某項(xiàng)目的成本計(jì)劃和績效管理教材課件

第九章項(xiàng)目的成本計(jì)劃和績效于華yuh@

北京2017.11第九章項(xiàng)目的成本計(jì)劃和績效于華1本章要點(diǎn)掙值概念估算成本時(shí)要考慮的細(xì)目準(zhǔn)備基線預(yù)算計(jì)算累計(jì)成本確定掙值分析成本績效預(yù)測項(xiàng)目完工成本控制項(xiàng)目成本管理現(xiàn)金流本章要點(diǎn)掙值概念2引子問題——項(xiàng)目實(shí)例活動(dòng)費(fèi)用預(yù)算(萬)122134.5435164728296105110.5合計(jì)31項(xiàng)目由11個(gè)活動(dòng)組成總工期為121天費(fèi)用為31萬按計(jì)劃二個(gè)月應(yīng)該完成活動(dòng)1、2、3、5、6、8經(jīng)統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成了活動(dòng)1、2、3、5、6實(shí)際花費(fèi)13.9萬。引子問題——項(xiàng)目實(shí)例活動(dòng)費(fèi)用預(yù)算(萬)122134.54353哪個(gè)結(jié)論正確？結(jié)論1:項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃落后一點(diǎn)點(diǎn)但費(fèi)用控制得很好，只要在以后的二個(gè)月加快進(jìn)度，成功完成項(xiàng)目是不成問題的。結(jié)論2：項(xiàng)目進(jìn)度落后與計(jì)劃大約14%費(fèi)用也有10%左右的超支如果后期不加強(qiáng)有效的管理和控制，項(xiàng)目失敗是不可避免的。哪個(gè)結(jié)論正確？結(jié)論1:4某項(xiàng)目的成本計(jì)劃和績效管理教材課件5掙值的概念考慮如下項(xiàng)目粉刷9個(gè)房間總工期9天總費(fèi)用$900每個(gè)房間$100工作績效在第4天中午時(shí)(4.5天)花費(fèi)了$400你認(rèn)為項(xiàng)目完成情況如何?應(yīng)該花費(fèi)$450，才花費(fèi)了$400節(jié)約了$50，我真能干！掙值的概念考慮如下項(xiàng)目工作績效你認(rèn)為項(xiàng)目完成情況如何?應(yīng)該花6掙值的概念(Cont.)從收入上來講，賺錢了么？掙得了$300(因?yàn)橹环鬯?個(gè)房間，即1/3總工作量)花費(fèi)了$400虧了$100工作績效在第4天中午時(shí)(4.5天)花費(fèi)了$400粉刷完畢3個(gè)房間掙得了$300從工期上來說，符合進(jìn)度要求么？粉刷3個(gè)房間，應(yīng)該是3天的工作量卻花費(fèi)了4.5天工期也晚了1.5天時(shí)間就是金錢，工期也可以用錢表示

4.5天=$450；3天=$300晚了1.5天=虧了$150掙值的概念(Cont.)從收入上來講，賺錢了么？工作績效從工7059天費(fèi)用500900PV=450PV=PlannedValue計(jì)劃值A(chǔ)C=400AC=ActualCost實(shí)際成本SV=EV-PV=-150SV=ScheduleVariance進(jìn)度偏差EV=300EV=EarnedValue掙值CV=EV-AC=-100CV=CostVariance成本偏差掙值的概念(Cont.)059天費(fèi)用500900PV=450PV=PlannedV8PVACEVDATADATETIMETO-DATACOSTVARIANCEEACETGPROJECTIONOFSCHEDULEDELAYATCOMPLETIONPROJECTIONOFCOSTVARIANCEATCOMPLETIONTARGETSCHEDULETO-DATASCHEDULEVARIANCECVSVPVEVACFCSTBACBACEACETGFCSTLEGEND:=PlannedValue=EarnedValue=ActualCost=Forecastofremainingwork=BudgetAtCompletion=EstimateAtcompletion=EstimateToGoCOSTEarnedValueElements

—”Alphabetsoup”PVACEVDATADATETIMETO-DATACOS9項(xiàng)目成本估算成本計(jì)劃開始于項(xiàng)目建議書成本部分包括勞動(dòng)力原材料分包商和顧問租用設(shè)備和工具差旅費(fèi)……項(xiàng)目成本估算成本計(jì)劃開始于項(xiàng)目建議書10項(xiàng)目預(yù)算過程的兩個(gè)步驟第一步將項(xiàng)目成本分?jǐn)偟絎BS中的各工作包上第二步將工作包的預(yù)算分?jǐn)偟秸麄€(gè)工作包的工期內(nèi)項(xiàng)目預(yù)算過程的兩個(gè)步驟第一步將項(xiàng)目成本分?jǐn)偟絎BS中的各11分?jǐn)偪傤A(yù)算成本按項(xiàng)目總成本的不同成本要素分?jǐn)偟竭m當(dāng)?shù)墓ぷ靼校槊恳粋€(gè)工作包建立總預(yù)算成本成本要素：人工、原材料、分包商總預(yù)算成本(Total

Budgeted

Cost,TBC)建立TBC的兩種方法由頂向下(top-down)自下而上(bottom-up)預(yù)算相加后不能超過項(xiàng)目總預(yù)算成本分?jǐn)偪傤A(yù)算成本按項(xiàng)目總成本的不同成本要素分?jǐn)偟竭m當(dāng)?shù)墓ぷ靼?2分?jǐn)傤A(yù)算成本的WBS分?jǐn)傤A(yù)算成本的WBS13包裝機(jī)項(xiàng)目包裝機(jī)項(xiàng)目14生成累計(jì)預(yù)算成本將TBS分?jǐn)偟礁鞴ぷ靼恼麄€(gè)工期中每期的成本是根據(jù)組成該工作包的各個(gè)活動(dòng)的進(jìn)度所確定的累計(jì)預(yù)算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)按進(jìn)度完成工作的預(yù)算量累計(jì)的預(yù)算量作為與實(shí)際花費(fèi)成本比較的基準(zhǔn)生成累計(jì)預(yù)算成本將TBS分?jǐn)偟礁鞴ぷ靼恼麄€(gè)工期中15包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本16包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本(CBC)曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本(CBC)曲線17確定實(shí)際成本建立數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，追蹤實(shí)際花費(fèi)成本數(shù)據(jù)分期分?jǐn)偝懈冻杀镜綄?shí)際成本中承付成本，或保留成本即使最后付款，也應(yīng)預(yù)先留出并隨著工作的不斷開展分期地?cái)側(cè)氲綄?shí)際成本中用工作包的實(shí)際成本和承付成本與CBC進(jìn)行比較計(jì)算實(shí)際積累成本(Cumulativeactualcost,CAC)確定實(shí)際成本建立數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，追蹤實(shí)際花費(fèi)成本數(shù)據(jù)18包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本19包裝機(jī)項(xiàng)目的預(yù)算與實(shí)際成本的比較包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本(CBC)曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)實(shí)際成本(CAC)曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的預(yù)算與實(shí)際成本的比較包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本(C20包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本曲線與實(shí)際成本曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本曲線與實(shí)際成本曲線21確定績效的價(jià)值(掙值)掙值(Earnedvalue,

EV)是實(shí)際工作績效掙得的價(jià)值掙值的確定收集每個(gè)工作包所完成工作量的百分比將這個(gè)百分比乘以這個(gè)工作包的總預(yù)算成本(TBC)這一百分比的確定是非常重要的確定績效的價(jià)值(掙值)掙值(Earnedvalue,EV22表9-3包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率%表9-4包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)掙值表9-3包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率%表9-4包裝機(jī)項(xiàng)目每23包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本，累計(jì)實(shí)際成本和累計(jì)掙值曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本，累計(jì)實(shí)際成本和累計(jì)掙值曲線24成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)TBC(totalbudgetedcost)：總預(yù)算成本CBC(cumulativebudgetedcost)：累計(jì)預(yù)算成本CAC(cumulativeactualcost)：累計(jì)實(shí)際成本CEV(cumulativeearnedvalue)：累計(jì)掙值成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)TBC(totalbudgeted25截至第8周的包裝機(jī)項(xiàng)目狀況截至第8周的包裝機(jī)項(xiàng)目狀況26費(fèi)用績效指數(shù)(CPI)績效費(fèi)用指數(shù)(CPI,Costperformanceindex)用來衡量正在進(jìn)行的項(xiàng)目的成本效率

CPI=F(CEV,CAC) =

CEV/CAC包裝機(jī)項(xiàng)目第8周的CPI：

CPI=CEV/CAC=54,000/68,000=0.79表示每實(shí)際支出1美元，只實(shí)現(xiàn)0.79美元的掙值費(fèi)用績效指數(shù)(CPI)績效費(fèi)用指數(shù)(CPI,Costpe27成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance)是衡量成本績效的另一個(gè)指標(biāo)是累計(jì)掙值與累計(jì)實(shí)際成本之差

CV=CEV–CAC包裝機(jī)項(xiàng)目第8周的費(fèi)用偏差CV：

CV=CEV-CAC=$54,000-$68,000=-$14,000成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance28成本預(yù)測成本預(yù)測(FCAC，forecastedcostatcompletion）

的三種方法假設(shè)項(xiàng)目未完工部分將按照到目前為止已完工的效率去進(jìn)行FCAC=TBC/CPI不論過去已有項(xiàng)目的效率如何，剩余工作都按照預(yù)算進(jìn)行 FCAC=CAC+(TBC-CEV)重估所有要進(jìn)行的剩余工作的成本，然后再加上目前的累計(jì)實(shí)際成本FCAC=CAC+重估剩余工作的成本成本預(yù)測成本預(yù)測(FCAC，forecastedcost29引子問題解答—項(xiàng)目實(shí)例掙值分析工作量統(tǒng)計(jì)是準(zhǔn)確的分析的結(jié)果完全不同項(xiàng)目當(dāng)前的PV為14.5萬AC為13.9萬EV為12.5萬進(jìn)度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5=-2（萬）<0費(fèi)用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9=-1.4（萬）<0進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PV=12.5/14.5=0.86<1費(fèi)用績效指數(shù)CPI=EV/AC=12.5/13.9=0.90<1引子問題解答—項(xiàng)目實(shí)例掙值分析工作量統(tǒng)計(jì)是準(zhǔn)確的30結(jié)果如果項(xiàng)目后期的費(fèi)用績效和進(jìn)度績效與前二個(gè)月差不多，在完工時(shí)的估算績效為：完工費(fèi)用估算: EAC=(BAC-EV)/CPI+AC=(31-12.5)/0.9+13.9 =34.45（萬）完工總時(shí)間估算: 計(jì)劃總工期/進(jìn)度績效指數(shù)SPI =121/0.86=140.7（天）結(jié)果如果項(xiàng)目后期的費(fèi)用績效和進(jìn)度績效與前二個(gè)月差不多，在完工31結(jié)論項(xiàng)目進(jìn)度落后與計(jì)劃大約15%費(fèi)用也有10%左右的超支如果后期不加強(qiáng)有效的管理和控制，項(xiàng)目失敗是不可避免的。結(jié)論項(xiàng)目進(jìn)度落后與計(jì)劃大約15%32CASE1PV=$1,860EV=$1,860AC=$1,860Thisistheidealsituation,whereeverythinggoesaccordingtoplan.CASE1PV=$1,860Thisisthe33CASE2PV=$1,900AC=$1,700Inthiscase,withoutEarnedValuemeasurements,itappearswe’reingoodshape.Expendituresarelessthanplanned.SpendingVariance=-$200CASE2PV=$1,900Inthiscase34CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700ButwithEVmeasurements,wesee...$400worthofworkisbehindscheduleinbeingcompleted;i.e.,weare21percentbehindwhereweplannedtobe.SV=EV–PV=-$400SPI=SV/PV=-21%CASE2PV=$1,900ButwithEV35CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Inaddition,wecansee...“Actuals”exceed“ValueEarned”(EV),i.e.,$1,500worthofworkwasaccomplishedbutitcost$1,700todoso.Wehavea$200costoverrun(i.e.,13%overbudget).CV =EV–AC=-$200CV%=CV/EVx100=-

13%CASE2PV=$1,900Inaddition,36CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thismeansonly79centsworthofworkwasdoneforeach$1.00worthofworkplannedtobedone.And,only88centsworthofworkwasactuallydoneforeach$1.00spentSPI=EV/PV=$0.79CPI=EV/AC=$0.88CASE2PV=$1,900Thismeanso37CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thisistheworstkindofscenario,whereallperformanceindicatorsarenegative.SV=-$400;SPI=0.79CV=-$200;CPI=0.88CASE2PV=$1,900Thisisthe38PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Inthiscasethereisbadnewsandgoodnews.CASE3PV=$2,600Inthiscasethere39PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thebadnewsisthatourworkefficiencyisabitlow;we’regettingonly92centsofworkdoneonthedollar.Asaresult,wearebehindschedule.SPI=0.92SV=-$200;SV%=-8%CASE3PV=$2,600Thebadnewsisth40PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thegoodnewsisthatwe’reunder-runningourbudget.We’regetting$1.09worthofworkdoneforeach$1.00we’respending.CV=+$200;CV%=+8%CPI=1.09CASE3PV=$2,600Thegoodnewsist41CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500Inthiscase,theworkisnotbeingaccomplishedonschedule...SV=-$200;SV%=-12%SPI=0.88CASE4PV=$1,700Inthiscase42CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500...butthecostoftheworkaccomplishedisjustaswebudgeted.CV =$0.00CPI=1.00CASE4PV=$1,700...butthec43CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400Apositivescenario;right?Butisitbecauseweareout-performingourlearning-curvestandardsorbecauseweplannedtoopessimistically?CASE5PV=$1,400Apositives44CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400HereinthisCASE,wearegettingworkdoneat114percentefficiency...SPI=1.14CPI=1.14CASE5PV=$1,400Hereinthis45CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400...workisaheadofscheduleby14percentandunder-runningcostby12.5%.SV=+$200;SV%=+14%CV=+$200;CV%=+12.5%CASE5PV=$1,400...workisa46CASE6PV=$2,000EV=$2,200AC=$2,400Incase6,workisbeingdoneefficiently,butacostoverrunisoccurring.SPI=1.10CV=-$200;CV%=-9%CASE6PV=$2,000Incase6,w47CASE7PV=$2,200EV=$2,400AC=$2,400Incase7,workisbeingdoneefficiently,andcostsarerightontarget.SPI=1.09CV =$0.00CASE7PV=$2,200Incase7,w48CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200Seeifyoucananalyzethisone!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE8PV=$2,000Seeifyouc49CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200We’reonschedule.Butinordertobeonschedule,itscostingus$1.00todoeach91-centsworthofwork.There’sa$200overrunasaresult.SV=$0.00CV=-$200;CPI=0.91CASE8PV=$2,000We’reonsch50CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900OK,seehowyoudowiththisone!!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE9PV=$1,700OK,seehow51CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900Negativescenario:12%behindscheduleandover-runningcostby27%SV=-$200;SV%=-12%CV=-$400;CV%=-27%CASE9PV=$1,700Negativesce52CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Let’stryonemore!!!SV =EV–PVSV

%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE10PV=$1,000Let’stryo53CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Atoughone!!!Of$1,000worthofscheduledwork,nomeasurablemilestonehasyetbeenaccomplished.However,$800hasbeenspentjustgettingstarted.SV=-$1,000;SV%=-100%CV=-$800; CV%=N/ACASE10PV=$1,000Atoughone54CASE11PV=$0.00EV=$700AC=$900Seehowyoudoonthisfinalone!!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE11PV=$0.00Seehowyou55CASE11PV=$0.00EV=$700AC=$900Workwasbegunbeforeitwasscheduledtostart.Butwhile$700worthofworkwascompletedaheadofschedule,itcost$900todoit.(A29%overrun.)SV=+$700;SV%=N/ACV=-$200;CV%=-29%CASE11PV=$0.00Workwasbeg56成本控制關(guān)鍵是定期、及時(shí)地分析成本績效及早發(fā)現(xiàn)成本偏差和效率的低下成本控制包括分析成本績效，以確定哪些個(gè)工作包需要采取糾正措施確定應(yīng)采取哪些具體的糾正措施修訂項(xiàng)目計(jì)劃成本控制關(guān)鍵是定期、及時(shí)地分析成本績效成本控制包括5716減少活動(dòng)成本的方式采用符合規(guī)范而成本較低的替代原材料分配經(jīng)驗(yàn)豐富的專家到那個(gè)活動(dòng)中協(xié)助工作減少項(xiàng)目范圍和要求通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高工作效率16減少活動(dòng)成本的方式采用符合規(guī)范而成本較低的替代原材料58控制現(xiàn)金流確保及時(shí)從客戶那里受到足夠的現(xiàn)款以支付各種費(fèi)用關(guān)鍵是管理現(xiàn)金流入比流出要快控制現(xiàn)金流確保及時(shí)從客戶那里受到足夠的現(xiàn)款以支付各種費(fèi)用59項(xiàng)目管理軟件可以存儲與每類資源有關(guān)的各種成本能計(jì)算每個(gè)工作包和整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算成本容許使用者對每種資源定義不同的價(jià)格費(fèi)率結(jié)構(gòu)，并隨資源的使用量增加總費(fèi)用增加成本表格和圖形有助于成本績效分析項(xiàng)目管理軟件可以存儲與每類資源有關(guān)的各種成本60SummaryReviewQuestionsSummaryReviewQuestions61激勵(lì)學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個(gè)成功者都有一個(gè)開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見的人讓路（馮兩努——香港著名推銷商）

222、絆腳石乃是進(jìn)身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實(shí)地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。227、別想一下造出大海，必須先由小河川開始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦關(guān)終歸楚；苦心人，天不負(fù)；臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。

229、以誠感人者，人亦誠而應(yīng)。

230、積極的人在每一次憂患中都看到一個(gè)機(jī)會，而消極的人則在每個(gè)機(jī)會都看到某種憂患。231、出門走好路，出口說好話，出手做好事。232、旁觀者的姓名永遠(yuǎn)爬不到比賽的計(jì)分板上。

233、怠惰是貧窮的制造廠。234、莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）235、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。236、偉人之所以偉大，是因?yàn)樗c別人共處逆境時(shí)，別人失去了信心，他卻下決心實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。237、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。238、回避現(xiàn)實(shí)的人，未來將更不理想。239、當(dāng)你感到悲哀痛苦時(shí)，最好是去學(xué)些什么東西。學(xué)習(xí)會使你永遠(yuǎn)立于不敗之地。240、偉人所達(dá)到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時(shí)候，一步步艱辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延時(shí)間最不費(fèi)力。242、堅(jiān)韌是成功的一大要素，只要在門上敲得夠久、夠大聲，終會把人喚醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。245、一個(gè)有信念者所開發(fā)出的力量，大于99個(gè)只有興趣者。

246、環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。247、兩粒種子，一片森林。248、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。249、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗(yàn)為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。250、大多數(shù)人想要改造這個(gè)世界，但卻罕有人想改造自己。激勵(lì)學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言62第九章項(xiàng)目的成本計(jì)劃和績效于華yuh@

北京2017.11第九章項(xiàng)目的成本計(jì)劃和績效于華63本章要點(diǎn)掙值概念估算成本時(shí)要考慮的細(xì)目準(zhǔn)備基線預(yù)算計(jì)算累計(jì)成本確定掙值分析成本績效預(yù)測項(xiàng)目完工成本控制項(xiàng)目成本管理現(xiàn)金流本章要點(diǎn)掙值概念64引子問題——項(xiàng)目實(shí)例活動(dòng)費(fèi)用預(yù)算(萬)122134.5435164728296105110.5合計(jì)31項(xiàng)目由11個(gè)活動(dòng)組成總工期為121天費(fèi)用為31萬按計(jì)劃二個(gè)月應(yīng)該完成活動(dòng)1、2、3、5、6、8經(jīng)統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成了活動(dòng)1、2、3、5、6實(shí)際花費(fèi)13.9萬。引子問題——項(xiàng)目實(shí)例活動(dòng)費(fèi)用預(yù)算(萬)122134.543565哪個(gè)結(jié)論正確？結(jié)論1:項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃落后一點(diǎn)點(diǎn)但費(fèi)用控制得很好，只要在以后的二個(gè)月加快進(jìn)度，成功完成項(xiàng)目是不成問題的。結(jié)論2：項(xiàng)目進(jìn)度落后與計(jì)劃大約14%費(fèi)用也有10%左右的超支如果后期不加強(qiáng)有效的管理和控制，項(xiàng)目失敗是不可避免的。哪個(gè)結(jié)論正確？結(jié)論1:66某項(xiàng)目的成本計(jì)劃和績效管理教材課件67掙值的概念考慮如下項(xiàng)目粉刷9個(gè)房間總工期9天總費(fèi)用$900每個(gè)房間$100工作績效在第4天中午時(shí)(4.5天)花費(fèi)了$400你認(rèn)為項(xiàng)目完成情況如何?應(yīng)該花費(fèi)$450，才花費(fèi)了$400節(jié)約了$50，我真能干！掙值的概念考慮如下項(xiàng)目工作績效你認(rèn)為項(xiàng)目完成情況如何?應(yīng)該花68掙值的概念(Cont.)從收入上來講，賺錢了么？掙得了$300(因?yàn)橹环鬯?個(gè)房間，即1/3總工作量)花費(fèi)了$400虧了$100工作績效在第4天中午時(shí)(4.5天)花費(fèi)了$400粉刷完畢3個(gè)房間掙得了$300從工期上來說，符合進(jìn)度要求么？粉刷3個(gè)房間，應(yīng)該是3天的工作量卻花費(fèi)了4.5天工期也晚了1.5天時(shí)間就是金錢，工期也可以用錢表示

4.5天=$450；3天=$300晚了1.5天=虧了$150掙值的概念(Cont.)從收入上來講，賺錢了么？工作績效從工69059天費(fèi)用500900PV=450PV=PlannedValue計(jì)劃值A(chǔ)C=400AC=ActualCost實(shí)際成本SV=EV-PV=-150SV=ScheduleVariance進(jìn)度偏差EV=300EV=EarnedValue掙值CV=EV-AC=-100CV=CostVariance成本偏差掙值的概念(Cont.)059天費(fèi)用500900PV=450PV=PlannedV70PVACEVDATADATETIMETO-DATACOSTVARIANCEEACETGPROJECTIONOFSCHEDULEDELAYATCOMPLETIONPROJECTIONOFCOSTVARIANCEATCOMPLETIONTARGETSCHEDULETO-DATASCHEDULEVARIANCECVSVPVEVACFCSTBACBACEACETGFCSTLEGEND:=PlannedValue=EarnedValue=ActualCost=Forecastofremainingwork=BudgetAtCompletion=EstimateAtcompletion=EstimateToGoCOSTEarnedValueElements

—”Alphabetsoup”PVACEVDATADATETIMETO-DATACOS71項(xiàng)目成本估算成本計(jì)劃開始于項(xiàng)目建議書成本部分包括勞動(dòng)力原材料分包商和顧問租用設(shè)備和工具差旅費(fèi)……項(xiàng)目成本估算成本計(jì)劃開始于項(xiàng)目建議書72項(xiàng)目預(yù)算過程的兩個(gè)步驟第一步將項(xiàng)目成本分?jǐn)偟絎BS中的各工作包上第二步將工作包的預(yù)算分?jǐn)偟秸麄€(gè)工作包的工期內(nèi)項(xiàng)目預(yù)算過程的兩個(gè)步驟第一步將項(xiàng)目成本分?jǐn)偟絎BS中的各73分?jǐn)偪傤A(yù)算成本按項(xiàng)目總成本的不同成本要素分?jǐn)偟竭m當(dāng)?shù)墓ぷ靼校槊恳粋€(gè)工作包建立總預(yù)算成本成本要素：人工、原材料、分包商總預(yù)算成本(Total

Budgeted

Cost,TBC)建立TBC的兩種方法由頂向下(top-down)自下而上(bottom-up)預(yù)算相加后不能超過項(xiàng)目總預(yù)算成本分?jǐn)偪傤A(yù)算成本按項(xiàng)目總成本的不同成本要素分?jǐn)偟竭m當(dāng)?shù)墓ぷ靼?4分?jǐn)傤A(yù)算成本的WBS分?jǐn)傤A(yù)算成本的WBS75包裝機(jī)項(xiàng)目包裝機(jī)項(xiàng)目76生成累計(jì)預(yù)算成本將TBS分?jǐn)偟礁鞴ぷ靼恼麄€(gè)工期中每期的成本是根據(jù)組成該工作包的各個(gè)活動(dòng)的進(jìn)度所確定的累計(jì)預(yù)算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)按進(jìn)度完成工作的預(yù)算量累計(jì)的預(yù)算量作為與實(shí)際花費(fèi)成本比較的基準(zhǔn)生成累計(jì)預(yù)算成本將TBS分?jǐn)偟礁鞴ぷ靼恼麄€(gè)工期中77包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本78包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本(CBC)曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本(CBC)曲線79確定實(shí)際成本建立數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，追蹤實(shí)際花費(fèi)成本數(shù)據(jù)分期分?jǐn)偝懈冻杀镜綄?shí)際成本中承付成本，或保留成本即使最后付款，也應(yīng)預(yù)先留出并隨著工作的不斷開展分期地?cái)側(cè)氲綄?shí)際成本中用工作包的實(shí)際成本和承付成本與CBC進(jìn)行比較計(jì)算實(shí)際積累成本(Cumulativeactualcost,CAC)確定實(shí)際成本建立數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，追蹤實(shí)際花費(fèi)成本數(shù)據(jù)80包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本81包裝機(jī)項(xiàng)目的預(yù)算與實(shí)際成本的比較包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本(CBC)曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)實(shí)際成本(CAC)曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的預(yù)算與實(shí)際成本的比較包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本(C82包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本曲線與實(shí)際成本曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本曲線與實(shí)際成本曲線83確定績效的價(jià)值(掙值)掙值(Earnedvalue,

EV)是實(shí)際工作績效掙得的價(jià)值掙值的確定收集每個(gè)工作包所完成工作量的百分比將這個(gè)百分比乘以這個(gè)工作包的總預(yù)算成本(TBC)這一百分比的確定是非常重要的確定績效的價(jià)值(掙值)掙值(Earnedvalue,EV84表9-3包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率%表9-4包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)掙值表9-3包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率%表9-4包裝機(jī)項(xiàng)目每85包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本，累計(jì)實(shí)際成本和累計(jì)掙值曲線包裝機(jī)項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本，累計(jì)實(shí)際成本和累計(jì)掙值曲線86成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)TBC(totalbudgetedcost)：總預(yù)算成本CBC(cumulativebudgetedcost)：累計(jì)預(yù)算成本CAC(cumulativeactualcost)：累計(jì)實(shí)際成本CEV(cumulativeearnedvalue)：累計(jì)掙值成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)TBC(totalbudgeted87截至第8周的包裝機(jī)項(xiàng)目狀況截至第8周的包裝機(jī)項(xiàng)目狀況88費(fèi)用績效指數(shù)(CPI)績效費(fèi)用指數(shù)(CPI,Costperformanceindex)用來衡量正在進(jìn)行的項(xiàng)目的成本效率

CPI=F(CEV,CAC) =

CEV/CAC包裝機(jī)項(xiàng)目第8周的CPI：

CPI=CEV/CAC=54,000/68,000=0.79表示每實(shí)際支出1美元，只實(shí)現(xiàn)0.79美元的掙值費(fèi)用績效指數(shù)(CPI)績效費(fèi)用指數(shù)(CPI,Costpe89成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance)是衡量成本績效的另一個(gè)指標(biāo)是累計(jì)掙值與累計(jì)實(shí)際成本之差

CV=CEV–CAC包裝機(jī)項(xiàng)目第8周的費(fèi)用偏差CV：

CV=CEV-CAC=$54,000-$68,000=-$14,000成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance90成本預(yù)測成本預(yù)測(FCAC，forecastedcostatcompletion）

的三種方法假設(shè)項(xiàng)目未完工部分將按照到目前為止已完工的效率去進(jìn)行FCAC=TBC/CPI不論過去已有項(xiàng)目的效率如何，剩余工作都按照預(yù)算進(jìn)行 FCAC=CAC+(TBC-CEV)重估所有要進(jìn)行的剩余工作的成本，然后再加上目前的累計(jì)實(shí)際成本FCAC=CAC+重估剩余工作的成本成本預(yù)測成本預(yù)測(FCAC，forecastedcost91引子問題解答—項(xiàng)目實(shí)例掙值分析工作量統(tǒng)計(jì)是準(zhǔn)確的分析的結(jié)果完全不同項(xiàng)目當(dāng)前的PV為14.5萬AC為13.9萬EV為12.5萬進(jìn)度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5=-2（萬）<0費(fèi)用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9=-1.4（萬）<0進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PV=12.5/14.5=0.86<1費(fèi)用績效指數(shù)CPI=EV/AC=12.5/13.9=0.90<1引子問題解答—項(xiàng)目實(shí)例掙值分析工作量統(tǒng)計(jì)是準(zhǔn)確的92結(jié)果如果項(xiàng)目后期的費(fèi)用績效和進(jìn)度績效與前二個(gè)月差不多，在完工時(shí)的估算績效為：完工費(fèi)用估算: EAC=(BAC-EV)/CPI+AC=(31-12.5)/0.9+13.9 =34.45（萬）完工總時(shí)間估算: 計(jì)劃總工期/進(jìn)度績效指數(shù)SPI =121/0.86=140.7（天）結(jié)果如果項(xiàng)目后期的費(fèi)用績效和進(jìn)度績效與前二個(gè)月差不多，在完工93結(jié)論項(xiàng)目進(jìn)度落后與計(jì)劃大約15%費(fèi)用也有10%左右的超支如果后期不加強(qiáng)有效的管理和控制，項(xiàng)目失敗是不可避免的。結(jié)論項(xiàng)目進(jìn)度落后與計(jì)劃大約15%94CASE1PV=$1,860EV=$1,860AC=$1,860Thisistheidealsituation,whereeverythinggoesaccordingtoplan.CASE1PV=$1,860Thisisthe95CASE2PV=$1,900AC=$1,700Inthiscase,withoutEarnedValuemeasurements,itappearswe’reingoodshape.Expendituresarelessthanplanned.SpendingVariance=-$200CASE2PV=$1,900Inthiscase96CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700ButwithEVmeasurements,wesee...$400worthofworkisbehindscheduleinbeingcompleted;i.e.,weare21percentbehindwhereweplannedtobe.SV=EV–PV=-$400SPI=SV/PV=-21%CASE2PV=$1,900ButwithEV97CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Inaddition,wecansee...“Actuals”exceed“ValueEarned”(EV),i.e.,$1,500worthofworkwasaccomplishedbutitcost$1,700todoso.Wehavea$200costoverrun(i.e.,13%overbudget).CV =EV–AC=-$200CV%=CV/EVx100=-

13%CASE2PV=$1,900Inaddition,98CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thismeansonly79centsworthofworkwasdoneforeach$1.00worthofworkplannedtobedone.And,only88centsworthofworkwasactuallydoneforeach$1.00spentSPI=EV/PV=$0.79CPI=EV/AC=$0.88CASE2PV=$1,900Thismeanso99CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thisistheworstkindofscenario,whereallperformanceindicatorsarenegative.SV=-$400;SPI=0.79CV=-$200;CPI=0.88CASE2PV=$1,900Thisisthe100PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Inthiscasethereisbadnewsandgoodnews.CASE3PV=$2,600Inthiscasethere101PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thebadnewsisthatourworkefficiencyisabitlow;we’regettingonly92centsofworkdoneonthedollar.Asaresult,wearebehindschedule.SPI=0.92SV=-$200;SV%=-8%CASE3PV=$2,600Thebadnewsisth102PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thegoodnewsisthatwe’reunder-runningourbudget.We’regetting$1.09worthofworkdoneforeach$1.00we’respending.CV=+$200;CV%=+8%CPI=1.09CASE3PV=$2,600Thegoodnewsist103CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500Inthiscase,theworkisnotbeingaccomplishedonschedule...SV=-$200;SV%=-12%SPI=0.88CASE4PV=$1,700Inthiscase104CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500...butthecostoftheworkaccomplishedisjustaswebudgeted.CV =$0.00CPI=1.00CASE4PV=$1,700...butthec105CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400Apositivescenario;right?Butisitbecauseweareout-performingourlearning-curvestandardsorbecauseweplannedtoopessimistically?CASE5PV=$1,400Apositives106CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400HereinthisCASE,wearegettingworkdoneat114percentefficiency...SPI=1.14CPI=1.14CASE5PV=$1,400Hereinthis107CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400...workisaheadofscheduleby14percentandunder-runningcostby12.5%.SV=+$200;SV%=+14%CV=+$200;CV%=+12.5%CASE5PV=$1,400...workisa108CASE6PV=$2,000EV=$2,200AC=$2,400Incase6,workisbeingdoneefficiently,butacostoverrunisoccurring.SPI=1.10CV=-$200;CV%=-9%CASE6PV=$2,000Incase6,w109CASE7PV=$2,200EV=$2,400AC=$2,400Incase7,workisbeingdoneefficiently,andcostsarerightontarget.SPI=1.09CV =$0.00CASE7PV=$2,200Incase7,w110CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200Seeifyoucananalyzethisone!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE8PV=$2,000Seeifyouc111CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200We’reonschedule.Butinordertobeonschedule,itscostingus$1.00todoeach91-centsworthofwork.There’sa$200overrunasaresult.SV=$0.00CV=-$200;CPI=0.91CASE8PV=$2,000We’reonsch112CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900OK,seehowyoudowiththisone!!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE9PV=$1,700OK,seehow113CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900Negativescenario:12%behindscheduleandover-runningcostby27%SV=-$200;SV%=-12%CV=-$400;CV%=-27%CASE9PV=$1,700Negativesce114CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Let’stryonemore!!!SV =EV–PVSV

%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE10PV=$1,000Let’stryo115CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Atoughon