招聘面談技巧課件

人力資源管理系列課程招聘面談實操技巧研習人力資源管理系列課程招聘面談實操技巧研習1

據(jù)美國勞工部估計，填補一名員工走后留下的空缺的成本，將是新聘員工年薪的三分之一，人員流失的有形成本包括招聘、選擇以及培訓所需的費用，而無形成本，是包括生產(chǎn)率下降，其他員工工作量增加，士氣低落以及不良的名聲。由于經(jīng)濟的快速擴展和失業(yè)率降至三十年來的最低點，雇主們面臨的主要挑戰(zhàn)是找到和留住在組織內(nèi)卓有成效的員工。1999年美聯(lián)儲主席阿倫?格林斯潘在一次對銀行家發(fā)表的演說中承認美國經(jīng)濟“正逐步地耗盡可供使用的勞動力資源”，由于美國上下失業(yè)率為4%多一點，那些因招聘決策不當導致人員流失率居高不下的公司發(fā)現(xiàn)它們無法有效爭奪技能熟練的員工，對像快餐、零售、便利店、貨運及保健這樣的行業(yè)來講，其年人員流失率都在75%以上。有效招聘是成功企業(yè)據(jù)美國勞工部估計，填補一名員工走后留下的空缺的2

曾任:廣東金國泰投資有限公司總經(jīng)理助理慧聰國際資訊集團南方大區(qū)綜合管理部經(jīng)理\辦公室主任\人力資源總監(jiān)DiscoverSources機構總經(jīng)理助理深圳麥金士企業(yè)管理咨詢公司培訓總監(jiān)

現(xiàn)任:

廣東某建設工程有限公司副總經(jīng)理四年大學任教后,投身商海,已有十年企業(yè)行政管理和人力資源管理經(jīng)驗。至今,仍是一位虔誠的學習者。曾任:3關于本次研習參考資料P.P.T互動練習補充授課內(nèi)容閑暇開卷有益引導授課流程課后教學相長盡情放松自己重在真誠參與關于本次研習4學習方式講授討論示范演練自愿輪流觀摩模仿分組個人學習方式講授討論示范演練自愿觀摩5

了解人力資源管理中招聘系統(tǒng)化層面及相關理論樹立正確的人才招聘理念招聘面談步驟流程與準備事項如何評鑒應征人員的方法練習有效的招聘面談技巧與工具應用探討招聘面談時的常見錯誤學習目的

6HR管理之招聘面試招聘

(Recruitment)即挑選（Selection）人才,是尋找和鼓勵潛在的應征者申請現(xiàn)有的或預期的空缺職位的過程招聘7HR戰(zhàn)略規(guī)劃招聘的八大結構工作分析選擇招聘渠道發(fā)布信息分析比較決策招聘面試資料收集安排場所和時間HR戰(zhàn)略規(guī)劃招聘的八大結構工作分析選擇招聘渠道發(fā)布信息分析比8不同位階之招聘面試工作內(nèi)容比較位階角色工作層次主要工作目標與特點人事管理人事專員辦事員第一層次(工作執(zhí)行層面)1、招聘信息收集與發(fā)布；3、招聘前的各項工作準備；4、初次招聘遴選；5、通知應征者；6、建存人事資料檔案；等1、具體行政作業(yè)居多；2、著眼于今日；3、缺乏整體構架；4、利用招聘宣傳企業(yè)的第一印象；等人力資源管理HR主管或HR經(jīng)理管理者第二層次(HR管理層面)1、制定招聘相關管理制度；2、確認招聘各項準備工作，如工作分析、工作說明書、招聘方式和流程等；3、主動提供資訊；4、致力HR招聘專業(yè)的加強；等1、注意勞動力供給情況；2、兼顧企業(yè)與員工；3、兼顧現(xiàn)在與未來；4、制度功能提升；5、注意內(nèi)外部環(huán)境；等等。戰(zhàn)略性人力資源管理HR總監(jiān)或主管HR的總經(jīng)理策略伙伴第三層次(企業(yè)HR戰(zhàn)略制定層面)1、參與企業(yè)經(jīng)營管理決策；2、確定適應企業(yè)發(fā)展的人才策略和招聘方向；3、整合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境以審視HR管理政策；等1、極具策略性和方向感；2、以企業(yè)整體績效提升為目標；3、人員管理的顧問；4、企業(yè)內(nèi)部變革管理的倡導者和推崇者；等不同位階之招聘面試工作內(nèi)容比較位階角色9選擇應征者是否合適擔任某項工作時的兩點思考：應征者的個人條件符不符合工作上的需求？應征者的個人特質與公司的組織文化是否契合？選才思考合適自己的人才才叫人才人才不是選擇您就是選擇別人選擇應征者是否合適擔任某項工作時的兩點思考：選10A、知識（Knowledge）B、技能（skills）C、能力（abilities）D、興趣（interests）E、人格特質（personality）應征者的個人特質A、知識（Knowledge）應征者的個人特質11外向性extrovert情緒穩(wěn)定性emotionalstability令人愉快agreeableness認真誠懇conscientiousness智能性（寬廣性）(opennesstoexperienceorintellect)五種常被討論的主要人格特質

外向性extrovert五種常被討論的主要人格特質12榮格（CartJung）的人格理論1、內(nèi)向和外向Extroversion_IntroversionEI2、體會與直覺Sensing_IntuitiveSN3、思想與感覺Thinking_FeelingT.F4、判斷與認知Judging_PerceivingJ.P榮格（CartJung）的人格理論1、內(nèi)向和外向13

硬漢工作努力workhardMacho玩得盡興playhardToughguy（制造業(yè)、研發(fā)）（營業(yè)人員）

BetyourCompany過程process賭公司未來（期貨證券）（職員）

體會（S）直覺（N）外向（E）內(nèi)向（I）

直覺（N）外向（E）內(nèi)向（I）14荷蘭德（JohnHolland）的

職業(yè)興趣模式六角模式

實際型Realistic深究型Investigative傳統(tǒng)型Conventional藝術型Aristic企業(yè)型Eenterprising社交型Social荷蘭德（JohnHolland）的

職業(yè)興趣模式

實際型深15實際型：粗獷、實務、喜歡直接處理事物而非人際，適合農(nóng)牧、冒險、軍事、機械、工匠等職業(yè)；深究型：科學化思維、任務導向、喜歡抽象的問題，喜歡解答問題遠超動手去做它，適合科學家、數(shù)學家、醫(yī)務人員；藝術型：喜愛自我表現(xiàn)，不喜歡高度架構的情況，性格敏感，情緒化、獨立性強，適合音樂家、戲劇家、藝術、寫作；社交型：較關心別人的利益，對發(fā)展與教導別人頗喜歡，外向、善于和人交往，較適合社會服務，運動、宗教、教學界發(fā)展；企業(yè)型：喜歡推銷與領導，充滿活力，外向，積極性高，喜歡說服別人，適合公共演說，法律、政治、商業(yè)、企業(yè)管理等工作；傳統(tǒng)型：喜歡有規(guī)律以及體制性工作，喜歡在大型機構工作，追求穩(wěn)定和領帶感，最適合當公務員或辦公室職員；

實際型：粗獷、實務、喜歡直接處理事物而非人際，適合農(nóng)16從RJP看招聘面談的雙向性（Realisticjobpreview,RJP）實際工作評述改善員工對工作的滿意程度減少自發(fā)的人員流動通過誠實和坦白增進溝通現(xiàn)實的工作預期……從RJP看招聘面談的雙向性實改善員工對工作的滿意程度17應征者公司\同事

雙向選擇,彼此認同.應征者公司\同事雙向選擇,彼此認同.18

柳傳志和郭為現(xiàn)實案例柳傳志和郭為現(xiàn)實案例19借你一雙慧眼，如何找到最適合企業(yè)的“人財”

人才招聘新概念借你一雙慧眼，20現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（HRM）對人才的認知人力資源是企業(yè)最大的核心競爭力企業(yè)如果沒有人才,“企業(yè)”就變成了“止業(yè)”了“企業(yè)的籌碼是人而非策略”——美國聯(lián)信公司的CEO包希迪現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（HRM）人力資源是企業(yè)最大的核心競爭力21如何區(qū)分人柴---人材---人才---人財如何區(qū)分22人材人才人柴具有潛質，有原味的人，雕刻后可成為人才?？砂l(fā)揮功能的人無法發(fā)揮功能的人，食之無味棄之可惜。常感“英雄”無用武之地，叫他走又不行。因為分工造成組織當中最多糾紛和事故。人材人才人柴具有潛質，有原味的人，可發(fā)揮功能的人無法發(fā)揮功能23企業(yè)最大的價值創(chuàng)造者(利潤\觀念\管理\技術專利\流程\規(guī)劃\團隊領導者等)肯定是------

人財！Creatingvalue創(chuàng)造價值企業(yè)最大的價值創(chuàng)造者(利潤\觀念\管理\技術專利\流程\規(guī)劃24選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人；選擇最適合的人，而不是想要此工作的人；選擇最適合的人，而不是薪水要求最低的人；選擇最適合的人，而不是選薪水要求過高的人；選擇敬業(yè)的人，而不是選時常換工作的過客；選擇有團隊精神的人，不選單打獨斗的明星；避免選擇太多相似的人，以免造成組織同質過高；選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?。樹立選才原則選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人；樹立選才原則25

分組討論題：您在招聘過程中較注重應征者哪些方面的條件（可多項選擇）？并請按重要性依順序排列。分組討論題：26努力程度工作興趣職業(yè)道德素質工作經(jīng)驗專業(yè)學歷……努力程度工作興趣職業(yè)道德素質工作經(jīng)驗專27健康狀況家族病史身體是革命的本錢健康狀況身體是革命的本28《從A到A+》（國內(nèi)譯本《從優(yōu)秀到卓越》）作者:(美)柯林斯JimCollinsBusinessWeek2001年度好書；HarvardBusinessReview2001年度好書；A2001年度好書；高踞《紐約時報》暢銷書排行榜、ATop100前十名。對人的選擇標準：個性與內(nèi)在特質

先找對的人上車，再決定車開往的方向ConfrontthebrutalfactsStockdaleParadox《從A到A+》（國內(nèi)譯本《從優(yōu)秀到卓越》）先找對的人29企業(yè)人才新概念找對的人，讓他坐對的位置，做對的事，把事情做對。Dotherightthings,Dothethingsright.Dotherightthings,30招聘面試面試-------------用于招聘面談-------------用于溝通Interview招聘面試面試-------------用于招聘In31管理發(fā)展企業(yè)目標人力現(xiàn)況訓

練績效評估策

略工作設計工作分析工作說明書工作評鑑薪資福利工作表現(xiàn)

招募任用組織發(fā)展工作環(huán)境發(fā)展全貌考績評鑑標準級職技能、態(tài)度、知識工作敘述任務徵選條件任用條件安置薪資工作績效組織結構事業(yè)計劃企業(yè)文化發(fā)展訓練功能人力資源管理整合圖管理發(fā)展企業(yè)目標人力現(xiàn)況訓練績效評估策略工作32《StrategicInterviewing》--------HowtoHireGoodPeople

《面試戰(zhàn)略——如何招聘優(yōu)秀員工》

理查德?坎普（RichaurdCamp）瑪麗?E?維奧哈伯(MaryE.Vielhaber) 杰克?L?西蒙內(nèi)提(JackL.Simonetti)合著“戰(zhàn)略面試六步驟”好書推薦《StrategicInterviewing》“戰(zhàn)略面33制定切實可行的目標并組織整個面試過程；確定勝任某工作崗位所需的預期業(yè)績；

通過提問預測應聘者是否具備達成預期業(yè)績的能力；事先確定面試問題的答案；最大程度地確保有效的信息溝通和準確的評價；運用行為決策法預測應聘者上任后的業(yè)績。制定切實可行的目標并組織整個面試過程；確定勝任某工作崗位所需341、以行為決策法來消彌因主觀性帶來的失誤；面試六步法的貢獻2、面試過程不受應聘者的簡歷影響，而受公司的預期業(yè)績影響；

3、不能過分注重考核應聘者的面試技能，要考慮考核他們實現(xiàn)預期業(yè)績的能力

。

4、企業(yè)留才措施從選才時便已開始啟動。

1、以行為決策法來消彌因主觀性帶來的失誤；面試六步法的貢獻235“很多人說：‘我的老板對我說我很擅長與人交談，而面試就是談話?！聦嵣希淮蚊嬖囘h非僅僅是一場談話，而能說會道的人也并非一定就是優(yōu)秀的面試官。”“喜歡扮演心理學家的面試官可能會注意到面試者的個性差異但他們一般不知道把應聘者的個性與其特定的工作崗位匹配起來；“面試官不能把進行個人判斷與實際評價應聘者的能力區(qū)分開來。面試官在選擇員工時應根據(jù)他完成這項工作的能力而非依據(jù)個人好惡。”---RichaurdCamp等人認為“很多人說：‘我的老板對我說我很擅長與人交談，而36招聘計劃一個合理清晰的計劃是達成招聘目的的保證。計劃不是一成不變的，應隨時視具體情況而定。好計劃不去執(zhí)行便是白紙一張。招聘計劃一個合理清晰的計劃是達成招聘目的的保證。37計劃表單SHOW

面談主管自我檢核表計劃表單SHOW

面談主管自我檢核表38面談的目的Thepurposeoftheinterview面談的目的Thepurposeoftheinterv39甄選面談是一種有目的會談（目的是選擇適當?shù)娜擞谶m合的位置，充分發(fā)揮其所長）；甄選面談是一種資料收集、提供決策的必經(jīng)過程.招聘面談技巧課件40收集并評估關于應征者的各項訊息，以衡量應征者的工作能力是否適于本項工作；了解應征者的工作動機、態(tài)度、意愿以及對工作環(huán)境的調整能力，以決定應征者是否適于公司；幫助應征者了解工作與公司的現(xiàn)狀與發(fā)展，以作為其是否到職的考量依據(jù)；讓應征者對公司留下良好而深刻的印象，以建立企業(yè)形象。面談的目的收集并評估關于應征者的各項訊息，以衡量應征面談41試的種類面Personalinterviewcategory試的種類面Personalinterviewcatego42面試的種類面試種類長處短處1、Sequentialinterview順序性面試：職位低的人先瀏覽得出候選人名單，高一級的人再面試以確定“通過”，高級經(jīng)理面試確定通過或回絕。早點除去不合格候選人，較省時。也許會失去一些好的候選人。2、Serializedinterview系列性面試：HR根據(jù)特定的規(guī)定篩選，由部門經(jīng)理或HR再面試，每個面試者填寫書面報告達成共識把候選人推薦給最后的決策者。容易覆蓋不同的方面，意見較為綜合，不易有偏見。花費時間長，容易拖延。3、Panelinterview小組性面試：一組經(jīng)理同時面試，小組討論共同做決定節(jié)省時間，不容易錯過和重復話題。候選人有壓力，不容易適應，緊張造成不當表達。面試的種類面試種類長處短處1、Sequentialinte43結構化面試Structuredinterview情景面試Situationalinterview小組面試Panelinterview行為描述面試Behavioraldescriptioninterview,BDI非指導性面試Nondirectiveinterview……國外常用的幾種面試形式國外常用的幾種面試形式44案例：普華永道的招聘實戰(zhàn)案例小組討論：從以上案例中您覺得有哪些是值得您借鑒的？請您根據(jù)自身企業(yè)的特征設計招聘種類。案例：小組討論：45面談前的準備Thepreparationthatpersonalinterviewisbefore面談前的準備Thepreparationthatper46深入了解任用職位之需求與任用標準（知識、技術、能力）；詳讀應征者相關資料（包括履歷表、自傳、測驗結果、推薦函等）；針對應征者進行初步篩選工作；準備相關企業(yè)資料（包括公司簡歷、面談記錄表、宣傳冊、產(chǎn)品實物等）；面談前的準備(一)深入了解任用職位之需求與任用標準（知面談前的準備(一)47面談前的準備(二)決定面談的方式;準備面談內(nèi)容；做好面談場地與時間的安排;決定參與面談人員，各部門充分溝通。面談前的準備(二)48面談的內(nèi)容你要了解應征者哪方面的資料？你要如何驗證應征者資料的可信度？你希望提供什么樣的資料給應征者參考？你是不是要鼓勵應征者提出問題？你用什么辦法吸引優(yōu)秀的應征者？…………面談的內(nèi)容你要了解應征者哪方面的資料？49面談內(nèi)容的主題（一）、了解應征者的知識、技術、能力、個性等以此評估是否適合要求；（二）、評估應征者的態(tài)度和意愿；（三）、向應征者說明工作與公司的現(xiàn)狀與未來發(fā)展，包括工作性質、工作要求、組織架構、同事相處情形、待遇與福利制度等。

面談內(nèi)容的主題（一）、了解應征者的知識、技術、能力、個性等50習慣與態(tài)度健康狀況人際關系財務狀況童年與青少年生活個人特質目前的生活狀況興趣教育程度自我印象價值觀工作狀況

行為能力性格態(tài)度意愿習慣與態(tài)度行為能力性格態(tài)度意愿51演練題：您打算采用什么方式了解應征者的…？演練題：52Personalinterviewtechnique面談的技巧Personalinterviewtechnique面談53MichaelPorter哈佛大學經(jīng)濟學博士，哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲1983年，里根政府延攬波特進入「美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會」波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經(jīng)濟政策的研究

技巧的形成雖然需豐富閱歷、不斷盤旋的積淀，但有效的理論傳承、把握規(guī)律仍不失為成功的捷徑。當然，技巧的形成永遠和實踐相依為命。MichaelPorter哈佛大學經(jīng)濟學博士，哈佛有史以來54面談技巧四大板塊：發(fā)問傾聽澄清觀察面談技巧四大板塊：發(fā)問傾聽澄清觀55發(fā)問

發(fā)問的目的是讓應征者多說話，由此獲得您想收集的有效信息。

絕大多數(shù)時間應使用開放式發(fā)問。YESORNO發(fā)問發(fā)問的目的是讓應征者多說話，由此獲得您56開放式VS封閉式開放式封閉式您覺得自己是個怎樣的人？您覺得自己是個粗心大意的人嗎？您喜歡這份工作嗎？是什么原因促使您應聘這份工作？您和同事及上司相處得好嗎？請描述您在工作中如何和同事及上司相處？工作中發(fā)生意見分歧時您是堅持已見還是聽上司的命令？您如何處理工作中的意見分歧？……………………開放式VS封閉式開放式封閉57封閉式發(fā)問適合情境1、核定應征者的資料時；2、澄清特定的資料時。封閉式發(fā)問適合情境1、核定應征者的資料時；581、提出問題后，不管應征者是否要求重復，面談主管需注意不可對問題加以補充或縮小范圍成封閉式的問題；2、因開放式問題較復雜，故應征者可能需較多的時間思考，主管此時不應露出不耐煩的神色；3、在應征者回答后，主管稍停片刻后再行發(fā)言，以便應征者有機會可做補充。

問開放式問題應注意：1、提出問題后，不管應征者是否要求重復，面談主管需注意不可對59自我測試發(fā)問方式自我測試發(fā)問方式60發(fā)問的正確觀念您可能會這樣問（理論性/引導性）應該這樣問（找到行為事例）您怎樣計劃一天的工作？您昨天是怎麼過的？您為什麼覺得您擅長解決問題？請舉一個例子，您是如何解決困難的？我想您這麼年輕就當上主管，一定很滿足吧擔任一個主管，您覺得最喜歡/討厭的是哪些工作？當您發(fā)現(xiàn)問題無法排除，您是就此罷手，還是向經(jīng)理報告？請舉出一個事例，您是如何解決無法排除的問題？發(fā)問的正確觀念您可能會這樣問應該這樣問您怎樣計劃一天的工作？61不適當?shù)陌l(fā)問VS可利用的發(fā)問多重問題私人問題誘導式問題限制性問題歧視性問題沖擊性問題行為事例的問題探索性的問題測試性的問題解決難題式的問題假設性的問題比較性的問題自我評估的問題反應式的問題詳細查證的問題不適當?shù)陌l(fā)問VS可利用的發(fā)問多重問題行為事例的問題62

發(fā)

問

時

切

記

:

1、面談中不使用特殊、難懂的字眼，以免造成應征者的困擾；2、鼓勵應征者多說話，相反的面談主管則應注意少說多聽；3、不要與應征者發(fā)生沖突和爭執(zhí)；4、除非必要（如應征者已經(jīng)離題了），不要打斷應征者的發(fā)言，插入問題或別的話題，使他們不能暢所欲言；5、當應征者有所猶豫暫?；卮饡r，不要擅自依照自己的意思來解釋應征者的回答或插入其他話題；6、除非確定與工作有關，否則不要過度涉及私人方面的問題，如確實有必要，詢問時也應該采取旁敲側擊的方法，以避免引起應征者的戒心；7、適時給予應征者的回饋，并適量提供公司與工作的相關訊息；8、不要在面談中毀謗他人。

發(fā)

問

時

切

記

:

1、面談中不使用特殊、難懂的字眼，63小組討論:以下提問是否有效?小組討論:以下提問是否有效?64發(fā)問內(nèi)容固然重要，

但請別忽略說話的方式發(fā)問內(nèi)容固然重要，

但請別忽略說話的方式65面談題庫SHOW如何練習發(fā)問？面談題庫SHOW如何練習發(fā)問？66傾聽傾聽是一個接受、迅速反應、厘清、決定如何深入詢問的過程；

認真傾聽是尊重應征者的必要行為和態(tài)度。傾聽傾聽是一個接受、迅速反應、厘清、決定如何深入詢問的過67傾聽四層面感官層面——透過耳朵（及眼睛）接收訊息解釋層面——接收者賦予訊息意義行為層面——接收者對其聽到的訊息做出回應情緒層面——接收者評估訊息傾聽四層面感官層面——透過耳朵（及眼睛）接收訊息解釋層面——68一千個“傾聽”的理由1、了解整個面談進行的狀況；2、獲得應征者的工作相關訊息；3、表現(xiàn)對應征者的禮貌；4、讓自己能根據(jù)當時情況問出聰明、適當?shù)膯栴}；5、讓整個面談的進行更有效率；一千個“傾聽”的理由1、了解整個面談進行的狀況；696、對應征者做出正確的評估；7、給自己時間在應征者之間做個比較；8、讓自己與應征者之間感到了解和被了解；9、分析說話者的目的；10、強化自己與應征者之間的關系；

6、對應征者做出正確的評估；7011、創(chuàng)造自己與應征者兩者的雙贏狀況；12、安全起見，避免遺漏任何重要訊息；13、給自己時間作出明智的決定；14、可針對應征者的談話給予適當?shù)幕貞?5、節(jié)省面談進行的時間。11、創(chuàng)造自己與應征者兩者的雙贏狀況；71傾聽小密訣1、注意自己的態(tài)度，態(tài)度影響行為，唯有良好的態(tài)度才能導致良好的傾聽行為，包括：渴望、興趣、自律與集中注意力；2、做個全神貫注的聽眾，千萬別不停地看手表；3、先聽后行動，別貿(mào)然反應；4、確定在場，別做白日夢，避免分心；傾聽小密訣1、注意自己的態(tài)度，態(tài)度影響行為，唯有良好的態(tài)度才725、注意自己的肢體語言；6、控制自己的情緒；7、保持自然的談話速度；8、做筆記，簡單記下重要的息；傾聽小密訣5、注意自己的肢體語言；傾聽小密訣73如何練習傾聽？

傾聽階段關鍵事項可能出現(xiàn)的障礙接受訊息解釋訊息評估訊息反應訊息如何練習傾聽？

傾聽階段關鍵事項可能出現(xiàn)的障礙接受訊息解釋訊74傾聽的輔助手段——筆記TakingNotes確定您專心聆聽；幫助您專注收集完整的STAR；避免您因應征者的個人印象而誤導；有明確的資料可供整合；讓您做決策時依據(jù)的是事實而非個人觀感或記憶。傾聽的輔助手段——筆記TakingNotes確定您專心75做筆記的技巧

TipsforNoteTaking公開地做筆記但應征者并不知道您記什么；只記錄直接相關的資料；寫下應征者的行為表現(xiàn)；謹慎寫下敏感或反面的訊息；記錄重要關鍵的字語；采用個人速記法。做筆記的技巧

TipsforNoteTaking公開地76核實：搞清楚說話者所指的意思套用：雙方交談時，傾聽者利用對方的言語向對方表述并證實其講話的內(nèi)容（澄清）歸納：將說話者的思想與情感做總結

可適當?shù)乩煤藢崱⑻子谩w納與提問等技巧來幫助傾聽，即：

提問：利用發(fā)問的方式以進一步獲取資料或再次澄清

核實：套用：歸納：

可適當?shù)乩煤藢?、套用、歸納與提問等技巧77澄清對有效信息進一步確認；

澄清要適當，否則很容易讓人覺得您根本沒有認真傾聽。澄清對有效信息進一步確認；

澄清要適當，否則很容易讓人78應征者回答后的澄清應徵者的回應（含糊/理論/滿足期望）跟進的問題一般來說，我都可以應付工作上的問題，不必請教別人工作上有什麼問題會難倒你？你如何學習與解決？我們在活動策劃下了很多功夫，讓活動可以順利展開你在活動策劃中實際負責什麼任務？這樣的解決方式效果很好你怎麼知道這個辦法效果很好，有什麼具體事例？應徵者的回應跟進的問題一般來說，我都可以應付工作上的問題，不79收集完整的行為事例降低應征者偽裝的機會減少理論性或假設性的回答，或者應征者認為別人期望的答案避免誤解或太早下評斷跟進澄清的好處收集完整的行為事例跟進澄清的好處801、補充性的問法：如“你還有其他需要補充的嗎？能不能請你再說詳細一點？”2、事件來源性的問題：如：“你從哪里得知這件事的來龍去脈？”3、假設性的問題：如：“如果沒有這些。。。。。。，你會如何處理？”4、反問式的問法：如：“對。。。。。。事你個人的感覺如何？”5、明確度的問題：如：“請舉個例子說明一下?！?、高壓式的問法：如：“你真的這么認為嗎？”澄清的技巧1、補充性的問法：如“你還有其他需要補充的嗎？能不能請你再說81從面談中找出STARS:Situation什么情況？T:Task什么任務？A:Action采取什么行動？R:Result得到什么結果？運用STAR工具，

找出我們想要的具體答案從面談中找出STAR運用STAR工具，

找出我們想要的具體答82A)不完整STARB)假STARC)完整STAR進一步取得完整STAR進一步再取得正確的STAR再繼續(xù)取得第二個

STAR當應征者提供

假的或不完整的STAR…您取得不完整的STAR您應繼續(xù)做的是:A)不完整STAR進一步取得完整STAR當應征者提供

假83以同樣的問題取得更多的STARs每個職能取得至少2-3個STAR可幫助我們達到預期目標；越多的STAR行為模式越能顯露更多訊息；幫助我們用應征者的對比STAR取得較平衡的觀點。以同樣的問題取得更多的STARs每個職能取得至少2-3個ST84觀察研究指出，非語言的訊息其訊息量比語言的訊息多出五倍，當兩者出現(xiàn)不一致時，非語言的訊息往往較語言訊息更為可靠。非語言行為觀察，包括應征者的面部表情、四肢行為、動作、眼神、等，又稱------“肢體語言”。觀察研究指出，非語言的非語言行為觀察，包括應征者的面部表85面部表情解析：舒心、自然和真誠的微笑：積極向上；皺眉：不了解不清楚或緊張思索或厭煩；表情僵硬：反應遲鈍，心情沉重；不停吞口水：害怕、緊張，擔心出錯；深呼吸或呼吸較急：試圖調節(jié)緊張情緒或被點中要害。面部表情解析：舒心、自然和真誠的微笑：積極向上；86四肢行為解析：

手胸前交叉：拒人于千里之外置于背后：害怕出錯拔弄東西：集躁不安不停搓手：不耐心

坐端坐：守成有余，開拓不足側坐：心里舒坦，不在乎別人縮坐：缺乏自信，聽命行事叉腿坐：喜歡控制，領導別人腳兩腿交叉和一只腳不停擺動：厭煩和懈??；

腳歪著放，腳尖相對和腳跟分開：神經(jīng)質和緊張；

四肢行為解析：手87動作和眼神解析：捏面部的任何部位即眉毛、鼻子、耳朵、嘴唇或抓頭：沒有把握或說謊或害羞尷尬；

看表：缺乏耐心；停頓太久：茫然或一下找不出認為合適的下文；

玩弄圓珠筆、戒指或其它物品：心不在焉；掩嘴：借此集中精力，自我清醒

姿勢放松：沒什么好隱瞞的；

身體前后擺動：緊張和有疑問；

正視前方：感興趣、注意力集中和自信；避開眼神：掩飾、心虛或不自信；眼光向下：不相信所聽到的；

動作和眼神解析：捏面部的任何部位即眉毛、鼻子、耳朵、88眼神很難騙人眼神很難騙人89觀察和解讀肢體語言的同時，也充斥著陷阱和盲點，稍稍不慎即可使面談主管作出錯誤的解釋與應用，故——

特別提醒：面談者必須了解：肢體語言的觀察與解讀必須經(jīng)過長時間的練習，不可貿(mào)然推斷！！

觀察和解讀肢體語言的同時，也充斥著陷阱和盲點，稍稍不慎即可使901、分辨?zhèn)€人的習慣性動作與特殊肢體語言間的不同；2、就像其他語言一樣，肢體語言也是由字、句、標點符號組成，要注意整個姿勢的配合才知真意；3、語言和非語言部分的不一致，往往代表了值得我們注意的重要的訊息；4、除注意混合姿勢以及語言非語言間的一致性外，前后情況的關系也不能忽略，因為在個體相同的外顯行為下，其背后隱藏的原因往往可能不同，例如：一個人摸鼻子除了代表可能說謊外還可能是他感冒了；5、雖然同樣為肢體語言，但其可偽裝的程度有所不同，一般來說，面部（頭部）的動作較易偽裝，而下半身（全身）的動作較不易隱藏和練習。

面談者必須知道：1、分辨?zhèn)€人的習慣性動作與特殊肢體語言間的不同；面談者必須知91

您知道應征者在想什么嗎?您知道應征者在想什么嗎?92他在想：面試者在想什么呢？

一場貓鼠心理大戰(zhàn)

開始了！他在想：面試者在想什931、把胳膊伸向前方，手腕放松用力抖動手腕，直到有些累的感覺為止，可反復多次。

2、坐直或站直，閉上雙眼，瞑想一些愉快、舒適或可笑的事，使自己心情調節(jié)到最愉快的程度，也可以想自己以前最成功的一件事，想像成功時的心境，讓自己充滿信心。如果以上的方法都不足以使你消除緊張，那么你可以用下面一種方法，這是絕不會失效的：你對著鏡子，看自己的眼珠、鼻子、嘴吧、眉毛、耳朵都行，連看幾分鐘，一般最長不會超過五分鐘，心情就會平靜，緊張就會消除。萬一在面試中你產(chǎn)生緊張情緒時，切莫手足無措，也不要去考慮面試人會怎樣看自己，而是花幾秒或十幾秒鐘去回想一下自己在鏡中的情狀，你就會很快地緩和下來的。

3、伸展運動：雙手手指交叉，翻掌向天舉過頭頂，盡量伸展，挺腰，然后向前、后、左、右傾斜、真到肩、背肌肉完全放松。

4、把頭部輕輕地按順時針方向轉動，轉七八次；再把頭按逆時針方轉相同的次數(shù)，如此各做三至五組，在放松頭頸肌肉時放松情緒。

5、坐正，兩肩盡量后拉，然后深深地、緩慢地呼吸，反復多次。呼、吸都要努力到自己的極限，越慢越好。

最后，筆者建議那些求職的畢業(yè)生，平時要注意加強這方面的訓練，以確?！爸w語言”的協(xié)調感。1、把胳膊伸向前方，手腕放松用力抖動手腕，直到有些累的感覺為94面談時常犯錯誤Mistakeinthepersonalinterview面談時常犯錯誤Mistakeinthepersonal95A第一印象刻板印象月暈效果A第一印象刻板印象月暈效果96B

弦月效果對比效應相似效應B弦月效果對比效應相似效應97C初始效應與時近效應趨中效應過寬或過嚴C初始效應趨中效應過寬或過嚴98D太早下判斷匆促作決定重視與工作無關的因素詢問與工作無關的問題偏見D太早下判斷重視與工作無關的因素詢問與工作無關的問題偏99E過于重視對應征者不利的資料自談太多受對方容貌或非語言行為左右E過于重視對應自談太多受對方容貌或100F缺乏和諧的面談氣氛疏于準備，不了解工作內(nèi)容壓力效應F缺乏和諧的面談氣氛疏于準備，不壓力效應101

為了在極短的時間內(nèi)完成此次招聘任務，李經(jīng)理和他的伙伴們已忙得昏天暗地了。剛把人才大市場要求填寫的招聘信息錄入表傳真過去，李經(jīng)理就被老板叫進了辦公室，要求他在此次的招聘會上，秘書一職不可招四川籍女子，業(yè)務員一職不可招河南籍人士。李經(jīng)理雖然納悶，但又不好細問。走出辦公室后，才想起招聘信息錄入表已經(jīng)傳過去了，要重新改動不知人才大市場答不答應。可是，老板的“最高指示”必須執(zhí)行下去。正在頗感棘手之時，李經(jīng)理靈機一動：招聘現(xiàn)場人才大市場不是都給每個招聘單位發(fā)一張空白的招聘告示嗎？對，就這樣辦。招聘現(xiàn)場上，善長美術的李經(jīng)理將制作得非常漂亮的招聘告示貼在招聘攤位最顯眼的位置上，結果……李經(jīng)理的招聘告示案

例

李經(jīng)理的招聘告示案例102歧視效應性別地域學歷專業(yè)出身經(jīng)歷歧視效應性別地域學歷專103應保持正確的心態(tài)應付差事，狗急跳墻，濫竽充數(shù)；“下一個會更好”的心態(tài)，面談越多人反而越迷糊；反正有試用期，不行再招；“誰遷就誰”——自我為中心；走馬觀花，徒勞無功。應保持正確的心態(tài)應付差事，狗急跳墻，濫竽充數(shù)；104尊重對方，善待所有的應征者，是您贏得優(yōu)秀人才的基本條件。三分做事，七分做人。

------富士康郭臺銘尊重對方，善待所有的應征者，三分做事，105面談主管須知面談主管須知106準時面談、儀容整潔、面談前充分準備等；進行談話時不批評、不指責、不譏諷、不打斷等；態(tài)度友善親切自然，不冷淡、不公式化，但也不過分熱情。

準時面談、儀容整潔、面談前充107紐約大學教授培爾博士做過一次調查，研究發(fā)現(xiàn)面談主管至少應注意以下四項要求：1、應能紓解應征者的緊張，安排輕松的氣氛；2、應能作成客觀的判斷，不受應征者的外表、人格和背景等主觀感受的影響；3、應能了解和感受應征者心理上的恐懼與焦慮；4、應能對錄取與否作果斷的決定，不猶豫不拖延。

面談主管應具備的能力紐約大學教授培爾博士做過一次調查，研究發(fā)現(xiàn)面面談主管應具備的108男士1、西裝（以深藍、深灰較佳）剪裁得體，素色襯衫（可有條紋），領帶顏色應配合西裝色系；2、西裝上、下應顏色一致；3、若天冷需加背心，須與西裝同質料；4、夏天時必須著長袖襯衫及西裝。頭發(fā)整齊、清潔、利落、不可遮住臉部。深色皮鞋和襪子，保持干凈。配件：1、簡報資料較多時，須以活頁夾整理好，并以公文包或手提箱攜帶；2、除手表及皮帶外，配件越少越好；3、皮帶以深色為佳。男士1、西裝（以深藍、深灰較佳）剪裁得體，素色襯衫109女士正式套裝或西裝，不可著長褲。（服裝應隨不同之觀眾及場合而有變化，但基本原則是整齊、干凈、利落、自信）化妝：以淡妝為佳；頭發(fā)：整齊、清潔、利落、不可遮住臉部；襪子：膚色，不可有花紋；鞋子：有跟的包頭包尾皮鞋；配件：1、簡報資料較多時，須以活頁夾整理好，并以公文包或手提箱攜帶；2、首飾勿掛過多，須以免分散注意力，特別是應避免墜飾耳環(huán)。女士110公服；公牌；名片；統(tǒng)一的辦公工具；統(tǒng)一的公司宣傳資料等。視覺信號(Visual)--衣服、形體、面部表情等（55%）聲音信號(Vocal)—怎樣運用聲音（38%）語言信號(Vocal)—譴詞造句（7%）公服；聲音信號(Vocal)—語言信號(Vocal)—111面談的結束Thebeoveroftheinterview面談的結束Thebeoveroftheinterv112面談開始時面談進行中面談結束時面談后評估寒暄并歡迎應征者，閑話家常。簡介組織與應征工作相關情況，并適時導入正題。依實際工作需要詢問應征者各項相關問題。審慎地澄清并評估各項自應征者收集而來的信息。再次確認是否有任何訊息的遺漏并鼓勵應征者發(fā)問。對應征者表達由衷的謝意并就后續(xù)工作進行交待。立刻填寫面試評估表或及時進行交流、分析、判斷。決定是否錄用或進入復試，確定下步工作目標3分鐘17分鐘10分鐘面談開始時面談進行中面談結束時面談后評估寒暄并歡迎依實際工作1131、再次清查是否有遺漏的重要問題或資料；2、再一次鼓勵應征者發(fā)問或表達自己的意見；3、對于可能的適合人選，可對其適時地多加介紹公司，以加深其印象；4、告訴應征者下一步將作什么安排，以及通知其是否錄取之方式與日期。結束前應注意的問題1、再次清查是否有遺漏的重要問題或資料；結束前應注意的問題1141、立即作成記錄：填寫相關表格；2、重新檢視資料；3、對應征者的能力、動機進行評估。

面談后的評估1、立即作成記錄：填寫相關表格；面談后的評估1151、應征者有無能力擔任此項工作？2、應征者是否愿意接受這份工作？3、應征者的個人特質、行事風格適合公司的組織文化嗎？4、應征者的居住地、家庭或其他因素對其工作有無影響？5、錄取通知，若有適合人選取就早決定進行通知，若感覺沒有則寧可早下決定放棄，再考慮其他人選或招聘方式。決定雇用的五項衡量標準1、應征者有無能力擔任此項工作？決定雇用的五項衡量標準116ThankYou!ThankYou!117人力資源管理系列課程招聘面談實操技巧研習人力資源管理系列課程招聘面談實操技巧研習118

據(jù)美國勞工部估計，填補一名員工走后留下的空缺的成本，將是新聘員工年薪的三分之一，人員流失的有形成本包括招聘、選擇以及培訓所需的費用，而無形成本，是包括生產(chǎn)率下降，其他員工工作量增加，士氣低落以及不良的名聲。由于經(jīng)濟的快速擴展和失業(yè)率降至三十年來的最低點，雇主們面臨的主要挑戰(zhàn)是找到和留住在組織內(nèi)卓有成效的員工。1999年美聯(lián)儲主席阿倫?格林斯潘在一次對銀行家發(fā)表的演說中承認美國經(jīng)濟“正逐步地耗盡可供使用的勞動力資源”，由于美國上下失業(yè)率為4%多一點，那些因招聘決策不當導致人員流失率居高不下的公司發(fā)現(xiàn)它們無法有效爭奪技能熟練的員工，對像快餐、零售、便利店、貨運及保健這樣的行業(yè)來講，其年人員流失率都在75%以上。有效招聘是成功企業(yè)據(jù)美國勞工部估計，填補一名員工走后留下的空缺的119

曾任:廣東金國泰投資有限公司總經(jīng)理助理慧聰國際資訊集團南方大區(qū)綜合管理部經(jīng)理\辦公室主任\人力資源總監(jiān)DiscoverSources機構總經(jīng)理助理深圳麥金士企業(yè)管理咨詢公司培訓總監(jiān)

現(xiàn)任:

廣東某建設工程有限公司副總經(jīng)理四年大學任教后,投身商海,已有十年企業(yè)行政管理和人力資源管理經(jīng)驗。至今,仍是一位虔誠的學習者。曾任:120關于本次研習參考資料P.P.T互動練習補充授課內(nèi)容閑暇開卷有益引導授課流程課后教學相長盡情放松自己重在真誠參與關于本次研習121學習方式講授討論示范演練自愿輪流觀摩模仿分組個人學習方式講授討論示范演練自愿觀摩122

了解人力資源管理中招聘系統(tǒng)化層面及相關理論樹立正確的人才招聘理念招聘面談步驟流程與準備事項如何評鑒應征人員的方法練習有效的招聘面談技巧與工具應用探討招聘面談時的常見錯誤學習目的

123HR管理之招聘面試招聘

(Recruitment)即挑選（Selection）人才,是尋找和鼓勵潛在的應征者申請現(xiàn)有的或預期的空缺職位的過程招聘124HR戰(zhàn)略規(guī)劃招聘的八大結構工作分析選擇招聘渠道發(fā)布信息分析比較決策招聘面試資料收集安排場所和時間HR戰(zhàn)略規(guī)劃招聘的八大結構工作分析選擇招聘渠道發(fā)布信息分析比125不同位階之招聘面試工作內(nèi)容比較位階角色工作層次主要工作目標與特點人事管理人事專員辦事員第一層次(工作執(zhí)行層面)1、招聘信息收集與發(fā)布；3、招聘前的各項工作準備；4、初次招聘遴選；5、通知應征者；6、建存人事資料檔案；等1、具體行政作業(yè)居多；2、著眼于今日；3、缺乏整體構架；4、利用招聘宣傳企業(yè)的第一印象；等人力資源管理HR主管或HR經(jīng)理管理者第二層次(HR管理層面)1、制定招聘相關管理制度；2、確認招聘各項準備工作，如工作分析、工作說明書、招聘方式和流程等；3、主動提供資訊；4、致力HR招聘專業(yè)的加強；等1、注意勞動力供給情況；2、兼顧企業(yè)與員工；3、兼顧現(xiàn)在與未來；4、制度功能提升；5、注意內(nèi)外部環(huán)境；等等。戰(zhàn)略性人力資源管理HR總監(jiān)或主管HR的總經(jīng)理策略伙伴第三層次(企業(yè)HR戰(zhàn)略制定層面)1、參與企業(yè)經(jīng)營管理決策；2、確定適應企業(yè)發(fā)展的人才策略和招聘方向；3、整合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境以審視HR管理政策；等1、極具策略性和方向感；2、以企業(yè)整體績效提升為目標；3、人員管理的顧問；4、企業(yè)內(nèi)部變革管理的倡導者和推崇者；等不同位階之招聘面試工作內(nèi)容比較位階角色126選擇應征者是否合適擔任某項工作時的兩點思考：應征者的個人條件符不符合工作上的需求？應征者的個人特質與公司的組織文化是否契合？選才思考合適自己的人才才叫人才人才不是選擇您就是選擇別人選擇應征者是否合適擔任某項工作時的兩點思考：選127A、知識（Knowledge）B、技能（skills）C、能力（abilities）D、興趣（interests）E、人格特質（personality）應征者的個人特質A、知識（Knowledge）應征者的個人特質128外向性extrovert情緒穩(wěn)定性emotionalstability令人愉快agreeableness認真誠懇conscientiousness智能性（寬廣性）(opennesstoexperienceorintellect)五種常被討論的主要人格特質

外向性extrovert五種常被討論的主要人格特質129榮格（CartJung）的人格理論1、內(nèi)向和外向Extroversion_IntroversionEI2、體會與直覺Sensing_IntuitiveSN3、思想與感覺Thinking_FeelingT.F4、判斷與認知Judging_PerceivingJ.P榮格（CartJung）的人格理論1、內(nèi)向和外向130

硬漢工作努力workhardMacho玩得盡興playhardToughguy（制造業(yè)、研發(fā)）（營業(yè)人員）

BetyourCompany過程process賭公司未來（期貨證券）（職員）

體會（S）直覺（N）外向（E）內(nèi)向（I）

直覺（N）外向（E）內(nèi)向（I）131荷蘭德（JohnHolland）的

職業(yè)興趣模式六角模式

實際型Realistic深究型Investigative傳統(tǒng)型Conventional藝術型Aristic企業(yè)型Eenterprising社交型Social荷蘭德（JohnHolland）的

職業(yè)興趣模式

實際型深132實際型：粗獷、實務、喜歡直接處理事物而非人際，適合農(nóng)牧、冒險、軍事、機械、工匠等職業(yè)；深究型：科學化思維、任務導向、喜歡抽象的問題，喜歡解答問題遠超動手去做它，適合科學家、數(shù)學家、醫(yī)務人員；藝術型：喜愛自我表現(xiàn)，不喜歡高度架構的情況，性格敏感，情緒化、獨立性強，適合音樂家、戲劇家、藝術、寫作；社交型：較關心別人的利益，對發(fā)展與教導別人頗喜歡，外向、善于和人交往，較適合社會服務，運動、宗教、教學界發(fā)展；企業(yè)型：喜歡推銷與領導，充滿活力，外向，積極性高，喜歡說服別人，適合公共演說，法律、政治、商業(yè)、企業(yè)管理等工作；傳統(tǒng)型：喜歡有規(guī)律以及體制性工作，喜歡在大型機構工作，追求穩(wěn)定和領帶感，最適合當公務員或辦公室職員；

實際型：粗獷、實務、喜歡直接處理事物而非人際，適合農(nóng)133從RJP看招聘面談的雙向性（Realisticjobpreview,RJP）實際工作評述改善員工對工作的滿意程度減少自發(fā)的人員流動通過誠實和坦白增進溝通現(xiàn)實的工作預期……從RJP看招聘面談的雙向性實改善員工對工作的滿意程度134應征者公司\同事

雙向選擇,彼此認同.應征者公司\同事雙向選擇,彼此認同.135

柳傳志和郭為現(xiàn)實案例柳傳志和郭為現(xiàn)實案例136借你一雙慧眼，如何找到最適合企業(yè)的“人財”

人才招聘新概念借你一雙慧眼，137現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（HRM）對人才的認知人力資源是企業(yè)最大的核心競爭力企業(yè)如果沒有人才,“企業(yè)”就變成了“止業(yè)”了“企業(yè)的籌碼是人而非策略”——美國聯(lián)信公司的CEO包希迪現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（HRM）人力資源是企業(yè)最大的核心競爭力138如何區(qū)分人柴---人材---人才---人財如何區(qū)分139人材人才人柴具有潛質，有原味的人，雕刻后可成為人才?？砂l(fā)揮功能的人無法發(fā)揮功能的人，食之無味棄之可惜。常感“英雄”無用武之地，叫他走又不行。因為分工造成組織當中最多糾紛和事故。人材人才人柴具有潛質，有原味的人，可發(fā)揮功能的人無法發(fā)揮功能140企業(yè)最大的價值創(chuàng)造者(利潤\觀念\管理\技術專利\流程\規(guī)劃\團隊領導者等)肯定是------

人財！Creatingvalue創(chuàng)造價值企業(yè)最大的價值創(chuàng)造者(利潤\觀念\管理\技術專利\流程\規(guī)劃141選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人；選擇最適合的人，而不是想要此工作的人；選擇最適合的人，而不是薪水要求最低的人；選擇最適合的人，而不是選薪水要求過高的人；選擇敬業(yè)的人，而不是選時常換工作的過客；選擇有團隊精神的人，不選單打獨斗的明星；避免選擇太多相似的人，以免造成組織同質過高；選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?。樹立選才原則選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人；樹立選才原則142

分組討論題：您在招聘過程中較注重應征者哪些方面的條件（可多項選擇）？并請按重要性依順序排列。分組討論題：143努力程度工作興趣職業(yè)道德素質工作經(jīng)驗專業(yè)學歷……努力程度工作興趣職業(yè)道德素質工作經(jīng)驗專144健康狀況家族病史身體是革命的本錢健康狀況身體是革命的本145《從A到A+》（國內(nèi)譯本《從優(yōu)秀到卓越》）作者:(美)柯林斯JimCollinsBusinessWeek2001年度好書；HarvardBusinessReview2001年度好書；A2001年度好書；高踞《紐約時報》暢銷書排行榜、ATop100前十名。對人的選擇標準：個性與內(nèi)在特質

先找對的人上車，再決定車開往的方向ConfrontthebrutalfactsStockdaleParadox《從A到A+》（國內(nèi)譯本《從優(yōu)秀到卓越》）先找對的人146企業(yè)人才新概念找對的人，讓他坐對的位置，做對的事，把事情做對。Dotherightthings,Dothethingsright.Dotherightthings,147招聘面試面試-------------用于招聘面談-------------用于溝通Interview招聘面試面試-------------用于招聘In148管理發(fā)展企業(yè)目標人力現(xiàn)況訓

練績效評估策

略工作設計工作分析工作說明書工作評鑑薪資福利工作表現(xiàn)

招募任用組織發(fā)展工作環(huán)境發(fā)展全貌考績評鑑標準級職技能、態(tài)度、知識工作敘述任務徵選條件任用條件安置薪資工作績效組織結構事業(yè)計劃企業(yè)文化發(fā)展訓練功能人力資源管理整合圖管理發(fā)展企業(yè)目標人力現(xiàn)況訓練績效評估策略工作149《StrategicInterviewing》--------HowtoHireGoodPeople

《面試戰(zhàn)略——如何招聘優(yōu)秀員工》

理查德?坎普（RichaurdCamp）瑪麗?E?維奧哈伯(MaryE.Vielhaber) 杰克?L?西蒙內(nèi)提(JackL.Simonetti)合著“戰(zhàn)略面試六步驟”好書推薦《StrategicInterviewing》“戰(zhàn)略面150制定切實可行的目標并組織整個面試過程；確定勝任某工作崗位所需的預期業(yè)績；

通過提問預測應聘者是否具備達成預期業(yè)績的能力；事先確定面試問題的答案；最大程度地確保有效的信息溝通和準確的評價；運用行為決策法預測應聘者上任后的業(yè)績。制定切實可行的目標并組織整個面試過程；確定勝任某工作崗位所需1511、以行為決策法來消彌因主觀性帶來的失誤；面試六步法的貢獻2、面試過程不受應聘者的簡歷影響，而受公司的預期業(yè)績影響；

3、不能過分注重考核應聘者的面試技能，要考慮考核他們實現(xiàn)預期業(yè)績的能力

。

4、企業(yè)留才措施從選才時便已開始啟動。

1、以行為決策法來消彌因主觀性帶來的失誤；面試六步法的貢獻2152“很多人說：‘我的老板對我說我很擅長與人交談，而面試就是談話。’事實上，一次面試遠非僅僅是一場談話，而能說會道的人也并非一定就是優(yōu)秀的面試官?！薄跋矚g扮演心理學家的面試官可能會注意到面試者的個性差異但他們一般不知道把應聘者的個性與其特定的工作崗位匹配起來；“面試官不能把進行個人判斷與實際評價應聘者的能力區(qū)分開來。面試官在選擇員工時應根據(jù)他完成這項工作的能力而非依據(jù)個人好惡?！?--RichaurdCamp等人認為“很多人說：‘我的老板對我說我很擅長與人交談，而153招聘計劃一個合理清晰的計劃是達成招聘目的的保證。計劃不是一成不變的，應隨時視具體情況而定。好計劃不去執(zhí)行便是白紙一張。招聘計劃一個合理清晰的計劃是達成招聘目的的保證。154計劃表單SHOW

面談主管自我檢核表計劃表單SHOW

面談主管自我檢核表155面談的目的Thepurposeoftheinterview面談的目的Thepurposeoftheinterv156甄選面談是一種有目的會談（目的是選擇適當?shù)娜擞谶m合的位置，充分發(fā)揮其所長）；甄選面談是一種資料收集、提供決策的必經(jīng)過程.招聘面談技巧課件157收集并評估關于應征者的各項訊息，以衡量應征者的工作能力是否適于本項工作；了解應征者的工作動機、態(tài)度、意愿以及對工作環(huán)境的調整能力，以決定應征者是否適于公司；幫助應征者了解工作與公司的現(xiàn)狀與發(fā)展，以作為其是否到職的考量依據(jù)；讓應征者對公司留下良好而深刻的印象，以建立企業(yè)形象。面談的目的收集并評估關于應征者的各項訊息，以衡量應征面談158試的種類面Personalinterviewcategory試的種類面Personalinterviewcatego159面試的種類面試種類長處短處1、Sequentialinterview順序性面試：職位低的人先瀏覽得出候選人名單，高一級的人再面試以確定“通過”，高級經(jīng)理面試確定通過或回絕。早點除去不合格候選人，較省時。也許會失去一些好的候選人。2、Serializedinterview系列性面試：HR根據(jù)特定的規(guī)定篩選，由部門經(jīng)理或HR再面試，每個面試者填寫書面報告達成共識把候選人推薦給最后的決策者。容易覆蓋不同的方面，意見較為綜合，不易有偏見。花費時間長，容易拖延。3、Panelinterview小組性面試：一組經(jīng)理同時面試，小組討論共同做決定節(jié)省時間，不容易錯過和重復話題。候選人有壓力，不容易適應，緊張造成不當表達。面試的種類面試種類長處短處1、Sequentialinte160結構化面試Structuredinterview情景面試Situationalinterview小組面試Panelinterview行為描述面試Behavioraldescriptioninterview,BDI非指導性面試Nondirectiveinterview……國外常用的幾種面試形式國外常用的幾種面試形式161案例：普華永道的招聘實戰(zhàn)案例小組討論：從以上案例中您覺得有哪些是值得您借鑒的？請您根據(jù)自身企業(yè)的特征設計招聘種類。案例：小組討論：162面談前的準備Thepreparationthatpersonalinterviewisbefore面談前的準備Thepreparationthatper163深入了解任用職位之需求與任用標準（知識、技術、能力）；詳讀應征者相關資料（包括履歷表、自傳、測驗結果、推薦函等）；針對應征者進行初步篩選工作；準備相關企業(yè)資料（包括公司簡歷、面談記錄表、宣傳冊、產(chǎn)品實物等）；面談前的準備(一)深入了解任用職位之需求與任用標準（知面談前的準備(一)164面談前的準備(二)決定面談的方式;準備面談內(nèi)容；做好面談場地與時間的安排;決定參與面談人員，各部門充分溝通。面談前的準備(二)165面談的內(nèi)容你要了解應征者哪方面的資料？你要如何驗證應征者資料的可信度？你希望提供什么樣的資料給應征者參考？你是不是要鼓勵應征者提出問題？你用什么辦法吸引優(yōu)秀的應征者？…………面談的內(nèi)容你要了解應征者哪方面的資料？166面談內(nèi)容的主題（一）、了解應征者的知識、技術、能力、個性等以此評估是否適合要求；（二）、評估應征者的態(tài)度和意愿；（三）、向應征者說明工作與公司的現(xiàn)狀與未來發(fā)展，包括工作性質、工作要求、組織架構、同事相處情形、待遇與福利制度等。

面談內(nèi)容的主題（一）、了解應征者的知識、技術、能力、個性等167習慣與態(tài)度健康狀況人際關系財務狀況童年與青少年生活個人特質目前的生活狀況興趣教育程度自我印象價值觀工作狀況

行為能力性格態(tài)度意愿習慣與態(tài)度行為能力性格態(tài)度意愿168演練題：您打算采用什么方式了解應征者的…？演練題：169Personalinterviewtechnique面談的技巧Personalinterviewtechnique面談170MichaelPorter哈佛大學經(jīng)濟學博士，哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲1983年，里根政府延攬波特進入「美