雙方都必須明確自己的責任；

績效管理要求公平。246.3.4非營利組織績效薪酬設計25實踐中常見的幾種績效薪酬管理既定預算下的績效加薪績效薪酬的確定既定預算下的績效薪酬確定266.3.5績效薪酬的管理一、既定預算下的績效加薪在預算既定的情況下確定績效加薪時,一般會考慮到以下兩個因素:個人績效水平和個人在工資范圍中的位置,公司可以根據(jù)績效加薪預算對以上推薦的績效加薪比例進行調(diào)整,以符合公司實際需要。27二、績效薪酬的確定在我國,很多企業(yè)實行的績效薪酬制度一般是以個人績效薪酬為主,同時兼顧部門績效薪酬,最后與全公司績效薪酬相聯(lián)系,以確定某位員工的績效薪酬,大致可以用以下公式來描述：個人績效薪酬總量=（個人績效薪酬系數(shù)×部門績效薪酬系數(shù)×公司績效薪酬系數(shù)）×個人浮動工資標準額具體操作中,可以遵循以下步驟:(1)根據(jù)公司年度經(jīng)營目標考核結果,確定公司年度績效薪酬系數(shù)。28(4)確定個人年度績效薪酬實際發(fā)放額。29(3)確定個人年度績效薪酬系數(shù)。(2)確定部門年度績效薪酬系數(shù)。根據(jù)部門工作績效完成情況,由公司組織對各部門進行考核,并根據(jù)部門考核結果確定部門績效薪酬系數(shù)。三、既定預算下的績效薪酬確定有的公司會事先確定年度績效薪酬預算,然后再根據(jù)該預算來計算員工的績效薪酬,其步驟為:(1)根據(jù)公司年度經(jīng)營目標考核結果,確定公司年度績效薪酬的提取比例(占凈利潤的一定比例)及公司年度績效薪酬總額。用公式表示為:公司年度績效薪酬總額=公司年度績效薪酬計提比例×年度凈利潤(2)確定部門年度績效薪酬總額。用公式表示為:部門年度績效薪酬總額=部門年度績效薪酬系數(shù)×部門年度平均績效薪酬額(3)確定員工績效薪酬額。員工年度績效薪酬額可用公式表示為:個人年度績效薪酬額=個人年度績效薪酬系數(shù)×個人年度平均績效薪酬額30績效薪酬,也就是人們常說的按績效支付薪酬,是全面薪酬體系的一個非常重要的組成部分?？冃匠陮嶋H上是根據(jù)員工的工作績效支付薪酬的一種形式,與固定薪酬相比,它屬于薪酬中的可變部分或浮動部分,因此也可稱為浮動薪酬或可變薪酬?？冃匠臧覀兤匠Ｋf的績效加薪、績效獎金以及長期激勵性薪酬(如股票期權、員工持股計劃)等內(nèi)容?？冃匠昕梢詮膫€人、團體、組織三個角度進行分類,包括計件工資制、計時工資制等個人績效薪酬,班組或小團體獎勵計劃、斯坎隆計劃、所得分享計劃等團體績效薪酬,以及利潤分享計劃、員工持股計劃等組織績效薪酬。最后,從個人、團體、組織的角度,介紹了績效薪酬設計。組織中特殊的群體如高層管理者、銷售人員、研發(fā)人員的績效薪酬有著不同的特點。31本章小結1.什么是績效薪酬?它在薪酬管理中有何重要作用?2.個人績效薪酬有哪些種類?其優(yōu)缺點有哪些?3.團體績效薪酬有哪些種類?其優(yōu)缺點有哪些?4.組織績效薪酬有哪些種類?其優(yōu)缺點有哪些?5.與個人績效薪酬不同,團體績效薪酬和組織績效薪酬是根據(jù)團體的績效完成情況對個人進行獎勵。但是,在這種制度下,當員工個人績效完成情況不好時,該員工也會由于團體和組織績效達標而得到一定的績效薪酬。你認為這樣的做法合理嗎?如何改進?6.銷售人員的績效薪酬包括純傭金制、“底薪+傭金”制等不同方式,如果你是人力資源經(jīng)理,你如何決定采用不同的銷售人員績效薪酬制度?為什么?32復習思考題安利于1998年7月率先獲得有關部門的批準,在中國采用自設店鋪并雇用推銷人員的方式經(jīng)營。安利在全國主要城市設立店鋪,產(chǎn)品明碼標價,直接服務消費者,亦設有營銷隊伍幫助推廣產(chǎn)品、服務顧客、開拓市場。一、安利營業(yè)代表的報酬計算方法安利營業(yè)代表的工作主要是通過產(chǎn)品示范和說明,幫助公司推廣產(chǎn)品,促成顧客與公司交易。營業(yè)代表無須向公司購入任何存貨,只需依照公司制定的統(tǒng)一顧客價,按顧客要求,提供訂貨、供貨服務;憑借良好的售前、售后服務,幫助公司建立穩(wěn)固的顧客群。營業(yè)代表每售出一件產(chǎn)品,可獲得該產(chǎn)品定價的20%(稅前)作為為顧客服務的報酬,按月由公司支付至指定的銀行賬戶。此外,安利會從每月凈營業(yè)總額中統(tǒng)撥21%作為市場開拓經(jīng)費,營業(yè)代表無論是以產(chǎn)品定價或以八折優(yōu)惠價銷售產(chǎn)品,每月均可按個人銷售的凈營業(yè)額獲得公司發(fā)放的最高達21%的銷售傭金(見表6—6)。33案例：安利營業(yè)代表的報酬及獎勵制度

凈營業(yè)額反映了安利營業(yè)代表實際的銷售業(yè)績,是以產(chǎn)品標價減除顧客服務報酬或折扣優(yōu)惠乘以凈營業(yè)額換算比率計算出來的。為循序漸進地提升營銷人員的生產(chǎn)力,在2001—2002安利財務年度,3%~21%的銷售傭金的相對營業(yè)額將回復至中國市場開業(yè)時的1600~80000元的水平。在隨后的財務年度,安利會根據(jù)市場情況,就銷售傭金的相對凈營業(yè)額,逐年做出調(diào)整,以平衡通貨膨脹的影響,保障營銷人員的收入水平。由于市場競爭激烈,安利產(chǎn)品價格的升幅不一定能趕得上通貨膨脹的幅度,因此,營銷人員必須不斷提升生產(chǎn)力,方可維持相同購買力的收入水平。二、安利的獎勵制度

當安利營業(yè)代表有良好的工作表現(xiàn)時,公司會邀請他們成為見習營業(yè)主任,協(xié)助公司發(fā)展業(yè)務,支援營業(yè)代表的銷售工作。營業(yè)代表可按業(yè)績獲得以下晉升機會:見習營業(yè)主任(9%~21%)、營業(yè)主任(銀章、金章)、高級營業(yè)主任(直系、紅寶石、明珠、藍寶石)、營業(yè)經(jīng)理(翡翠)、高級營業(yè)經(jīng)理(鉆石)。經(jīng)驗有價,勞動有價。輔導、帶動新人開展工作,將心得和經(jīng)驗與其分享當屬有償勞務。而在從事產(chǎn)品推廣與培訓的過程中,會產(chǎn)生各項直接和間接費用,包括交通費、電話費、交際費、差旅費、辦公用品費等(以上費用簡稱業(yè)務推廣費),所以公司會根據(jù)提供的勞務和所獲的效益,給予合理的勞務獎金,并在一定條件下,承擔業(yè)務推廣費。安利會把向營業(yè)代表支付個人銷售傭金(在21%的市場開拓經(jīng)費中扣除)后的余額發(fā)放給營業(yè)主任及經(jīng)理作為勞務獎金。

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通過不斷的努力,部門的總業(yè)績可以達到最高傭金率21%。此時,安利會從凈營業(yè)額中另撥6%作為各項目月度及年度獎金,以獎勵營業(yè)主任及經(jīng)理在開拓市場、培訓、支援營業(yè)代表工作上的成績。對于通過穩(wěn)健實干、守規(guī)經(jīng)營取得指定業(yè)績的營銷人員,安利還會頒發(fā)一系列獎章并提供旅游獎勵,以獎勵績優(yōu)部門領導多方面的貢獻。三、獎銜表揚

通過頒發(fā)獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就是不少商業(yè)機構及學術、體育、文教組織的普遍做法。為了表揚安利營銷人員在不同階段所取得的成就,安利設有銀章、金章、直系、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎章,頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理。當然,員工在爭取各項獎章時必須注