上海太平洋機電集團項目診斷報告課件

確定扭虧為盈，高速增長的戰(zhàn)略目標和成功途徑上海太平洋機電集團確定扭虧為盈，高速增長的戰(zhàn)略目標和成功途徑上海太平洋機電集團啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排1EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

1EFJ/990108/SH-KO太平洋機電目前是一個由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機械的集團主要設備開清梳精梳并條粗紗細紗捻線絡筒針織/織造印染開清梳設備精梳機并條機粗紗機太平洋機電四紡機細紗機捻線機絡筒機有梭織機劍桿織機噴氣織機噴水織機印染設備紡機總廠二紡機二紡機中紡機七紡機上印機械廠太平洋機電圍繞紡織工業(yè)價值鏈，建立了縱向聯(lián)合的紡機生產(chǎn)基地2EFJ/990108/SH-KO(97GB)太平洋機電目前是一個由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機械的集團主面對挑戰(zhàn)，集團制定了雄心勃勃的發(fā)展計劃目前之境況未來之遠景追求擁有九十年代世界先進水平的機械生產(chǎn)設備在技術研究開發(fā)方面實力雄厚但自1994年以來，包括龍頭企業(yè)二紡機在內(nèi)的集團效益急劇滑坡，97年虧損達一億元人民幣銷售收入(億元)1999非紡機紡機8111520002001CAGR=35%凈利潤(億元)1999非紡機紡機0.21.11.520002001CAGR=173%3EFJ/990108/SH-KO(97GB)面對挑戰(zhàn)，集團制定了雄心勃勃的發(fā)展計劃目前之境況未來之遠景追然而，要實現(xiàn)銷售和利潤目標，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應的機遇市場挑戰(zhàn)可能的機遇外部擴張，開拓國外有潛力的市場內(nèi)部改善，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效新技能培養(yǎng)，尋求新的產(chǎn)品機會，通過與外資合作加強技術開發(fā)，提高生產(chǎn)和營銷上的競爭能力亞洲金融危機削弱了紡機的主要出口市場國家進口關稅政策導致了部分進口紡機產(chǎn)品的價格偏低，如自動絡筒機國家對紡織工業(yè)的政策調整所帶來的市場需求的變化嚴重影響了太平洋機電主要產(chǎn)品，特別是細紗機的銷售4EFJ/990108/SH-KO(97GB)然而，要實現(xiàn)銷售和利潤目標，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應的機因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機會第一階段目標

在五個星期*內(nèi)評估太平洋集團銷售與利潤增長目標的可行性

為太平洋紡機業(yè)務的發(fā)展及進入非紡機業(yè)務市場指出成功方向新客戶/業(yè)務技能培養(yǎng)合作伙伴新客戶/業(yè)務合作伙伴產(chǎn)品更新調整生產(chǎn)流程優(yōu)化技能培養(yǎng)企業(yè)結構流程完善營銷銷售渠道合作伙伴國內(nèi)國外紡機業(yè)務非紡機業(yè)務 * 指一月十一日至二月十二日5EFJ/990108/SH-KO(97GB)因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機會第一階段目標

新客啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排6EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

6EFJ/990108/SH-KO實現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方分析確定各類改善機會，其領域涉及：市場營銷經(jīng)營運作組織架構找出各類國際性拓展的機會和潛在合作伙伴調查和搜尋各類潛在的新顧客找到可能的新合作伙伴排列確定各類市場的優(yōu)先程度和進入的輕重緩急評估新業(yè)務內(nèi)容下的新投資需求，包括資金需求組織架構需求找出改善服務的種種機會時間主要工作內(nèi)容找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機業(yè)務的各類機會第一階段的調查重點找出太平洋能進入的非紡機類的新業(yè)務機會對其他新業(yè)務進行新投資，以建立世界一流的公司7EFJ/990108/SH-KO(97GB)實現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方分析確定各類改善機會，其領域涉及目前的經(jīng)營運作是否有改善優(yōu)化的潛力？太平洋紡機業(yè)務增長潛力關鍵議題如何強化和促進太平洋核心業(yè)務的增長？是否存在新的市場機會？目前的組織架構是否能滿足太平洋實現(xiàn)增長的需要?是否存在新的細分市場機會？是否存在新的產(chǎn)品或服務機會？出口潛力如何？是否存在生產(chǎn)瓶頸？降低成本的潛力有多大？技能結構/程序定單處理采購維修保養(yǎng)流動資金銷售/市場營銷制定計劃/生產(chǎn)制造服務質量改善方面是否存在機會？8EFJ/990108/SH-KO(97GB)目前的經(jīng)營運作是否有改善優(yōu)化的潛力？太平洋紡機業(yè)務增長潛力關尋找并確定改善機會的方法運用分析模型制定改善對策確定癥狀廣泛的調查分析主要活動與管理層訪談分析歷史數(shù)據(jù)國內(nèi)外同行對比參照找到弱點所在對業(yè)績差距進行量化分析業(yè)績趨勢運用恰當?shù)姆治瞿Ｐ椭贫ǜ黜椄纳品桨讣皟?yōu)先順序評估每一項變革活動所帶來的經(jīng)濟效果工作成果了解目前狀況了解改善的種種機會指出改善的途徑改善核心業(yè)務，并以投資資本回報的改善的幅度來加以考核9EFJ/990108/SH-KO(97GB)尋找并確定改善機會的方法運用分析模型制定改善對策確定癥狀廣泛集團公司或控股公司總部實現(xiàn)增值的手段建立效益至上的企業(yè)文化幫助指導業(yè)務單元改善經(jīng)營狀況，提高業(yè)績

幫助建立集團商貿(mào)公司，增加集團內(nèi)業(yè)務單元的銷售協(xié)同效應集團公司總部增值手段投資資本回報率

(ROIC)利息及稅前利潤

(EBIT)投資資本流動資金固定資產(chǎn)凈值銷售額成本經(jīng)濟

利潤率銷售增長資產(chǎn)重組集團內(nèi)部資源共享集團集中融資資源共享增加資金利用率兼并及收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)加權平均資本成本

(WACC)+÷-+-10EFJ/990108/SH-KO(97GB)集團公司或控股公司總部實現(xiàn)增值的手段建立效益至上的企業(yè)文確定太平洋非紡機業(yè)務增長潛力議題分析太平洋應設定什么樣的非紡機業(yè)務目標？什么是太平洋機電能進入的產(chǎn)品/市場？這些產(chǎn)品/市場對太平洋是否有吸引力？太平洋在這些市場上等競爭能力如何？太平洋機電可以利用現(xiàn)有設備加工什么其他產(chǎn)品？是否能找到合作伙伴以提供最終產(chǎn)品？潛在顧客是否愿意將機加工“外包”給太平洋？這些市場的需求和將來增長如何？競爭狀況如何？有什么市場進入障礙？(如技術，資本等)什么是市場中的關鍵因素？太平洋擁有生產(chǎn)能力如何？(技術水平，質量等)太平洋是否有足夠的營銷銷售網(wǎng)絡？太平洋是否能提供有競爭力的價格？太平洋是否能提供有效服務？11EFJ/990108/SH-KO(97GB)確定太平洋非紡機業(yè)務增長潛力議題分析太平洋應設定什么樣的非紡第一步，判斷太平洋可以進入的新產(chǎn)品市場太平洋加工能力評估內(nèi)部“頭腦風暴”討論潛在新業(yè)務客戶訪談競爭對手訪談國外經(jīng)驗借鑒潛在合作伙伴篩選舉例可能的鑄造/機加工新產(chǎn)品汽車機械能源機械化工機械日用機械氣缸卡車轎車傳動軸

閥門連接器管片

12EFJ/990108/SH-KO(97GB)第一步，判斷太平洋可以進入的新產(chǎn)品市場太平洋加工能力評估舉例第二步，評估各市場潛力技術變革政府政策法規(guī)市場需求替代品產(chǎn)品區(qū)分可性成長速度市場供應供應商集中性進口影響成本結構技術水平生產(chǎn)能力利用率進入/退出障礙營銷定價行為批發(fā)渠道結構推廣活動生產(chǎn)能力變化擴張計劃競爭對手退出兼并/收購橫向/垂直整合前向整合工藝技術組織效率工業(yè)結構競爭行為業(yè)績潛力利潤率銷售增長技術更新外部環(huán)境市場吸引力高高低低市場盈利狀況市場規(guī)模/增長高吸引力的市場13EFJ/990108/SH-KO(97GB)第二步，評估各市場潛力技術變革市場需求營銷工業(yè)結構競爭行為業(yè)最后，結合太平洋競爭能力評估篩選出優(yōu)先發(fā)展的市場太平洋競爭地位市場定位是否有足夠的生產(chǎn)技術水平是否有合適的合作伙伴批發(fā)經(jīng)銷渠道市場吸引力太平洋競爭力高低低高需要優(yōu)先考慮發(fā)展的市場14EFJ/990108/SH-KO(97GB)最后，結合太平洋競爭能力評估篩選出優(yōu)先發(fā)展的市場太平洋競爭地我們將以此制定目標和企業(yè)計劃示意銷售非紡機紡機目前改變客戶關鍵客戶管理銷售渠道重組減少流動資金新業(yè)務一新業(yè)務二利潤目標利潤初步實施計劃99.299.8活動一活動二活動三...199920002001核心業(yè)務發(fā)展方向非核心業(yè)務發(fā)展方向15EFJ/990108/SH-KO(97GB)我們將以此制定目標和企業(yè)計劃示意銷售非紡機紡機目前改變客戶關啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排16EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

16EFJ/990108/SH-K麥肯錫的價值觀使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才客戶第一團隊合作出色解決問題平行組織結構注重結果以事實為根據(jù)保密性17EFJ/990108/SH-KO(97GB)麥肯錫的價值觀使命價值外部客戶第一17EFJ/99我們同客戶開展工作的方式特征原因非正式，互動式的工作方式

聯(lián)合的解決問題小組

公開地獲得所有可以得到的信息

高層管理積極地參與，領導項目的工作

廣泛的技能轉讓重點更明確集思廣益，及時提供反饋更有效率

取雙方之長將管理技能轉交給客戶項目小組成員

避免收效甚微的重復性的工作

強調項目的重要性決策和實施進程加快確保收到最大的效果和持久的改進

通過對管理層提供正式的培訓，協(xié)助實施幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展18EFJ/990108/SH-KO(97GB)我們同客戶開展工作的方式特征原因非正式，互動式的工作方一個緊密協(xié)作的太平洋機電、麥肯錫工作團體

“太平洋機電”將“擁有”所有答案

客觀、嚴謹強有力的太平洋機電人員和麥肯錫成員小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題

太平洋機電人員將充分牢固地理解掌握項目建議通過對一些初步想法的討論，充分地利用“太平洋機電”人員的時間、知識和經(jīng)驗

嚴謹?shù)?，以事實為根?jù)的解決問題方式找到創(chuàng)造性的、可行的方案實事求是的、注重結果的方法，既充分結合國外先進模式，又不與中國特色和太平洋機電實際相脫節(jié)

這樣一種聯(lián)合工作方式的意義19EFJ/990108/SH-KO(97GB)一個緊密協(xié)作的太平洋機電、麥肯錫工作團體

強有力的太我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?0EFJ/990108/SH-KO(97GB)我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題text卓有成效text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧拓熑胃咝У男〗M工作程序互相尊重和信任全力以赴的小組人員以努力的工作精神推動項目小組取得成功卓有成效的團隊協(xié)作21EFJ/990108/SH-KO(97GB)text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康氖峭窖髾C電管理人員共同找到答案

協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴格規(guī)范

培訓小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持

提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部特色相結合模式、框架對比參照國際最佳模式

確保實際的，以結果為導向的方向否告訴太平洋機電答案

在工作程序上替代太平洋機電的業(yè)務管理人員

要求管理人員創(chuàng)造奇跡

無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗

理論性的，以研究學習為導向的方法麥肯錫的既定角色22EFJ/990108/SH-KO(97GB)是否麥肯錫的既定角色22EFJ/990108/SH-成為高績效小組的關鍵有序但重點突出的方式／方法完善的工作分配，滿足項目／個人的需求公開探討，實事求是解決問題。根據(jù)結果，進行評估明確的工作方式共同承擔責任明確的業(yè)績目標人數(shù)不多互相補充的技能富有意義的目的尊敬和充分發(fā)揮集體的聰明才智決心轉讓／增養(yǎng)技能高效小組的基礎小組的成功至上決心集思廣益決策的靈活性有凝聚力，相互信任具體的，可以考核的，分清輕重緩急的最終成果早期的＂成功＂建立了動力／信譽對小組的宏偉目標達成共識23EFJ/990108/SH-KO(97GB)成為高績效小組的關鍵有序但重點突出的方式／方法明確的工作嚴謹?shù)某绦蚯宄卮_定關鍵議題制定詳細的、有效果的工作計劃以事實為基礎的結論有效的相互溝通及實施嚴格的最后期限和階段性期限對成功的標志達成一致理解，并監(jiān)督項目程序以假設分析為原始驅動力text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?4EFJ/990108/SH-KO(97GB)嚴謹?shù)某绦蚯宄卮_定關鍵議題text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹解決問題的一般誤區(qū)#1誤區(qū)事實＂偉大的善于解決問題的人是天生的，有的人擁有這種能力，有的則沒有，這是一種內(nèi)在的創(chuàng)造能力?不能通過后天努力而得到＂Anon＂善于解決問題主要是系統(tǒng)和有序思維的結果，聰慧的人都能掌握它，有序的方式起到培養(yǎng)，而不是抑制靈感和創(chuàng)造力的作用＂25EFJ/990108/SH-KO(97GB)解決問題的一般誤區(qū)#1誤區(qū)事實＂偉大的善于解決問題的影響確認成本改善潛力，細化各項指標形成可行的舉措并在重點領域開始實施，取得成本降低的直接成果明確長期成本控制的要求在太平洋機電鞏固成本意識，涌現(xiàn)出一批長期“變革領導者”來持續(xù)成本改善確保成本改善與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保持一致text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?6EFJ/990108/SH-KO(97GB)影響text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?6E啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排27EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

27EFJ/990108/SH-K解決問題的基本方法–“七步成詩”第一步

陳述問題第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關鍵議題（漏斗法）第四步

制定詳細的工作計劃第五步進行關鍵分析第六步綜合結果并建立有結構的結論第七步整理一套有力度的文件????????................??......?....一周結果，然后再來！28EFJ/990108/SH-KO(97GB)解決問題的基本方法–“七步成詩”第一步第二步第三步第第一步-陳述問題清晰地闡述要解決的問題一個好的問題陳述的特點一個主要問題或可靠性很高的假設具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）行動性強以決策者下一步所需的行動為重點29EFJ/990108/SH-KO(97GB)第一步-陳述問題清晰地闡述要解決的問題一個好的問題陳述1.決策者哪些是你的聽眾誰有決策權，誰會執(zhí)行？其它方面：問題的背景情況2.影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關心的問題？你如何協(xié)調各利益方的目的？3.范圍／限制哪些因素將不被考慮4.努力成功的標準決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功5.解決問題的時間允許多少時間解決該問題6.所需的準確度需要多高的準確度？30EFJ/990108/SH-KO(97GB)1.決策者其它方面：問題的背景情況2.影響決策者的主要因為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個部分使：問題可被細分為可被解決的小問題不同部分可有輕重緩急之分將解決問題的責任分配到每個人

2. 保證解決問題的完整性解決小問題即可解決整個大問題所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏）

3. 使項目小組共同了解解決問題的框架

4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論第二步–分解問題小議題小議題議題／假設1議題/假設2議題／假設3陳述問題小議題小議題小議題小議題邏輯樹31EFJ/990108/SH-KO(97GB)為何使用邏輯樹第二步–分解問題小議題小議題議題／什么/如何描述首先確定問題，然后細分成不同的部分

先給出問題假設方案，然后舉出必要且充份的原因來驗證或推翻假設

用一般疑問句的方式列出議題，并根據(jù)其先后邏輯順序排序邏輯樹的三種類型推論以假設為驅動議題圖樹的類型主要組成部分行動，

主張，

問題，

原因／問題

問題何時使用項目初始，當問題了解不多時或當數(shù)據(jù)的完整性十分重要時（如：資產(chǎn)回報樹）

整個過程任何時間都可

用議題圖來形成方案，通常在項目結束時使用原因?是否32EFJ/990108/SH-KO(97GB)什么/如何描述邏輯樹的三種類型推論以假設為驅動議首先經(jīng)過反復推敲

在最重要的議題上多花功夫

在做一個高難度項目時，淘汰非關鍵問題能使項目小組有合理的休息時間第三步–消除非關鍵議題議題1陳述問題議題2議題3議題4淘汰的問題33EFJ/990108/SH-KO(97GB)首先經(jīng)過反復推敲

第三步–消除非關鍵議題議題1陳述漏斗法的具體實施方法消除非關鍵問題通常比較困難，因為每個人（如太平洋機電高級管理層，麥肯錫合伙人）都有其特別鐘愛的議題

讓每個人預測一下他們分析的結果（若你無法想象最終結果，或不知道如何使用結果，這個分析不需做）

給每個小議題按輕重緩急1至3排序1為最高，3為最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小議題將不被考慮-如果時間允許仍會做）

整個小組共同參與整個項目過程問題解決方法34EFJ/990108/SH-KO(97GB)漏斗法的具體實施方法消除非關鍵問題通常比較困難，因為每個人問題根據(jù)最終成果沿邏輯樹倒推形成問題議題可以是一個引發(fā)某些行動的重要問題

確保每個問題盡可能地得到詳細確定小問題第四步-制定詳細的工作計劃假設一個假設是對議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐

列出所有假設，利用行業(yè)內(nèi)人員想法自己的想法同事的想法和項目小組成員討論修改假設重新調整，清輕重緩急分析工作對＂模型＂進行深入分析，驗證假設，解決問題

決策確定分析的廣度簡單的案例復雜的證明????????................資料來源資料來源闡明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析

搜集數(shù)據(jù)確定方法負責人／時間

職責分明，誰獲取數(shù)據(jù)，誰進行分析

確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進行分析確定時間及工作安排最終成果最終成果是由分析而得出的結論

畫簡明圖表寫概括性文字定義如何做好關鍵步驟35EFJ/990108/SH-KO(97GB)問題第四步-制定詳細的工作計劃假設分析工作???????工作計劃的最佳做法不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善

具體分析、明確資料來源

同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設有序的工作，使用80/20方法按時交付只制定將來2至4周的詳細工作計劃。不要寫萬寶全書提早經(jīng)常

具體

綜合里程碑有意義36EFJ/990108/SH-KO(97GB)工作計劃的最佳做法不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作提早3次級問題

業(yè)績滑坡前，情況如何？業(yè)績滑坡的原因是什么？假設

煉油廠擁有小而獲利的市場，但沒有增長小而獲利的市場位置并未喪失，但同利潤增長速度相比，營運成本、營銷和行政費用、資本支出增長太快分析

針對進口產(chǎn)品，評估其運輸成本差額同其它產(chǎn)品比較，產(chǎn)品1的成本優(yōu)勢是什么

按業(yè)務各組成部分，全面評估1988-1992年的成本情況審議資本支出計劃按照行業(yè)最佳作法，進行檢驗資料來源

石化供應年報Oilco世界原油價格數(shù)據(jù)(石油研究中心)

年報拜訪專家投資銀行分析報告職責/時間安排

小王(星期一)小王

(周末)

小張

(元月底)小許(星期三)小王(下星期四)優(yōu)秀的項目研究規(guī)劃用2-3頁的工作計劃來指導2-4周的工作用時間表來監(jiān)控長時間的活動避免制定過于詳細的百科全書式的項目工作計劃：沒有人會仔細閱讀它們，3周之后，它們就過時了。沒有人想修正它們。“短小精悍”的工作計劃

活動X活動Y活動Z主要審議活動X活動Y活動Z主要審議項目計劃四五六七八三月份舉例

37EFJ/990108/SH-KO(97GB)次級問題

假設

分析

資料來源

職責/第五步–進行關鍵分析評注不要拘泥于“數(shù)據(jù)”–追究“我試圖回答什么問題”不要在一個問題繞圈子開闊視野避免鉆“牛角尖”尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導方向記住假設也可能被推翻檢驗你的觀點細心觀察尋找突破性觀點原則以假設為驅動，以結果為導向經(jīng)常進行假設和數(shù)據(jù)分析的比較盡可能簡化分析在仔細分析前先估算數(shù)量級用80/20及簡便的思維判斷以專家作為信息來源

對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組分享良計預見困難勇于創(chuàng)新38EFJ/990108/SH-KO(97GB)第五步–進行關鍵分析評注原則38EFJ/990108/第六步–綜合結果并形成結論結論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析綜合結論解決問題交流結果我們的任務是提供令人信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析用兩種方法工作39EFJ/990108/SH-KO(97GB)第六步–綜合結果并形成結論結論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)兩種交流方法工具#2:針對有分議題的案例金字塔式結構列舉原因，推動行動解決問題的思維過程時間工具#1:針對“要求一個星期找到答案”的情況情況復雜性解決方法40EFJ/990108/SH-KO(97GB)兩種交流方法工具#2:針對有分議題的案例金字塔式結構工具#1:在工作的初期，促使“一個星期找到答案”說明決策者處于困境所面臨的問題和機遇逐漸發(fā)現(xiàn)關鍵因素充分運用邏輯思維解決問題的方案有多少？哪種方案更適合該種情況？情況復雜性解決方法一個星期(二、三個星期)找到答案41EFJ/990108/SH-KO(97GB)工具#1:在工作的初期，促使“一個星期找到答案”說明決同核心問題不相關的公司歷史資料或大量的事實資料

對復雜性的淺顯說明或把假象當作真理

是答案且是唯一的答案，缺乏證據(jù)的臆想或同步驟1和2脫節(jié)運用“情況–復雜性-解決方法”在一周內(nèi)找到答案的適用不是決策者處于困境所面臨的問題和機遇

逐漸發(fā)現(xiàn)關鍵因素充分運用邏輯思維

解決問題的方案有多少？哪種方案更適合該種情況？情況復雜性解決方法說明42EFJ/990108/SH-KO(97GB)同核心問題不相關的公司歷史資料或大量的事實資料運用“情況–工具#2:利用金字塔式的結構建立基本案例只要有足夠的分析和事實依據(jù)就可以建立一個有據(jù)可依的案例中心思想--用一句話回答觀眾提出的問題主線---案例的核心邏輯部分依據(jù)---邏輯思維的依據(jù)43EFJ/990108/SH-KO(97GB)工具#2:利用金字塔式的結構建立基本案例只要有足夠的分析和建立金字塔式結構有不只一種情況運用論證結構分類結構問題原因ABC解決方法如何？應該改進為什？(結論)行動A行動B行動C應該改進(事實/研究結果)(建議)(建議)或(事實/研究結果)如何？44EFJ/990108/SH-KO(97GB)建立金字塔式結構有不只一種情況運用論證結構分類結構問題步驟7–溝通陳述：Oilco煉油廠擁有適當?shù)?、且極富有吸引力的小而獲利的市場成本占毛利的百分比陳述：但營運成本、營銷、管理費用比利潤增長還快營運成本營銷和費用折舊和攤銷制造成本利稅前收益年均實際增長率百分比

毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利潤情況

1992年，百萬美元

24.06.913.310.7-28.51.4–同數(shù)據(jù)和論據(jù)聯(lián)系起來Erehwon小而獲利的市場1.運輸2.原油成本3. 3個本地煉油廠

(幾乎是自給自足的市場)優(yōu)勢Oilco原油產(chǎn)品份額100%=80MB產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1目前煉油廠的優(yōu)勢1992$/bblTim-

buctooAllentown產(chǎn)品運輸優(yōu)勢原油運輸劣勢凈優(yōu)勢45EFJ/990108/SH-KO(97GB)步驟7–溝通陳述：Oilco煉油廠擁有適當?shù)?、且極富有解決問題的基本方法–“七步成詩”第一步陳述問題第二步分解議題(樹圖)第三步消除非關鍵議題(漏斗法)第四步制定詳細的工作計劃第五步進行關鍵分析第六步綜合結果并建立有結構的結論第七步整理一套有力度的文件????????................??......?....一周結果，然后再來！46EFJ/990108/SH-KO(97GB)解決問題的基本方法–“七步成詩”第一步第二步第三步啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排47EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

47EFJ/990108/SH-K工作計劃和今后步驟1月12日1月19日1月26日2月2日2月9日Ⅰ啟動選擇成員培訓客戶小組成員/啟動會Ⅱ工作成果審議Ⅲ訪談與客戶組織內(nèi)部的人員訪談競爭者訪談最終用戶訪談Ⅳ數(shù)據(jù)分析和對比Ⅴ找出內(nèi)部改善機會，確定新業(yè)務

機會及可能的合作伙伴Ⅵ綜合工作成果并制定實施計劃2月12日48EFJ/990108/SH-KO(97GB)工作計劃和今后步驟1月12日1月19日1月26日2月2日2月雙方都抽調最強實力來形成強大的第一階段診斷聯(lián)合小組聽取項目進展匯報指導具體工作解決實際障礙參與分析出主意，并決策設計并批準項目工作計劃確保分析與建議的質量保證項目順利進展

收集數(shù)據(jù)、資料開展必要的外部訪談從事數(shù)據(jù)分析準備具體建議準備匯報材料項目指導委員會太平洋董事會項目負責人太平洋：馬總麥肯錫：華強森項目顧問麥肯錫機械行業(yè)專家FelixBrueck核心工作小組麥肯錫張曦軻葛曉初(全職)沈影冰(全職)太平洋

麥肯錫全球研究信息網(wǎng)絡49EFJ/990108/SH-KO(97GB)雙方都抽調最強實力來形成強大的第一階段診斷聯(lián)合小組項目指初步需要收集的數(shù)據(jù)(包括太平洋集團和其下屬的六家企業(yè)*)1、財務數(shù)據(jù)(1995-1998年)資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表 * 二紡機、中紡機、紡機總廠、上印機、七紡機、四紡機 ** 指以上主要紡織機械產(chǎn)品2、紡織機械產(chǎn)品數(shù)據(jù)主要紡織機械產(chǎn)品清單及其應用各產(chǎn)品**性能和質量，以及與競爭對手產(chǎn)品的比較各產(chǎn)品**的銷售量和銷售額(1995~1998)各產(chǎn)品**和競爭對手產(chǎn)品的價格比較各產(chǎn)品**的成本結構各產(chǎn)品**產(chǎn)銷率，廢品率3、加工工藝主要生產(chǎn)線的操作流程主要生產(chǎn)設備清單及其應用主要生產(chǎn)設備的技術工藝水平生產(chǎn)線質量控制系統(tǒng)/過程50EFJ/990108/SH-KO(97GB)初步需要收集的數(shù)據(jù)(包括太平洋集團和其下屬的六家企業(yè)*)1、初步需要收集的數(shù)據(jù)4、銷售/營銷國內(nèi)和國外的經(jīng)銷網(wǎng)絡結構顧客數(shù)目分布(按地區(qū)和銷售額)主要客戶名單 * 指以上非紡織機械產(chǎn)品5、競爭對手主要競爭對手名單(國內(nèi)和國外)國內(nèi)市場分產(chǎn)品主要競爭對手市場份額競爭對手的技術工藝水平6、現(xiàn)有的非紡織機械產(chǎn)品(1995-1998)現(xiàn)有非紡織機械產(chǎn)品清單及其客戶和最終用途各產(chǎn)品*銷售收入、毛利和銷售量各產(chǎn)品*加工工藝和技術水平各產(chǎn)品主要競爭對手經(jīng)銷渠道結構相關的政府法規(guī)、政策51EFJ/990108/SH-KO(97GB)初步需要收集的數(shù)據(jù)4、銷售/營銷 * 指以上非紡織機械產(chǎn)品5訪談活動要求最初階段的訪談對象太平洋集團最高主管(分管財務的副總裁，分管銷售/市場營銷的副總裁，分管戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)制造的副總裁)6家公司的總經(jīng)理6家公司的分管銷售/市場營銷的副總經(jīng)理6家公司的分管經(jīng)營/市場營銷的副總經(jīng)理二紡機和中紡機負責技術的副總經(jīng)理或總工程師太平洋以及6家公司的出口部門52EFJ/990108/SH-KO(97GB)訪談活動要求最初階段的訪談對象太平洋集團最高主管(分管財務的應該承認，目前太平洋機電在主業(yè)與新的增長點各方面都處于“危機”，類似企業(yè)國際上也曾有不少主要工作內(nèi)容主業(yè)缺乏增長遠景虧損越來越嚴重東南亞金融危機導致出口困難短期新的增長點不明現(xiàn)有資產(chǎn)盤活有一定困難長遠發(fā)展缺乏資金具體舉措尚不清晰時間找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機業(yè)務的各類機會找出太平洋能進入的非紡機類的新業(yè)務機會對其他新業(yè)務進行新投資，以建立世界一流的公司太平洋機電1998類似于

NOKIA1988-1992多種以原蘇聯(lián)為主要客戶的業(yè)務瓦解導致銷量大副下降主要產(chǎn)品(彩電、有線電視、高電儀器)面臨國內(nèi)需求飽和，整個所處工業(yè)下滑COMPAQ1991主營計算機業(yè)務競爭加劇，利潤微薄無新產(chǎn)品，更新速度慢難以開拓新的經(jīng)濟增長點DISNEY1984主營游樂園業(yè)務呈現(xiàn)飽和美國經(jīng)濟一度增長遲緩，國內(nèi)兼并困難大量資產(chǎn)難以盤活53EFJ/990108/SH-KO(97GB)應該承認，目前太平洋機電在主業(yè)與新的增長點各方面都處于“危機這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)了高速增長當初今天NOKIA利用電子制造行業(yè)經(jīng)驗，進入移動通信業(yè)務成為國際通信大王14個國家有生產(chǎn)基礎120個國家全能每年20%以上銷售及利潤遞增DISNEY能用新的CEO開始依據(jù)Disney的品牌、顧客群體發(fā)展電影電視及消費產(chǎn)品市場價格最高的企業(yè)之一新業(yè)務增長迅速：電影電視銷售由86年的5億多美元增長道50億美元，消費品銷售由不到2億美元增長到18億美元雄心勃勃地開發(fā)國際市場及更新的經(jīng)濟增長點(如多媒體)COMPAQ大幅進入國際市場，壓低成本，提高生產(chǎn)效率，并加快研發(fā)，新產(chǎn)品更新利潤最高的計算機制造企業(yè)之一92-96銷售額年增長45%進入了除美國以外的日本、拉美、東歐及亞洲市場有足夠實力收購了DEC關鍵在于有最高層領導的雄心及周密的戰(zhàn)略與實施計劃54EFJ/990108/SH-KO(97GB)這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)了高速增長當初今天NOK * Footnote資料來源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend55EFJ/990108/SH-KO(97GB) * FootnoteUnitofmeasureStic然而要實現(xiàn)銷售和利潤目標，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)國家對紡織工業(yè)的政策調整所帶來市場需求的變化嚴重影響了太平洋主要產(chǎn)品，特別是細紗機的銷售

亞洲金融危機削弱了主要得紡機出口市場

國家進口稅收政策導致進口紡機產(chǎn)品的競爭壓力，如自動絡筒機56EFJ/990108/SH-KO(97GB)然而要實現(xiàn)銷售和利潤目標，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)國家對紡織工但是危機中仍然存在可能改善業(yè)務的契機提高業(yè)績、實現(xiàn)遠景在短期內(nèi)通過內(nèi)部重組提高企業(yè)效益在中、長期內(nèi)引進外資，在技術、資金、產(chǎn)品質量上建立長期競爭優(yōu)勢外面環(huán)境擴張在國內(nèi)行業(yè)滑坡的困境中尋找新的契機開拓國外有潛力的市場與產(chǎn)品技能尋求轉產(chǎn)的機會通過與外資合作來加強技術開發(fā)和資金上的競爭能力加強企業(yè)重組，流程改善所需之技能內(nèi)部環(huán)境改善改善目前不盡合理的組織架構加強運作流程方面的效率通過企業(yè)資產(chǎn)重組來改善資產(chǎn)結構困境中之太平洋機電57EFJ/990108/SH-KO(97GB)但是危機中仍然存在可能改善業(yè)務的契機提高業(yè)績、實現(xiàn)遠景在短期圖23

麥肯錫的“三層面”增長戰(zhàn)略模型利潤利潤投資資本回報收入凈現(xiàn)值“期權”業(yè)務價值業(yè)務維持者業(yè)務建立者業(yè)務“佼佼”者和“前瞻”者完整到位的能力基礎收購或發(fā)展各項業(yè)務對能力的要求可能不甚明了時間軸框架人員能力第一層面發(fā)展鞏固核心業(yè)務第二層面發(fā)展新興業(yè)務第三層面開創(chuàng)有生命力的“期權”業(yè)務第一階段項目范圍58EFJ/990108/SH-KO(97GB)圖23

麥肯錫的“三層面”增長戰(zhàn)略模型利潤利潤收入“期權”業(yè)MANUFACTURINGYIELDANALYSESManufacturingoutputtrendsbyplant1991-1993units * Theoreticalutilizationshouldbecalculatedatmaximumutilizationifnecessary(e.g.,3shirts,7daysperweek)butshouldalsobecalculatedtorepresentrealisticmanufacturingprocedureAnalyticscansEXAMPLEPlantAPlantBPlantC19919293ActualVs.theoreticalutilizationbyplant*1991-1993percent19919293100%utilizationValueofanalysesWillindicatepotentialopportunitiestocloseaplantsRelationshipbetweenoutputandutilizationmayhelpdirectlearntootheropportunityareas(e.g.,unnecessaryinvestmentinincrementalcapacity)IdentifypocketsofstrengthandweaknessinmanufacturingoperationsValueofanalysesImportanttounderstandlogicbehindtheoreticalutilizationassumptionstogaugewhetherrealisticgivencurrentclientoperations59EFJ/990108/SH-KO(97GB)MANUFACTURINGYIELDANALYSESMaMANUFACTURINGYIELDANALYSES(CONTINUED)

SIGNPOSTS&TOOLKITSignpoststhatindicateprobableopportunityEXAMPLEToolkitanalysesSameproductsproducedindifferentplantsinanovercapacitysituationPlantsdispersedgeographicallyandhavefundamentallydifferentcostsofoperationAgeofplantUnionworkforceInputcosts(wagerates,energy,etc.)Actualcapacityutilizationperplantissignificantlylowerthantheoretical(e.g.,lessthan70%)MajorityofsalesareconcentratedinsmallpercentageofproductsHighscraporreworkratesBottleneckadcriticalpathanalysisbyplantasneededtoidentifyproblemprocessesDeveloplistofplantrationalizationoptions:Outsource(frommakeorbuyanalysis)Maintainproductionbutimproveexistingexcesses(e.g.,improveyield)ReallocateexistingproductiontodifferentfacilitiesClosefacilitiesRationalizeproductlinesinexistingfacilitiesAnalyzeannualEFOimpactofalloptionsincluding:Capitalcosts/benefitsfromshiftingorexitingproductionIncrementalnon-manufacturingcosts(e.g.,sourcingandshipping)causedbycapacityrationalization60EFJ/990108/SH-KO(97GB)MANUFACTURINGYIELDANALYSES(C確定扭虧為盈，高速增長的戰(zhàn)略目標和成功途徑上海太平洋機電集團確定扭虧為盈，高速增長的戰(zhàn)略目標和成功途徑上海太平洋機電集團啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排62EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

1EFJ/990108/SH-KO太平洋機電目前是一個由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機械的集團主要設備開清梳精梳并條粗紗細紗捻線絡筒針織/織造印染開清梳設備精梳機并條機粗紗機太平洋機電四紡機細紗機捻線機絡筒機有梭織機劍桿織機噴氣織機噴水織機印染設備紡機總廠二紡機二紡機中紡機七紡機上印機械廠太平洋機電圍繞紡織工業(yè)價值鏈，建立了縱向聯(lián)合的紡機生產(chǎn)基地63EFJ/990108/SH-KO(97GB)太平洋機電目前是一個由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機械的集團主面對挑戰(zhàn)，集團制定了雄心勃勃的發(fā)展計劃目前之境況未來之遠景追求擁有九十年代世界先進水平的機械生產(chǎn)設備在技術研究開發(fā)方面實力雄厚但自1994年以來，包括龍頭企業(yè)二紡機在內(nèi)的集團效益急劇滑坡，97年虧損達一億元人民幣銷售收入(億元)1999非紡機紡機8111520002001CAGR=35%凈利潤(億元)1999非紡機紡機0.21.11.520002001CAGR=173%64EFJ/990108/SH-KO(97GB)面對挑戰(zhàn)，集團制定了雄心勃勃的發(fā)展計劃目前之境況未來之遠景追然而，要實現(xiàn)銷售和利潤目標，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應的機遇市場挑戰(zhàn)可能的機遇外部擴張，開拓國外有潛力的市場內(nèi)部改善，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效新技能培養(yǎng)，尋求新的產(chǎn)品機會，通過與外資合作加強技術開發(fā)，提高生產(chǎn)和營銷上的競爭能力亞洲金融危機削弱了紡機的主要出口市場國家進口關稅政策導致了部分進口紡機產(chǎn)品的價格偏低，如自動絡筒機國家對紡織工業(yè)的政策調整所帶來的市場需求的變化嚴重影響了太平洋機電主要產(chǎn)品，特別是細紗機的銷售65EFJ/990108/SH-KO(97GB)然而，要實現(xiàn)銷售和利潤目標，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應的機因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機會第一階段目標

在五個星期*內(nèi)評估太平洋集團銷售與利潤增長目標的可行性

為太平洋紡機業(yè)務的發(fā)展及進入非紡機業(yè)務市場指出成功方向新客戶/業(yè)務技能培養(yǎng)合作伙伴新客戶/業(yè)務合作伙伴產(chǎn)品更新調整生產(chǎn)流程優(yōu)化技能培養(yǎng)企業(yè)結構流程完善營銷銷售渠道合作伙伴國內(nèi)國外紡機業(yè)務非紡機業(yè)務 * 指一月十一日至二月十二日66EFJ/990108/SH-KO(97GB)因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機會第一階段目標

新客啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排67EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

6EFJ/990108/SH-KO實現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方分析確定各類改善機會，其領域涉及：市場營銷經(jīng)營運作組織架構找出各類國際性拓展的機會和潛在合作伙伴調查和搜尋各類潛在的新顧客找到可能的新合作伙伴排列確定各類市場的優(yōu)先程度和進入的輕重緩急評估新業(yè)務內(nèi)容下的新投資需求，包括資金需求組織架構需求找出改善服務的種種機會時間主要工作內(nèi)容找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機業(yè)務的各類機會第一階段的調查重點找出太平洋能進入的非紡機類的新業(yè)務機會對其他新業(yè)務進行新投資，以建立世界一流的公司68EFJ/990108/SH-KO(97GB)實現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方分析確定各類改善機會，其領域涉及目前的經(jīng)營運作是否有改善優(yōu)化的潛力？太平洋紡機業(yè)務增長潛力關鍵議題如何強化和促進太平洋核心業(yè)務的增長？是否存在新的市場機會？目前的組織架構是否能滿足太平洋實現(xiàn)增長的需要?是否存在新的細分市場機會？是否存在新的產(chǎn)品或服務機會？出口潛力如何？是否存在生產(chǎn)瓶頸？降低成本的潛力有多大？技能結構/程序定單處理采購維修保養(yǎng)流動資金銷售/市場營銷制定計劃/生產(chǎn)制造服務質量改善方面是否存在機會？69EFJ/990108/SH-KO(97GB)目前的經(jīng)營運作是否有改善優(yōu)化的潛力？太平洋紡機業(yè)務增長潛力關尋找并確定改善機會的方法運用分析模型制定改善對策確定癥狀廣泛的調查分析主要活動與管理層訪談分析歷史數(shù)據(jù)國內(nèi)外同行對比參照找到弱點所在對業(yè)績差距進行量化分析業(yè)績趨勢運用恰當?shù)姆治瞿Ｐ椭贫ǜ黜椄纳品桨讣皟?yōu)先順序評估每一項變革活動所帶來的經(jīng)濟效果工作成果了解目前狀況了解改善的種種機會指出改善的途徑改善核心業(yè)務，并以投資資本回報的改善的幅度來加以考核70EFJ/990108/SH-KO(97GB)尋找并確定改善機會的方法運用分析模型制定改善對策確定癥狀廣泛集團公司或控股公司總部實現(xiàn)增值的手段建立效益至上的企業(yè)文化幫助指導業(yè)務單元改善經(jīng)營狀況，提高業(yè)績

幫助建立集團商貿(mào)公司，增加集團內(nèi)業(yè)務單元的銷售協(xié)同效應集團公司總部增值手段投資資本回報率

(ROIC)利息及稅前利潤

(EBIT)投資資本流動資金固定資產(chǎn)凈值銷售額成本經(jīng)濟

利潤率銷售增長資產(chǎn)重組集團內(nèi)部資源共享集團集中融資資源共享增加資金利用率兼并及收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)加權平均資本成本

(WACC)+÷-+-71EFJ/990108/SH-KO(97GB)集團公司或控股公司總部實現(xiàn)增值的手段建立效益至上的企業(yè)文確定太平洋非紡機業(yè)務增長潛力議題分析太平洋應設定什么樣的非紡機業(yè)務目標？什么是太平洋機電能進入的產(chǎn)品/市場？這些產(chǎn)品/市場對太平洋是否有吸引力？太平洋在這些市場上等競爭能力如何？太平洋機電可以利用現(xiàn)有設備加工什么其他產(chǎn)品？是否能找到合作伙伴以提供最終產(chǎn)品？潛在顧客是否愿意將機加工“外包”給太平洋？這些市場的需求和將來增長如何？競爭狀況如何？有什么市場進入障礙？(如技術，資本等)什么是市場中的關鍵因素？太平洋擁有生產(chǎn)能力如何？(技術水平，質量等)太平洋是否有足夠的營銷銷售網(wǎng)絡？太平洋是否能提供有競爭力的價格？太平洋是否能提供有效服務？72EFJ/990108/SH-KO(97GB)確定太平洋非紡機業(yè)務增長潛力議題分析太平洋應設定什么樣的非紡第一步，判斷太平洋可以進入的新產(chǎn)品市場太平洋加工能力評估內(nèi)部“頭腦風暴”討論潛在新業(yè)務客戶訪談競爭對手訪談國外經(jīng)驗借鑒潛在合作伙伴篩選舉例可能的鑄造/機加工新產(chǎn)品汽車機械能源機械化工機械日用機械氣缸卡車轎車傳動軸

閥門連接器管片

73EFJ/990108/SH-KO(97GB)第一步，判斷太平洋可以進入的新產(chǎn)品市場太平洋加工能力評估舉例第二步，評估各市場潛力技術變革政府政策法規(guī)市場需求替代品產(chǎn)品區(qū)分可性成長速度市場供應供應商集中性進口影響成本結構技術水平生產(chǎn)能力利用率進入/退出障礙營銷定價行為批發(fā)渠道結構推廣活動生產(chǎn)能力變化擴張計劃競爭對手退出兼并/收購橫向/垂直整合前向整合工藝技術組織效率工業(yè)結構競爭行為業(yè)績潛力利潤率銷售增長技術更新外部環(huán)境市場吸引力高高低低市場盈利狀況市場規(guī)模/增長高吸引力的市場74EFJ/990108/SH-KO(97GB)第二步，評估各市場潛力技術變革市場需求營銷工業(yè)結構競爭行為業(yè)最后，結合太平洋競爭能力評估篩選出優(yōu)先發(fā)展的市場太平洋競爭地位市場定位是否有足夠的生產(chǎn)技術水平是否有合適的合作伙伴批發(fā)經(jīng)銷渠道市場吸引力太平洋競爭力高低低高需要優(yōu)先考慮發(fā)展的市場75EFJ/990108/SH-KO(97GB)最后，結合太平洋競爭能力評估篩選出優(yōu)先發(fā)展的市場太平洋競爭地我們將以此制定目標和企業(yè)計劃示意銷售非紡機紡機目前改變客戶關鍵客戶管理銷售渠道重組減少流動資金新業(yè)務一新業(yè)務二利潤目標利潤初步實施計劃99.299.8活動一活動二活動三...199920002001核心業(yè)務發(fā)展方向非核心業(yè)務發(fā)展方向76EFJ/990108/SH-KO(97GB)我們將以此制定目標和企業(yè)計劃示意銷售非紡機紡機目前改變客戶關啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排77EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

16EFJ/990108/SH-K麥肯錫的價值觀使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才客戶第一團隊合作出色解決問題平行組織結構注重結果以事實為根據(jù)保密性78EFJ/990108/SH-KO(97GB)麥肯錫的價值觀使命價值外部客戶第一17EFJ/99我們同客戶開展工作的方式特征原因非正式，互動式的工作方式

聯(lián)合的解決問題小組

公開地獲得所有可以得到的信息

高層管理積極地參與，領導項目的工作

廣泛的技能轉讓重點更明確集思廣益，及時提供反饋更有效率

取雙方之長將管理技能轉交給客戶項目小組成員

避免收效甚微的重復性的工作

強調項目的重要性決策和實施進程加快確保收到最大的效果和持久的改進

通過對管理層提供正式的培訓，協(xié)助實施幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展79EFJ/990108/SH-KO(97GB)我們同客戶開展工作的方式特征原因非正式，互動式的工作方一個緊密協(xié)作的太平洋機電、麥肯錫工作團體

“太平洋機電”將“擁有”所有答案

客觀、嚴謹強有力的太平洋機電人員和麥肯錫成員小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題

太平洋機電人員將充分牢固地理解掌握項目建議通過對一些初步想法的討論，充分地利用“太平洋機電”人員的時間、知識和經(jīng)驗

嚴謹?shù)模允聦崬楦鶕?jù)的解決問題方式找到創(chuàng)造性的、可行的方案實事求是的、注重結果的方法，既充分結合國外先進模式，又不與中國特色和太平洋機電實際相脫節(jié)

這樣一種聯(lián)合工作方式的意義80EFJ/990108/SH-KO(97GB)一個緊密協(xié)作的太平洋機電、麥肯錫工作團體

強有力的太我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?1EFJ/990108/SH-KO(97GB)我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題text卓有成效text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧拓熑胃咝У男〗M工作程序互相尊重和信任全力以赴的小組人員以努力的工作精神推動項目小組取得成功卓有成效的團隊協(xié)作82EFJ/990108/SH-KO(97GB)text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康氖峭窖髾C電管理人員共同找到答案

協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴格規(guī)范

培訓小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持

提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部特色相結合模式、框架對比參照國際最佳模式

確保實際的，以結果為導向的方向否告訴太平洋機電答案

在工作程序上替代太平洋機電的業(yè)務管理人員

要求管理人員創(chuàng)造奇跡

無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗

理論性的，以研究學習為導向的方法麥肯錫的既定角色83EFJ/990108/SH-KO(97GB)是否麥肯錫的既定角色22EFJ/990108/SH-成為高績效小組的關鍵有序但重點突出的方式／方法完善的工作分配，滿足項目／個人的需求公開探討，實事求是解決問題。根據(jù)結果，進行評估明確的工作方式共同承擔責任明確的業(yè)績目標人數(shù)不多互相補充的技能富有意義的目的尊敬和充分發(fā)揮集體的聰明才智決心轉讓／增養(yǎng)技能高效小組的基礎小組的成功至上決心集思廣益決策的靈活性有凝聚力，相互信任具體的，可以考核的，分清輕重緩急的最終成果早期的＂成功＂建立了動力／信譽對小組的宏偉目標達成共識84EFJ/990108/SH-KO(97GB)成為高績效小組的關鍵有序但重點突出的方式／方法明確的工作嚴謹?shù)某绦蚯宄卮_定關鍵議題制定詳細的、有效果的工作計劃以事實為基礎的結論有效的相互溝通及實施嚴格的最后期限和階段性期限對成功的標志達成一致理解，并監(jiān)督項目程序以假設分析為原始驅動力text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?5EFJ/990108/SH-KO(97GB)嚴謹?shù)某绦蚯宄卮_定關鍵議題text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹解決問題的一般誤區(qū)#1誤區(qū)事實＂偉大的善于解決問題的人是天生的，有的人擁有這種能力，有的則沒有，這是一種內(nèi)在的創(chuàng)造能力?不能通過后天努力而得到＂Anon＂善于解決問題主要是系統(tǒng)和有序思維的結果，聰慧的人都能掌握它，有序的方式起到培養(yǎng)，而不是抑制靈感和創(chuàng)造力的作用＂86EFJ/990108/SH-KO(97GB)解決問題的一般誤區(qū)#1誤區(qū)事實＂偉大的善于解決問題的影響確認成本改善潛力，細化各項指標形成可行的舉措并在重點領域開始實施，取得成本降低的直接成果明確長期成本控制的要求在太平洋機電鞏固成本意識，涌現(xiàn)出一批長期“變革領導者”來持續(xù)成本改善確保成本改善與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保持一致text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?7EFJ/990108/SH-KO(97GB)影響text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒?6E啟動會內(nèi)容項目背景與目的

項目關鍵議題和工作程序

項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作計劃與近期安排88EFJ/990108/SH-KO(97GB)啟動會內(nèi)容項目背景與目的

27EFJ/990108/SH-K解決問題的基本方法–“七步成詩”第一步

陳述問題第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關鍵議題（漏斗法）第四步

制定詳細的工作計劃第五步進行關鍵分析第六步綜合結果并建立有結構的結論第七步整理一套有力度的文件????????................??......?....一周結果，然后再來！89EFJ/990108/SH-KO(97GB)解決問題的基本方法–“七步成詩”第一步第二步第三步第第一步-陳述問題清晰地闡述要解決的問題一個好的問題陳述的特點一個主要問題或可靠性很高的假設具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）行動性強以決策者下一步所需的行動為重點90EFJ/990108/SH-KO(97GB)第一步-陳述問題清晰地闡述要解決的問題一個好的問題陳述1.決策者哪些是你的聽眾誰有決策權，誰會執(zhí)行？其它方面：問題的背景情況2.影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關心的問題？你如何協(xié)調各利益方的目的？3.范圍／限制哪些因素將不被考慮4.努力成功的標準決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功5.解決問題的時間允許多少時間解決該問題6.所需的準確度需要多高的準確度？91EFJ/990108/SH-KO(97GB)1.決策者其它方面：問題的背景情況2.影響決策者的主要因為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個部分使：問題可被細分為可被解決的小問題不同部分可有輕重緩急之分將解決問題的責任分配到每個人

2. 保證解決問題的完整性解決小問題即可解決整個大問題所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏）

3. 使項目小組共同了解解決問題的框架

4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論第二步–分解問題小議題小議題議題／假設1議題/假設2議題／假設3陳述問題小議題小議題小議題小議題邏輯樹92EFJ/990108/SH-KO(97GB)為何使用邏輯樹第二步–分解問題小議題小議題議題／什么/如何描述首先確定問題，然后細分成不同的部分

先給出問題假設方案，然后舉出必要且充份的原因來驗證或推翻假設

用一般疑問句的方式列出議題，并根據(jù)其先后邏輯順序排序邏輯樹的三種類型推論以假設為驅動議題圖樹的類型主要組成部分行動，

主張，

問題，

原因／問題

問題何時使用項目初始，當問題了解不多時或當數(shù)據(jù)的完整性十分重要時（如：資產(chǎn)回報樹）

整個過程任何時間都可

用議題圖來形成方案，通常在項目結束時使用原因?是否93EFJ/990108/SH-KO(97GB)什么/如何描述邏輯樹的三種類型推論以假設為驅動議首先經(jīng)過反復推敲

在最重要的議題上多花功夫

在做一個高難度項目時，淘汰非關鍵問題能使項目小組有合理的休息時間第三步–消除非關鍵議題議題1陳述問題議題2議題3議題4淘汰的問題94EFJ/990108/SH-KO(97GB)首先經(jīng)過反復推敲

第三步–消除非關鍵議題議題1陳述漏斗法的具體實施方法消除非關鍵問題通常比較困難，因為每個人（如太平洋機電高級管理層，麥肯錫合伙人）都有其特別鐘愛的議題

讓每個人預測一下他們分析的結果（若你無法想象最終結果，或不知道如何使用結果，這個分析不需做）

給每個小議題按輕重緩急1至3排序1為最高，3為最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小議題將不被考慮-如果時間允許仍會做）

整個小組共同參與整個項目過程問題解決方法95EFJ/990108/SH-KO(97GB)漏斗法的具體實施方法消除非關鍵問題通常比較困難，因為每個人問題根據(jù)最終成果沿邏輯樹倒推形成問題議題可以是一個引發(fā)某些行動的重要問題

確保每個問題盡可能地得到詳細確定小問題第四步-制定詳細的工作計劃假設一個假設是對議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐

列出所有假設，利用行業(yè)內(nèi)人員想法自己的想法同事的想法和項目小組成員討論修改假設重新調整，清輕重緩急分析工作對＂模型＂進行深入分析，驗證假設，解決問題

決策確定分析的廣度簡單的案例復雜的證明????????................資料來源資料來源闡明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析

搜集數(shù)據(jù)確定方法負責人／時間

職責分明，誰獲取數(shù)據(jù)，誰進行分析

確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進行分析確定時間及工作安排最終成果最終成果是由分析而得出的結論

畫簡明圖表寫概括性文字定義如何做好關鍵步驟96EFJ/990108/SH-KO(97GB)問題第四步-制定詳細的工作計劃假設分析工作???????工作計劃的最佳做法不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善

具體分析、明確資料來源

同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設有序的工作，使用80/20方法按時交付只制定將來2至4周的詳細工作計劃。不要寫萬寶全書提早經(jīng)常

具體

綜合里程碑有意義97EFJ/990108/SH-KO(97GB)工作計劃的最佳做法不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作提早3次級問題

業(yè)績滑坡前，情況如何？業(yè)績滑坡的原因是什么？假設

煉油廠擁有小而獲利的市場，但沒有增長小而獲利的市場位置并未喪失，但同利潤增長速度相比，營運成本、營銷和行政費用、資本支出增長太快分析

針對進口產(chǎn)品，評估其運輸成本差額同其它產(chǎn)品比較，產(chǎn)品1的成本優(yōu)勢是什么

按業(yè)務各組成部分，全面評估1988-1992年的成本情況審議資本支出計劃按照行業(yè)最佳作法，進行檢驗資料來源

石化供應年報Oilco世界原油價格數(shù)據(jù)(石油研究中心)

年報拜訪專家投資銀行分析報告職責/時間安排

小王(星期一)小王

(周末)

小張

(元月底)小許(星期三)小王(下星期四)優(yōu)秀的項目研究規(guī)劃用2-3頁的工作計劃來指導2-4周的工作用時間表來監(jiān)控長時間的活動避免制定過于詳細的百科全書式的項目工作計劃：沒有人會仔細閱讀它們，3周之后，它們就過時了。沒有人想修正它們?！岸绦【贰钡墓ぷ饔媱?/p>

活動X活動Y活動Z主要審議活動X活動Y活動Z主要審議項目計劃四五六七八三月份舉例

98EFJ/990108/SH-KO(97GB)次級問題

假設

分析

資料來源

職責/第五步–進行關鍵分析評注不要拘泥于“數(shù)據(jù)”–追究“我試圖回答什么問題”不要在一個問題繞圈子開闊視野避免鉆“牛角尖”尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導方向記住假設也可能被推翻檢驗你的觀點細心觀察尋找突破性觀點原則以假設為驅動，以結果為導向經(jīng)常進行假設和數(shù)據(jù)分析的比較盡可能簡化分析在仔細分析前先估算數(shù)量級用80/20及簡便的思維判斷以專家作為信息來源

對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組分享良計預見困難勇于創(chuàng)新99EFJ/990108/SH-KO(97GB)第五步–進行關鍵分析評注原則38EFJ/990108/第六步–綜合結果并形成結論結論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析綜合結論解決問題交流結果我們的任務是提供令人信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析用兩種方法工作100EFJ/990108/SH-KO(97GB)第六步–綜合結果并形成結論結論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)兩種交流方法工具#2:針對有分議題的案例金字塔式結構列舉原因，推動行動解決問題的思維過程時間工具#1:針對“要求一個星期找到答案”的情況情況復雜性解決方法101EFJ/990108/SH-KO(97GB)兩種交流方法工具#2:針對有分議題的案例金字塔式結構工具#1:在工作的初期，促使“一個星期找到答案”說明決策者處于困境所面臨的問題和機遇逐漸發(fā)現(xiàn)